Eficiența managementului, criterii pentru eficacitatea managementului întreprinderii. Structura eficientă liniar-funcțională a managementului întreprinderii Eficiența managementului organizației

Structura departamentului de vânzări: cum să împărțiți responsabilitățile

Aflați următoarele principii pentru a vă ajuta să creați un eficient structura departamentului de vanzari, iar in functie de numarul de manageri, canale de vanzari, zona de acoperire, alege-l pe cel care ti se potriveste cel mai bine.

1. Structura împărțirii după funcții

În funcție de specificul afacerii, responsabilitățile tuturor vânzătorilor ar trebui împărțite în următoarele direcții:

Vânător– cei care aduc lead-uri calificate companiei, creează trafic de clienți în concordanță cu publicul țintă. Rolul de vânător în companie este jucat de operatorii de call center, managerii de trafic, specialiștii SEO și reprezentanții de vânzări.

Mai aproape– cei care sunt responsabili pentru conversia clienților potențiali în oferte și pentru creșterea cecului mediu.

Agricultor– cei care continuă să însoțească clienții după prima achiziție, crescându-și ciclul de viață prin up-sale (vând mai mult din același produs) și cross-sale (vând un alt produs). Dacă vindeți un serviciu unic, atunci nu aveți nevoie de manageri de fermieri. În business-ul de retail, rolul de fermer va fi îndeplinit de specialiști din departamentul de marketing, a căror sarcină este să dezvolte programe de fidelizare.

2. Structura diviziunii pe canale de vânzare

Puteți distribui funcții între oamenii de vânzări pe baza canalelor de vânzare. Acest lucru este important de făcut pentru că... procesele de afaceri sunt diferite peste tot. Un manager nu ar trebui să lucreze cu toată lumea în același timp, nu va putea îndeplini planul prin niciunul dintre canale.

Opțiuni pentru împărțirea funcțiilor vânzătorilor în funcție de muncă:

• Cu dealeri;
• Cu clienti directi;
• Cu puncte de vânzare cu amănuntul;
• Cu licitații;
• Cu lanțuri de retail.

Și nu uitați să decideți asupra canalelor prioritare care generează principalul venit. Dacă resursele tale sunt limitate, lucrează numai cu ele.

3. Structura diviziunii pe publicul țintă

Același manager nu ar trebui să lucreze cu clienți mari și mici simultan sau să se ocupe de domenii radical diferite. De exemplu, un agent de vânzări nu poate supraveghea simultan clienții din industria engrosului de instalații și contabilitate. Schimbați structura departamentului în funcție de mărimea cumpărătorilor sau de industria în care activează.

4. Structura împărțirii pe produse

Uită-te la produsele pe care le oferi. Evaluați cum diferă durata tranzacției. În funcție de aceasta, managerii se pot angaja în vânzări:

• Expert cu un ciclu lung de tranzacție, necesită consultări constante. De exemplu, dacă vindeți o soluție IT, un sistem CRM.
• Tranzacțional cu un ciclu rapid de tranzacție. De exemplu, dacă vindeți licențe software.

5. Structura împărțirii pe repartizare teritorială

Totul depinde de distribuția geografică a clienților tăi. Trebuie să aveți un reprezentant de vânzări în fiecare regiune.

Structura departamentului de vânzări: care ar trebui să fie zona de control

Structură eficientă departament presupune că un manager () nu ar trebui să aibă mai mult de 6-7 manageri direct subordonați lui. Apoi va avea timp să ajute vânzătorii să încheie tranzacții și va putea să le supravegheze munca pentru fiecare client.

În niciun caz vânzătorii nu trebuie să fie subordonați direct proprietarului. Astfel de cazuri se întâmplă uneori în comertul cu amanuntul. Proprietarul, din cauza statutului său, nu este capabil să le gestioneze eficient. Managerii trebuie să respecte doar EPR.

Structura departamentului de vânzări: cum să setați angajații pentru rezultate

Propriul nostru experiment a arătat că cele mai bune rezultate pot fi obținute atunci când structura departamentului implică munca a două sau mai multe departamente de vânzări. În primul rând, aceasta va crește eficiența POR. În al doilea rând, creezi concurență între POR ale celor două departamente.

Cu această structură, veniturile cresc cu cel puțin 15-20%. Prin urmare, dacă ai 10-15 oameni care lucrează pentru tine, împarte-i în două echipe, creând două departamente.

Structura departamentului de vânzări: cum se realizează concurența între angajați

Totul este bine în structura departamentului tău de vânzări dacă observi această imagine.

1. Înțelegeți clar cum funcționează procesul de afaceri. Cum obțin vânzătorii rezultate și prin ce resurse.

