Mulți oameni nici măcar nu își imaginează cum diferă planificarea proiectelor în diferite programatoare de sarcini, deși există diferențe semnificative. Nu se poate spune că un planificator are doar avantaje, iar toate celelalte au dezavantaje. Fiecare este bun în felul său și se potrivește anumitor sarcini.

A te gândi la viitor, a te gândi constant la cum să faci mai mult, creează o stare de spirit în care nimic nu pare imposibil (Henry Ford).

Pentru a vedea toate acestea clar, am decis să fac această recenzie. În special pentru tine, voi lua în considerare același proiect în diferite programatoare de sarcini:

• Viața mea organizată
• Wunderlist
• ToDoIst
• Microsoft To-Do

De exemplu, voi lua un proiect despre care am discutat deja în videoclipul meu. Va fi mai interesant cu un proiect real.

Cum funcționează planificarea proiectelor în MyLifeOrganized?

Cum îmi planific proiectele

Proiectele mele în MyLifeOrganized arată astfel (în prezentarea generală, pentru ușurință de afișare, nu am stabilit termene limită și date de începere):

• există o structură clară a ceea ce se află în spatele a ceea ce
• sunt folosite dependențe - până când o sarcină este finalizată, alta nu poate începe să fie executată în nicio condiție
• sarcinile secundare sunt stabilite în locurile potrivite în ordine - principiul „alimentării cartuşelor într-o clemă de pistol”

Ce ne oferă asta?

Datorită acestei construcții de proiecte, formăm liste de acțiuni active care pot fi realizate aici și acum.

În etapa inițială, lista noastră de acțiuni active arată astfel:

Și ținând cont de utilizarea contextelor, această listă este împărțită în locuri în care pot face acest lucru și instrumentele de care am nevoie pentru aceasta:

Vă rugăm să rețineți că acesta este doar un exemplu de proiect. În viața reală, astfel de liste sunt formate din

• multe proiecte
• sarcini repetitive
• o singură dată (important și nu atât de important)

Fără abilitățile necesare, instrumentele menționate și un sistem construit, va fi dificil să urmăriți și să organizați toate acestea în liste sortate.

Ce caracteristici MLO lipsesc din alte programatoare?

Procentul calculat de finalizare a proiectului

În funcție de efortul depus în realizarea fiecărei sarcini de proiect, procentul de finalizare a proiectului este generat automat. Proiectul în sine arată vizual cât de departe ați progresat și care proiecte nu au început încă. Clar și convenabil!

Starea proiectelor

Dacă aveți 50-100-200 de proiecte care sunt afișate într-o singură listă liniară și încercați să le controlați pe toate în fiecare zi, nu veți rezista mult. MyLifeOrganized vă permite să împărțiți proiectele în stări în funcție de starea proiectului: Neînceput, În curs, În așteptare, Finalizat. În acest fel, puteți rezolva un număr mare de proiecte pe care nu le veți realiza în viitorul apropiat și vă puteți concentra pe un număr mic de proiecte cu statut „În desfășurare”.

Creați un proiect dintr-un șablon

Dacă repetați același proiect cu o anumită frecvență, puteți crea un șablon o dată și apoi, dacă este necesar, creați un nou proiect din șablon.

De exemplu, am șabloane de proiect pentru antrenamentele mele individuale. Când sosește o nouă comandă, creez un nou proiect pe baza șablonului și îl numesc după student. Cu costuri minime de planificare, țin întregul proces de instruire sub control.

Sarcini în ordine

După crearea unui proiect, vedem adesea că un număr mare de subsarcini de proiect au intrat în lista noastră de acțiuni active. Deși acest lucru poate fi într-adevăr evitat prin simpla bifare a unei casete „Subsarcini în ordine”. Se dovedește că principiul unei cleme într-un pistol - în timp ce un cartuș este în țeavă, restul își așteaptă rândul și „nu ieși afară”. Poate fi implementat într-un mod similar, dacă este necesar, în MLO: dacă sarcinile apar secvențial una după alta, setăm „Subtasks in order”, iar în cele active vedem o singură sarcină, asupra căreia trebuie să ne concentrăm.

Faptul că „Subsarcinile în ordine” afectează doar un nivel de imbricare a sarcinilor ne permite să atribuim secvențe individuale proiectelor cu toate evenimentele posibile.

Dependente

Există situații în care un proiect se blochează și poate continua doar după ce un proiect secundar este finalizat. Ce să faci în astfel de situații?

În MLO, împletirea proiectelor între ele nu este o problemă. Nu este nevoie să „inventați roata” despre cum să afișați și să configurați toate acestea. Stabilim dependența unei sarcini de alta (sau chiar de mai multe). Până la finalizarea sarcinii, restul nu vor fi afișate în acțiuni active, indiferent de proprietățile și prioritățile lor.

Dependența întârziată vă permite să creați „miracole” și mai mari. De exemplu, renovezi un apartament, ai căptușit pereții cu tencuială și acum trebuie să pui tapet. Fără o dependență întârziată, de îndată ce finalizați sarcina „Tecuială”, programatorul vă va oferi imediat să lipiți tapet. Câte zile durează până se usucă tencuiala? Sa zicem 3 zile (nu ma pricep la reparatii si constructii). Am setat o dependență amânată pentru a afișa sarcina „Tapet” la 3 zile după finalizarea sarcinii „Glasere”. Genial!

Cum ar arăta un astfel de plan pe Wunderlist?

Pentru proiecte simple ca acesta, este bine. Proiectul poate fi văzut ca un întreg, dar nu este complet clar ce, când și de ce trebuie făcut.

Ce nu mi-a plăcut

• După mulți ani de utilizare a MLO, nu mă pot obișnui cu sarcinile secundare din Wunderlist. Ele nu sunt afișate în liste, iar hashtag-urile din ele nu sunt afișate ca link-uri. Mai degrabă o listă de verificare
• Puteți corecta execuția numai folosind un termen limită. Dacă nu există o dată, sarcinile pot fi văzute doar în lista cu proiectul și nicăieri altundeva.

