Structură organizatorică eficientă, semne și reguli de construcție. Structuri organizatorice. Comparaţie. Cea mai bună opțiune. Eficient, cel mai bun model. Eficiența structurii organizatorice a managementului Utilizarea acestei structuri în diverse companii

Tema 1. Întrebarea 7. Enumerați și justificați compoziția proiect organizatoric sistemele de management ale entităţilor industriale şi teritoriale

Proiectarea unei organizații este asociată cu adoptarea de către conducerea acesteia a deciziilor legate de multe domenii ale vieții organizației. Aceste decizii privesc astfel de elemente ale structurii organizatorice precum:

1. Nivelul diviziunii muncii și specializării: Funcționarea eficientă și productivă a unei organizații nu poate fi realizată atunci când unul dintre membrii săi sau o parte a acesteia face tot ceea ce face organizația sau când toți membrii sau părțile ei fac același lucru. Prin urmare, în orice organizație există o diviziune a muncii între membrii sau părțile sale.

2. Departamentalizarea și cooperarea: specializarea în creștere lucrări individualeîn organizaţie este limitată de capacitatea de a le coordona. Această problemă poate fi rezolvată dacă începem să grupăm lucrări similare și interpreții acestora, adică. începe să implementeze o anumită separare organizatorică a executanților de muncă similară. Acest proces de separare organizatorică a lucrărilor grupate pe o bază specifică se numește departamentalizare. Vesnin V.R. Management: Manual.-M: TK Welby, Editura Prospekt, 2004.-221s

3. Comunicarea între organizarea și coordonarea activităților lor: Într-o organizație formată din mai multe părți, trebuie să se realizeze coordonarea activităților lor. Această coordonare este structura principală a organizației, care este de obicei definită ca un set de conexiuni stabile în ea.

4. Scala de gestionare și control: La proiectarea unei organizații, oamenii și munca sunt grupate după un principiu sau pe baza unui criteriu. În timpul grupării, vine o etapă în care este necesar să se ia o decizie cu privire la câte persoane sau locuri de muncă pot fi combinate în mod eficient sub o singură conducere. Într-o organizație, fiecare dintre manageri este limitat de timp, cunoștințe și abilități, precum și număr maxim decizii pe care le poate lua cu un grad rezonabil de eficiență. De aceea este necesară dimensiunea de gestionare și control.

5. Ierarhia unei organizații și legăturile sale: ierarhia în general înseamnă aranjarea părților unui întreg în ordine de la cel mai înalt la cel mai mic, iar pentru organizații este pur și simplu o structură de management, sau legături. Managementul organizației: manual / editat de A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s

Subiectul 2. Întrebarea 1. Definiți conceptul de „management” și explicați de ce managementul poate fi realizat doar în sistemele sociale

Termenul „management” provine din vechiul cuvânt rusesc „uprav”, adică capacitatea de a gestiona pe cineva. În sens larg, este înțeleasă ca activitate de eficientizare a proceselor care au loc în natură, tehnologie și societate, eliminând entropia (dezorganizarea), incertitudinea și aducerea lor în starea dorită, ținând cont de tendința de dezvoltare a acestora și de schimbările în mediu. Lebedev O.T. Fundamentele managementului.-SPb.: „MiM”, 1998.-149s

Cu alte cuvinte, conducerea trebuie să asigure ordinea sistemului corespunzător, integritatea acestuia, funcționarea și dezvoltarea normală.

Orice activitati de management constă din următorii pași:

1. obținerea și analizarea informațiilor;

2. dezvoltare și luare a deciziilor;

3. organizarea implementării acestora;

4. controlul, evaluarea rezultatelor obținute, efectuarea de ajustări la progresul lucrărilor ulterioare;

5. recompensa sau pedeapsa interpreților. Basovsky L.E. Management: Manual.-M:INFRA-M, 2003.-95p.

Managementul poate fi natural, tehnic și social.

Obiectul controlului natural sunt procesele care au loc în natură, de exemplu, dezvoltarea plantelor, mișcarea fluxurilor de apă.

Tehnica include controlul obiectelor create de om, cum ar fi o mașină etc.

Obiect direct managementul social sunt oamenii și comportamentul lor.

Managementul ca activitate este reorganizat în întregime procesele de management, adică decizii și acțiuni intenționate efectuate de manageri într-o anumită secvență și combinație.

Dacă activitatea de management rezolvă integral sau parțial o problemă dată, se traduce în rezultatul așteptat și asigură realizarea acesteia pe baza utilizării optime a resurselor disponibile, atunci este considerată eficientă. În primul caz vorbim despre eficiența externă, în al doilea - despre eficiența internă.

Managementul are proprietatea de a fi sistematic.

O formă specifică a sistemului este sistemul social (societate, firmă, echipă etc.)

Sistemele sociale sunt ordonate, holistice; eterogene din punct de vedere funcțional și tehnologic; ierarhic în structură; dinamic din punct de vedere al compoziţiei şi numărului de elemente.

De obicei, acestea se dezvoltă constant, evoluând spre o complexitate mai mare, deși uneori se pot degrada.