2. Structura departamentului de vânzări angajează nu 1-2 generaliști, ci cel puțin 3 închizători care nu sunt implicați nici în baza obișnuită de clienți, nici în întreținerea continuă a bazei.

3. Ai un șef de divizie comercială care este responsabil de managementul operațional.

4. Poti concedia orice angajat, iar asta nu va insemna prabusirea planului tau de vanzari.

5. Angajații sunt angajați în afaceri, nu în bârfă. În plus, nu te șantajează pentru a obține condiții mai bune.

6. Venitul proprietarului este întotdeauna mai mare decât venitul oricăruia dintre manageri și directori. Există chiar și un anumit prag după care angajații încep să se lase duși de cap. Dacă vorbim despre Moscova, atunci pentru manageri este egal cu 120.000 de ruble, iar pentru un șef de departament - 200.000 de ruble.

Pentru a vă asigura că în companie apare o situație similară, luați măsuri.

1. Trebuie să recrutați o echipă de minim 3 persoane care să efectueze același tip de muncă. Deci, în caz de forță majoră, nu veți avea bătăi de cap despre cine va înlocui „universalul” care s-a îmbolnăvit la momentul nepotrivit, a plecat în vacanță sau a renunțat.

2. Activitățile operaționale de supraveghere, instruire și management zilnic a personalului departamentului de vânzări ar trebui să fie delegate unui lider profesionist cu experiență relevantă în vânzări.

3. Odată ce recrutați mai mult de 6 angajați, va trebui să-i împărțiți în 2 grupuri. Și pune un șef peste fiecare.

4. Procesul de afaceri trebuie să fie descris, ajustat, testat din nou, înregistrat în reglementări și transferat la .

5. Încă o dată, analizați cu atenție sistemul prin care managerii își primesc remunerația. Ea ar trebui să-i motiveze să obțină rezultate și să nu stea cu mâinile în sân. Cel mai bun ajutor în această problemă îl reprezintă schemele de salarizare complexe, în care o persoană, deși primește o plată fixă ​​pentru munca sa, principalul venit provine din bonusuri pentru îndeplinirea planului și indicatorilor de performanță.

Tipuri de structura organizatorica a departamentului de vanzari

1. Structura celulei (diviziunea pe baza de clienti) – presupune că întregul proces este închis într-o singură celulă, care include vânător, mai aproape, mai ferm.

Exemplu: într-o afacere de certificare, hunter atrage un nou client și îl transferă pentru a-l servi din ce în ce mai aproape de a se întări. Dar în probleme complexe, fermierul trimite din nou clientul la mai aproape.

În plus, managerii pot fi împărțiți în grupuri după teritoriu, produse, publicul țintă etc.

Urmați principiul gestionabilității: 1 POR = nu mai mult de 6-7 manageri. Dacă sunt mai mulți angajați, împărțiți-l în mai multe departamente împreună cu managerul dvs. Este important să creăm competiție între departamente și angajați, astfel încât munca să se desfășoare cu pasiune.

Elaborați un sistem care va consta din 3 părți. Dintre acestea, doar unul ar trebui să fie fix, iar celelalte două ar trebui legate de planuri de vânzări și indicatori cheie de performanță.

Se face o distincție între eficiența proceselor organizaționale și calitatea organizației în sine. Eficiența depinde de proprietățile structurii organizaționale, de metodele sale de lucru și de influența mediului extern. Eficiența se manifestă doar ca rezultat al muncii organizației.

Scopul proiectării structurilor organizaționale este de a evidenția domeniile de dezvoltare organizațională care par cele mai eficiente. Una dintre sarcinile procesului de proiectare este dezvoltarea unui mecanism pentru evaluarea eficacității organizației și selectarea instrumentelor de evaluare. Pentru a rezolva această problemă, ei examinează caracteristicile managementului, condițiile de funcționare ale organizației, limitările managementului, identifică factorii de eficiență și indicatorii pentru evaluarea interacțiunii dintre departamente și nivelurile ierarhice. Importanţa acestei sarcini este că structura organizatorica nu există separat de procesul general de muncă, ci îl influenţează. Prin urmare, eficacitatea globală a unei organizații depinde de eficacitatea structurii organizaționale.

Atunci când proiectați o structură organizatorică sau restructurați o companie, trebuie să:

• să determine în prealabil criteriile după care va fi evaluată eficacitatea;
• pe baza criteriilor, formează un set de indicatori prin care se va face evaluarea;
• conduce întreaga masă de indicatori la sistem unificat să efectueze o analiză ținând cont de interdependența dintre nivelurile ierarhice.