Cum ar arăta un astfel de plan în Todoist

Structura arborescentă a sarcinilor este foarte asemănătoare cu structura din MyLifeOrganized. Dar, prin neafișarea sarcinilor active într-o listă separată, această structură arborescentă este efectiv inutilă. Putem spune că arborele de sarcini nu este făcut pentru lucru, ci pentru prezentare generală.

Ce nu mi-a plăcut

• Nu este posibil să lucrați cu o listă ca și cu un proiect: adăugați informații, descrieți rezultatul dorit, prescrieți criterii pentru finalizarea proiectului. Este doar un nume și atât!
• Arborele de sarcini inutil în proiect. Mai confuz decât util. Dacă proiectul ar fi fost mai complex, cu siguranță ar fi devenit confuz.
• Puteți corecta execuția numai folosind un termen limită. Dacă nu există o dată, sarcinile pot fi văzute doar în lista cu proiectul și nicăieri altundeva

Există proiecte în Microsoft To-Do?

Nici nu știu dacă ar trebui să fac o captură de ecran. Pur și simplu nu există proiecte. Sunt liste, dar nu proiecte...

Poate am ceva concept special despre proiecte, dar o astfel de listă poate fi făcută în orice editor de text sau scrisă pe hârtie. Ce este special?

Și, apropo, mă îndoiesc deja că Microsoft To-Do va putea înlocui sau oferi o alternativă la un astfel de monstru al productivității precum Wunderlist. A existat o eliberare de informații despre un super produs, despre care mi-am exprimat imediat părerea pe blogul meu. A trecut aproape o lună și nicio funcție nu a fost adăugată la planificator. Nu s-a adăugat absolut nimic. După anunț, nu a existat nici măcar un articol despre această problemă...

Poate s-au rupt? S-a dovedit a fi „nu sombrero-ul lui Juan”, cum se spune...?

Să rezumam

Fiecare planificator este bun în felul său și are obiective specifice. Mi se pare că este

• în obicei
• în profunzimea necesară de elaborare şi planificare a proiectelor. Nu oricine poate fi strateg
• gata să încerce ceva nou. Mulți oameni nu doresc să treacă la produse avansate doar pentru că „trebuie să le înțelegeți”

Dacă aș face doar ceea ce vor oamenii să fac, ei tot ar merge cu trăsurile. (Henry Ford)

Mulțumesc că ai citit acest articol - am petrecut mult timp creându-l pentru tine. Aș fi recunoscător dacă ați oferi feedback. Acest blog nu poate fi complet fără informații de la tine. Deci haideți să rămânem în legătură!

• Nu uitați să lăsați un comentariu- concluziile, gândurile și comentariile dvs. își merită greutatea în aur. Le citesc pe toate, asigură-te că răspund și creez articole noi pe baza lor.
• Distribuiți un link către acest articol- dacă ceea ce am scris este util, interesant sau emoționant pentru tine, te rog să le spui prietenilor și cunoscuților.
• Alătură-te mie Instagram — acolo veți găsi situații, gânduri, impresii din viața mea de zi cu zi, propriile mele suișuri și coborâșuri în lupta pentru armonie, precum și multe fotografii care înfățișează modul în care încerc să-mi urmez pasiunile și principiile de viață.
• Alătură-te mie

Când lucrezi mult timp într-un singur rol (de exemplu, ca manager de proiect), multe lucruri devin evidente pentru tine. Dar cei care nu au nimic de-a face cu această meserie au adesea o înțelegere greșită a unor puncte. De exemplu, experiența mea arată că unii manageri de top, atunci când încep un proiect, nu înțeleg ce rol pot fi în proiect. În articolul meu, voi încerca să acopăr acest subiect folosind un exemplu de caz specific.

Pentru început, diferite metodologii de management de proiect descriu modele ușor diferite într-un proiect. Diferențele constă atât în ​​compoziția rolurilor, cât și în alinierea responsabilităților pentru parametrii proiectului.

Să luăm în considerare modelul care este descris în cea mai populară abordare din lume (conform cercetării PWC) a managementului de proiect - PMBOK.

Numele rolului	Responsabilitate	Autoritate
Manager de proiect	Atingerea tuturor obiectivelor proiectului la timp și la buget	Depinde de structura organizatorica
Client de proiect	Aprobarea cerințelor pentru produsele proiectului Acceptarea produselor proiectului	Schimbarea priorităților în implementarea cerințelor pentru produsele proiectului
Sponsor de proiect	Aprobarea obiectivelor proiectului, termenelor și bugetului Alocarea resurselor pentru proiect	Rezolvarea problemelor dincolo de competența managerului de proiect
Echipa de proiect	Implementarea sarcinilor proiectului in intervalul de timp convenit cu managerul de proiect	Raportați problemele întâlnite în timpul rezolvării problemelor către managerul de proiect

Acest model descrie foarte clar responsabilitatea managerului de proiect pentru toate aspectele triunghiului proiectului: managerul de proiect trebuie să se asigure că toate obiectivele proiectului sunt atinse prin finalizarea lucrărilor planificate la timp și la buget.

Folosind un exemplu de caz, aș dori să demonstrez cum pot fi selectați anumite persoane pentru a îndeplini rolurile descrise într-un proiect.

Să ne uităm la un proiect de automatizare a proceselor de relație cu clienții (CRM) într-o companie privată mică. Care angajat al unei companii care implementează CRM poate deveni client al unui astfel de proiect?

În opinia mea, persoana care este cel mai interesată de rezultatele proiectului ar trebui desemnată ca client al proiectului. Al doilea criteriu important pentru alegerea unui client este dacă acesta are posibilitatea de a dedica suficient timp lucrului la proiect.

Pentru a lua o decizie cu privire la atribuirea unui client la un proiect CRM, îmi propun să răspund la următoarele întrebări în succesiune:

1. Angajații din care departamente ale companiei vor folosi un produs software care automatizează CRM?
2. Care dintre managerii acestor departamente este cel mai interesat ca CRM să-l ajute să-și rezolve problemele?
3. Poate un potențial client al unui proiect CRM să petreacă 2-4 ore pe săptămână pe acesta?