Pentru ca un sistem social să fie stabil, și deci viabil, trebuie să aibă un element de control (sistem de control). De aceea managementul poate exista doar în sistem social, adică într-un sistem care se caracterizează prin ordine, structură și integritate. Numai în condițiile enumerate mai sus poate exista control.

Subiectul 3. Întrebarea 7. Justificarea procedurii de proiectare suport informativ

Suportul informațional este o parte integrantă a oricărei organizații. De aceea este necesar designul său.

Procedura de proiectare a suportului informativ este următoarea:

1. Fixarea elementelor bazei de informații, stabilirea cantității și calității informațiilor care sunt necesare unei organizații date

2. Selectarea configurației elementelor

3. Proiectarea structurii

4. Elaborarea regulamentelor de proces

5. Proiectarea tehnologiei suport informațional. Lebedev O.T. Fundamentele managementului.-SPb.: „MiM”, 1998.-140s.

Subiectul 4. Întrebarea 1. Definiți conceptul de „structură de management organizațional” și descrieți modul în care conexiunile liniare și funcționale sunt implementate în sistemul de management

Construirea structurii de management a unei organizații este o parte importantă functia generala management - organizare, una dintre sarcinile centrale ale cărora este crearea condițiilor necesare pentru implementarea întregului sistem de planuri al organizației. Implementarea acestuia poate necesita restructurarea atât a organizației în sine, cât și a sistemului său de management, precum și crearea condițiilor pentru formarea unei culturi organizaționale foarte sensibile la schimbare. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96p.

Există o relație strânsă între structura de management și structura organizațională: structura organizației reflectă împărțirea muncii acceptată în ea între departamente, grupuri și oameni, iar structura de management creează mecanisme de coordonare care asigură realizarea efectivă a obiectivelor generale. și obiectivele organizației. De regulă, măsurile de proiectare sau modificare a componenței organizației în sine (separarea, consolidarea, fuziunea cu alte organizații etc.) necesită modificări corespunzătoare în structura de management.

Structura de management este un ansamblu ordonat de conexiuni între unități și angajați angajați în rezolvarea problemelor de management ale organizației. Ea distinge astfel de concepte ca elemente, conexiuni și niveluri.

Relațiile dintre elemente sunt menținute prin conexiuni, care sunt de obicei împărțite în orizontale și verticale.

În plus, conexiunile din structura de management pot fi de natură liniară și funcțională.

Conexiunile liniare reflectă mișcarea decizii de managementși informații între așa-numiții manageri de linie, i.e. persoane care sunt pe deplin responsabile pentru activitățile organizației sau ale acesteia diviziuni structurale.

Conexiunile funcționale au loc de-a lungul fluxului de informații și decizii de management pentru anumite funcții de management.

Tema 5. Întrebarea 5. Cerințe de reglementare pentru formarea drepturilor și responsabilităților în fișele postului. Dați un exemplu de aceste secțiuni de orice specific Descrierea postului

Fișa postului trebuie să cuprindă în întregime aspecte precum dreptul său la odihnă, de a primi salariu, zilele libere etc., precum și responsabilitățile directe legate de activitățile sale în întreprindere.

Descrierea postului unui specialist în adaptarea personalului:

Un specialist în adaptarea personalului trebuie să cunoască structura organizatorică a organizației, caracteristicile tehnice și tehnologice și nevoile de producție, cerințele corporative pentru muncă și etică, precum și caracteristicile psihologice ale procesului de adaptare primară și secundară.

Trebuie să aibă elementele de bază ale psihologiei adaptării în echipă, capacitatea de a sugera și de a se convinge de importanța adaptării, abilitățile de a recunoaște problemele ascunse de adaptare și cauzele apariției acestora.

Trebuie să fie capabil să identifice și să rezolve situațiile conflictuale înainte de declanșarea unei crize profunde, al cărei rezultat ar putea fi concedierea unui angajat, o cădere disciplina muncii, productivitatea muncii; descoperiți rezerve interne pentru adaptarea rapidă și nestingherită a noilor angajați la echipă.

Trebuie să monitorizeze periodic progresul proceselor de adaptare în organizație, să efectueze lucrări explicative, consultări, prelegeri, „ mese rotunde„, transmit informații despre necesitatea măsurilor de adaptare tuturor angajaților organizației.

Lista literaturii folosite

1. Basovsky L.E. Management: Manual.-M:INFRA-M, 2003.-216p.

2. Vesnin V.R. Management: Manual.-M: TK Welby, Editura Prospekt, 2004.-504p.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288p.

4. Lafta J.K. Management: Manual.-M.: TK Velby, 2004.-592p.

5. Lebedev O.T. Fundamentele managementului.-SPb.: „MiM”, 1998.-325s.

6. Managementul organizației: manual / editat de A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716 p.

A fost identificat de Max Weber (sociolog german).

Omul de știință a formulat un concept care includea anumite legi, principii și criterii pentru structura de management. În practică, structura de management liniar-funcțională folosește principii bazate pe gruparea diviziilor structurale: funcțional, de proces, de proiect, de produs și de contrapartidă. Numele dublu în sine acest concept prevede dualitatea esenței sale.