Criteriile de evaluare, instrumentele și metodele de analiză a eficacității care sunt utilizate în practică pot fi diferite. Criteriul de eficiență este un indicator general, o regulă pe baza căreia cea mai buna solutie sau cel mai bun proces din organizație. Criteriile de performanță arată cei mai importanți parametri ai organizației și permit proiectarea unui sistem de indicatori de performanță care să permită analiza și controlul ulterioare.

Indicatori de evaluare a performanței

Împărțit în trei grupe:

1. Exprimarea rezultatelor finale ale activităților. Printre acestea: creșterea profitului, creșterea producției, reducerea costurilor de producție, creșterea profitabilității, îmbunătățirea calității produselor, reducerea timpului de producție, introducerea de noi echipamente și tehnologii.
2. Exprimarea procesului de management:

• performanţă. Definit ca cantitatea de producție per un angajat managerial; sau raportul dintre rata de creștere a producției per un lucrător de conducere și rata de creștere a producției per un lucrător de producție.
• adaptabilitate, flexibilitate. Determinat folosind un sistem de puncte bazat pe evaluări ale experților. Ele caracterizează capacitatea managementului de a-și schimba stilul de comportament în funcție de nevoile organizației și de cerințele mediului extern.
• eficienţă. Determinați de indicatori de timp (timp petrecut pentru conversia resurselor în produse).
• eficienţă. Determinat de nivelul costurilor pentru aparatul de management. Se apreciază în funcție de următorii indicatori: ponderea costurilor de întreținere a managementului în costul de producție; ponderea costurilor salariale de management în costul de producție; modificarea valorii profitului pe angajat-manager; ponderea managerilor în numărul total de personal.
• fiabilitate. Caracterizat prin funcționarea neîntreruptă a aparatului de control. Coeficientul de fiabilitate se calculează folosind formula:

K = 1 – Kn/Ktot, unde

Кн – numărul de soluții nerealizate,

Kotsh – cantitate totală decizii în organizație.

Exprimarea raționalității structurii organizaționale, a nivelului de tehnologie și de coordonare.

• coeficient de legătură. Determinat prin formula:

Kzv = Pzv f/ Pzv o, unde

Pzv f – numărul de unități din organizație în acest moment,

Pzv o – numărul optim de legături din organizație.

• factor de duplicare. Determinat prin formula:

Kd = Capre/Kn, unde

Koz – numărul de lucrări efectiv atribuite departamentelor,

Kn – numărul de lucrări determinat de standarde.

• gradul de centralizare a funcţiilor. Determinat prin formula:

Kc = Rfc/Rf, unde

RFC – numărul de decizii cu privire la o funcție la nivelurile superioare de management,

Рф – numărul total de soluții pentru o funcție la toate nivelurile ierarhiei.

• coeficientul de eficienţă al fluxurilor informaţionale. Determinat prin formula:

Ki = De/Input, unde

De – numărul de cazuri de utilizare eficientă a informațiilor (măsurat folosind documente ca exemplu),

Dinput – cantitatea totală de informații la intrare (măsurată în documente).

• coeficientul nivelului de controlabilitate. Determinat prin formula:

Ku = Uf/Un, unde

UV – scara controlabilității este reală,

Un – normă de controlabilitate conform standardelor.

Pot fi utilizați și alți indicatori de evaluare, în funcție de specificul industriei, dimensiunea organizației, nivelurile de ierarhie etc.

A crea o structură optimă a unei întreprinderi înseamnă a crea un sistem optim de diviziuni structurale, sistem eficient diviziunea muncii între aceste unităţi şi un sistem de coordonare a activităţilor. În întreprinderile cu peste 15-20 de persoane, acesta este un sistem ierarhic.

Nimeni nu mai argumentează că „strategia determină structura” iar structura organizatorică optimă a unei întreprinderi este structura care asigură cea mai eficientă implementare a strategiei. La rândul său, strategia se bazează pe un „arborele obiectivelor”, care provine din scopul socio-economic al întreprinderii și stabilește obiective specifice pentru toate diviziile structurale.

Astfel, dacă construim un „arborele obiectivelor”, atunci, în același timp, vom determina structura organizațională optimă a întreprinderii.