Potrivit Grupului Standish, pentru fiecare 1.000 de dolari din timpul acordat oamenilor pentru un proiect IT, trebuie luate 1,5 decizii. Să presupunem că proiectul de implementare a unui sistem CRM este estimat la 50.000 USD, din care costul licențelor este de 10.000 USD, iar restul de 40.000 USD este costul timpului oamenilor. Conform statisticilor Standish Group, reiese că în acest proiect vor trebui luate aproximativ 60 de decizii importante, iar clientul trebuie să fie implicat în 20% din aceste decizii. Să presupunem că, în medie, un client petrece 4 ore rezolvând o problemă. 12 decizii importante, câte 4 ore fiecare - adică 48 de ore.

Dacă durata proiectului este de aproximativ șase luni, atunci 48 de ore vor fi distribuite pe 24 de săptămâni, 2 ore pe săptămână. Cu toate acestea, clientul va petrece timp nu numai pentru a lua decizii importante. El trebuie să citească și să convină asupra documentelor privind cerințele CRM, să participe la acceptarea rezultatelor intermediare ale proiectului și să studieze rapoartele managerului de proiect cu privire la progresul proiectului. Din punctul meu de vedere, această muncă va dura nu mai puțin decât luarea deciziilor. De aici și calculul de care clientul trebuie să planifice de la două până la patru ore pe săptămână pentru acest proiect. Desigur, aceasta este o estimare foarte aproximativă și în unele proiecte similare clientul poate petrece mult mai mult timp pe proiect.

Pentru cazul nostru, să presupunem că, în urma răspunsurilor la primele două întrebări, au fost identificați doi candidați pentru rolul de client al proiectului - șeful departamentului de vânzări și șeful departamentului de marketing. Rămâne de clarificat pentru ambii candidați dacă pot aloca două până la patru ore pe săptămână proiectului.

În practica mea, am întâlnit situații în care niciunul dintre potențialii candidați nu a dorit să preia rolul de client al proiectului. Motivul acestui comportament este cel mai probabil că le era frică să-și asume responsabilitatea suplimentară. În primul rând, este nevoie de timp pentru a lucra la un proiect, iar dacă sarcinile operaționale pot ocupa tot timpul de lucru, atunci sarcinile de proiect vor trebui rezolvate în timpul orelor de lucru. În al doilea rând, dacă proiectul se dovedește a fi un eșec, atunci cel puțin nu vor fi lăudați pentru asta. Deci, spuneți-mi, cine și-ar dori să preia rolul clientului proiectului în această situație? Se întâmplă ca unul dintre șefii de departament să înțeleagă că, fără a rezolva problema cu care se confruntă proiectul, va fi din ce în ce mai dificil să rezolvi problemele operaționale în viitor. În acest caz, încă mai are motivația de a deveni client.

Deci, sunt posibile următoarele opțiuni: fie unul dintre acești doi candidați se va oferi voluntar pentru a deveni clientul proiectului, fie directorul companiei va alege clientul, fie începerea proiectului va fi amânată, deoarece Nimeni nu are nevoie încă de rezultatele proiectului.

Să presupunem că totul se dezvoltă după un scenariu optimist: unul dintre candidați (să fie directorul de marketing) însuși a cerut să fie numit client al proiectului după ce i s-a explicat de ce ar fi responsabil și ce puteri are. avut în cadrul proiectului.

Sponsorul proiectului CRM va fi evident directorul companiei.Într-o companie mică, nu există altcuiva căruia să-i încredințeze acest rol, pentru că dacă apar situații când managerul de proiect și clientul nu au autoritatea sau nu vor să-și asume responsabilitatea pentru luarea unei decizii, vor merge la director. .

Încă un rol a rămas nealocat - managerul de proiect. Într-o companie în care managementul de proiect nu a fost încă învățat științific, de regulă, nu există angajați cu experiență în managementul proiectelor. Responsabilitatea managerului de proiect este însă serioasă: dacă proiectul începe să rateze termenele limită sau să depășească bugetul, directorul îl va întreba în primul rând pe managerul de proiect.

Deci, cine ar trebui să fie numit manager de proiect în cazul nostru?

De fapt, la implementarea CRM, managerul de proiect poate fi un reprezentant al companiei IT care va implementa produsul software. Dar o astfel de misiune are sens doar dacă compania IT se angajează să facă un proiect la cheie, adică. gata să-și asume responsabilitatea pentru atingerea tuturor obiectivelor proiectului. În cazul în care compania IT realizează doar o parte a lucrării la proiect, va trebui să numiți un manager de proiect dintre angajații companiei noastre. Iar dacă angajatul repartizat pe rolul de manager de proiect nu are abilități de management de proiect, finalizarea proiectului la timp și la buget și atingerea obiectivelor este un mare semn de întrebare.

Să presupunem că s-a luat decizia de a atribui un proiect CRM la cheie unei companii IT și problema numirii unui manager de proiect a fost rezolvată - acesta va fi un manager de proiect profesionist de la compania IT, care încă nu a fost selectat.

Ei bine, al patrulea rol este echipa de proiect.

Vor fi 2 echipe în proiectul CRM - din partea clientului și din partea companiei IT. Echipa clientului va participa la sarcinile de colectare a cerințelor și de testare a funcționalității CRM modificate, iar echipa companiei IT va finaliza produsul în conformitate cu cerințele și îl va pregăti pentru uz industrial.

Echipa de proiect din partea clientului ar trebui să includă șefii tuturor departamentelor care vor utiliza produsul software CRM. Iar clientul proiectului va fi responsabil pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite echipei sale la timp și în conformitate cu cerințele pentru rezultatele sarcinii.

Poate că ne-am dat seama de cazul propus, deși am făcut multe presupuneri. Într-un proiect real de implementare CRM, la distribuirea rolurilor în proiect, totul se poate dovedi a fi mai confuz și mai complex.

Nu merită să facem generalizări pe baza exemplului cazului discutat. Proiectele pot fi foarte diferite atât ca scară, cât și ca domeniu. În unele cazuri, modelul discutat poate fi prea simplu și ineficient. De exemplu, metodologia de management de proiect Prince 2 consideră un model de urmat mult mai complex decât PMBOK.

În ciuda acestui fapt, sper că cititorul înțelege punctul de vedere asupra modelului din proiect, descris în abordarea PMBOK.

