Organizarea în funcție de prezentarea managementului departamentului. Prezentare „Caracteristicile funcţiilor manageriale. Structuri organizatorice de bază
Conceptul de funcție a unei organizații CONCEPTUL DE FUNCȚIE A O ORGANIZAȚIE
Constă din:
- stabilirea de relatii permanente si temporare intre toti
divizii ale companiei,
- stabilirea procedurii si conditiilor de functionare a societatilor comerciale.
Organizația ca proces este o funcție de coordonare
multe sarcini.
Întrucât conceptul de organizare este de a reuni pe toți
specialiști ai companiei, sarcina este de a determina misiunea, rolul,
responsabilitate, responsabilitate pentru fiecare dintre ei. Proces de organizare
structurile funcționează și formează diviziuni în funcție de dimensiune
întreprindere, obiectivele, tehnologiile și personalul acesteia.
2
Elemente de organizare
ELEMENTE DE ORGANIZAREDistribuția muncii
Managerul împarte toată munca în
piese mici, tinand cont de faptul ca
fiecare parte se poate face
de către o singură persoană.
Gruparea sarcinilor
Formarea sarcinilor conform logicii
blocuri
Şi
formulare
structurile departamentelor
3
Implementarea functiei organizatiei
IMPLEMENTAREA FUNCȚIEI ORGANIZAȚIEIAdministrativ și organizatoric
controla
Management operațional
Presupune
stabilire
interrelaţii
Şi
distributie
funcții
între
toată lumea
diviziuni
companii,
acordarea drepturilor si stabilirea
responsabilitatea intre angajati
aparat de control.
Oferă
functionare
companiilor
V
conformitate
Cu
aprobat
plan.
Ea
este de a compara actualele
rezultate cu cele planificate.
4
Direcții de implementare a organizației
DIRECȚII DE IMPLEMENTAREORGANIZAȚII
organizatoric
proces
Diviziune
organizaţii pe
diviziuni în
în conformitate cu
obiective și
strategii
Delegaţie
puterile
5
Abordări ale formării unităților
ABORDĂRI ALE FORMĂRIIDIVIZIUNI
1. Formarea diviziunilor în funcție de caracteristicile funcționale, i.e. V
Structurile autonome sunt reunite de persoane implicate în aprovizionare,
producţie, vânzări etc. În acest caz, firma formează: liniară
(personal de linie) sau structura functionala management.
2. Formarea diviziunilor după alte caracteristici: după producţie
produs, zone geografice, grupuri de consumatori etc. În acest caz
Se formează o structură de conducere divizială.
6
Principii de proiectare a organizației
PRINCIPII DE PROIECTAREORGANIZAȚII
1. Principiu abordare sistematică necesită formarea unui complet
un set de decizii de management care realizează toate scopurile
functionarea organizatiei.
2. Principiul controlabilității presupune fixarea raportului
manager și numărul de angajați din subordinea acestuia. La formare
aparat de proiectare a structurii de control, este necesar să se străduiască
optimitatea unui astfel de raport. De asemenea, important aici este
distribuția deciziilor de management pe niveluri, ceea ce ar trebui
oferi
raţional
grad
descărcări
manager,
decident. Dacă volumul de muncă al managerului depăşeşte cu mult
standardele acceptabile, eficiența și eficiența sunt reduse drastic
management. Punerea în aplicare a acestui principiu în practică în mod semnificativ
dificil din cauza lipsei unor standarde de controlabilitate bazate științific.
73. Principiul corespondenței dintre subiect și obiectul managementului este important
principiul metodologic, care este că structura
managementul ar trebui să fie format în primul rând pe baza caracteristicilor
obiect de control. Compoziția unităților organizatorice, natura
relaţiile dintre ele sunt determinate de specificul funcţionării
atât legăturile structurale individuale, cât și sistemul în ansamblu.
4. Principiul adaptării. Este asociată cu cerințele de flexibilitate, adaptabilitate,
capacitatea de a răspunde rapid la schimbările externe și interne
conditii economice. În acest sens, devine important
îmbunătăţire aspect informativ pentru a asigura
manifestarea şi dezvoltarea acestui principiu.
5. Principiul specializării. În conformitate cu acest principiu
Proiectarea structurii de conducere trebuie realizată în așa fel încât
pentru a asigura diviziunea tehnologică a muncii în timpul formării
diviziuni structurale.
86. Principiul centralizării înseamnă că la proiectarea unei structuri
management
necesar
uni
manageriale
lucru
Cu
caracterul repetitiv al operațiilor, uniformitatea tehnicilor și metodelor
execuţie. Astfel de operațiuni pot fi planificare, contabilitate,
contabilitate etc.Principiul centralizării impune simultan reducerea
numărul de niveluri de conducere.
7.
Principiul reglementării profesionale presupune
gruparea unităţilor funcţionale la fiecare nivel organizatoric
astfel încât fiecare legătură funcționează pentru a atinge un anumit
set de obiective și a fost pe deplin responsabil pentru calitatea implementării
a funcţiilor sale Luarea în considerare a acestui principiu înseamnă că proiectarea unei structuri
managementul este necesar luând în considerare calitati de afaceri presupus
manageri și interpreți la diferite niveluri.
8. Principiul reglementării legale. Crearea oricărei diviziuni
întotdeauna determinată și, totuși, trebuie asigurată prin lege. ÎN
proiectează structura de conducere în conformitate cu acest principiu
necesare pentru a asigura respectarea tuturor deciziilor şi
rezoluţii ale organizaţiilor superioare privind distribuţia
îndatoririle şi responsabilitatea personală pentru îndeplinirea anumitor
deciziilor.
9
Coordonarea muncii ca element de organizare
COORDONAREA LUCRĂRII CA ELEMENTORGANIZAȚII
Coordonarea acțiunilor diferitelor componente structurale ale companiei.
Tipuri de coordonare:
Specie
coordonare
Vertical
Lat
Orizontală
Îngust
10
Coordonare pe verticală
COORDONARE VERTICALĂSe presupune că fiecare manager raportează la mai mulți
lucrătorii și coordonarea trece prin el, adică. muncitorul se întoarce către a lui
șefului, acesta ia o decizie și dă comanda corespunzătoare
unui alt angajat.
Tipuri de coordonare verticală:
1. Coordonare largă:
2. Coordonare îngustă
11
Integrare orizontală
INTEGRAREA ORIZONTALASe înțelege că angajații înșiși își coordonează acțiunile fără
participarea șefului. În acest caz, sunt posibile două opțiuni:
1. Decontare comună – utilizarea contactelor informale
angajații care caută modalități de a rezolva problema.
2. Crearea unui grup operațional - formarea unei structuri temporare
pentru a rezolva orice probleme. Această structură include angajați
diverse departamente ale companiei. Cu ajutorul lor se organizează coordonarea.