Elementele de bază ale creării unui astfel de arbore sunt descrise pe scurt în articolul „Scopul întreprinderii și strategia pentru atingerea acestuia. Cadrul conceptual". Acest articol oferă următoarele niveluri ale arborelui scop și strategie:

1. Strategia generală de stabilire a obiectivelor
   Obiective socio-economice pe termen scurt și lung.
2. Strategia generală
   Obiective socio-economice pe domenii de activitate.
   Echilibrul de producție, cercetare, dezvoltare și alte direcții posibile.
3. Strategia subiectului (definirea subiectelor de activitate)
4. Strategia tehnică (definirea fiecărei activități)
5. Producerea și implementarea (implementarea) fiecărui element de activitate - tactici

Strategia și structura sunt construite de sus în jos. Scopul inițial este, după cum sa menționat, obiectivele socio-economice pe termen scurt și lung. Și acestea sunt obiectivele proprietarului și managerului întreprinderii. Pe baza cărora, șeful întreprinderii trebuie să stabilească obiectivele socio-economice pentru domeniile de activitate și, bineînțeles, să determine mai întâi aceste domenii. Este clar că pot fi definite în moduri diferite, în funcție de competențe și atașamente personale.

Ce domenii de activitate poate stabili un manager? Acestea sunt, în primul rând, manageriale și auxiliare (contabilitate, administrație, IT, planificare și dispecerare etc.), nu ne vom opri aici asupra lor, deși este clar că au propriile lor scopuri private și propria lor structură organizatorică.

Una dintre opțiunile pentru obiectivele de nivel superior (manageri de top) este, de exemplu, identificarea cerințelor pieței, dezvoltarea de noi produse competitive, producerea lor la costuri reduse, vânzarea produselor și, în consecință, se creează o structură organizatorică liniară cu formarea structurilor structurale. diviziuni bazate pe caracteristici funcționale (Fig. 1, aceste diviziuni sunt evidențiate cu galben în toate figurile).

Figura 1. Structură organizatorică liniară cu formarea de diviziuni structurale pe baza caracteristicilor funcționale

Ţintă: cost minim de producție
Politici pentru atingerea scopului: specializarea, diviziunea muncii
Structura organizatorica: structura organizatorica functionala liniara
Probleme posibile: calitate insuficientă a produselor, dificultate în motivarea rezultatului final al întreprinderii

Cu toate acestea, observăm imediat că marketingul, dezvoltarea, producția și vânzările în sine nu sunt obiective, sunt funcții. Scopul, de exemplu, al departamentului de dezvoltare este proiectele produse noi- elaborarea documentației pentru produse, și nu doar documentație, documentație pentru produsele care vor fi consumate în volume date într-o anumită perioadă ciclu de viață produse şi să aducă întreprinderii efectul socio-economic final dorit. Iar atingerea obiectivului departamentului de dezvoltare este evaluată tocmai prin efectul obținut din fiecare proiect, și nu prin numărul de ore-om petrecute pe proiect sau numărul de formate de documentație lansate. Dacă se formulează un astfel de obiectiv, iar realizarea lui este monitorizată și evaluată, atunci unitatea va funcționa eficient și își va coordona activitățile cu alte unități care influențează rezultatul final. Doar așa se pot aloca resursele necesare fiecărui departament și se obține o structură eficientă.

În cazul unei structuri organizatorice liniare cu formarea de diviziuni în funcție de caracteristicile funcționale, diviziunile marcate funcționează după principiul unui transportor, dar, spre deosebire de transportorul strict reglementat al unui atelier de asamblare, la transferul rezultatelor intermediare între divizii , apar numeroase neconcordanțe și nu este clar cine este responsabil pentru rezultatul final. Cu o astfel de stabilire a obiectivelor, șeful întreprinderii trebuie să aibă suficiente competențe pentru a rezolva problemele dintre marketing, dezvoltatori, producție și vânzări.

O altă opțiune de strategie este, de exemplu, evidențierea obiectivelor de creare și lansare a unui produs, crearea și lansarea unui al doilea produs etc. produse și, în consecință, se formează o structură organizatorică liniară cu formarea de diviziuni structurale complexe în funcție de caracteristicile produsului (Fig. 2), diviziunile complexe sunt evidențiate cu verde în toate figurile. În acest caz, șeful întreprinderii nu mai intervine în soluționarea problemelor de dezvoltare, producție și vânzări, fiecare divizie este pe deplin responsabilă pentru produsul său - rezultatul final atât al diviziei, cât și al întreprinderii în ansamblu, ceea ce îmbunătățește calitatea; produsul. Cu toate acestea, există o dublare a funcțiilor și costuri mari de producție.

Figura 2. Structură organizatorică liniară cu formarea de diviziuni structurale bazate pe caracteristicile produsului

Ţintă: Calitate superioară produse
Politici pentru atingerea scopului: universalizarea (opusul specializării), limitând întreaga gamă de lucru pentru fiecare produs (grup de produse conexe) într-un singur departament
Structura organizatorica: structura organizatorică liniară a produsului
Probleme posibile: costuri mari de producție

În mod similar, pot fi create structuri cu diviziuni teritoriale complexe, diviziuni axate pe diferiți consumatori etc.

