Studiul politicii de personal a Pan Tulip LLC. Tipuri și metode de planificare a personalului Planificarea personalului folosind exemplul unei fabrici

Procesul de planificare a forței de muncă constă din patru pași de bază:

1. Determinarea impactului obiectivelor organizaționale asupra diviziilor organizației;

2. Determinarea nevoilor viitoare (calificările necesare ale viitorului personal și numărul total de angajați care sunt necesari acestei organizații pentru a-și atinge obiectivele);

3. Determinarea cerințelor suplimentare de personal, ținând cont de personalul existent al organizației;

4. Elaborarea unui plan de acțiune specific pentru eliminarea nevoilor de personal.

Determinarea influenței obiectivelor strategice ale organizației asupra diviziilor sale individuale.

După cum sa subliniat mai devreme, planificarea forței de muncă ar trebui să se bazeze pe planurile strategice ale organizației. De fapt, aceasta înseamnă că obiectivele planificării forței de muncă ar trebui să fie derivate din obiectivele organizației. Cu alte cuvinte, cerințele inițiale specifice sub forma unui set de caracteristici pe care trebuie să le posede angajații trebuie să fie determinate pe baza obiectivelor organizației în ansamblu.

Un scop este un motiv specific care se reflectă în anumite caracteristici dorite.

Orez. 2.

Procesul de stabilire a obiectivelor începe cu adoptarea unui obiectiv strategic global, sau a unei misiuni, care definește viitorul organizației. Toate celelalte obiective sunt formulate pe baza acestuia. Este folosit pentru a stabili obiective pe termen scurt (actuale). Obiectivele pe termen scurt au, în general, o cronologie și pot fi exprimate în termeni cantitativi. Obiectivele diviziale și departamentale sunt derivate din obiectivele pe termen scurt ale organizației. Această metodă se numește abordarea în cascadă a stabilirii obiectivelor.

Abordarea în cascadă nu este o formă de planificare „de sus în jos”, în care obiectivele sunt transferate „în jos” la nivelurile inferioare ale organizației. Ideea este că toate nivelurile de management ar trebui incluse în procesul de planificare. Această abordare conduce la fluxuri ascendente și descendente de informații pe parcursul procesului de planificare. De asemenea, asigură că obiectivele sunt comunicate și coordonate la toate nivelurile organizației.

Abordarea cascadă, atunci când este utilizată corect, include atât managerii de mijloc, cât și HR în procesul general de planificare.

În stadiile incipiente, departamentul HR poate influența stabilirea obiectivelor în ceea ce privește furnizarea de informații cu privire la resursele umane disponibile. Mai jos sunt câteva sugestii pentru integrarea planurilor de HR în planurile strategice ale unei organizații.

Integrarea planificării forței de muncă în planul de afaceri al organizației. David R. Legh, administrator general de planificare a dezvoltării la Robbins & Mayers, raportează că „pentru a reuși, planificarea forței de muncă necesită integrare în planificarea strategică”.

Unele dintre „lecțiile” lui Robbins&Mayer în planificarea forței de muncă includ:

1. Cunoașterea strategiei de afaceri. Nivelul superior de planificare a forței de muncă trebuie să fie intim familiarizat cu planul strategic al companiei și trebuie să se asigure că orice ipoteze făcute în elaborarea planurilor de forță de muncă sunt în concordanță cu strategia de afaceri.

2. Ciclul planului de afaceri și planificarea forței de muncă trebuie integrate. Robbins & Mayer constată că această integrare încurajează administratorii în exercițiu să se gândească la personal atunci când adesea le pasă doar de planul de afaceri.

3. Planificarea forței de muncă ar trebui să fie un obiectiv comun. La Robbins & Mayer, sistemul de planificare a forței de muncă a permis managementului de vârf să recunoască faptul că creșterea continuă a companiei a fost determinată de deficiențele resurselor umane și că era nevoie de atenție la nivelurile superioare ale organizației.

Determinarea nevoilor viitoare.

După ce au fost stabilite obiectivele organizaționale, diviziale și departamentale, este necesar să se pună problema efectivă a personalului. Aici, parcă, se pune întrebarea: de ce are nevoie producția din punctul de vedere al personalului său? Parametrii unui program de producție dat și structura organizatorică a companiei determină cantitatea necesară de muncă. Și calitatea acesteia (nivel de cunoștințe, experiență, abilități).