Definiţie

Potrivit lui Modern dicţionar economic, structura de management liniar-funcțională se referă la forme de management ale unei entități comerciale în care o combinație de liniară și management functional, ceea ce face posibilă realizarea unei combinații de diferite forme de management (centralizare și descentralizare).

Atunci când se analizează diverse aspecte ale unei astfel de structuri organizatorice, este necesar în primul rând să se acorde atenție capacității acesteia de a contribui la atingerea unui nivel ridicat de eficiență economică în activitățile unei entități comerciale. Structura de management organizațională liniar-funcțională este responsabilă de asigurarea unui efect economic maxim pentru o anumită întreprindere care operează în unele condiţiile de piaţă.

Principii de utilizare a structurii

Acest sistem de management ar trebui să prevadă conducerea exclusivă a companiei de către o singură persoană - directorul. În cazul în care este necesară implementarea unor modificări în cadrul companiei pentru a-și îmbunătăți activitățile, diviziile structurale inferioare pregătesc proiecte de decizii adecvate care sunt luate în considerare de către manager pentru acceptare sau neacceptare.

O structură de management liniar-funcțională poate fi mai eficientă cu un număr mic de niveluri ierarhice și condiții de piață stabile. Nu trebuie să uităm de un astfel de indicator precum factorul uman, care depinde direct de autoritarismul directorului companiei: cu cât este mai mare, cu atât organizarea muncii companiei este mai mare, dar cu atât dinamismul este mai scăzut.

Utilizarea acestei structuri în diverse companii

Structura liniar-funcțională a managementului organizației este utilizată de diverse entități de afaceri: de la firme mici care operează în condiții de piață diferite, către entități specializate care operează numai în condiții stabile de piață. Pe măsură ce dimensiunea întreprinderii crește, numărul de niveluri ierarhice crește și timpul pentru luarea deciziilor se prelungește. Pentru o întreprindere mare care operează pe o piață dinamică este necesar să existe unități structurale speciale care să poată simplifica și scurta procedura de luare a deciziilor de management. Cu alte cuvinte, există o tranziție la altele structuri de management. De asemenea, este posibilă utilizarea structurilor cu conexiuni orizontale. Astfel, diverse entități moderne de afaceri sunt concentrate pe reducerea numărului de niveluri ierarhice.

Determinarea unei structuri organizatorice eficace pentru managementul întreprinderii

Introducere

Orice sistem organizațional este împărțit în două subsisteme: un subsistem suport material, care prelucrează resursele de care dispune în bunuri și servicii și un subsistem de management, a cărui sarcină este de a gestiona și controla activitățile sistemului organizațional. Acesta din urmă se numește - sistem de control, care are o structură proprie care oferă condiții pentru o diviziune rațională a muncii și cooperare reciprocă. În cadrul acestei structuri, angajații-manageri au propriile sarcini și domenii de responsabilitate. În același timp, ei intră în relații de conducere-subordonare, control și cooperare. Aceste structuri reflectă și asigură diviziunea muncii în cadrul căreia se desfășoară procesul de management al întreprinderii.

În timp ce sarcina de implementare a strategiei elaborate și adoptate pentru execuție se confruntă cu toate diviziile întreprinderii, acționând ca un întreg, conducerea întreprinderii va trebui să ia în considerare cu atenție aspectul organizațional al managementului - cum să coordoneze corect și eficient munca tuturor elementelor mecanismului complex de afaceri.

Obiectul de studiu al acestei lucrări este filiala OJSC Rostelecom TCMS-15.

Subiectul studiului este structura organizatorică a conducerii filialelor.

Problema întreprinderii este lipsa creșterii profitului.

În această lucrare, scopul este de a determina o structură organizațională eficientă pentru managementul întreprinderii. În același timp, autorul consideră structura ca o modalitate de distribuire a puterilor și responsabilităților și a modului în care puterile și responsabilitățile sunt transferate în cadrul organizației.

Pe baza scopului studiului, în lucrare sunt stabilite următoarele sarcini:

Studiul și analiza practicii globale și interne de proiectare și îmbunătățire a structurii organizatorice a managementului întreprinderii;

Efectuarea unei analize a activității economice a întreprinderii;

Revizuirea și analiza structurii organizaționale existente a managementului întreprinderii;

Realizarea de propuneri pentru îmbunătățirea structurii organizatorice;

Calcul eficienta economica activitățile propuse.

Într-un sens larg, sarcina managerului este de a selecta o structură care să corespundă cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și influențele interne și externe care o afectează. factori externi. „Cea mai bună” structură este cea care vă permite să interacționați eficient cu mediul extern, să distribuiți și să direcționați eficient și eficient eforturile angajaților și să satisfaceți nevoile clienților și să atingeți obiectivele organizaționale.

Formarea pe baza științific a structurilor organizatorice pentru managementul întreprinderii este o sarcină urgentă în etapa actuală de adaptare a entităților de afaceri la o economie de piață. În noile condiții, este necesară utilizarea pe scară largă a principiilor și metodelor de proiectare a unei organizații de management bazată pe o abordare sistemică.