Pentru a asigura o reducere a dublării funcțiilor, la nivel superior sunt create atât divizii complexe, cât și funcționale, acestea din urmă lucrând la toate produsele sub controlul dublu al diviziei complexe (conexiuni orizontale) și al șefului întreprinderii (Fig. 3). . Aceasta este o structură organizatorică matricială. În această structură, o divizie cuprinzătoare conduce crearea, lansarea și vânzarea produsului său prin toate diviziile funcționale și este pe deplin responsabilă pentru aceasta.

Figura 3. Structura organizatorică matriceală cu divizii de producție (produs) și funcționale

Figura 4 prezintă un alt tip de structură matriceală, în care unitățile complexe operează sub control dublu: șeful întreprinderii și unitățile funcționale.

Figura 4. Structură organizatorică matrice cu divizii de producție (restaurante) și funcționale

Ţintă: Raportul pret-calitate optim al produselor
Politici pentru atingerea scopului: specializarea comună şi universalizarea
Structura organizatorica: structura organizatorică matriceală
Probleme posibile: complexitatea organizării controlului dual

Astfel, în primul rând, trebuie să stabilim strategia întreprinderii, ce obiective și cum vom stabili diviziile la nivel superior și, în același timp, să decidem ce divizii ar trebui să formăm.

După ce am decis asupra structurii diviziilor de nivel superior ale întreprinderii, putem trece la structura fiecăreia dintre aceste divizii. Nu este greu de înțeles că acest lucru se face exact în același mod. De exemplu, într-o divizie de nivel superior a unei întreprinderi, al cărei scop este crearea și vânzarea produselor 1 și 4, putem distinge obiectivele private de dezvoltare, producție, vânzări și diviziile corespunzătoare ale celui de-al doilea nivel al ierarhie. Pentru produsele 2 și 3 (de exemplu, acestea sunt produse software), toată munca se desfășoară într-un singur departament.

Figura 5. Structură organizatorică liniară cu formarea de diviziuni structurale bazate pe caracteristicile produsului cu un al doilea nivel de ierarhie dezvăluit

Dezvoltarea strategiei și structurii începe de la nivelul superior și continuă, conform acestei scheme, până la nivelul cel mai de jos al ierarhiei, la fiecare angajat obișnuit. Acest lucru este descris în detaliu în articolul „Dezvoltarea unei strategii și structuri eficiente a unei întreprinderi - o metodologie practică pas cu pas”.

Cel mai dificil este nivelul superior al diviziunilor structurale, când din obiective sociale și strategice generale se formează scopuri de fond pentru produse specifice, proiecte specifice în mediul intern și extern. Nu pot exista reguli oficiale aici. Și dacă te formezi diviziuni structurale fără a le oferi, deci, obiective specifice management eficient Este aproape imposibil, pentru că orice management este management pentru a atinge un obiectiv stabilit.

Când obiectivele subiectului sunt definite, atunci la nivelurile inferioare întrebarea este mult mai simplă - descompunerea „subiectului” în componentele sale și obiectivele pentru crearea acestor componente sunt deja destul de clare.

Să remarcăm și problema adaptabilității la schimbare mediu, rezolvată în mare măsură prin delegare de autoritate și descentralizare. Dacă în structura liniară a produsului Fig. Oferiți 2 divizii de produse autoritate semnificativă în stabilirea obiectivelor: determinarea produselor, volumele de producție, crearea unui buget și eliminarea acestuia etc. (în anumite limite), atunci aceasta va fi deja o structură divizională a unităților structurale care rezolvă în mod independent și prompt problemele emergente cu mediu extern fără birocrație inutilă. Dacă structura organizatorică a matricei Fig. Dacă 4 restaurante li se acordă puteri semnificative, atunci va fi deja o rețea de restaurante relativ independente.

Ţintă: adaptare ridicată la schimbările din mediul extern
Politici pentru atingerea scopului: delegare de competențe, descentralizare
Structura organizatorica: structura organizatorica diviziala, structuri organizatorice de retea
Probleme posibile: posibilitatea ca obiectivele unităților descentralizate să domine asupra obiectivelor întreprinderii, reducând controlabilitatea

Astfel, prin stabilirea unor obiective specifice în concordanță cu scopul general al întreprinderii și formarea unor diviziuni structurale pentru acestea, obținem structura organizatorică optimă a întreprinderii pentru atingerea scopului și strategia de realizare a acestuia, construită conform arborelui de obiective dezvoltat. .