Și în concluzie, o observație: cu cât responsabilitățile și autoritățile sunt descrise mai clar pentru toate rolurile discutate în articol, cu atât mai bine pentru toți participanții la proiect. Iar absența unuia dintre aceste roluri va duce la o scădere bruscă a șanselor de succes ale proiectului!

Mi se pare că este mai bine să petreci timp înainte de începerea proiectului identificării rolurilor necesare și atribuirii unor persoane specifice acestor roluri, decât să te ocupăm de întrebările „cine este de vină?”. și „ce ar trebui să fac?”

Succes în definirea rolurilor în proiecte!

O abordare prin proiect pentru atingerea obiectivelor dvs. face posibilă:

1) Combinați obiective semnificative pentru companie, a căror realizare este posibilă în viitorul apropiat.

2) Planificați mai eficient alocarea fondurilor.

3) Coordonează acțiunile managerilor și interpreților.

Ce este un proiect? Definiția conceptului

Cuvântul „proiect” (projectus) este tradus din latină ca „proeminent, proeminent, proeminent”. Și dacă reproduci acest cuvânt în lexiconul Oxford, obții: „o pornire bine planificată a unei afaceri, o companie creată personal sau o muncă comună necesară pentru atingerea unor obiective specifice”. Dacă abordăm răspunsul la această întrebare mai detaliat, atunci proiectul este:

• o campanie (sau o listă de acțiuni secvențiale) prin care se va rezolva o problemă problematică sau se va implementa o idee genială;

• una sau mai multe sarcini unice, fără de care va fi dificilă implementarea proiectului, determinarea și atingerea obiectivelor principale;

• o misiune temporară care trebuie finalizată într-un interval de timp specificat folosind o anumită cantitate de resurse;

• o sarcină a cărei îndeplinire echivalează cu obținerea rezultatului dorit;

• un set de eforturi limitate de timp și resurse sau desfășurarea activităților necesare pentru a se apropia de scop (toate lucrările sunt efectuate de o organizație specială creată pentru astfel de sarcini);

• o listă de activități dependente de timp, a căror implementare va duce la obținerea singurului rezultat corect; De regulă, astfel de evenimente vizează schimbări calitative sau dezvoltarea unui nou produs (serviciu);

• popularizarea și structurarea mai multor idei și definirea scopurilor proiectelor care fac parte din proiectul principal, implementarea în comun a tot felul de planuri de acțiune (evenimente);

• proiectarea operațiunilor secvențiale, a căror implementare va permite obținerea unor rezultate în viitor;

• o declarație detaliată a acțiunilor planificate într-o anumită perioadă și în condiții specifice, al cărei scop este schimbarea situației în viitor;

• un eveniment care necesită întocmirea unui plan detaliat și presupune o serie de operațiuni care vizează schimbarea radicală a situației existente;

• un vis, un flux, un mecanism prin care cineva se poate realiza pe sine în viitor, cu utilizarea ulterioară a conceptelor enumerate aici pentru realizarea de sine;

• cercetarea unui subiect de interes în prezent în vederea întocmirii unui plan de acţiune pentru viitor.

După tip, proiectele pot fi personale (de exemplu, dezvoltarea unui site web personal) sau de dezvoltare, forțând societatea să se schimbe (uneori dincolo de recunoaștere).

Caracteristici distinctive

Un proiect a cărui definiție nu are analogi se numește inovație sau noutate. Și dacă în viitorul apropiat nu este nevoie să repetați implementarea oricărui punct al proiectului (sau nu va trebui niciodată rezolvat), se numește o singură dată.

Dacă rezultatul final trebuie atins într-un termen predeterminat, atunci caracteristica distinctivă a acestui proiect este limita de timp. Și atunci când implementarea unui proiect necesită participarea specialiștilor din diferite domenii, definiția proiectului se poate „încadra” într-un singur cuvânt - interdisciplinaritate.

Riscuri

Riscurile și dificultățile în dezvoltarea și managementul unui proiect apar mai ales dacă probleme similare nu au fost rezolvate înainte. Riscalitatea proiectului depinde direct de amploarea acestuia și de echipamentul executanților (disponibilitatea echipamentelor, materialelor și instrumentelor necesare). De exemplu, un proiect de investiții presupune multe riscuri, a căror identificare a surselor este imposibilă fără obținerea cunoștințelor necesare.

Finanțarea proiectelor de investiții

Finanțarea internă sau autofinanțarea se realizează pe cheltuiala întreprinderii - fondatorul proiectului și implică cheltuirea fondurilor personale ale acționarilor. De asemenea, este posibil să se utilizeze profitul net al întreprinderii, precum și contribuțiile amortizoare, iar formarea de capital este strict vizată. Acest tip de finanțare este posibil doar dacă proiectul este mic.

Definiția unui proiect finanțat extern:

(1) Finanțarea externă se poate efectua pe cheltuiala statului, a întreprinderilor financiare și nefinanciare, a populației, a investitorilor străini și a fondurilor suplimentare la dispoziția fondatorilor.

2) Incorporare si contributii sociale.

3) Împrumuturi bancare de investiții și emisiuni de obligațiuni.

Factori limitatori

Orice proiect constă din trei factori limitatori:

• Termenele de finalizare. Pentru a calcula corect durata unei sarcini, aceasta este împărțită în blocuri, apoi se evaluează „capacitatea” cantității de muncă, iar rezultatele obținute sunt comparate cu experiența dezvoltatorilor de succes.
• Resurse. De exemplu, resursele umane: gestionarea angajaților, definirea activității de proiect folosind talentele și abilitățile acestora.
• Rezultat. Componentele acestui punct sunt: ​​viabilitatea financiară, marketingul priceput, eficiența economică, profesionalismul managerului de proiect și al executanților.

Programe de proiect

Când luăm în considerare activitatea oricărei organizații, este aproape întotdeauna posibil să observăm două opțiuni cheie pentru activitățile sale care există simultan:

• așa-numita „cifra de afaceri” și operațiuni sau tranzacții repetate periodic;

• proiecte.