Se dezvoltă atât nevoia generală de forță de muncă, cât și nevoile de posturi și specialități individuale. Pentru a nu determina necesitatea în mod specific pentru fiecare specializare restrânsă, se utilizează în mod activ gruparea în funcție de diferiți parametri.

Principalul lucru aici nu este să luați în considerare calificările și abilitățile angajaților reprezentați, ci să determinați calificările și abilitățile necesare pentru atingerea scopului. Să presupunem că scopul unui departament industrial este de a crește producția unui anumit produs cu 10 la sută. Odată ce acest obiectiv este stabilit, managerul de departament trebuie să determine modul în care acest lucru se traduce în nevoile de personal. Un loc bun pentru a începe aici este să revizuiți fișa postului actual. Dacă acest lucru a fost făcut, managerii sunt într-o poziție mai bună pentru a determina calificările și abilitățile angajatului (angajaților) necesare pentru atingerea obiectivului.

Și aici vin în ajutorul managerilor o serie de tehnici de analiză a conținutului muncii. Aceasta este o fotografie a locului de muncă și un interviu cu acei lucrători care efectuează în prezent această muncă (sau similară). Să ne uităm puțin mai detaliat la aceste metode.

Folosind prima dintre metodele de mai sus (fotografii timp de lucru), sarcinile și acțiunile efectuate de muncitor sunt identificate și înregistrate în timp. Pe baza rezultatelor unui astfel de studiu, gradul de fezabilitate și rangul de semnificație al acțiunilor individuale de muncă pot fi determinate destul de precis.

O altă metodă presupune colectarea informațiilor necesare prin interviuri cu angajații sau cu supervizorii imediati ai acestora. De asemenea, este posibil să utilizați un chestionar, atunci când completează un chestionar standard sau oferă o descriere scrisă în formă liberă a conținutului muncii pe care o desfășoară.

Aceste metode oferă o oportunitate reală de a lua în considerare opinia interpretului direct al lucrării, dar, pe de altă parte, evaluarea conținutului lucrării poate fi influențată de percepția subiectivă a destinatarului, de stereotiparea ideilor sale. despre procesul muncii.

Ultimul pas în această fază este traducerea calificărilor și abilităților în tipuri și număr de angajați.

Luarea în considerare a personalului disponibil la determinarea numărului de forță de muncă necesară.

Aici trebuie dat răspunsul la întrebarea: ce există și care este discrepanța cu ceea ce este necesar? Adică, resursele umane ale companiei sunt evaluate. Esența planificării este că evaluarea ia forma unei monitorizări continue, mai degrabă decât a unor activități periodice (răspunsul la întrebarea „Ce este?” este întotdeauna gata).

În această etapă, munca ar trebui să se desfășoare în trei direcții:

Evaluarea, analiza stării resurselor disponibile (cantitatea acestora, fluiditatea, calitatea, productivitatea muncii, meritul, competența, optimitatea încărcării acestora etc.);

Evaluarea surselor externe. Aceștia includ angajați ai altor întreprinderi, absolvenți ai instituțiilor de învățământ, studenți;

Evaluarea potențialului acestor surse (rezerve de calitate pentru dezvoltarea resurselor).

În conformitate cu evoluția politicii de personal (de la funcția de furnizare a forței de muncă gata la funcția de dezvoltare cuprinzătoare și de utilizare maximă a lucrătorilor deja angajați), există o tranziție de la evaluarea surselor externe la o analiză mai aprofundată a statului și potenţialul resurselor interne. În același timp, evaluarea în sine este din ce în ce mai activă: de la luarea în considerare a parametrilor cantitativi și calitativi până la explorarea potențialului.

Blocul de resurse capătă o importanță deosebită în condițiile procesului de inovare, întrucât personalul constituie cel mai important element al potențialului științific și tehnic al companiei și lucrează în modul de feedback activ (generare de inovații). În acest bloc sunt identificați cei care sunt capabili să se dezvolte în condiții incerte (inovatori) și se evaluează adecvarea acestora pentru munca creativă. Unitatea de evaluare se schimbă adesea, devine un grup de angajați.

Următorul pas este evaluarea adecvării cerințelor și resurselor (în prezent și în viitor). Identificarea decalajului corectează în final nevoia cantitativă și calitativă de personal. Este foarte important să se stabilească natura discrepanței dintre necesar și existent, deoarece aceasta determină gama de măsuri pentru eliminarea acesteia.

Metode de prognoză a nevoilor de personal.