Referințe

1. Zhemciugov A.M., Zhemciugov M.K. // Publicația oficială a Institutului Internațional de Cercetare pentru Probleme de Management Jurnalul Internațional „Probleme de Teorie și Practică a Managementului” Nr. 5, 2014 p. 75-80.

2. Zhemciugov A.M., Zhemciugov M.K. Dezvoltarea unei strategii și structuri eficiente a unei întreprinderi - o metodologie practică pas cu pas // Probleme de economie și management nr. 6, 2013, p. 15-21.

Tema 1. Întrebarea 7. Enumerați și justificați compoziția proiect organizatoric sistemele de management ale entităţilor industriale şi teritoriale

Proiectarea unei organizații este asociată cu adoptarea de către conducerea acesteia a deciziilor legate de multe domenii ale vieții organizației. Aceste decizii privesc astfel de elemente ale structurii organizatorice precum:

1. Nivelul diviziunii muncii și specializării: Funcționarea eficientă și productivă a unei organizații nu poate fi realizată atunci când unul dintre membrii săi sau o parte a acesteia face tot ceea ce face organizația sau când toți membrii sau părțile ei fac același lucru. Prin urmare, în orice organizație există o diviziune a muncii între membrii sau părțile sale.

2. Departamentalizarea și cooperarea: specializarea în creștere lucrări individualeîn organizaţie este limitată de capacitatea de a le coordona. Această problemă poate fi rezolvată dacă începem să grupăm lucrări similare și interpreții acestora, adică. începe să implementeze o anumită separare organizatorică a executanților de muncă similară. Acest proces de separare organizatorică a lucrărilor grupate pe o bază specifică se numește departamentalizare. Vesnin V.R. Management: Manual.-M: TK Welby, Editura Prospekt, 2004.-221s

3. Comunicarea între organizarea și coordonarea activităților lor: Într-o organizație formată din mai multe părți, trebuie să se realizeze coordonarea activităților lor. Această coordonare este structura principală a organizației, care este de obicei definită ca un set de conexiuni stabile în ea.

4. Scala de gestionare și control: La proiectarea unei organizații, oamenii și munca sunt grupate după un principiu sau pe baza unui criteriu. În timpul grupării, vine o etapă în care este necesar să se ia o decizie cu privire la câte persoane sau locuri de muncă pot fi combinate în mod eficient sub o singură conducere. Într-o organizație, fiecare dintre manageri este limitat de timp, cunoștințe și abilități, precum și număr maxim decizii pe care le poate lua cu un grad rezonabil de eficiență. De aceea este necesară dimensiunea de gestionare și control.

5. Ierarhia unei organizații și legăturile sale: ierarhia în general înseamnă aranjarea părților unui întreg în ordine de la cel mai înalt la cel mai mic, iar pentru organizații este pur și simplu o structură de management, sau legături. Managementul organizației: manual / editat de A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s

Subiectul 2. Întrebarea 1. Definiți conceptul de „management” și explicați de ce managementul poate fi realizat doar în sistemele sociale

Termenul „management” provine din vechiul cuvânt rusesc „uprav”, adică capacitatea de a gestiona pe cineva. În sens larg, este înțeleasă ca activitate de eficientizare a proceselor care au loc în natură, tehnologie și societate, eliminând entropia (dezorganizarea), incertitudinea și aducerea lor în starea dorită, ținând cont de tendința de dezvoltare a acestora și de schimbările în mediu. Lebedev O.T. Fundamentele managementului.-SPb.: „MiM”, 1998.-149s

Cu alte cuvinte, conducerea trebuie să asigure ordinea sistemului corespunzător, integritatea acestuia, funcționarea și dezvoltarea normală.

Orice activitati de management constă din următorii pași:

1. obținerea și analizarea informațiilor;

2. dezvoltare și luare a deciziilor;

3. organizarea implementării acestora;

4. controlul, evaluarea rezultatelor obținute, efectuarea de ajustări la progresul lucrărilor ulterioare;

5. recompensa sau pedeapsa interpreților. Basovsky L.E. Management: Manual.-M:INFRA-M, 2003.-95p.

Managementul poate fi natural, tehnic și social.

Obiectul controlului natural sunt procesele care au loc în natură, de exemplu, dezvoltarea plantelor, mișcarea fluxurilor de apă.

Tehnica include controlul obiectelor create de om, cum ar fi o mașină etc.

Obiectul direct al managementului social îl reprezintă oamenii și comportamentul lor.

Managementul ca activitate este reorganizat în întregime procesele de management, adică decizii și acțiuni intenționate efectuate de manageri într-o anumită secvență și combinație.