Fără dezvoltarea unor metode de proiectare a structurilor de management, este dificil să se îmbunătățească în continuare managementul și să crească eficiența producției, deoarece:

în primul rând, în noile condiţii, într-o serie de cazuri, este imposibil să se opereze cu forme organizatorice vechi care nu îndeplinesc cerinţele relaţiilor de piaţă şi creează pericolul deformării sarcinilor de conducere în sine;

în al doilea rând, este imposibil să se transfere legile care guvernează managementul sistemelor tehnice în sfera managementului economic. Abordare integrată de îmbunătățire a mecanismului organizatoric a fost anterior în mare măsură înlocuită de lucrările privind implementarea și utilizarea sistemelor automate de control (ACS) - lucru care este extrem de important, dar nu singurul în dezvoltarea managementului la toate nivelurile.

Lucrarea în sine privind crearea unui sistem de control automatizat este adesea efectuată în mod izolat de îmbunătățirea structurii de management și nu este suficient de legată de factorii organizaționali; în al treilea rând, crearea unei structuri ar trebui să se bazeze nu numai pe experiență, analogie, tipare familiare și, în sfârșit, intuiție, ci și pe metode științifice

design organizatoric.

1 Teoria și practica mondială și națională de proiectare și îmbunătățire a structurilor organizaționale ale managementului întreprinderilor

1.1 Structura organizatorică a managementului întreprinderii. Concept și tipuri

O structură organizațională este un sistem holistic special conceput pentru ca oamenii care lucrează în cadrul acesteia să își poată atinge obiectivele cel mai eficient.

Structura organizatorica determina relatia (subordonarea reciproca) intre functiile indeplinite de angajatii organizatiei. Se manifestă sub forme precum diviziunea muncii, crearea de unități specializate, ierarhizarea posturilor, proceduri intra-organizaționale și este un element necesar al unei organizații eficiente, deoarece îi conferă stabilitate internă și îi permite să realizeze o anumită ordine în utilizarea resurselor.

Organizațiile pot fi clasificate în trei tipuri principale de structuri de management organizațional:

liniar-funcțional;

divizionare;

matrice Diagramele liniar-funcționale ale structurilor organizaționale au apărut istoric în cadrul producției din fabrică și au fost o reacție „organizațională” corespunzătoare la o producție din ce în ce mai complexă și la nevoia de a interacționa în condiții schimbătoare cu un număr mare de instituții. mediu extern

(consumator de masă, organizații financiare, concurență internațională, legislație, guvern etc.). La baza acestei scheme (Figura 1.1) se află unitățile liniare care desfășoară activitatea principală în organizație și le servesc cu unități funcționale specializate create pe bază de „resurse”: personal, finanțe, producție etc.

Figura 1.1 - Structura organizatorică liniar-funcțională

Analiza acestei structuri arată următoarele avantaje:

Acest formular este eficient pentru implementarea planurilor stabilite și este valabil pentru operațiunile stabile ale întreprinderii,

Vă permite să gestionați cu ușurință subalternii.

Ineficiență într-o situație dificilă de piață, deoarece inițiativa și transferul eficient de jos în sus sunt dificile,

Deciziile sunt luate la nivel superior, în urma cărora se pierde eficiența,

Coordonare slabă a acțiunilor departamentelor funcționale,

Sistemul de promovare și recompensare se bazează pe capacitatea specialistului de a îndeplini sarcini în cadrul unei unități funcționale, și nu pe contribuția acestuia la rezultatul final.

În căutarea unei ieșiri din situația de ineficiență a structurilor liniar-funcționale, o serie de companii americane în anii 20 au realizat descentralizarea managementului prin crearea așa-numitelor structuri divizionare (Dupont, General Motors). În anii 60-70 pentru firme mari SUA aceasta a devenit abordarea dominantă. Esența acestei abordări este de a aloca aparatului de management ca element structural principal nu un serviciu funcțional, ci un departament de producție complet autonom din punct de vedere economic - planta mare sau un grup de întreprinderi care produc un anumit tip de produs. Aceste departamente au primit întreaga responsabilitate pentru dezvoltarea, producția și comercializarea produselor mai mult sau mai puțin omogene.

Figura 1.2 - Schema schematică a unei organizații divizionare

În general, schema divizionară în construirea unei organizații îi permite acesteia din urmă să-și continue creșterea și să gestioneze eficient diferite tipuri de activități pe diferite piețe. Șefii departamentelor de producție din cadrul produsului sau teritoriului care le este atribuit coordonează activitățile nu numai de-a lungul liniei, ci și între funcții și, prin urmare, dezvoltă în sine calitățile necesare și dezvoltă astfel calitățile necesare de management general. Acest lucru creează un bazin de talent bun pentru nivelul strategic al organizației. Separarea deciziilor în niveluri separă luarea lor și le îmbunătățește calitatea.