12
Clasificarea structurilor organizatorice
CLASIFICAREA STRUCTURILORORGANIZAȚII
Amestecat
structura
Structura
De
produs
Structura prin
personal UNIVERSITATEA DE STAT DE MANAGEMENT
DEPARTAMENTUL „Teorii ale organizării și managementului”
FIȘĂ ELECTRONICĂ CU PRINCIPALUL CONȚINUT
Autor – KUZMINA Elena Yurievna
MOSCOVA - 2006
Locul capitolului „Organizarea ca funcție de management” în macrostructura secțiunii „Funcții de management”
Suntem uniți, cauza noastră este una și trebuieajutați unul pe altul pentru a reuși.
Frederick Douglass
(1818–1895)
Secțiunea 2.
Funcții
management
2.1. Stabilirea obiectivelor
si planificare
2.2. Organizare
ca functie
management
SLS
2.4. Control și
regulament
2.3. Motivația
activități
în management
34
8
management"
17
25
29
SLS
5
2.2.2. Etape
2.2.1. Definiția conceptului
Formarea structurii
Definiţia methods
management
Setarea modurilor de operare,
relatii
Furnizarea de resurse
Formare
cultura internă
Departamental2
ție
2.2.4. Delegaţie
1
O
r
G
O
n
Şi
h
O
ts
Şi
eu
Construirea unei structuri
Stabilirea relatiilor
Asigurarea interacțiunii
2.2.3. Principii
Legătura cu obiectivele întreprinderii
Unitatea de scop
Coordonare
Diviziunea muncii
Standarde de controlabilitate
Goluri
delegaţie:
Autoritate:
- liniară
- personalul
Au volum și
limite
5
Poate fi transmis
directiva 8
Responsabilitate
Pot fi 9
acceptat şi
neacceptat
subordonatii
6
Metode
(concepte)
delegaţie
3
7
Etape de delegare:
Analiza si formularea scopului
Căutați interpreți
Definirea parametrilor
Sarcina a fost înțeleasă corect?
Sprijin
Controla
11
Evaluarea rezultatelor
Eliberați managerii
Implicați angajații
Creșteți capacitatea
niveluri inferioare
10
Principii
delegaţie:
Unitatea de comandă
Corespondenţă
Adecvarea
Motivația
Coordonare
4
Obstacole din exterior
cap
subordonat
13
12
Modalități de a le depăși
2.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS
62.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS
2.2.2. Etape
2.2.1. Definiția conceptului
Formarea structurii
Definiţia methods
management
Setarea modurilor de operare,
relatii
Furnizarea de resurse
Formare
cultura internă
Departamental2
ție
2.2.4. Delegaţie
1
O
r
G
O
n
Şi
h
O
ts
Şi
eu
Construirea unei structuri
Stabilirea relatiilor
Asigurarea interacțiunii
2.2.3. Principii
Legătura cu obiectivele întreprinderii
Unitatea de scop
Coordonare
Diviziunea muncii
Standarde de controlabilitate
Goluri
delegaţie:
Autoritate:
- liniară
- personalul
Au volum și
limite
5
Poate fi transmis
directiva 8
Responsabilitate
Pot fi 9
acceptat şi
neacceptat
subordonatii
6
Metode
(concepte)
delegaţie
3
7
Etape de delegare:
Eliberați managerii
Implicați angajații
Creșteți capacitatea
niveluri inferioare
Analiza si formularea scopului
Căutați interpreți
Definirea parametrilor
Sarcina a fost înțeleasă corect?
Sprijin
Controla
11
Evaluarea rezultatelor
10
Principii
delegaţie:
Unitatea de comandă
Corespondenţă
Adecvarea
Motivația
Coordonare
4
Obstacole din exterior
cap
subordonat
13
12
Modalități de a le depăși 2.2. Organizația ca funcție de conducere.
ELEMENTUL BAZEI DE ESEU
2.2.
Organizare
ca functie de conducere
INTRODUCERE 3 7
2.2.2. Etapele 17 24
2.2.3. Principii 25 28
2.2.4. Delegaţie
29 46
puterile
CONCLUZIA 47
SLS
78
2.2. Organizația ca funcție de conducere. Conţinut
9
2.2.1. Definiția conceptului „organizație ca
functie de control"
17
2.2.2. Etapele implementării funcției unei organizații
25
2.2.3. Principii pentru îndeplinirea funcţiilor organizaţiei
29
2.2.4. Delegarea de autoritate
SLS 9
sunt:
3. Înființare
moduri de operare
diviziuni
și relații
între ei
4. Furnizarea
resurse
2. Definiție
moduri
management
SLS
12
13
14
5. Formarea
intern
cultură
1. Formare
structurilor
organizatii
10
15
20
4210
2.2.1. Definiția conceptului „organizație ca funcție de conducere”
9
Organizarea (organizarea implementării planului) este
una dintre funcțiile principale ale unui manager, ale cărei sarcini
sunt:
3. Înființare
moduri de operare
diviziuni
și relații
între ei
4. Furnizarea
resurse
bazat pe
2. Definiție
Dimensiunea 1.1
moduri de întreprindere
management
Goluri
5. Formarea
1.3
intern
Tehnologii
cultură
1.2
Personalul și
etc.
1.4
1. Formare
structurilor
organizatii
1.5
Departamentalizarea
SLS
11
Departamentalizarea
10
1
Departamentalizarea este împărțirea unei organizații în blocuri separate.
Funcţional
departamentalizarea
Băcănie
departamentalizarea
geografice
departamentalizarea
Departamentalizarea
de către client
Echipa cu
cruce
funcții
2
3
4
5
6
Fiecare bloc are un clar definit, specific
sarcina si responsabilitatile
Blocurile sunt aranjate în jurul unor vederi diferite
produse
Împărțirea unei organizații pe criterii geografice sau
baza teritoriala
Blocurile se formează în jurul anumitor grupuri
consumatorilor
Un grup mixt de oameni - specialiști în diferite
industrii și lucrând împreună
SLS
11
1412
2.2.1. Definiția conceptului „organizație ca funcție de conducere”
9
Organizarea (organizarea implementării planului) este
una dintre funcțiile principale ale unui manager, ale cărei sarcini
sunt:
3. Înființare
moduri de operare
diviziuni
și relații
între ei
2.2
Rol decisiv în
1.
Formare
acceptare
strategic
solutii
aparține
structurilor
la echipa
organizatii
4. Furnizarea
resurse
bazat pe
2. Definiție
moduri
management
5. Formarea
intern
Tehnologii
cultură
Dimensiune
întreprinderilor
1.1
Goluri
1.4
1.2
Personalul și
etc.