Prognoza nevoilor de personal ale unei organizații se poate face folosind o serie de metode (individual și în combinație). Este clar că, indiferent de metoda folosită, prognozele reprezintă anumite aproximări și nu trebuie considerate ca un rezultat absolut corect, un fel de „adevăr ultim”.

Metodele de prognoză a nevoilor de personal se pot baza fie pe judecată, fie pe utilizarea matematicii. Judecățile includ evaluările managerilor și tehnica Delphi.

1. Când se utilizează metoda de estimare managerială, managerii oferă estimări ale nevoilor viitoare de personal. Aceste evaluări pot fi făcute fie de conducerea superioară și transmise, fie de către managerii de nivel inferior și trecute în sus pentru o schimbare ulterioară. Deși cel mai mare succes este posibil cu o combinație a acestor două opțiuni.

2. Cu tehnica Delphi, fiecare expert face o evaluare independentă a ceea ce va fi următoarea solicitare, ghidată de toate ipotezele de bază. Intermediarii prezintă celorlalți previziunile și ipotezele fiecărui expert și le permit experților să își revizuiască pozițiile dacă este necesar. Acest proces continuă până când se ajunge la un acord.

Metodele bazate pe matematică includ diverse tehnici statistice și de modelare. Metodele statistice folosesc date istorice pentru a proiecta stările viitoare. Una dintre ele poate fi considerată extrapolare - cea mai simplă și mai des folosită metodă, care constă în transferarea situației (proporțiilor) de astăzi către viitor. Atractivitatea acestei metode constă în accesibilitatea ei. Limitarea constă în incapacitatea de a lua în considerare schimbările în dezvoltarea organizației și a mediului extern. Prin urmare, această metodă este potrivită pentru planificarea pe termen scurt și pentru organizațiile cu o structură stabilă care funcționează în condiții externe relativ stabile.

Tehnicile de modelare oferă de obicei o vedere simplificată a nevoilor de personal ale unei organizații. Pe măsură ce datele de intrare se modifică, ramificațiile privind personalul pot fi testate pentru diferite scenarii de cerere de personal.

Din punct de vedere istoric, predicțiile bazate pe judecată au fost folosite mai des decât cele bazate pe matematică. Metodele de evaluare a experților sunt mai simple și, de obicei, nu necesită cercetări complexe. Cu toate acestea, acum, având în vedere creșterea rapidă a numărului de PC-uri, se poate presupune că metodele bazate pe matematică vor fi folosite mai des.

Separat, există metode pentru determinarea numărului necesar de personal al unei întreprinderi. Este necesar să se facă distincția între:

Necesarul total de personal, care reprezintă întregul număr de personal de care întreprinderea are nevoie pentru a finaliza volumul de muncă planificat (cerința brută de personal),

Cerere suplimentară, numărul de angajați care este necesar în perioada de planificare în plus față de numărul existent al anului de bază, determinat de nevoile curente ale întreprinderii (cerința netă de personal).

Elaborarea planurilor specifice.

Odată ce cerințele de personal au fost determinate, trebuie elaborate planuri de acțiune pentru a obține rezultatele dorite. Dacă cerințele rețelei indică nevoia de adăugări, trebuie făcute planuri pentru recrutarea, selectarea, vizarea și pregătirea numărului specific și a tipurilor de personal necesare. Dacă este necesară o reducere a forței de muncă, trebuie făcute planuri pentru a se adapta ajustărilor necesare. Dacă timpul nu este o problemă, uzura naturală poate fi folosită pentru a reduce costurile cu forța de muncă. Totuși, dacă organizația nu își poate permite luxul uzurii normale, atunci numărul poate fi redus fie prin reducerea numărului total de angajați, fie prin efectuarea altor ajustări care nu au ca rezultat demisia angajaților.

Există patru modalități de bază de a reduce numărul total de angajați:

Reduceri de producție;

Expirare, finalizare;

Stimulente pentru pensionare anticipată;

Stimulente pentru a părăsi voluntar o funcție.

Reducerea producției, spre deosebire de expirare, presupune că este probabil ca angajații să fie recrutați din nou într-un anumit număr, dar după o anumită dată. Majoritatea planurilor de pensionare anticipată și de separare oferă un stimulent financiar pentru aceste demisii.

Abordările care nu duc la demisia angajaților includ:

Reclasificare;

Transport;

Repartizarea muncii.

Reclasificarea include fie retrogradarea unui angajat, reducerea oportunităților de angajare, fie o combinație a celor două. De obicei, reclasificarea este însoțită de o reducere a plății. Redistribuirea implică mutarea unui angajat într-o altă parte a organizației.