Principalele diferențe dintre aceste două tipuri de activități sunt caracterul ciclic al proceselor repetate și subordonarea unui program specific de acțiuni care vizează obținerea unui rezultat unic.

De exemplu, într-o unitate de producție care produce mașini, operarea transportoarelor de atelier, calculele contabile și prelucrarea corespondenței sunt operațiuni repetitive. Tranzacțiile recurente se caracterizează printr-un grad destul de semnificativ de certitudine și necesită o abordare sistematică, al cărei scop este creșterea eficienței producției a instalațiilor și echipamentelor existente.

Definirea unui proiect axat pe implementarea oricăror modificări interne sau externe este, de exemplu, crearea de noi modificări, reconfigurarea transportoarelor sau introducerea de noi sisteme automate. Schimbările externe pot include campanii de marketing, extinderea domeniului de activitate al organizației și schimbări în relațiile cu piața. În special, pot fi remarcate următoarele opțiuni:

• proiecte de formare a coordonării (reorganizarea întreprinderii, introducerea de inovații etc.);

• proiecte de dezvoltare a afacerilor (dezvoltarea cercetării, producerea de noi produse, formarea de tendințe progresive, intrarea pe piețe necunoscute anterior);

• proiecte pentru formarea (întreținerea) infrastructurii (reparații programate, înlocuirea echipamentelor etc.);

• planuri comerciale realizate în baza contractului (producerea și livrarea produselor originale sau neprezentabile, construcție, prestare de servicii originale).

Această listă poate fi continuată dacă o completăm cu exemple din diferite sectoare industriale care prezintă diferențe semnificative în ceea ce privește scara muncii, termenele limită, numărul de angajați și semnificația rezultatelor.

Concentrați-vă pe obținerea de rezultate

Scopul oricărui proiect este obținerea unui rezultat anume, adică atingerea unui scop. Un obiectiv specific este forța motrice a proiectului.

Definirea unui proiect presupune realizarea unor sarcini interdependente. Proiectele orientate spre obiective sunt dotate cu o semnificație interioară profundă necesară implementării lor. Caracteristica principală a managementului de proiect este precizia în definirea și formularea obiectivelor, începând de la nivelul superior și terminând cu formularea detaliată a obiectivelor mai puțin semnificative.

În plus, proiectul poate fi privit ca realizarea pas cu pas a unor sarcini simple extrem de clar formulate, iar progresul său - ca realizarea unor sarcini mai semnificative. Proiectul este considerat finalizat numai după ce obiectivul final a fost atins.

Ce este un portofoliu de proiecte

Portofoliul este o colecție de proiecte (programe) unite cu un singur scop: a face managementul mai confortabil și mai de succes. Proiectele colectate într-un portofoliu pot să nu fie interconectate, să nu fie unite printr-un obiectiv comun și să existe independent unele de altele.

Management de proiect pentru manechine Portney Stanley I.

Motive pentru realizarea proiectului

La prima vedere, motivele pentru care sunteți numit manager de proiect (sau vă angajați să îl realizați singur) sunt evidente - asta a decis șeful dvs. Adevărata întrebare nu este de ce te-au ales pe tine, ci de ce au decis să facă acest proiect anume. Iată ce trebuie să aflați mai întâi. Încercați să expuneți în mod clar și concis motivele derulării proiectului.

Cine este inițiatorul

Ai noroc dacă autorul este cel care te-a desemnat să conduci proiectul. Dar adesea sarcina „coboară pe scară” și nu este ușor pentru tine să stabilești cine a atribuit-o. Este și mai rău atunci când planul inițial, care a trecut de-a lungul lanțului, este distorsionat în mod deliberat sau neintenționat.

1. Întrebați persoana care v-a atribuit proiectul dacă el este inițiatorul.

2. Dacă nu el, atunci întreabă:

De la cine a primit această sarcină?

Mai sunt oameni care trec acest proiect de-a lungul lanțului?

3. Urmăriți întrebările până ajungeți la autor.

4. Documente de studiu care vor ajuta la determinarea autorului ideii:

Procesele-verbale ale reuniunilor diviziilor și departamentelor organizației dvs. pe probleme de planificare și finanțare;

Corespondența, inclusiv corespondența electronică, legată de acest proiect;

Planificarea proiectului și rapoarte de fezabilitate.

Studiu de fezabilitate a proiectului- acesta este un studiu realizat pentru a determina fezabilitatea efectuării anumitor lucrări și obținerea rezultatelor solicitate.

Notați în detaliu informații despre inițiatorul proiectului (numele, funcția acestuia etc.). Nu doar „departamentul de vânzări a comandat broșuri pentru produsul Alpha”, ci „Mary Smith, manager de vânzări pentru regiunea de nord, a comandat broșuri pentru produsul Alpha”.

Când căutați un inițiator de proiect, acordați atenție două categorii de persoane care au legătură directă cu proiectul. Ar trebui să distingeți între administratori și co-executori ai unui proiect (pentru mai multe despre aceasta, consultați capitolul 7).

Stewards - aceștia sunt indivizii a căror evaluare a rezultatelor proiectului este critică.

Co-executori - aceștia sunt oamenii care vă ajută să finalizați proiectul.

Cu alte cuvinte, administratori indica tu ce trebuie să faci, iar co-executorii - sfătuiește cum poți face asta. De exemplu, contabilul-șef al unei companii care trebuie să modernizeze sistemul informațional financiar este managerul de proiect. Iar șeful centrului de calculatoare, care trebuie să aloce specialiști și echipamente pentru asta, este co-executor. În acest caz, contabilul șef acționează și ca inițiator al proiectului.

Identificarea altor părți interesate

Ar trebui să identificați imediat cercul de oameni care, deși nu sunt inițiatorii proiectului, sunt într-o măsură sau alta interesați de rezultate. Ele pot:

Cunoașteți existența proiectului și interesele dumneavoastră legate de implementarea acestuia;

Aflați despre proiect, dar nu aveți idee despre interesele dvs. în implementarea lui;

Nu știu nici despre una, nici despre alta.

Pentru a face acest lucru ar trebui:

Verifica toate documentele legate de proiect;

Consultați-vă cu persoane care, după estimarea dumneavoastră, vor fi manageri sau co-executori ai proiectului;

Consultați-vă cu alți angajați.