1.3
2.1
Controla
produs fără a lua în considerare 1.5
opiniile echipei
Departamentalizarea
SLS 13
2.2.1. Definiția conceptului „organizație ca funcție de conducere”
9
Organizarea (organizarea implementării planului) este
una dintre funcțiile principale ale unui manager, ale cărei sarcini
sunt:
3. Înființare
moduri de operare
diviziuni
și relații
între ei
1. Formare
structurilor
organizatii
2.2
Rol decisiv în
adoptarea strategică
deciziile aparțin
la echipa
4. Furnizarea
resurse
2. Definiție
moduri
management
5. Formarea
intern
cultură
2.1
Controla
produs fără a lua în considerare
opiniile echipei
SLS 14
2.2.1. Definiția conceptului „organizație ca funcție de conducere”
9
11
Organizarea (organizarea implementării planului) este
una dintre funcțiile principale ale unui manager, ale cărei sarcini
sunt:
2. Definiție
moduri
management
4. Furnizarea
resurse
Numerar 4.5
Clădiri
3. Înființare
mijloace, etc.
4.4
moduri de operare
diviziuni
și relații
între ei
1. Formare 4.1
Personal
structurilor
organizatii
Materiale
SLS
4.2
5. Formarea
4.3
Echipamente
intern
cultură 15
2.2.1. Definiția conceptului „organizație ca funcție de conducere”
9
Organizarea (organizarea implementării planului) este
una dintre funcțiile principale ale unui manager, ale cărei sarcini
sunt:
2. Definiție
moduri
management
Clădiri
4.4
3. Înființare
moduri de operare
4,5 diviziuni
Monetar
mijloace etc. şi relaţii
între ei
care se caracterizează prin înaltă
sensibilitate la
1. Formare 4.1
Personal
structurilor
organizatii
4. Furnizarea
resurse
Schimbări
5.1
5.3
Unite pentru
valorile organizației
4.2
5.2
Științific și tehnic
Materiale
progres
SLS
5. Formarea
4.3
Echipamente
intern
cultură
222.2.1. Definiția conceptului „organizație ca funcție de conducere”.
ELEMENTUL BAZEI DE ESEU
2.2.
Organizare
ca functie de conducere
INTRODUCERE
3 7
2.2.1. Definiția conceptului 8 16
2.2.2. Etapele 17 24
2.2.3. Principii 25 28
2.2.4. Delegaţie
29 46
puterile
CONCLUZIE
47
SLS
2.2.1.
8 16
Organizație (organizație):
Formarea structurii
10 11
(departamentare)
Definiţia methods
management (unic sau
complice)
12
Stabilirea modurilor de funcționare,
13
relatii
Furnizarea de resurse 14
Formarea internă
15
cultură
1617
2.2. Organizația ca funcție de conducere. Conţinut
8
2.2.1. Definiția conceptului „organizație ca funcție”
management"
18
2.2.2. Etapele implementării funcției unei organizații
25
2.2.3. Principii pentru îndeplinirea funcţiilor organizaţiei
29
2.2.4. Delegarea de autoritate
SLS
2.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS
182.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS
2.2.2. Etape
2.2.1. Definiția conceptului
Formarea structurii
Definiţia methods
management
Setarea modurilor de operare,
relatii
Furnizarea de resurse
Formare
cultura internă
Departamental2
ție
2.2.4. Delegaţie
1
O
r
G
O
n
Şi
h
O
ts
Şi
eu
Construirea unei structuri
Stabilirea relatiilor
Asigurarea interacțiunii
2.2.3. Principii
Legătura cu obiectivele întreprinderii
Unitatea de scop
Coordonare
Diviziunea muncii
Standarde de controlabilitate
Goluri
delegaţie:
Autoritate:
- liniară
- personalul
Au volum și
limite
5
Poate fi transmis
directiva 8
Responsabilitate
Pot fi 9
acceptat şi
neacceptat
subordonatii
6
Metode
(concepte)
delegaţie
3
7
Etape de delegare:
Analiza si formularea scopului
Căutați interpreți
Definirea parametrilor
Sarcina a fost înțeleasă corect?
Sprijin
Controla
11
Evaluarea rezultatelor
Eliberați managerii
Implicați angajații
Creșteți capacitatea
niveluri inferioare
10
Principii
delegaţie:
Unitatea de comandă
Corespondenţă
Adecvarea
Motivația
Coordonare
4
Obstacole din exterior
cap
subordonat
13
12
Modalități de a le depăși 19
2.2.2. Etapele implementării funcției unei organizații
20
21
2. Stabilirea relaţiilor
22
si control
23
SLS 20
2.2.2. Etapele implementării funcției unei organizații
9
19
1. Construcție
organizatoric
structurilor
repartizarea diviziilor
1.1
determinarea compoziţiei acestora
1.2
sarcini
1.3
funcții
1.4
21
2. Stabilirea relaţiilor
22
3. Asigurarea interacțiunii - stewardship
si control
23
SLS 21
2.2.2. Etapele implementării funcției unei organizații
19
20
- LINEAR
- FUNCȚIONALĂ
-LINEAR-FUNCȚIONAL
- FUNCTIONAL-
LINIAR
- ORIENTAT PE PROBLEME
TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZAȚIONALE
1. LINEAR
2. FUNCȚIONALĂ
3. LINEAR-FUNCȚIONAL
4. HQ
5. FUNCȚIONAL LINEAR COMPLEX
6. MATRICE
SLS
2322
2.2.2. Etapele implementării funcției unei organizații
15
20
1. Construirea unei structuri organizatorice
21
2. Înființare
interrelaţii
definirea drepturilor
2.1
responsabilități
2.2
responsabilitate
2.3
3. Asigurarea interacțiunii - stewardship
si control
SLS
31
2323
2.2.2. Etapele implementării funcției unei organizații
20
1. Construirea unei structuri organizatorice
21
2. Stabilirea relaţiilor
3. Prevedere
interacțiuni -
management și
controla
SLS
22
Avertizare
abaterile
3.1
3.2
Recuperare
setați parametri
27
392.2.2. Etapele implementării funcţiilor organizaţiei.
ELEMENTUL BAZEI DE ESEU
2.2.2.
17 24
Etape de organizare:
1. Construcție
structura organizatorica 20 21
2. Stabilirea relațiilor 22
3. Direcția și controlul 23
SLS
2425
2.2. Organizația ca funcție de conducere. Conţinut
8
2.2.1. Definiția conceptului „organizație ca funcție”
management"
17
2.2.2. Etapele implementării funcției unei organizații
26
2.2.3. Principii pentru îndeplinirea funcției
organizatii
29
2.2.4. Delegarea de autoritate
SLS
2.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS
262.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS
2.2.2. Etape
2.2.1. Definiția conceptului
Formarea structurii
Definiţia methods
management
Setarea modurilor de operare,
relatii
Furnizarea de resurse
Formare
cultura internă
Departamental2
ție
2.2.4. Delegaţie
1
O
r
G
O
n
Şi
h
O
ts
Şi
eu
Construirea unei structuri
Stabilirea relatiilor
Asigurarea interacțiunii
2.2.3. Principii
Legătura cu obiectivele întreprinderii
Unitatea de scop
Coordonare
Diviziunea muncii
Standarde de controlabilitate
Goluri
delegaţie:
Autoritate:
- liniară
- personalul
Au volum și
limite
5
Poate fi transmis
directiva 8
Responsabilitate
Pot fi 9
acceptat şi
neacceptat
subordonatii
6
Metode
(concepte)
delegaţie
3
7
Etape de delegare:
Analiza si formularea scopului
Căutați interpreți
Definirea parametrilor
Sarcina a fost înțeleasă corect?