Distribuția muncii este un aranjament care limitează reducerea producției și finalizarea printr-o reducere proporțională a orelor în rândul angajaților.

Planurile de acțiune ar trebui să fie planificate treptat, cu planificarea personalului efectuată.

Obiectivele organizaționale sunt influențate de un număr mare de factori istorici și de mediu. Factorii de mediu vor include variabile precum economia, concurența și tehnologia. Odată ce obiectivele organizaționale au fost stabilite, acestea sunt transpuse în obiective departamentale diviziale.

Managerii individuali determină resursele umane necesare atingerii obiectivelor. Departamentul de planificare a personalului conectează și determină cererea generală de personal pentru o anumită organizație.

În mod similar, rețeaua de cerințe de personal se bazează pe informațiile transmise spre examinare de către diferite departamente ale organizației, în lumina personalului disponibil și a schimbărilor așteptate. Dacă cerințele rețelei sunt pozitive, instrumentele organizaționale sunt recrutarea, selecția, formarea și dezvoltarea. Dacă cererea este negativă, ajustările corespunzătoare trebuie făcute prin reduceri de producție, expirare, pensionare anticipată sau demisie voluntară.

Documente similare

Procesul și metodele de management strategic al personalului, esența acestuia, obiectivele și principiile. Studiul planificării personalului într-o organizație folosind exemplul activităților companiei Amursky Culinary LLC: analiza personalului, procedura și evaluarea planificării personalului.

lucrare de curs, adăugată 22.08.2011


Baza conceptuală a căutării și recrutării. Metode instrumentale de selecție a personalului. Fundamentele empirice ale selecției personalului. Definirea subiectului procesului de planificare a personalului. Problema integrării planificării personalului în planurile organizaționale.

lucrare de curs, adaugat 15.10.2007


Esența planificării și previziunii personalului într-o organizație pe piața modernă. Criteriile și scopurile evaluării personalului și rolul acestuia în dezvoltarea acestuia. Conceptul procedurii de certificare. Analiza politicii de personal și prognoza dezvoltării acesteia la Altair LLC.

lucrare de curs, adăugată 12.07.2011


Dezvoltarea istorică a teoriei managementului resurselor umane. Esența procesului de planificare a personalului într-o organizație modernă. Etapele planificării personalului. Conceptul de recrutare. Selecția și plasarea personalului. Formarea competențelor personalului.

curs de prelegeri, adăugat 30.06.2014


Studierea esenței planificării personalului - activitățile organizației pentru a oferi locuri de muncă la momentul potrivit și în cantitatea necesară, în conformitate cu abilitățile și înclinațiile angajaților. Calculul numărului de personal de producție.

rezumat, adăugat 27.05.2010


Rolul planificării în procesul de management al personalului, obiectivele și semnificația acesteia. Planificarea personalului ca una dintre funcțiile serviciilor moderne de personal. Legătura directă între nivelul de dezvoltare al întreprinderii și succesul acesteia și eficacitatea planificării personalului.

rezumat, adăugat 20.12.2010


Tehnologizarea selectării personalului în organizațiile moderne. Caracteristicile generale ale planificarii personalului, etapele si principiile recrutarii si selectiei personalului pentru intreprindere. Analiza principalelor probleme și direcții de îmbunătățire a tehnologiilor de selecție a personalului.

lucrare de curs, adăugată 23.02.2011


Principalele etape ale planificării numărului de personal al unei întreprinderi de producție. Particularitățile de planificare a cerințelor de personal la Sakartvelo LLC. Structura liniară de management a unui restaurant. Personal planificat. Analiza indicatorilor economici.

lucrare curs, adaugat 16.06.2014


Procesul de planificare a personalului, etapele și sarcinile acestuia. Determinarea nevoilor de personal ale unei întreprinderi folosind exemplul TNG-Group LLC. Etapele managementului personalului. Recrutarea si reducerea personalului. Estimarea resurselor disponibile si modelarea numarului de personal.

lucrare curs, adăugată 12.11.2012


Aspecte teoretice ale sistemului de planificare a personalului într-o organizație. Scopurile, obiectivele, conceptele și politicile întreprinderii cu privire la personal. Etapele dezvoltării unui plan operațional de lucru cu personalul. Caracteristici și modalități de îmbunătățire a managementului personalului.

Echivalente de planificare a personalului găsite în literatura de specialitate - planificarea personalului de planificare a forței de muncă a unei întreprinderi este definită ca procesul de asigurare a organizației cu numărul necesar de personal calificat angajat pentru anumite poziții la un moment dat. După o altă definiție, planificarea personalului este un sistem de selectare a personalului calificat folosind două tipuri de surse...