În același timp, trebuie amintit că în cadrul departamentelor de producție există tendința de „scurtare” a obiectivelor. Datorită creșterii aparatului de management ca urmare a creării de sucursale, costurile generale cresc. Distribuția centralizată a resurselor cheie în cazul lipsei acestora poate duce la dezvoltarea conflictelor interdepartamentale. În organizațiile mari de diviziune, carierele interdepartamentale sunt dificile, iar cu o abordare mecanicistă, o persoană se pierde în general și resursa sa nu este utilizată eficient.

Într-o oarecare măsură, deficiențele sistemului divizional au fost rezolvate în practică odată cu trecerea la organizații construite cu includerea elementelor unei scheme matrice: management de proiect, grupe de lucru temporare, grupuri complexe permanente. Schema matriceală pur și simplu nu este fezabilă în cadrul abordării mecaniciste. Este nevoie de o tranziție către o abordare organică, care oferă oportunități mai mari de proiectare a conexiunilor orizontale, informale și indirecte, care sunt în mare măsură atribute ale unei organizații matrice.

Structura matriceală este întotdeauna o combinație a două alternative organizaționale - funcțională și de produs (proiect). Astfel, apar două modele formale de structuri într-o organizare matricială. Sarcina principală a managementului este menținerea unui echilibru între cele două structuri.

Angajații dintr-o structură matrice au o dublă subordonare atât față de liderul echipei de proiect, cât și față de managerii funcționali ai acestora.

Această abordare asigură dezvoltarea tehnologiilor inovatoare, eficiență, inițiativă etc. Dezavantajele unei astfel de structuri sunt lăcomia, cheltuielile și luptele pentru putere.

1.2 Motive pentru modificarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii

Acordarea structurii la condițiile schimbate este una dintre cele mai importante sarcini de management. În cele mai multe cazuri, deciziile de ajustare a structurilor sunt luate de liderii seniori ai organizației, ca parte a responsabilităților lor de bază. Schimbările organizaționale semnificative nu sunt efectuate până când există convingerea fermă că există motive serioase pentru necesitatea lor. Putem numi câteva situații, individual sau în combinație, când costurile ajustării structurii sau dezvoltării unui nou proiect sunt justificate.

Funcționarea nesatisfăcătoare a întreprinderii. Cel mai obișnuit motiv pentru necesitatea dezvoltării unui nou proiect pentru o organizație este eșecul de a aplica orice alte metode de reducere a creșterii costurilor, creșterea productivității, extinderea piețelor interne și externe în continuă scădere sau atragerea de noi resurse financiare. De obicei, în primul rând, se iau măsuri precum modificări ale compoziției și nivelului de calificare a lucrătorilor, utilizarea unor metode de management mai avansate și dezvoltarea de programe speciale. Dar, până la urmă, liderii nivel superior ajung la concluzia că motivul performanței nesatisfăcătoare a întreprinderii constă în anumite neajunsuri ale structurii de conducere organizațională.

Supraîncărcare de top management. Unele companii sunt capabile să funcționeze satisfăcător doar cu prețul plasării unui volum de muncă excesiv de epuizant asupra câtorva manageri superiori. Dacă măsurile evidente de schimbare a metodelor și procedurilor de management nu reduc încărcătura și nu duc la vreo ușurare de durată, atunci un mijloc foarte eficient de rezolvare a acestei probleme este redistribuirea drepturilor și funcțiilor, ajustările și clarificările în formele de organizare.

Lipsa de perspectivă. Dezvoltarea viitoare a întreprinderii necesită din ce în ce mai multă atenție din partea managerilor superiori la obiectivele strategice, indiferent de natura întreprinderii și de tipul activității acesteia. Și, în același timp, mulți manageri superiori continuă să-și dedice cea mai mare parte a timpului problemelor operaționale, iar deciziile lor, care vor avea impact pe termen lung, se bazează pe o simplă extrapolare a tendințelor actuale în viitor. Managerul superior (sau grupul lor) trebuie să realizeze că responsabilitatea sa cea mai importantă este să facă întreprinderea capabilă să dezvolte și să implementeze un program strategic cu integralitatea pe care o permite independența juridică și economică a întreprinderii. Furnizarea unei astfel de capacități implică aproape întotdeauna schimbări în formele organizaționale, precum și introducerea unor procese de luare a deciziilor noi sau schimbate fundamental.

Dezacorduri pe probleme organizatorice. Fiecare manager senior cu experiență știe că stabilitatea în structura organizatorică a unei întreprinderi, de regulă, indică nu atât armonie internă, cât rezolvarea cu succes a situațiilor de conflict. Structura existentă, oricare ar fi ea, creează obstacole în calea muncii eficiente, îngreunează atingerea obiectivelor unor departamente sau unități, nu reflectă clar importanța unor roluri funcționale, permite o distribuție inechitabilă a puterii, funcțiilor și autorității, etc. Atunci când există dezacorduri profunde și persistente cu privire la structura organizațională și mai ales când conducerea superioară are îndoieli cu privire la forma optimă, singura soluție este examinarea cu atenție a structurii. O schimbare în management declanșează adesea o decizie de reorganizare. Un grup de lideri poate opera eficient în cadrul unei structuri specifice. Grupul care le înlocuiește poate găsi această formă complet incompatibilă cu abordarea sa asupra problemelor întreprinderii.