În timp ce vă dați seama cine ar putea fi interesat de proiectul dvs., nu uitați de categoria opusă de oameni - adversarii ei hotărâți.

Încercați să aflați de ce se opun proiectului și cum îi puteți convinge.

Verificați dacă este posibil să nu văd interesele lor în proiectul dvs. și, dacă da, explicați-le.

Dacă există „opoziție” față de proiect, includeți-o în planul de management al riscului proiectului. (Pentru riscuri și situații neprevăzute, vezi capitolul 14.)

Cine sunt principalii susținători ai proiectului?

Principalul susținător al proiectului- aceasta este o persoană influentă în organizația dumneavoastră, care oferă sprijin deplin pentru proiect și îl apără la întâlniri, sesiuni de planificare și alte adunări.

Adesea, cel mai bun avocat este cel al cărui nume îi face pe oameni să creadă în importanța proiectului tău și să contribuie activ la implementarea acestuia.

Aflați dacă proiectul dvs. are un avocat major. Dacă nu, nu precupeți efort pentru a găsi și a interesa oameni care sunt suficient de autoritari și influenți pentru a-i încuraja pe alții să-și îndeplinească îndatoririle cu conștiință. Discutați interesele reciproce și asistența pe care vă puteți baza.

Cine va folosi rezultatele proiectului dumneavoastră?

Produsul sau serviciul creat ca urmare a unui proiect nu este de obicei destinat celor care au comandat implementarea proiectului.

Să presupunem că șeful de vânzări și marketing din organizația dvs. decide să crească vânzările cu 10% în următorul exercițiu financiar. Pentru a face acest lucru, în opinia sa, este necesar să se introducă un nou produs X. Cu toate acestea, el însuși nu va oferi clienților un produs nou. Acest lucru va fi făcut de angajații departamentului său. Deși managerii de vânzări nu sunt autorii ideii de proiect, aceștia pot avea o idee mai bună despre caracteristicile pe care trebuie să le aibă produsul. X pentru a satisface nevoile pieței. Să sperăm că cumpărătorii au aceeași idee și crește cererea.

Pentru a determina consumatorii produsului (sau serviciilor) finale ale proiectului dumneavoastră, încercați:

Definiți clar ce produs sau serviciu final ar trebui obținut ca urmare a proiectului;

Aflați cine îl va folosi și cum.

Care este scopul proiectului?

Scopul unui anumit proiect nu este întotdeauna evident. Să presupunem că organizația ta decide să finanțeze o campanie de donare de sânge. Scopul acestui eveniment poate fi dublu. Poate că se realizează pentru a umple lipsa de produse sanguine pentru transfuzie la spitalul local. Sau poate pentru a îmbunătăți imaginea organizației în ochii societății locale.

După ce ai înțeles corect principalele obiective ale proiectului, vei fi capabil să:

Dirijarea activităților participanților la proiect spre atingerea obiectivelor principale;

Asigurați-vă că obiectivele principale ale proiectului sunt atinse în timpul lucrului;

După ce ați descoperit că proiectul nu îndeplinește obiectivele principale, faceți o propunere de modificare sau anulare.

Este bine dacă, atunci când îți încredințează un proiect, șefii tăi explică clar obiectivele acestuia. Cu toate acestea, cel mai adesea ei spun ce anume trebuie să faci, și nu de ce este nevoie. S-ar putea să trebuiască să-ți dai seama singur de câteva întrebări.

Din moment ce sunteți la asta, puneți-vă aceste întrebări.

Pentru ce este destinat acest proiect? Nu vă faceți griji prea mult dacă proiectul servește un scop adevărat. Trebuie doar să înțelegeți ce așteaptă inițiatorii de la proiect.

Cum vă puteți asigura că înțelegeți așteptările celor care au conceput proiectul? Este o sarcină foarte dificilă să determinați ce își doresc oamenii cu adevărat. Uneori sunt reticente în a-și împărtăși planurile sau pur și simplu nu le pot comunica clar.

Într-o zi, prietenul meu a primit o sarcină de la șeful său de a dezvolta un produs nou. X. Șeful tocmai s-a întors de la o întâlnire cu conducerea superioară pentru a discuta motivele scăderii vânzărilor companiei și cum să rezolve problema. Prietenul meu era la curent și știa, de asemenea, că departamentul de cercetare de marketing al companiei a studiat noul produs în ultimele șase luni. Din toate acestea, a concluzionat că proiectul care i-a fost atribuit a fost aprobat de conducerea superioară pe baza recomandărilor departamentului de marketing și avea ca scop creșterea vânzărilor în anul următor.

Deși concluzia prietenului meu a fost destul de logică și rezonabilă, a greșit complet în presupunerile sale. De fapt, înainte de întâlnire, un prieten de-al său l-a sunat pe președintele companiei și l-a întrebat dacă compania vinde produsul X. În loc să admită că firma are probleme, președintele i-a promis că va asigura aprovizionarea acestui produs. Nimeni nu a îndrăznit să obiecteze și să întrebe dacă altcineva mai avea nevoie de acest produs, în afară de prietenul președintelui. Când prietenul meu a aflat adevărul, și-a dat seama de un lucru: succesul proiectului său nu depinde de faptul dacă compania crește vânzările ca urmare a introducerii produsului. X, dar cât de mult îi place prietenului președintelui.

Aflarea adevăratelor obiective ale proiectului:

Întrebați persoanele interesate în detaliu ce își doresc și așteaptă de la proiect;

Ascultați cu atenție toate argumentele pentru a evita ambiguitățile și contradicțiile;

Cereți oamenilor să fie clari cu privire la toate detaliile și să evite ambiguitatea;

Verificați informațiile pe care le primiți cu informații din alte surse.

Verificați dacă organizația dvs. a finalizat o analiză cost-beneficiu a proiectului. Analiza comparativă a costurilor și beneficiilor - aceasta este o comparație a fondurilor necesare pentru finalizarea proiectului, implementarea și întreținerea ulterioară, cu beneficiile așteptate din implementarea acestuia (mai multe detalii în Capitolul 1).