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
15946.		Dezvoltarea politicii de personal	437,39 KB
	Sfera managementului personalului se caracterizează prin prezența unui aparat conceptual specific cu caracteristici distinctive și indicatori de performanță ai procedurilor și metodelor speciale de certificare a experimentelor și altele; metode de studiu şi direcţie de analiză a conţinutului de muncă al diverselor categorii de personal. Sarcinile stabilite în lucrare pentru atingerea scopului propus: - ia în considerare istoria dezvoltării abordărilor conceptuale ale managementului personalului; - dezvăluie conceptele de bază și structura politicii de personal; - caracterizarea tipurilor de principii de formare...
2327.		Esența și direcțiile politicii de personal	22,06 KB
	Esența și direcțiile politicii de personal Politica de personal a unei organizații este direcția generală de lucru cu personalul, reflectând un set de principii de metode, un set de reguli și norme în domeniul muncii cu personalul care trebuie înțeles și formulat în un anumit fel. Scopul politicii de personal este asigurarea unui echilibru optim între procesele de actualizare și menținere a numărului și calității personalului în concordanță cu nevoile organizației în sine, cerințele legislației în vigoare și starea pieței muncii... .
11168.		Analiza politicilor de personal existente	114,57 KB
	Este evident că transformarea în domeniul construcțiilor de stat realizată în Republica Kazahstan dictează necesitatea îmbunătățirii politicii de personal și serviciu public. Împreună cu aceasta, implementarea de noi abordări în formarea politicii de personal ar trebui să se bazeze pe o bază științifică și metodologică modernă și pe practica de management, experiența internă și străină, ținând cont de istoricul, cultura
11033.		Dezvoltarea unei strategii de politică de afaceri și de personal	168,21 KB
	Lista de întrebări elaborate de student: Întrebări legate de problemele participării Kazahstanului la economia mondială, dezvoltarea strategiilor de politică de afaceri și de personal, evenimente desfășurate de stat pentru a aduce economia kazahă mai aproape de disponibilitatea de a adopta evoluții strategice în personal şi
11739.		Caracteristici ale politicii de personal a organizației în ceea ce privește certificarea personalului	413,68 KB
	Scopul acestei lucrări: să dezvăluie caracteristicile politicii de personal a organizației în ceea ce privește certificarea personalului. Trebuie remarcat faptul că obiectele directe ale certificării sunt rezultatele muncii angajatului, potențialul său creativ și îndeplinirea optimă a atribuțiilor sale. Scopurile și obiectivele certificării sunt prezentate schematic...
21738.		Evaluarea politicii de personal în Ministerul Culturii din Republica Komi	30,81 KB
	Informații generale: un scurt context istoric despre Ministerul Culturii din Republica Komi. Analiza numărului de personal și a structurii dinamicii utilizării timpului de lucru în Ministerul Culturii al Republicii Komi. Sistemul de management al personalului în Ministerul Culturii al Republicii Komi. Sistemul de recrutare și selecție a personalului în Ministerul Culturii din Republica Komi.
9837.		Modalități de rezolvare a problemelor legate de implementarea politicii de personal a organizației	51,32 KB
	Procesul de înțelegere a importanței oamenilor ca personal de producție nu a îmbrățișat încă pe deplin organizațiile existente. Salariile și pachetele sociale pentru lucrători sunt foarte mici. O treime dintre întreprinderi nu au deloc pachete sociale.
17238.		Bazele psihologice sociale pentru formarea politicii de personal municipal în districtul municipal Odintsovo și determinarea modalităților de îmbunătățire a acesteia folosind exemplul așezării rurale Uspenskoye	136,42 KB
	Luați în considerare fundamentele teoretice și metodologice ale studiului socio-psihologic al potențialului de personal al serviciului municipal; formularea caracteristicilor serviciului municipal ca instituție socială, studierea problemelor actuale de selecție a personalului pentru posturile de angajați de stat și municipali; studiază managementul formării profesionale a personalului de serviciu municipal în regiunea Moscova și în districtul municipal Odintsovo;
17308.		Munca de birou in munca de personal	1,28 MB
	Sarcinile serviciului de personal au crescut acum datorită faptului că Codul Muncii al Federației Ruse a clasificat reglementările locale ca surse ale dreptului muncii: ordine și alte documente care conțin norme de drept al muncii. Ținând cont de cele de mai sus, toată documentația de personal poate fi împărțită în două grupe: documente legate de relațiile de muncă, de exemplu contracte de muncă, comenzi de personal...
670.		Selectarea personalului care va lucra în departamentul de personal	106,36 KB
	Dezvoltarea dinamică a societății necesită îmbunătățirea constantă a sistemului de management economic atât la nivel macro, cât și în cadrul unei întreprinderi individuale. Totodata, in conditii moderne, problema managementului personalului este esentiala in restructurarea sistemului de management al oricarei intreprinderi, deoarece pe baza condiţiilor noii paradigme de management