Sprijin
Controla
11
Evaluarea rezultatelor
Eliberați managerii
Implicați angajații
Creșteți capacitatea
niveluri inferioare
10
Principii
delegaţie:
Unitatea de comandă
Corespondenţă
Adecvarea
Motivația
Coordonare
4
Obstacole din exterior
cap
subordonat
13
12
Modalități de a le depăși
2.2.3. Principii pentru îndeplinirea funcţiilor organizaţiei
272.2.3. Principii pentru îndeplinirea funcţiilor organizaţiei
31
23
1
Legătură inextricabilă cu
obiectivele întreprinderii
2
Unitatea de scop
Coordonare
diverse tipuri
activități
3
4
Diviziunea muncii
5
Norme
controlabilitate
SLS
La fiecare pas al funcției organizației
managerul trebuie să „vadă” scopurile prevăzute
planuri de întreprindere
Obiectivele angajaților și ale departamentelor ar trebui
se aliniază obiectivelor organizației
Obținerea coerenței în munca la toate nivelurile
organizatii
Atribuirea sarcinilor angajaților și combinarea acestora în
grupuri gestionate
Numărul de angajați care pot
gestionarea eficientă depinde de un manager
frecvența comunicării și timpul petrecut cu
angajat
402.2.3. Principii de îndeplinire a funcţiilor organizaţiei.
ELEMENTUL BAZEI DE ESEU
2.2.3.
25 28
Principii de organizare:
1. Legătura inextricabilă cu obiectivele
întreprinderilor
2. Unitatea de scop
3. Coordonare
4. Diviziunea muncii
5. Standarde de controlabilitate
SLS
27
2829
2.2. Organizația ca funcție de conducere. Conţinut
8
2.2.1. Definiția conceptului „organizație ca funcție”
management"
17
2.2.2. Etapele implementării funcției unei organizații
25
2.2.3. Principii pentru îndeplinirea funcţiilor organizaţiei
30
2.2.4. Delegarea de autoritate
SLS
2.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS
302.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS
2.2.2. Etape
2.2.1. Definiția conceptului
Formarea structurii
Definiţia methods
management
Setarea modurilor de operare,
relatii
Furnizarea de resurse
Formare
cultura internă
Departamental2
ție
2.2.4. Delegaţie
1
O
r
G
O
n
Şi
h
O
ts
Şi
eu
Construirea unei structuri
Stabilirea relatiilor
Asigurarea interacțiunii
2.2.3. Principii
Legătura cu obiectivele întreprinderii
Unitatea de scop
Coordonare
Diviziunea muncii
Standarde de controlabilitate
Goluri
delegaţie:
Autoritate:
- liniară
- personalul
Au volum și
limite
5
Poate fi transmis
directiva 8
Responsabilitate
Pot fi 9
acceptat şi
neacceptat
subordonatii
6
Metode
(concepte)
delegaţie
3
7
Etape de delegare:
Analiza si formularea scopului
Căutați interpreți
Definirea parametrilor
Sarcina a fost înțeleasă corect?
Sprijin
Controla
11
Evaluarea rezultatelor
Eliberați managerii
Implicați angajații
Creșteți capacitatea
niveluri inferioare
10
Principii
delegaţie:
Unitatea de comandă
Corespondenţă
Adecvarea
Motivația
Coordonare
4
Obstacole din exterior
cap
subordonat
13
12
Modalități de a le depăși
2.2.4. Delegarea de autoritate
312.2.4. Delegarea de autoritate
33
22
27
Delegare de autoritate - transfer de responsabilitate pentru
efectuând o parte din munca pentru care managerul însuși
continuă să poarte responsabilitatea
34
35
Delegaţie
1
Autoritatea este limitată
fixate organizatoric
dreptul de a folosi resursele
organizare şi eforturi directe
lucrătorii săi să facă
anumite sarcini.
SLS
Responsabilitatea este
obligația de a îndeplini
sarcini atribuite și
să fie responsabili pentru deciziile lor.
2
Scopurile delegării
32Scopurile delegării
34
Descărca
managerii
35
1
40
3
Implica si
interes
muncitori
Goluri
delegaţie
2
Promova
profesionalism
angajati
SLS
4
Promova
capacitatea juridică
verigi inferioare
2.2.4. Delegarea de competențe. Abordări privind luarea în considerare a (conceptelor de) delegare
332.2.4. Delegarea de competențe.
Abordări privind luarea în considerare a (conceptelor de) delegare
39
31
Există două concepte principale de delegare
puteri – clasice și moderne
40
41
1
Clasic - puteri
sunt considerate delegate
când sunt dirijate
lider la subordonat.
Modern – puteri
sunt considerate delegate
când sunt acceptate
subordonatii.
În conceptul modern, un subordonat are dreptul
respinge puterile care i se oferă.
SLS
3
2
2.2.4. Delegarea de competențe. Limitele de autoritate și sfera delegării
342.2.4. Delegarea de competențe.
Limitele de autoritate și sfera delegării
41
31
32
Puterile sunt întotdeauna limitate. Limite
puterile sunt asigurate de fișele postului.
1
Volumul optim de delegați
puterile depinde de
Oportunități de implementare
puteri delegate
2
Este chemat un angajat care iese dincolo de autoritatea sa
abuz de autoritate.
SLS
3
Conformitatea Autorității
natura sarcinilor de rezolvat
4
4235
2.2.4. Delegarea de competențe.
Tipuri de autoritate
31
36
32
37
38
Autoritate
39
LINIAR
PERSONAL
1
SLS
22.2.4. Delegarea de competențe.
Autoritate de linie
36
42
35
Linear - acestea sunt puteri transferate direct
de la un superior la un subordonat şi apoi la un alt subordonat.
O
ÎN
B
B
ÎN
ÎN
ÎN
Delegarea autorităţii de linie
creează o ierarhie a nivelurilor de management
1
(lanțul de comandă)
SLS 37
2.2.4. Delegarea de competențe.
Puterile personalului
35
42
Puterea personalului este puterea de a sfătui sau de a ajuta.
manageri învestiți cu autoritate de linie și
de asemenea personalului personal.
Recomandări
1
Asigurarea sediului
aparatul drepturilor de a oferi și
interzice deciziile
SLS
3
Extinderea în continuare a sediului
puteri - dreptul de a respinge
anumite soluții de liniare
manuale
Consultanță liniară
manuale
Funcţional
Paralel
4
Obligatoriu
coordonare
Extinderea recomandărilor
puteri - obligă liniar
management să coordoneze
o anumită gamă de acţiuni cu
aparatul personalului
238
2.2.4. Delegarea de competențe.
Aparatul personalului
40
35
Pentru a implementa funcțiile și competențele personalului în organizații
se formează un aparat de personal (administrativ).