Dacă activitatea de management rezolvă integral sau parțial o problemă dată, se traduce în rezultatul așteptat și asigură realizarea acesteia pe baza utilizării optime a resurselor disponibile, atunci este considerată eficientă. În primul caz vorbim despre eficiența externă, în al doilea - despre eficiența internă.

Managementul are proprietatea de a fi sistematic.

O formă specifică a sistemului este sistemul social (societate, firmă, echipă etc.)

Sistemele sociale sunt ordonate, holistice; eterogen din punct de vedere funcțional și tehnologic; ierarhic în structură; dinamic din punct de vedere al compoziţiei şi numărului de elemente.

De obicei, acestea se dezvoltă constant, evoluând spre o complexitate mai mare, deși uneori se pot degrada.

Pentru ca un sistem social să fie stabil, și deci viabil, trebuie să aibă un element de control (sistem de control). De aceea managementul poate exista doar în sistem social, adică într-un sistem care se caracterizează prin ordine, structură și integritate. Doar în condițiile enumerate mai sus poate exista management.

Subiectul 3. Întrebarea 7. Justificarea procedurii de proiectare suport informativ

Suportul informațional este o parte integrantă a oricărei organizații. De aceea este necesar designul său.

Procedura de proiectare a suportului informativ este următoarea:

1. Fixarea elementelor bazei de informații, stabilirea cantității și calității informațiilor care sunt necesare unei organizații date

2. Selectarea configurației elementelor

3. Proiectarea structurii

4. Elaborarea regulamentelor de proces

5. Proiectarea tehnologiei suport informațional. Lebedev O.T. Fundamentele managementului.-SPb.: „MiM”, 1998.-140s.

Subiectul 4. Întrebarea 1. Definiți conceptul de „structură de management organizațional” și descrieți modul în care conexiunile liniare și funcționale sunt implementate în sistemul de management

Construirea structurii de management a unei organizații este o parte importantă functia generala management - organizare, una dintre sarcinile centrale ale cărora este crearea condițiilor necesare pentru implementarea întregului sistem de planuri al organizației. Implementarea acestuia poate necesita restructurarea atât a organizației în sine, cât și a acesteia sistem de control, precum și crearea condițiilor pentru formarea unei culturi care este foarte sensibilă la schimbările din organizație. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96p.

Există o relație strânsă între structura de management și structura organizațională: structura organizației reflectă împărțirea muncii acceptată în ea între departamente, grupuri și oameni, iar structura de management creează mecanisme de coordonare care asigură realizarea efectivă a obiectivelor generale. și obiectivele organizației. De regulă, măsurile de proiectare sau modificare a componenței organizației în sine (dezagregare, consolidare, fuziune cu alte organizații etc.) necesită modificări corespunzătoare în structura managementului.

Structura de management este un ansamblu ordonat de conexiuni între unități și angajați angajați în rezolvarea problemelor de management ale organizației. Ea distinge astfel de concepte ca elemente, conexiuni și niveluri.

Relațiile dintre elemente sunt menținute prin conexiuni, care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale.

În plus, conexiunile din structura de management pot fi de natură liniară și funcțională.

Conexiunile liniare reflectă mișcarea decizii de managementși informații între așa-numiții manageri de linie, i.e. persoane care sunt pe deplin responsabile pentru activitățile organizației sau diviziilor sale structurale.

Conexiunile funcționale au loc de-a lungul fluxului de informații și decizii de management pentru anumite funcții de management.

Tema 5. Întrebarea 5. Cerințe de reglementare pentru formarea drepturilor și responsabilităților în fișele postului. Dați un exemplu de aceste secțiuni de orice specific Descrierea postului

Fișa postului ar trebui să acopere pe deplin aspecte precum dreptul său la odihnă, de a primi salariile, în weekend etc., precum și responsabilități directe legate de activitățile sale la întreprindere.

Descrierea postului unui specialist în adaptarea personalului:

Un specialist în adaptarea personalului trebuie să cunoască structura organizatorică a organizației, caracteristicile tehnice și tehnologice și nevoile de producție, cerințele corporative pentru muncă și etică, precum și caracteristicile psihologice ale procesului de adaptare primară și secundară.

Trebuie să aibă elementele de bază ale psihologiei adaptării în echipă, capacitatea de a sugera și de a se convinge de importanța adaptării, abilitățile de a recunoaște problemele ascunse de adaptare și cauzele apariției acestora.

Trebuie să fie capabil să identifice și să rezolve situațiile conflictuale înainte de declanșarea unei crize profunde, al cărei rezultat ar putea fi concedierea unui angajat, o cădere disciplina muncii, productivitatea muncii; descoperiți rezerve interne pentru adaptarea rapidă și nestingherită a noilor angajați la echipă.