În teoria prognozării, au fost dezvoltate diverse metode care pot fi aplicate și pentru prognozarea cerințelor de personal. Metodele de prognoză a necesarului de personal se pot baza fie pe raționament (estimări manageriale și tehnica Delphi), fie pe utilizarea metodelor economice și matematice.

În planificarea personalului se disting indicatorii cantitativi și calitativi.

Nevoia calitativă, adică Necesarul de categorii, profesii, specialități și nivelul cerințelor de calificare pentru personal se calculează pe baza structurii organizatorice generale, precum și a structurilor organizatorice ale departamentelor.

Pentru planificarea calității, se disting următoarele metode:

• 1) Metoda de evaluare a expertilor. Pentru a face acest lucru, este implicat un expert care analizează problemele de planificare și combină variabilele de planificare existente și valorile care influențează aceste variabile. Pe baza recomandărilor expertului, se formează obiectivele de planificare, experții pot fi fie specialiști în domeniul planificării personalului, fie manageri.
• 2) Metoda de evaluare de grup. În acest caz, se formează grupuri care dezvoltă în comun planuri de acțiune care vizează rezolvarea sarcinilor atribuite. Astfel de metode includ, de exemplu, „brainstorming”.
• 3) Metoda Delphi include metode experți și de grup. În primul rând, mulți experți independenți sunt chestionați, iar apoi rezultatele sondajului sunt analizate în discuții de grup și se iau deciziile adecvate.
• 4) Tehnicile de modelare oferă de obicei o vedere simplificată a nevoilor de personal ale unei organizații. Pe măsură ce datele de intrare se modifică, ramificațiile privind personalul pot fi testate pentru diferite scenarii de cerere de personal.

Necesarul cantitativ de personal este planificat prin determinarea numărului său estimat și comparându-l cu oferta reală pentru o anumită perioadă de planificare. Sunt:

• - cererea totală - numărul întreg de personal care este necesar (cerința brută de personal);
• - nevoie suplimentară - numărul de angajați necesar în perioada de planificare în plus față de numărul existent al anului de bază, datorită nevoilor curente ale întreprinderii (cerința netă de personal).

Următoarele metode sunt utilizate în planificarea cantitativă:

• 1. Metoda bilanţului se bazează pe corelarea reciprocă a resurselor de care dispune organizaţia şi nevoile acestora în perioada de planificare. Un astfel de plan este un tabel bugetar cu două fețe, într-o parte din care se reflectă sursele de resurse, iar în cealaltă - distribuția lor.
• 2. Metoda normativă. Esența sa este că baza obiectivelor planificate pentru o anumită perioadă include ratele de cost ale diferitelor resurse per unitate de producție.
• 3. Statistic, metoda stabilește dependența indicatorului luat în considerare față de alte variabile (extrapolarea este metoda cea mai simplă și mai des folosită, care constă în transferarea situației actuale (proporții) în viitor).

Sunt identificate metode pentru determinarea numărului necesar de personal al unei întreprinderi.

Există mai multe metode principale pentru calcularea cerințelor cantitative de personal.

O metodă bazată pe utilizarea datelor privind timpul procesului de muncă. Datele privind timpul procesului fac posibilă calcularea numărului de muncitori la bucată sau de lucrători cu timp, al căror număr este determinat direct de intensitatea muncii a procesului.

Metoda de calcul pe baza standardelor de servicii. În literatura străină, „metoda-unității” arată dependența numărului calculat de numărul de mașini, unități și alte obiecte care sunt deservite.

Metoda de calcul bazată pe locuri de muncă și standarde de efective. Ca o variație a metodei standardelor de serviciu, deoarece atât numărul necesar de lucrători în funcție de numărul de locuri de muncă, cât și standardele de număr sunt stabilite pe baza standardelor de serviciu.

Pentru calcularea numărului de personal se folosesc câteva metode statistice: metode stocastice; metode de evaluare a experților.