Consultativ
1
Creat temporar sau permanent de la specialiști
profil specific pentru consultanta pe probleme,
necesitând pregătire specială
2
Însoţitor
Îndeplinește atât funcții de consiliere, cât și de servicii
Privat
Un tip de aparat de serviciu format din
secretari si asistenti de conducere
SLS
3
2.2.4. Delegarea de competențe. Principiile delegării
2339
41
1
Angajatul este responsabil față de unul
sef
Unitatea de comandă
33
35
2
Componența puterilor corespunde
Corespondenţă
natura sarcinilor
3
4
5
SLS
Scara de responsabilitate nu ar trebui
depășește capacitățile individuale
Adecvarea
angajat
Extinderea responsabilitatii
Motivația
motivat de salariu sporit
influență sau conducere
Compoziția puterilor este dinamică
ajustat conform nou
Coordonare
sarcini
42
2.2.4. Delegarea de competențe. Etapele delegării
27Analiza sarcinilor și 1
declarație de obiectiv
32
33
38
Nu
Căutați interpreți
2
Definiţie
parametrii
3
Sarcina este înțeleasă
Corect?
4
42
Preliminar
etape
Ţintă
3.2 Termenele limită
3.3 Standarde de calitate
3.4 Resurse
3.5 Limitele de autoritate
3.1
Da
Securitate
sprijin
5
Controla
6
Evaluarea rezultatelor
7
SLS
40
Final
etape 41
2.2.4. Delegarea de competențe.
Motive care împiedică delegarea de autoritate
33
34
39
Din exterior
cap
Încredere că
liderul însuși
va face treaba
mai bine
Din exterior
subordonat
1
Frică
responsabilitate
incertitudine cu privire la
la mine însumi
Lipsa capacității de conducere
a vedea perspectiva, a preda
2
Frica de critici, plângeri
7
Lipsa sistemului de control
munca subordonatului
Supraîncărcare slave
8
3
Lipsa stimulentelor
9
4
Lipsa resurselor necesare
pentru a face treaba
10
5
Aversiune la risc
Lipsa de încredere în subordonați
Aversiune la risc
SLS
11
6
2.2.4. Delegarea de competențe. Modalități de a depăși obstacolele
422.2.4. Delegarea de competențe.
Modalități de a depăși obstacolele
9
4
34
Stimulare
Controla
5
36
37
39
40
Educaţie
1
3
Informare
Securitate
resurse
SLS
243
2.2.4. Delegarea de competențe.
ELEMENTUL BAZEI DE ESEU
Scopurile delegării 32
2.2.4.
29 46
Eliberați sarcina de muncă a managerului
Delegarea de autoritate
Creșteți profesionalismul
muncitori
Interesează, implică
Delegare - transfer
muncitori
31
responsabilitate
Autoritate – drept limitat
Creșteți capacitatea
Abordări ale delegării
33
Responsabilitate - obligație
Clasic - directiv
Responsabilitatea nu este delegată
Modern – voluntar
acceptarea autoritatii
SLS 44
2.2.4. Delegarea de competențe.
ELEMENTUL BAZEI DE ESEU
Autoritate
Linear 36
35
Personalul 37
Recomandări
Aprobare obligatorie
Paralel
Funcţional
SLS
Aparatul de personal (administrativ) 38
consultativ
servire
privat 2.2.4. Delegarea de competențe.
ELEMENTUL BAZEI DE ESEU
Principiile delegării 39
Etapele delegării 40
1. Definiți scopul
Unitatea de comandă
2. Atribuiți executori
Corespondenţă
3. Definiți parametrii
Adecvarea
4. Verificați dacă sarcina este înțeleasă corect
Motivația
5. Oferiți sprijin
6. Menține controlul
Coordonare
7. Evaluați rezultatele
SLS
452.2.4. Delegarea de competențe.
ELEMENTUL BAZEI DE ESEU
Motive care împiedică
41
delegare de autoritate
Din exterior
cap
Din exterior
subordonat
1. „O voi face”
mai bine"
1. Incertitudine
la mine însumi
Educaţie
2. Absența
capabilități
duce
2. Frica de critici.
Furnizarea de resurse
3. Supraîncărcare
subordonat
Informare
4. Absența
stimulente
Stimulare
4. Absența
încredere în
subordonatii
5. Absența
resurse
Controla
5. Frica de risc
6. Frica de risc.
3. Absența
sisteme de control
SLS
Modalități de depășire a obstacolelor 42
46
2.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS
472.2. Organizația ca funcție de conducere. SLS
2.2.2. Etape
2.2.1. Definiția conceptului
Formarea structurii
Definiţia methods
management
Setarea modurilor de operare,
relatii
Furnizarea de resurse
Formare
cultura internă
Departamental2
ție
2.2.4. Delegaţie
1
O
r
G
O
n
Şi
h
O
ts
Şi
eu
Construirea unei structuri
Stabilirea relatiilor
Asigurarea interacțiunii
2.2.3. Principii
Legătura cu obiectivele întreprinderii
Unitatea de scop
Coordonare
Diviziunea muncii
Standarde de controlabilitate
Goluri
delegaţie:
Autoritate:
- liniară
- personalul
Au volum și
limite
5
Poate fi transmis
directiva 8
Responsabilitate
Pot fi 9
acceptat şi
neacceptat
subordonatii
6
Metode
(concepte)
delegaţie
3
7
Etape de delegare:
Analiza si formularea scopului
Căutați interpreți
Definirea parametrilor
Sarcina a fost înțeleasă corect?
Sprijin
Controla
11
Evaluarea rezultatelor
Eliberați managerii
Implicați angajații
Creșteți capacitatea
niveluri inferioare
10
Principii
delegaţie:
Unitatea de comandă
Corespondenţă
Adecvarea
Motivația
Coordonare
4
Obstacole din exterior
cap
subordonat
13
12
Modalități de a le depăși
O funcție importantă a conducerii este funcția de organizare, care este de a stabili relații permanente și temporare între toate diviziile companiei, de a determina ordinea și condițiile de funcționare a companiilor. Organizarea ca proces este o funcție de coordonare a multor sarcini.
Funcția organizației este implementată în două moduri: prin management administrativ și organizatoric și prin management operațional.
Managementul administrativ și organizatoric presupune determinarea structurii companiei, stabilirea relațiilor și repartizarea funcțiilor între toate diviziile, acordarea de drepturi și stabilirea responsabilităților între angajații aparatului de conducere.
Conducerea operațională asigură funcționarea companiei în conformitate cu planul aprobat. Constă în compararea periodică sau continuă a rezultatelor efective obținute cu rezultatele planificate prin plan și ajustarea ulterioară a acestora. Managementul operațional este strâns legat de planificarea curentă.
Există două aspecte principale ale procesului organizațional:
1. Împărțirea organizației în diviziuni în funcție de obiective și strategii.