Trebuie să monitorizeze periodic progresul proceselor de adaptare în organizație, să efectueze lucrări explicative, consultări, prelegeri, „ mese rotunde„, transmit informații despre necesitatea măsurilor de adaptare tuturor angajaților organizației.

Lista literaturii folosite

1. Basovsky L.E. Management: Manual.-M:INFRA-M, 2003.-216p.

2. Vesnin V.R. Management: Manual.-M: TK Welby, Editura Prospekt, 2004.-504p.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288p.

4. Lafta J.K. Management: Manual.-M.: TK Velby, 2004.-592p.

5. Lebedev O.T. Fundamentele managementului.-SPb.: „MiM”, 1998.-325s.

6. Managementul organizației: manual / editat de A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716 p.

Care model de structură organizatorică de management este cel mai eficient? Ce model ar trebui sa aleg? (10+)

Structuri organizatorice liniar-funcționale, divizionare, matriceale - Comparație

În acest model, toată producția (producția înseamnă producția de produse sau prestarea de servicii) și toate proiectele de dezvoltare sunt alocate proiectelor. Proiecte de productie trebuie să genereze venituri. Proiectele de dezvoltare pot să nu genereze venituri, dar managementul le stabilește și sarcini specifice măsurabile pe care trebuie să le rezolve, de exemplu, pregătirea pentru producție produs nou. După cum vedem în diagramă folosind exemplul unei secretare, un angajat poate participa la mai multe proiecte și poate raporta mai multor manageri simultan în timpul alocat proiectelor sale.

Deoarece modelul matriceal este destul de complicat, voi da mic exemplu. Trebuie să fugim managementul documentelor electronice cu clientii. Proiectul este creat. Liderul acesteia este numit. Sarcina sa este de a oferi clienților posibilitatea de a depune cereri către formular electronic, problema trebuie rezolvată până la o dată. Echipa de proiect include un specialist IT, un avocat, un specialist în marketing și o secretară pentru menținerea documentației. Să luăm în considerare, de exemplu, munca unui avocat într-un astfel de grup. Managerul său de linie îi dă instrucțiuni să participe la acest grup de proiect, să petreacă atât de mult timp pe acest proiect și să țină cont de reglementările și recomandările legale interne. Managerul de proiect îl instruiește pe acest avocat să lucreze pe probleme specifice legate de proiect și stabilește termene limită. Managerul de proiect poate trimite propuneri de stimulente sau penalități managerului de linie, poate cere înlocuirea unui specialist în cazul în care acesta nu poate face față, poate propune modificarea limitelor de timp alocate angajatului pentru proiect spre creștere (dacă există suprasolicitare) sau scădere (dacă nu există suficientă muncă în această etapă). Un avocat poate contacta managerul său de linie pentru ajutor probleme juridice, dacă are nevoie.

Structura organizatorica optima

Apare întrebarea, care structură organizatorică este cea mai eficientă? Cel mai optim este modelul de control matrice cu tinand cont de unul DAR. Lucrul într-o structură matriceală necesită personal de management înalt calificat și motivat. Prin urmare, există foarte puține companii care operează eficient cu un model de management matrice. Personal, i-am întâlnit doar pe teren consultanta in management. Managerii acestor companii nu numai că își îmbunătățesc ei înșiși abilitățile de management, dar îi și învață. Aparent, acest lucru vă permite să vă lustruiți munca, astfel încât lucrul într-o structură matriceală să nu mai provoace dificultăți.

Modelul liniar-funcțional este cel mai simplu de implementat, dar este potrivit pentru organizații relativ mici, situate compact. Pe măsură ce compania crește, eficacitatea acestei abordări scade brusc, deoarece toate deciziile cu privire la toate problemele sunt luate la nivel central și există un număr mare de întrebări în multe domenii simultan. Se dovedește a fi imposibil să ții în cap toate aceste subiecte. De exemplu, șeful serviciului tehnologia de informație forțat să aibă în vedere caracteristicile de automatizare a tuturor secțiilor și a tuturor birourilor și contabil șef- amintiți-vă particularitățile schemelor fiscale și contabile pentru o mare varietate de întreprinderi și țările în care își desfășoară activitatea.

Modelul divizional este cel mai comun în realitate. Deși teoretic nu este optim, permite rezolvarea problemelor de afaceri cu personal de conducere comun pe piață care are experiență fie în antreprenoriat propriu, fie lucrând într-o structură similară. Funcțiile șefului de divizie în cadrul companie mare foarte asemănătoare cu funcțiile șefului unei întreprinderi mici cu raportare detaliată către proprietari.