O analiză cost-beneficiu este un document pe baza căruia se ia decizia de a dezvolta un proiect. Acesta servește ca o sursă importantă de informații despre obiectivele reale și scopul proiectului.

Cum să vă asigurați că proiectul își îndeplinește obiectivele

Chiar dacă obiectivele proiectului sunt documentate, este dificil să fii complet sigur că proiectul va respecta pe deplin cerințele. Uneori este recomandabil să comandați un studiu special al fezabilității unui proiect și să pregătiți o carte albă cu analiza, constatările și concluziile acestora.

Este posibil ca proiectul dvs. să fie rezultatul „creativității colective” sau al „perspecției” altcuiva. În acest caz, va fi mai dificil să mulțumiți intențiile „creatorilor”. Cu toate acestea, nu ar trebui să respingeți imediat proiectul din acest motiv. Aruncă o privire mai atentă la șansele lui de succes și la cum să le îmbunătățești. Dacă este necesar, efectuați un studiu oficial de fezabilitate al proiectului.

Dacă ajungeți la concluzia că proiectul nu este fezabil, discutați constatările dvs. cu factorii de decizie. Justificați de ce credeți că proiectul ar trebui abandonat. (Capitolul 14 discută riscurile de guvernare mai detaliat.)

Identificați alte locuri de muncă relevante pentru proiectul dvs

Aflați dacă există alte proiecte în derulare sau planificate care:

Au un scop similar;

Furnizați proiectul dvs. cu rezultatele acestora;

Va folosi rezultatele proiectului dvs.;

Folosiți aceleași resurse ca și proiectul dvs.

Cât de important este proiectul tău pentru organizație?

Succesul proiectului dumneavoastră este determinat în mare măsură de importanța acestuia pentru organizație. Când există o lipsă de resurse, toate fondurile sunt de obicei alocate acelor activități care vor aduce beneficii maxime. Prin urmare, ar trebui să luați în considerare următoarele puncte.

Ce loc ocupă proiectul tău printre prioritățile organizației?

Cercetarea surselor de informare.

Plan pe termen lung. Direcția generală a activității planificate, sarcini specifice și propuneri individuale în viitor pentru 1-5 ani.

Bugetul anual. Un plan detaliat al cheltuielilor (fondurilor) așteptate pentru anul următor.

Planul de alocare a capitalului. O listă detaliată a cheltuielilor peste minimul stabilit pentru achiziționarea de echipamente și echipamente, repararea și reînnoirea acestora pentru anul următor.

Evaluarea anuală a calităților de afaceri și profesionale ale personalului de conducere. Ce sarcini finalizate și realizările au primit premii anuale.

De asemenea, aflați ce angajamente de proiect sunt date clienților externi sau conducerii superioare.

Ce puteți face pentru a vă asigura că proiectul devine una dintre activitățile prioritare ale organizației? Dacă proiectul dumneavoastră nu este menționat în mod specific în documentele de mai sus, atunci de ce ar trebui alții să îl considere prioritar?

Discutați cu angajații dvs. avantajele și dezavantajele dacă proiectul are sens pentru organizație. Dacă colegii tăi cred cu sinceritate că compania nu va câștiga nimic nou din implementarea proiectului tău și nu vezi modalități de a-l modifica pentru a-l face profitabil, atunci este mai bine să-l abandonezi la timp și să nu irosești resurse prețioase și timp. .

Dacă colegii recunosc importanța acestei lucrări, atunci sarcina ta este să susții acest punct de vedere cu toată puterea ta.

Dificultăți în găsirea informațiilor

Colectarea de informații pe baza cărora se iau deciziile asupra unui proiect este asociată cu anumite dificultăți. Această problemă poate fi discutată „în culise” fără a întocmi niciun document. Informațiile pot fi foarte contradictorii. Așa că fiți atenți la câteva sfaturi.

Folosiți toate sursele posibile.

Ori de câte ori este posibil, obțineți informații din surse primare. Distinge sursa primara de informatiiŞi sursa secundara de informatii. O sursă secundară va fi cineva care repovesti informațiile obținute dintr-o sursă primară.

De exemplu, un plan-raport pentru anul următor, care include proiectul dumneavoastră, este o sursă primară de informații, iar cel care vă spune despre el este una secundară.

Cu cât sunt mai multe surse secundare care vă separă de cele primare, cu atât este mai mare probabilitatea de distorsiune.

Sursele scrise de informare sunt întotdeauna de preferat. Examinați procesele verbale de întâlnire, corespondența, rapoartele despre alte proiecte, planurile pe termen lung, studiile de piață, studiile de fezabilitate și alte documente legate de proiect.

Discutați despre proiect cu mai multe persoane pentru a vă confirma constatările. Oamenii evaluează în mod diferit aceleași situații. Comparați-le opiniile și identificați contradicțiile.

Aduceți unul dintre colegii dvs. la întâlnirea proiectului. Apoi faceți schimb de opinii cu el și comparați informațiile primite la întâlnire.

Notează tot ce auzi în întâlnire. Arată-ți notele și constatările celor care au participat la întâlnire. Acest lucru vă va permite să vă asigurați că ați înțeles totul corect, iar notele vor servi ca documentare a acordurilor încheiate.

Planificați să vă întâlniți cu oamenii care iau decizii privind proiectul de cel puțin două ori. După prima întâlnire, acordă-le timp să ia în considerare ideile și sugestiile tale. La a doua întâlnire, puteți discuta problemele care au apărut și puteți elimina orice ambiguități.

Ori de câte ori este posibil, comparați informațiile obținute la întâlniri cu informațiile din surse scrise. Este important să comparăm percepțiile individuale și opiniile colegilor cu dovezi documentate. Discutați orice discrepanțe identificate cu angajații.

Solicitați orice informații cu privire la publicul, scopul și prioritatea proiectului. Adesea, după ce planul de proiect este aprobat și aprobat, acest lucru este neglijat. Dar pe parcursul unui proiect lung, opiniile și prioritățile se pot schimba. Și este mai bine să aflați despre asta în avans.