2. Delegarea de competențe.
Delegarea, ca termen folosit în teoria managementului, înseamnă transferul de sarcini și autoritate unei persoane care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora.
Structura organizatorică a unei companii este înțeleasă ca organizarea acesteia din divizii separate cu relațiile lor, care sunt determinate de obiectivele stabilite pentru companie și diviziile sale și de repartizarea funcțiilor între acestea. Structura organizatorica prevede repartizarea functiilor si puterilor decizionale intre directorii companiei responsabili de activitatile diviziilor structurale care alcatuiesc organizatia companiei.
Principalele probleme care apar la dezvoltarea structurilor de management: stabilirea relațiilor corecte între departamentele individuale, care este asociată cu definirea obiectivelor, condițiilor de muncă și stimulente ale acestora; repartizarea responsabilităților între manageri; selectarea schemelor de control specifice și succesiunea procedurilor la luarea deciziilor; organizarea fluxurilor de informații; selectarea mijloacelor tehnice adecvate.
Problema îmbunătățirii structurii organizatorice a managementului presupune clarificarea funcțiilor departamentului, determinarea drepturilor și responsabilităților fiecărui manager și angajat, eliminarea mai multor etape, dublarea funcțiilor și a fluxurilor de informații. Sarcina principală aici este îmbunătățirea eficienței managementului.
Structura organizatorică vizează în primul rând stabilirea de relații clare între diviziile individuale ale companiei și distribuirea drepturilor și responsabilităților între acestea. Implementează diverse cerințe pentru îmbunătățirea sistemelor de management, exprimate în anumite principii.
Structura organizatorică a companiei și managementul acesteia se schimbă și se îmbunătățesc constant în funcție de condițiile în schimbare. Cei mai importanți factori, provocând nevoia
Slide 1
Text slide:
Tema 7. Organizarea ca functie de management
Roșchina Irina Viktorovna
Managementul organizației
Slide 2
Text slide:
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 3
Text slide:
Întrebarea 1
Organizația ca funcție de conducere
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 4
Text slide:
Concept
O organizație este un sistem special structurat și coordonat conceput pentru o anumită activitate.
Structura unei organizații este structura sa internă, care caracterizează componența unităților și a sistemului de comunicare, subordonarea și interacțiunea dintre ele.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 5
Text slide:
Principalele aspecte ale procesului de organizare
Aspectul organizatoric și economic al funcției de „organizație” include următoarele elemente principale:
- dezvoltarea unei structuri organizatorice pentru managementul întreprinderii;
- repartizarea responsabilitatilor intre departamente si angajati;
- delegarea de atributii de catre manager;
-relații organizaționale și tehnologice (alocarea către departamente și angajati individuali succesiunea tehnologică a producţiei).
Aspectul socio-economic al funcției de „organizație” include următoarele componente:
- motivarea personalului;
- relatii de comunicare;
- sistemul de selectie a personalului;
- munca educațională cu personalul
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 6
Text slide:
Abordări pentru identificarea structurilor organizaționale
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 7
Text slide:
Întrebarea 2
Puteri: concept, distributie
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 8
Text slide:
Concept
Autoritate – dreptul managerilor de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile subordonaților pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 9
Text slide:
Tipuri de puteri
Autoritate liniară (transferată direct de la manager la subordonat și apoi la alți subordonați). Procesul de creare a unei astfel de ierarhii se numește proces scalar, iar rezultatul său se numește lanț scalar.
Puterile personalului (hardware):
puteri de recomandare (consiliere);
puteri de aprobare obligatorie;
puterile funcționale.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 10
Text slide:
Abordări ale repartizării puterilor
separarea puterilor și unitatea de comandă (puterile sunt acceptate numai din mâinile managerului imediat, care atunci, dacă nu este absolut necesar, nu se amestecă în activitățile executantului, ci doar îl controlează și, dacă este necesar, îi acordă asistență);
sistem de absorbție a puterilor și subordonare multiplă (un manager superior (de obicei proprietarul), transferând puterile unui subordonat, le păstrează simultan complet; în orice moment el poate interfera cu acțiunile angajaților de la toate nivelurile inferioare de conducere)
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 11
Text slide:
Delegarea de autoritate
Înseamnă transferul drepturilor de a efectua acțiuni, de ex. transferul sarcinii și puterilor suficiente pentru a o rezolva și responsabilitatea pentru soluționarea acesteia oficial, care își asumă responsabilitatea pentru rezolvarea acestei probleme
Se poate realiza:
1) de sus în jos - de la lider la subordonați,
2) de jos în sus (de exemplu, echipa alege singură adunarea generală manager și îi acordă drepturile corespunzătoare).
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 12
Text slide:
organizatoric
rol
Latura organizatorica (drepturi si obligatii, contacte cu alte roluri) a activitatilor sale
Rolul organizatoric al angajatului
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 13
Text slide:
Întrebarea 3
Forme organizatorice şi structuri organizatorice
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 14
Text slide:
Concept
Structura generală- un complex de departamente de producție și non-producție, conexiunile și raporturile acestora în ceea ce privește numărul de angajați, suprafață și debit.
Structura producției- forma de organizare procesul de productie, care se referă la componența atelierelor de producție, a zonelor și a serviciilor și la formele de interacțiune a acestora în procesul de producție.
Structura organizatorică a managementului este înțeleasă ca un ansamblu de divizii și niveluri de conducere care asigură dezvoltarea companiei și competitivitatea acesteia.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 15
Text slide:
Elemente ale structurilor organizatorice
unități structurale care îndeplinesc anumite funcții de conducere;
niveluri de management (un set de departamente și manageri care ocupă un anumit nivel ierarhic);
conexiuni orizontale si verticale asigurand interactiunea intre toate departamentele si manageri;
puteri – dreptul managerilor de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile subordonaților pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite. Sarcinile, împreună cu autoritatea, pot fi delegate unei persoane care își asumă responsabilitatea pentru implementarea lor.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 16
Text slide:
Factori pentru structurile organizatorice
orientarea țintă a companiei (căutarea și dezvoltarea de noi piețe, căutarea și utilizarea resurselor eficiente, utilizarea noilor oportunități în cadrul legal existent)
scara controlabilității (relația dintre capacitatea de control a controlului și complexitatea obiectului de control)
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 17
Text slide:
Cerințe pentru structurile organizatorice
Concentrare;
Flexibilitate;
Simplitate (număr minim de niveluri de control);
eficiență (structurile de management nu ar trebui să necesite resurse excesive);
eficienta (atingerea rezultatelor maxime cu costuri minime)
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 18
Text slide:
Dezvoltarea compoziției principalelor departamente și a conexiunilor dintre acestea (distribuirea sarcinilor specifice în ansamblu în blocuri mari liniar-funcționale și programate, construirea de conexiuni intra-organizaționale)
Formarea unei diagrame structurale generale (principalele caracteristici ale companiei, direcții de proiectare detaliată a structurii organizatorice, mecanism economic intra-companie, prelucrarea informațiilor, personal)
Reglementarea structurii organizatorice (caracteristicile cantitative ale aparatului de conducere și ale altor divizii, precum și lista de proceduri activitati de management)
Etapele formării structurilor organizatorice
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 19
Text slide:
Întrebarea 4
Tipuri de structură de producție și organizare a producției
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 20
Text slide:
Concept
Structura de producție este un complex al tuturor unităților și departamentelor de producție care sunt direct implicate în procesul de producție (de exemplu, ateliere, secții, laboratoare etc.).