Aceste circumstanțe, care, după cum a arătat experiența, preced de obicei studiul pe scară largă a organizației, sunt simptomatice pentru o serie de cauze, dintre care unele operează în cadrul întreprinderii, în timp ce altele sunt complet în afara sferei sale de influență.

Creșterea amplorii activității. Chiar și cu o gamă stabilă de produse, procese de producție și vânzări stabile, cu o creștere continuă a dimensiunii întreprinderii, este nevoie de o transformare structurală semnificativă. O scară crescută a activității poate fi adaptată și prin mici modificări ale structurii. Cu toate acestea, dacă structura de bază rămâne neschimbată, coordonarea va deveni dificilă, managerii vor fi suprasolicitați, iar funcționarea întreprinderii se va deteriora.

Diversitate crescută. Extinderea gamei de produse sau servicii, intrarea pe diverse piețe și dezvoltarea suplimentară a noilor procese de producție introduc aspecte complet noi în organizație. Atâta timp cât aceste elemente eterogene sunt relativ mici, ele pot fi adaptate la orice parte a structurii existente. Dar atunci când iau dimensiuni enorme - în ceea ce privește resursele utilizate, nevoi, riscuri, oportunități viitoare - atunci schimbările structurale devin inevitabile.

Asociația entităților economice. Fuziunea a două sau mai multe întreprinderi, chiar și a celor de aceeași natură, introduce în mod necesar unele modificări în structura organizatorică. Problemele de suprapunere a funcțiilor, personalul redundant și confuzia în distribuirea drepturilor și responsabilităților necesită soluții imediate. Fuziunea cu unități mai mici afectează, de obicei, structura într-o măsură mai mică, dar dacă o astfel de fuziune are loc pe o perioadă suficient de lungă, modificările structurii de bază devin inevitabile. Dacă două sau mai multe întreprinderi mari fuzionează, atunci ar trebui să fie de așteptat schimbări structurale majore.

Schimbări în tehnologia de control. Realizările științifice în domeniul managementului încep să aibă un impact din ce în ce mai mare asupra structurilor și proceselor organizaționale (metode avansate de prelucrare a informațiilor, cercetare și planificare operațională, forme de construcție proiect și matrice etc.). Apar noi poziții și unități funcționale, iar procesele de luare a deciziilor se schimbă. Unele industrii — producția de masă, producția, sistemele de transport și distribuție, unele instituții financiare — au fost de fapt transformate fundamental de progresele în tehnologie de management. În aceste industrii, întreprinderile care au rămas în urmă în aplicarea tehnicilor moderne de management s-au găsit dezavantajate în fața concurenței intense și din ce în ce mai intense.

Impactul tehnologiei procesului de producție. Impactul schimbărilor științifice și tehnologice asupra structurii organizaționale a fost cel mai cercetat și răspândit aspect al schimbării organizaționale din ultimii ani. Dezvoltarea rapidă a cercetării în industrie, creștere institutii stiintifice, omniprezența managementului de proiect, popularitatea tot mai mare a organizațiilor matrice - toate acestea indică răspândirea influenței științelor exacte în organizațiile industriale.

Situația economică externă. Majoritatea întreprinderilor industriale sunt situate într-un mediu economic în continuă schimbare. Unele modificări sunt făcute brusc, determinând ca funcționarea normală anterior a întreprinderii să devină brusc nesatisfăcătoare. Alte schimbări, care au loc mai lent și sunt mai fundamentale, obligă întreprinderile să treacă la alte domenii de activitate sau să treacă la noi mijloace și metode de gestionare a activităților din zona lor anterioară. În orice caz, rezultatul cel mai probabil va fi o schimbare a principalelor sarcini de management și, prin urmare, o nouă structură organizatorică.

1.3 Analiza și proiectarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii

Fiecare dintre circumstanțele menționate mai sus duce la modificări ale structurii și poate indica în egală măsură necesitatea revizuirii strategiei principale a întreprinderii. Nici strategia, nici structura nu pot fi stabilite independent una de alta. Cu toate acestea, se acordă prioritate sarcinilor, obiectivelor, alocării resurselor și programelor majore care compun strategia întreprinderii. Acest lucru se datorează faptului că cele mai grave probleme ale întreprinderilor mari sunt mai degrabă de natură strategică decât organizațională.

Incapacitatea de a supraviețui și de a funcționa eficient este cel mai adesea rezultatul:

Sunt luate decizii strategice nerezonabile;

Întreprinderile încearcă să continue să opereze la un volum care nu mai este economic;

Nu se poate configura lansarea produse noi sau produsele care nu pot fi vândute sunt produse în locul greșit;

Firmele cu o singură piață nu pot diversifica producția.

Redistribuirea sarcinilor, drepturilor și responsabilităților, precum și a fluxurilor de informații crește eficiența organizației prin creșterea productivității și, cel puțin temporar, limitează creșterea costurilor și crește profitabilitatea. Îmbunătățirea formelor organizaționale contribuie adesea la dezvoltarea unor decizii strategice noi și mai bune.