Metodele de calcul stocastic se bazează pe analiza relației dintre cerințele de personal și alte variabile (de exemplu, volumul producției). Se iau în considerare datele din perioada anterioară și se presupune că nevoia în viitor se va dezvolta în funcție de o dependență similară.

Cele mai frecvent utilizate metode stocastice sunt: ​​calculul caracteristicilor numerice; analiza regresiei; analiza corelației.

Calculul caracteristicilor numerice este utilizat, de regulă, în cazul în care necesarul de personal este în mare măsură legat de un anumit factor și această relație este destul de stabilă: volumele de producție; intensitatea forței de muncă la reparații etc.

Analiza de regresie presupune stabilirea unei relații liniare între numărul de personal și factorii care îl influențează.

Analiza corelației stabilește relația strânsă dintre mai mulți parametri. Aceasta poate fi o dependență care determină gradul de influență a oricărui parametru (de exemplu, volumul producției sau serviciile) direct asupra numărului de personal.

Aplicarea metodelor de evaluare a experților se realizează folosind experiența specialiștilor și managerilor. Aceste metode sunt împărțite în evaluare simplă și extinsă, incluzând atât evaluări unice, cât și evaluări multiple.

Într-o evaluare simplă, nevoia de personal este evaluată de șeful serviciului relevant. Metoda nu necesită costuri semnificative; dezavantajul ei este subiectivitatea.

Evaluarea extinsă a experților este efectuată de un grup de lucrători competenți (experți).

Metodele de mai sus ne permit să determinăm necesarul total de personal. O valoare mai importantă pentru planificarea personalului este necesarul real de personal, al cărui calcul ia în considerare necesitatea de a acoperi plecările planificate sau neplanificate ale personalului și aportul planificat. Revenirea angajaților după pregătire, serviciu militar, concediu lung etc. este considerată ca un aport planificat.

Pensionarea planificată - este posibil să se prevadă cu o anumită acuratețe și să se ia măsuri în avans pentru angajarea sau remanierea numărului de muncitori ca urmare a reorganizării producției sau a serviciilor, reorganizarea structurii organizatorice; trimiterea de angajați la formare, stagiu etc.; recrutarea în armată; pensionare.

Pensionarea neprogramată este greu de planificat: concediere la cererea proprie sau la inițiativa administrației; boală de lungă durată; concedii suplimentare; pensionare neplanificată etc.

Etapele planificării personalului.

Procesul de planificare a forței de muncă constă din patru etape principale:

• Etapa 1. Planificarea personalului se bazează pe planurile strategice ale organizației. Pe baza planurilor strategice ale organizației, planul de resurse umane este revizuit.
• Etapa 2. Enunțarea problemei de personal: cantitatea necesară de muncă (pe funcție și specialitate) și calitatea acesteia (nivel de cunoștințe, experiență, abilități) pentru un anumit program de producție și structura organizatorică a companiei.

În acest scop, sunt folosite diverse metode, inclusiv „fotografie” locului de muncă, chestionare și interviuri cu angajații.

• Etapa 3. Evaluarea resurselor umane ale companiei în trei direcții:
  • - evaluarea stării resurselor disponibile (cantitate, calitate, productivitate a muncii, cifra de afaceri, merit, competență, volum de muncă etc.);
  • - evaluarea surselor externe (angajați ai altor întreprinderi, absolvenți ai instituțiilor de învățământ, studenți;
  • - evaluarea potenţialului acestor surse (rezerve de calitate pentru dezvoltarea resurselor).
  • - evaluarea conformității cerințelor și resurselor (actuale și viitoare), care ajustează nevoia cantitativă și calitativă de personal.
• Etapa 4. Dezvoltarea planurilor de acțiune pentru a obține rezultatele dorite, astfel încât să se poată face ajustările necesare.

Există patru modalități de a reduce numărul total de angajați:

• - reducerea productiei;
• - expirarea perioadei de lucru;
• - încurajarea pensionării anticipate;
• - încurajarea de a părăsi voluntar un post.

Tipuri de planificare a personalului.

În funcție de scopul, durata, funcțiile subsistemelor de management al personalului, se pot distinge mai multe tipuri de planificare a personalului:

• - strategic - pe termen lung (prognoza de la 3 la 10 ani)
• - tactic - pe termen mediu (de la 1 an la 3 ani)
• - operațional - pe termen scurt (nu mai mult de 1 an)

Cu planificarea strategică a personalului, vorbim de planificare pe termen lung, orientată spre probleme (de la 3 la 10 ani).