Organizarea producției este compoziția procesului de producție, caracterizată prin diverse volume de producție de bunuri și servicii.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 21
Text slide:
Tipuri de structura de productie
Tip tehnologic (caracterizat prin faptul că echipamentele destinate efectuării de operațiuni omogene sunt concentrate în unități de producție separate (atelier, zonă)
Tipul de subiect (caracterizat prin specializarea atelierelor în fabricarea unei game limitate de produse și zone de producție în efectuarea anumitor grupe de operațiuni)
Tip mixt (magazinele și zonele de achiziții sunt construite conform principiul tehnologic, și prelucrare și asamblare - după subiect)
Subiectele și structurile tehnologice în forma lor pură sunt rare.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 22
Text slide:
Tipuri de structura de productie
Structura magazinului (o parte separată din punct de vedere administrativ a întreprinderii în care se efectuează un anumit set de lucrări în conformitate cu specializarea în fabrică)
Structură fără magazine (un ansamblu de locuri de muncă izolate geografic unde se efectuează lucrări omogene din punct de vedere tehnologic sau se fabrică produse similare; este utilizat în întreprinderi mici cu procese de producție relativ simple)
Structura carenei (bloc) (combinație a mai multor ateliere similare)
Structura fabricii (se desfășoară procese de producție în mai multe etape, trăsătură caracteristică care este succesiunea proceselor de prelucrare a materiei prime
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 23
Text slide:
Factori ai structurii producției
apartenența la industrie a întreprinderii;
natura produsului și metodele de fabricare a acestuia;
volumul producției și intensitatea muncii acesteia;
nivelul de specializare și cooperare în producție;
caracteristici ale clădirilor, structurilor, echipamentelor utilizate, materiilor prime și materialelor.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 24
Text slide:
Întrebarea 5. Structura de management organizațional
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 25
Text slide:
Concept
Structura organizațională este o formă de management, care este un mecanism și o metodă de divizare și cooperare a muncii cu distribuirea scopurilor și obiectivelor managementului între departamente și angajați ai organizației.
Structura de conducere este forma organizatorica diviziunea muncii pentru luarea si implementarea deciziilor de management
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 26
Text slide:
Concepte de bază ale organizării manageriale
Management autonom
Organizare
management
Management participativ
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 27
Text slide:
Principii
Principiul unității scopului
Principiul eficienței
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 28
Text slide:
Direcții principale ale activităților organizaționale
Determinarea standardelor de controlabilitate (numărul de subordonați este 4-8 la nivelul superior de controlabilitate și 8-16 la nivelurile inferioare)
Relația de autoritate și responsabilitate
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 29
Text slide:
Factori de încărcare a contactului locului de muncă
Pregătirea profesională a subordonatului
Claritate în formularea sarcinilor pentru subordonați
Delegarea de autoritate
Rata de dezvoltare a companiei
Obiectivitatea în aprecierea performanței unui subordonat
Echipamente pentru comunicarea operațională cu subordonații
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 30
Text slide:
Scopurile creării structurilor
diviziunea muncii și repartizarea responsabilităților oficiale între indivizi și grupuri;
determinarea sferei de control a managerilor și a subordonării în organizație;
coordonarea tuturor funcţiilor
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 31
Text slide:
Etapele creării structurilor (pe scurt)
formarea unei structuri verticale (crearea de locuri de muncă pentru funcții specifice);
divizarea pe departamente;
formarea unei structuri orizontale (coordonarea tuturor funcțiilor - organizarea ca un întreg)
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 32
Text slide:
Etapele implementării funcției organizației (în detaliu):
Stabilirea obiectivelor;
Identificarea și gruparea activităților pentru atingerea obiectivelor;
dezvoltarea și îmbunătățirea structurii de management organizațional: identificarea departamentelor, sarcinile și funcțiile acestora;
determinarea tipurilor de relaţii din organizaţie (orizontale şi verticale). În această etapă se stabilesc drepturile, îndatoririle și responsabilitățile unităților structurale și ale persoanelor;
delegare de autoritate. Aceasta presupune ca managerul să instruiască subordonații săi să îndeplinească anumite atribuții cu asigurarea resurselor necesare;
construirea unui sistem de comunicaţii intra-companie. Stabilirea comunicațiilor între toți participanții procesul muncii permite dezvoltarea directă și a feedback-ului;
relaţiile organizatorice ale întreprinderii cu elemente mediu extern. Ele sunt o condiție necesară pentru timp și răspuns rapid la modificări ale întregului set de factori externi
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 33
Text slide:
Criterii de alegere a unei structuri organizatorice
dimensiunea activității (companie mică, mijlocie, mare);
profilul de producție al companiei (producția unui tip de produs sau a unei game largi de produse);
natura produselor și tehnologia producției acestora;
domeniul de activitate (orientare catre pietele locale, nationale sau externe)
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 34
Text slide:
Abordări ale proiectării structurii de management
Abordare mecanicistă (reguli și proceduri formale, luare a deciziilor centralizată, responsabilități strict definite, ierarhie rigidă a autorității). Linear, funcțional, liniar-funcțional etc.
Abordare organică (utilizarea slabă sau moderată a regulilor și procedurilor formale, descentralizare, participarea angajaților la luarea deciziilor, responsabilitate definită larg, structură flexibilă de autoritate, niveluri reduse de ierarhie). Brigada, matricea etc.
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 35
Structura de management de proiect (un proiect este un complex de lucrări cu participarea mai multor companii și crearea unui sistem de management centralizat);
Structura de management problema-tinta;
Echipa (presupune crearea unui grup (echipă) de specialiști pentru rezolvarea unei probleme specifice, care include reprezentanți ai tuturor servicii functionale‚ și care este prevăzut cu resursele necesare)
Alte structuri de conducere:
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 41
Text slide:
Proiectarea structurilor de management organizațional
Etape:
analiză structura existenta management (în ce măsură structura actuală îndeplinește scopurile și obiectivele cu care se confruntă întreprinderea?; care sunt principalele sale deficiențe (dacă există)?; ce cerințe trebuie să îndeplinească noua structură?)
dezvoltare noua structura (metoda experta; metoda analogiilor; metoda sistemului, obiectivele de structurare, modelarea organizațională etc.)
evaluarea eficacității structurii nou dezvoltate (contribuția structurii de conducere la rezultatul final al întreprinderii, exprimată în indicatori corespunzători)
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 42
Text slide:
Tendințe în schimbarea structurilor organizaționale
Structurile organizaționale tradiționale sunt în curs de restructurare ( companii mari, în special, numărul structuri de management redus de la 8-12 la 3-5)
Inițiativa creativă și de producție a personalului companiei este în creștere
Natura relației dintre companiile-mamă și filiale se schimbă
Se acordă prioritate inovațiilor în activitățile companiilor
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 43
Text slide:
Tendințele actualeîn dezvoltarea structurii de conducere a organizaţiei
Tranziţie
din formal
la informal
organic
sisteme
management
Dezvoltare
economic
independenţă
si responsabilitate
companiilor
Orientare
pe persoană
Formare
foarte eficient
intra-companie
conexiuni
Roșchina Irina Viktorovna
Slide 44
Text slide:
Te văd!!!