Dacă o structură nu poate exista fără o strategie, atunci o strategie nu poate avea succes fără o structură corespunzătoare. Aproape oricare întreprindere mare Pot fi găsite cazuri în care implementarea planurilor strategice bine concepute a fost îngreunată de o structură organizatorică care a întârziat implementarea acestora sau a dat prioritate rezolvării problemelor secundare.

Astfel, structura este indisolubil legată de strategie. La un moment dat, s-a practicat o abordare statică a dezvoltării unui proiect organizațional și a modificărilor corective. Au fost determinate sarcinile activităților curente ale întreprinderii, care au fost apoi agregate pe niveluri ascendente sub forma unei piramide tradiționale. Acum, nici o singură organigramă a unei întreprinderi mari nu se poate baza doar pe activitățile curente. Trebuie să reflecte în mod necesar orice posibile schimbări în obiectivul principal al întreprinderii, obiectivele și programele strategice ale managementului de vârf.

Această relație dintre strategie și structură stă la baza tuturor recomandărilor pentru ajustarea și schimbarea organizării managementului întreprinderii. Procesul analitic de studiere a strategiei întreprinderii este un element integral al ajustărilor în structură, indiferent dacă producția este multi-industrială sau omogenă, privată sau publică. Metodele de analiză utilizate constau în general în cinci etape.

Prima etapă este de a clarifica misiunea întreprinderii, zonele de incertitudine și cele mai probabile alternative de dezvoltare. Un răspuns precis și cert la întrebarea despre obiectivele întreprinderii determină în mare măsură structura generală. Este aproape întotdeauna posibil să oferiți un răspuns clar și fără ambiguitate la o astfel de întrebare pentru multe organizații sau părți ale acestora. În cazul întreprinderilor complet noi, definirea problemei poate fi limitată la stabilirea parametrilor de proiectare.

Al doilea pas în analiza structurii organizaționale este identificarea variabilelor care influențează semnificativ performanța sarcinilor. În această etapă, este necesară o analiză aprofundată a structurii economice și de producție a întreprinderii și a principalelor componente ale acesteia. Aici este nevoie și de analiză mediu, în care întreprinderea își desfășoară activitatea sau sunt planificate activitățile acesteia. Explorarea acestor două domenii strâns legate (extern și intern) conduce la decizii cheie care pot determina succesul întreprinderii.

La a treia etapă sunt studiate scopurile și programele de dezvoltare ale întreprinderii. Este important să ne asigurăm că obiectivele actuale sunt în concordanță cu obiectivul principal al întreprinderii, iar programele sunt aliniate cu factori-cheie pentru funcționarea de succes. Acest lucru este semnificativ deoarece obiectivele și planurile au un impact direct asupra structurii organizaționale prin definirea priorităților și a sensului mai devreme deciziile luate. Orice proiect organizațional presupune schimbări inevitabile. Poate exista o relație diferită între eficiența producției și inovație, între dimensiunea pieței și calitatea tehnică, între planificarea pe termen scurt și pe termen lung. Programele întreprinderii și strategia acesteia sunt baza fundamentală pentru luarea unor astfel de decizii la proiectarea unei organizații.

În a patra etapă, se evaluează măsura în care structura organizației îndeplinește sarcinile, scopurile și factorii de care depinde succesul funcționării acesteia. Pentru a face acest lucru, este necesar să se studieze cu atenție structura formală existentă, să se determine toate punctele forte și punctele slabe ale acesteia, să se afle ce deficiențe din structura formală sunt compensate de elemente informale și cât de eficient.

Un moment dificil, dar inevitabil, în analiza unei organizații este evaluarea resurselor umane ale întreprinderii. Uneori, un deficit grav de lucrători în anumite specialități nu poate fi compensat prin pregătirea suficient de rapidă a lucrătorilor în cadrul întreprinderii sau recrutarea din exterior, care nu poate fi ignorată în repartizarea funcțiilor în cadrul structurii existente. Cercetătorul studiază, de asemenea, procesele de management de bază - planificare, alocare de resurse, control operațional - pentru a stabili cât de mult contribuie ele la îndeplinirea sarcinii, a scopului și a programelor strategice. Se iau în considerare probabilitatea și validitatea modificării proceselor în sine. Analiza organizațională și de mediu furnizează o cantitate imensă de informații care trebuie evaluate pentru a putea fi luate decizii de proiectare, care este etapa finală a procesului analitic.

organizatoric structurilor management să le dăm pe cele principale definiții ...

Structuri de management organizațional, predau interacțiunea eficientă, luarea deciziilor colective, strategiile de cooperare

Document

La subiect organizatoric structurilor management, preda eficient interacțiune, colectiv... decizii de a ține o ședință. Definiţie sarcini și lista de întrebări... reconstruiți radical întregul structura întreprinderilor. Pe întreprindere munca 100-150...

Note de curs. 7 Structura și conținutul sistemului de management al producției. 7 Rolul și locul cursului „Managementul producției în industrie” în formarea managerilor. 7

Note de curs

Obiectivele tale cu mare eficienţă. organizatoric structura management întreprindere depinde de productie structurilor, care determină specializarea și cantitatea...