Depinde de factori externi (dezvoltare economică, socială, tehnologică etc.).

Este o parte integrantă a planificării strategice a organizației, mai detaliată și la baza planificării tactice.

Planificarea tactică este un transfer orientat spre mediu al strategiilor de personal către probleme specifice de management al personalului (de la 1 la 3 ani). Se concentrează strict pe obiectivele enunțate în planificarea strategică a personalului.

Detaliile activităților personalului sunt înregistrate mai detaliat.

Este un fel de punte între planul strategic și cel operațional.

Planificarea personalului operațional este pe termen scurt (până la 1 an), axată pe atingerea obiectivelor operaționale individuale.

Acesta constă în obiective precis definite și activități specifice necesare realizării acestora, precum și resurse materiale alocate indicând tipul, cantitatea și timpul acestora.

Planul operațional de lucru cu personalul este detaliat pe timp (an, trimestru, lună, deceniu, zi lucrătoare, tură), obiect (organizație, unitate funcțională, atelier, șantier, loc de muncă) și structural (necesitate, angajare, adaptare, utilizare, formare, recalificare și formare avansată, carieră în afaceri, costuri cu personalul, concedieri) prezintă un plan cu un studiu detaliat al acțiunilor operaționale, susținut de calculele și justificările necesare.

Controlul personalului și planificarea personalului.

Controlul, ca funcție a managementului, vizează întotdeauna sarcini specifice și este o parte integrantă a procesului intenționat de luare a deciziilor de personal. Controlul poate viza procesele de personal și rezultatele acestora.

Funcția controlului este de a coordona stabilirea obiectivelor, planificarea, controlul și informarea.

Obiectivele controlului personalului includ: suport pentru planificarea personalului; asigurarea fiabilității și îmbunătățirea calității informațiilor despre personal; asigurarea coordonării în cadrul subsistemelor funcționale ale sistemului de management al personalului, precum și în raport cu alte subsisteme funcționale ale organizației (de exemplu, managementul producției etc.); creșterea flexibilității în managementul personalului prin identificarea în timp util a deficiențelor și riscurilor pentru munca personalului etc.

Sarcinile controlului de personal includ crearea unui sistem informatic de personal, precum și analiza informațiilor disponibile din punctul de vedere al semnificației acestora pentru serviciul de personal. Sarcinile pot consta, de exemplu, în verificarea eficacității subsistemelor (funcțiilor) individuale de personal, în special în controlul și analiza costurilor cu personalul.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Program de producție pentru exploatarea materialului rulant pe an. Planificarea logisticii. Gruparea costurilor în funcție de costul articolelor și calculul costului de transport. Determinarea veniturilor, profitului și profitabilității transportului.

lucrare curs, adăugată 13.03.2015


Program de producție pentru exploatarea materialului rulant. Calculul cantității anuale și al intensității forței de muncă de întreținere și reparare a materialului rulant. Planul logistic. Planificarea costurilor de transport și a profiturilor.

lucrare de curs, adăugată 04.08.2011


Caracteristicile activităților unei întreprinderi de transport auto. Planificarea volumelor de transport și a indicatorilor operaționali. Întreținere auto. Planificarea cheltuielilor întreprinderii, calcularea costurilor de transport. Plan de venituri și profit.

lucrare curs, adăugată 08.07.2013


Indicatori de producție pentru exploatarea materialului rulant. Plan de productie si indicatori pentru intretinerea si repararea materialului rulant. Determinarea necesarului de resurse materiale și tehnice. Calculul costurilor de transport.

lucrare curs, adaugat 16.12.2013


Elaborarea planurilor de exploatare și întreținere a materialului rulant, logistică, forță de muncă și planuri salariale. Calculul investițiilor necesare, costul transportului rutier, impozitele și veniturile întreprinderii.

lucrare curs, adaugat 18.06.2014


Indicatori de funcționare a materialului rulant. Program de producție pe an pentru întreaga flotă de vehicule. Determinarea costului de transport. Determinarea veniturilor din transportul rutier. Repartizarea profiturilor unei întreprinderi de transport auto.

lucrare curs, adaugat 16.12.2011


Obligațiile contractuale stau la baza dezvoltării unui plan pentru o întreprindere de transport auto în condițiile pieței. Principalii indicatori de producție pentru funcționarea materialului rulant. Calculul necesarului de resurse de muncă. Formarea și distribuirea profitului.

lucrare curs, adaugat 26.12.2012