De continuat…
Descrierea prezentării prin diapozitive individuale:
1 tobogan
Descrierea diapozitivei:
Tema: „Caracteristicile funcţiilor de conducere” Stat instituție de învățământ medie învăţământul profesional„Colegiul Industrial Kuznetsk” Profesor: Yanova Natalya Shamilyevna Prezentare despre management Prezentarea este destinată studenților din anul 4 Novokuznetsk, 2014
2 tobogan
Descrierea diapozitivei:
Ciclul de management Un ciclu este un set de procese efectuate pe o anumită perioadă de timp. FUNCȚII ALE MANAGEMENTULUI PLANIFICAREA ORGANIZĂRII CONTROLUL MOTIVAȚIA COORDONAREA
3 slide
Descrierea diapozitivei:
Planificarea este o funcție de management care determină scopurile, obiectivele activităților, mijloacele, metodele de realizare și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge acest scop. Planificarea vă permite: să mențineți proporționalitatea producției, munca tuturor departamentelor întreprinderii, utilizarea rațională a materialului disponibil, forța de muncă și resurse financiare. Datorită acestui fapt, este asigurată organizarea necesară a producției - echilibrul dinamic al proceselor interne ale întreprinderii.
4 slide
Descrierea diapozitivei:
Organizarea este un set de metode care asigură utilizarea cât mai adecvată a obiectelor și mijloacelor de muncă în proces activitatea munciiîn vederea îndeplinirii obiectivelor planificate stabilite pentru întreprindere. Organizarea este procesul de creare a structurii unei întreprinderi și de ordonare a evenimentelor care au loc în ea. În structura managementului se disting următoarele elemente: Unități (departamente) Nivele (etape) Comunicații
5 slide
Descrierea diapozitivei:
Principii de bază ale planificării: complexitate, acuratețe, continuitate (unitatea organică a promisiunii și planurile curente), flexibilitate, rentabilitate.
6 diapozitiv
Descrierea diapozitivei:
Testul 1. Un ciclu este... a) un ansamblu de procese desfășurate într-un anumit timp b) activitate de management, care constă în verificarea și compararea rezultatelor reale cu cele date c) alegerea obiectivelor și a unui plan de acțiune pentru implementarea acestora d) complexitatea, completitudinea planificării 2. Managementul funcțiilor este... a) un set de procese desfășurate într-un anumit timp b) complexitatea, completitudinea planificării c) tipuri de muncă managerială cu ajutorul cărora subsistemul de control influențează obiectul de control d) activitate de management, care constă în verificarea și compararea rezultatelor efective cu cele date
7 slide
Descrierea diapozitivei:
Organizarea producției presupune diferențierea procesului de producție în operațiuni, repartizarea rațională a lucrătorilor pe locuri de muncă și asigurarea unei relații clare între aceștia pentru a asigura o producție neîntreruptă.
8 slide
Descrierea diapozitivei:
Sarcina principală a managerilor este să obțină rezultate finale reale. Managerul trebuie să-și definească și să înțeleagă corect obiectivele, să stabilească obiective pentru personal pentru a determina și clarifica datele inițiale, pentru a afla punctele forte și punctele slabe sisteme și să le folosească eficient. Managerul trebuie să monitorizeze în mod constant obiectivele și rezultatele realizării acestora. În procesul de management, se realizează un proces constant de coordonare și determinare a corespondenței reciproce a scopurilor și rezultatelor. Concluzie
Slide 9
Descrierea diapozitivei:
Lista surselor utilizate „Cel mai important lucru pe care îl poate face un manager este să angajeze noi lucrători apți pentru acest loc de muncă.” 1 Dracheva, E. L. Management. Atelier [Text]: manual. ajutor pentru elevi instituţiilor prof. educație / E. L. Dracheva, L. I. Yulikov. - M.: Academia, 2010. - 304 p. 2 Dracheva, E. L. Management [Text]: manual pentru elevi. instituţiilor prof. educație / E. L. Dracheva, L. I. Yulikov. - Ed. a XI-a, șters. - M.: Academia, 2010. - 288 p. 3 Revista " revista rusă management" [ Resursa electronica]: Conceput pentru studenți, absolvenți și oricine este interesat probleme moderne management: / www.rjm.ru. – Mod de acces -http://ws36.manag-volhovsky.pu.ru/publishing/rjm/
10 diapozitive
Descrierea diapozitivei:
Motivarea personalului Se știe de multă vreme că influențarea oamenilor, stimularea acestora la muncă, pentru a îndeplini cu succes sarcinile atribuite se poate face folosind două metode principale: recompense și pedeapsă. În cea mai mare parte, angajații își părăsesc șefii, nu companiile. Robert Sutton
11 diapozitiv
Descrierea diapozitivei:
3. Ce decizii sunt luate în timpul procesului de planificare? a) o decizie cu privire la faptul că angajații sunt concentrați pe implementarea planurilor tactice și strategice ale organizației; b) o decizie privind dacă indicatorii au obținut rezultate activitate economicăși contabilitatea stocurilor c) o decizie despre ce ar trebui să fie subsistemul de management pentru a atinge obiectivele d) o decizie despre care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii săi pentru a atinge aceste obiective 4. Ce anume ajută planificarea să se evite? a) complexitate b) incertitudine c) flexibilitate d) incomprehensibilitate
12 slide
Descrierea diapozitivei:
5. Câte funcții se disting în raport cu obiectivul principal controale: a) 4 b) 3 c) 2 d) 5 6. Care dintre următoarele este considerată elemente mediu intern organizatii? a) scopuri b) personal c) metode de rezolvare a problemelor de management d) functii de personal e) structura f) tehnologie g) decizii de management
Slide 13
Descrierea diapozitivei:
7. Dintre conducătorii enumerați: 1) președinte; 2) șef departament; 3) vicepresedinte; 4) maistru; 5) director de sucursală; 6) master – nivelul mediu de conducere cuprinde: a) 4, 6 b) 1, 3 c) 2, 5 d)3, 6 8. Începutul oricărei activități de conducere este: a. ordine b. planificare bugetară V. stabilirea obiectivelor d