#organizarea producției și manual de management al întreprinderii

Manual

... ; - dorinta constanta de a se imbunatati eficienţă management întreprindere. 22.3. organizatoric structura sisteme management întreprindere organizatoric structura sisteme management întreprindere numită compoziția subsistemelor sau...

Se face o distincție între eficiența proceselor organizaționale și calitatea organizației în sine. Eficiența depinde de proprietățile structurii organizaționale, de metodele sale de lucru și de influența mediului extern. Eficiența se manifestă doar ca rezultat al muncii organizației.

Scopul proiectării structurilor organizaționale este de a evidenția domeniile de dezvoltare organizațională care par cele mai eficiente. Una dintre sarcinile procesului de proiectare este dezvoltarea unui mecanism pentru evaluarea eficacității organizației și selectarea instrumentelor de evaluare. Pentru a rezolva această problemă, ei studiază caracteristicile managementului, condițiile de funcționare ale organizației, limitările managementului, identifică factorii de eficiență și indicatorii pentru evaluarea interacțiunii dintre departamente și nivelurile ierarhice. Importanța acestei sarcini constă în faptul că structura organizatorică nu există separat de procesul general de lucru, ci o influențează. Prin urmare, eficacitatea globală a unei organizații depinde de eficacitatea structurii organizaționale.

Atunci când proiectați o structură organizatorică sau restructurați o companie, trebuie să:

• să determine în prealabil criteriile după care va fi evaluată eficacitatea;
• pe baza criteriilor, formează un set de indicatori prin care se va face evaluarea;
• conduce întreaga masă de indicatori la sistem unificat să efectueze o analiză ținând cont de interdependența dintre nivelurile ierarhice.

Criteriile de evaluare, instrumentele și metodele de analiză a eficacității care sunt utilizate în practică pot fi diferite. Criteriul de eficiență este un indicator general, o regulă pe baza căreia cea mai buna solutie sau cel mai bun proces din organizație. Criteriile de performanță arată cei mai importanți parametri ai organizației și permit proiectarea unui sistem de indicatori de performanță care să permită analiza și controlul ulterioare.

Indicatori de evaluare a performanței

Împărțit în trei grupe:

1. Exprimarea rezultatelor finale ale activităților. Printre acestea: creșterea profitului, creșterea producției, reducerea costurilor de producție, creșterea profitabilității, îmbunătățirea calității produselor, reducerea timpului de producție, introducerea de noi echipamente și tehnologii.
2. Exprimarea procesului de management:

• performanţă. Definit ca cantitatea de producție per un angajat managerial; sau raportul dintre rata de creștere a producției per un lucrător de conducere și rata de creștere a producției per un lucrător de producție.
• adaptabilitate, flexibilitate. Determinat folosind un sistem de puncte bazat pe evaluări ale experților. Ele caracterizează capacitatea managementului de a-și schimba stilul de comportament în funcție de nevoile organizației și de cerințele mediului extern.
• eficienţă. Determinați de indicatori de timp (timp petrecut pentru conversia resurselor în produse).
• eficienţă. Determinat de nivelul costurilor pentru aparatul de management. Se apreciază în funcție de următorii indicatori: ponderea costurilor de întreținere a managementului în costul de producție; cota de costuri pentru salariile manageri în costul de producție; modificarea valorii profitului pe angajat-manager; ponderea managerilor în numărul total de personal.
• fiabilitate. Caracterizat prin funcționarea neîntreruptă a aparatului de control. Coeficientul de fiabilitate se calculează folosind formula:

K = 1 – Kn/Ktot, unde

Кн – numărul de soluții nerealizate,

Kotsh – cantitate totală decizii în organizație.

Exprimarea raționalității structurii organizaționale, a nivelului de tehnologie și de coordonare.

• coeficient de legătură. Determinat prin formula:

Kzv = Pzv f/ Pzv o, unde

Pzv f – numărul de unități din organizație în acest moment,

Pzv o – numărul optim de legături din organizație.

• factor de duplicare. Determinat prin formula:

Kd = Capre/Kn, unde

Koz – numărul de lucrări efectiv atribuite departamentelor,

Kn – numărul de lucrări determinat de standarde.

• gradul de centralizare a funcţiilor. Determinat prin formula:

Kc = Rfc/Rf, unde

RFC – numărul de decizii cu privire la o funcție la nivelurile superioare de management,

Рф – numărul total de soluții pentru o funcție la toate nivelurile ierarhiei.

• coeficientul de eficienta a fluxului de informatii. Determinat prin formula:

Ki = De/Input, unde

De – numărul de cazuri de utilizare eficientă a informațiilor (măsurat folosind documente ca exemplu),

Dinput – cantitatea totală de informații la intrare (măsurată în documente).

• coeficientul nivelului de controlabilitate. Determinat prin formula:

Ku = Uf/Un, unde

UV – scara controlabilității este reală,

Un – normă de controlabilitate conform standardelor.

Pot fi utilizați și alți indicatori de evaluare, în funcție de specificul industriei, dimensiunea organizației, nivelurile de ierarhie etc.