Din cartea Viata si munca in strainatate autorul Sander Sergey

Termeni și motive pentru ședere în străinătate. Principalele categorii de migrație Deci, ce factori determină tipul de permis pe care trebuie să-l obținem pentru a intra în altă țară, a rămâne și a lucra pe teritoriul acesteia, precum și drepturile și obligațiile pe care le vom obține

Din cartea Fundamentals of Project Management autor Presniakov Vasily Fedorovici

Managementul resurselor de muncă din proiect și managementul resurselor umane ale proiectului Personalul este persoane specifice, dintre care o parte este calificarea, îndeplinirea sarcinilor funcționale etc., care este descris în tabelul de personal.

Din cartea Managing a Professional Services Firm de Meister David

Reducerea timpului de pregătire a proiectului Metodele de reducere a timpului de pregătire a proiectului (activități de cale critică) sunt limitate. Incheierea unui contract pt

Din cartea Procese de afaceri. Modelare, implementare, management autor Repin Vladimir Vladimirovici

Construirea unui program de cost al timpului de livrare al proiectului Când construiți un program de cost al timpului de livrare al proiectului, trebuie să parcurgeți următorii trei pași de bază: Găsiți costurile directe totale pentru duratele de proiect selectate. Găsiți costuri indirecte pentru

Din cartea Curcubeul personajelor. Psihotipuri în afaceri și dragoste autorul Karnaukh Ivan

Indicatori de performanță a muncii Există doi indicatori de performanță Primul indicator măsoară eficiența costului lucrării finalizate la un anumit punct: un IPC de 1,47 USD indică faptul că munca planificată a fost finalizată la data raportării.

Din cartea Ctrl Alt Delete. Reporniți-vă afacerea și cariera înainte de a fi prea târziu de Joel Mitch

Discutarea proiectului finalizat cu echipa de proiect În firmele care oferă servicii profesionale, o parte integrantă a muncii de rutină este următoarea formă de luare în considerare a intereselor clientului. La finalizarea fiecărui proiect, unul dintre manageri discută cu clientul ce crede el

Din cartea Project Management for Dummies autor Croitoare Stanley I.

1.2.5. Tehnologia de execuție a procesului Să reamintim schema bloc a procesului (Fig. 1.2.1). Se poate susține că activitatea în cadrul procesului într-o anumită parte se desfășoară conform tehnologiei, adică nu haotic, nesistematic. Ce este tehnologia? Pe Wikipedia

Din cartea Training Business: How It's Done autor Grigoriev Dmitri A.

3.1. Fundamentele unei economii de piață, teoria echilibrului economic și principiul Pareto Cea mai caracteristică trăsătură a antreprenoriatului este de a vedea și de a crea bani din ceva care în prezent nu este un obiect de consum public. Cu alte cuvinte, sfera afacerilor

Din cartea Calitate, Eficiență, Moralitate autor Glicev Alexandru Vladimirovici

Din cartea Business Plan 100%. Strategie și tactici de afaceri eficiente de Rhonda Abrams

Cum se reduce timpul de finalizare a proiectului Vom demonstra aplicarea practică a metodelor descrise folosind exemplul picnicului nostru. Dacă ești mulțumit cu 57 de minute pentru a ajunge la lac, atunci ești bine. Dar să presupunem că tu și prietenul tău decideți să nu petreceți mai mult de 45 de minute pentru asta. Unde ești

Din cartea Nu mai plătiți pentru tot! Reducerea costurilor în companie autor Gagarsky Vladislav

1.2.1. Fundamentele valorice și poziția profesională a unui antrenor de afaceri Orice activitate este construită pe anumite baze valorice. Munca unui antrenor de afaceri nu face excepție. Este legat de dezvoltarea altor oameni, iar antrenorul însuși trebuie să demonstreze în a lui

Din cartea ORG [Logica secretă a structurii organizaționale a unei companii] de Tim Sullivan

Operatorul proiectului va fi o organizație creată de Guvernul Regiunii Belgorod și controlată de Departamentul de Construcție și Transport al regiunii. Operatorul va lucra fără profit, astfel metri pătrați vor fi transferați participanților la proiect practic contra cost.

Are sens să aplic dacă nu am drepturi preferențiale de a participa la proiect, am 23 de ani, nu sunt căsătorit și nu am copii?

La implementarea proiectului, vom încerca să ajungem cât mai mult posibil la publicul țintă al cetățenilor și să oferim tuturor oportunitatea de a participa la proiect.

Pe teritoriul Belgorod, proiectul este planificat a fi implementat pe o perioadă de 3 ani, cu 600 de apartamente, respectiv. În plus, din 2018 proiectul este planificat să fie implementat în alte orașe din regiune.

Toți cei care nu vor fi incluși în lista participanților la proiect anul acesta, dar vor îndeplini în general condițiile proiectului, vor fi incluși în lista de rezervă.

În cazul eliberării locurilor pe lista principală din orice motiv, participantul va fi inclus în ordinea listei de rezervă. În plus, și important, cetățenii incluși în lista de rezervă va avea un drept preferenţial de a participa la proiect anul viitor.

Prin urmare, trebuie să depuneți o cerere.

Din ce materiale va fi construită casa? Cum vor fi apartamentele? Ce aspect? Unde să fie situat?

Casele vor fi construite din blocuri de beton de argilă expandată cu elemente de podea prefabricate și utilizarea izolației din vată minerală ecologică.

Toate apartamentele sunt apartamente cu o cameră cu o suprafață cuprinsă între 26 și 33 mp.

Amenajările apartamentelor se disting prin ergonomie și funcționalitate.

Anul acesta, proiectul este lansat în regiunea de sud-vest a orașului Belgorod, lângă Grădina Botanică.

Va fi posibil să se folosească fondurile de capital de maternitate ca avans sau să se achite datoria rămasă?

Desigur, atât ca avans, cât și ca fonduri pentru achitarea datoriei principale.

Când devine un participant proprietarul unui apartament? Când îmi pot vinde apartamentul?

Participantul devine proprietarul apartamentului după plata integrală a costului acestuia.

Apartamentul se poate vinde dupa ce au trecut 5 ani de la data punerii in functiune a locuintei.

Astăzi nu există nici școală, nici grădiniță în microcartierul de Sud-Vest. Există planuri de construire a acestor instalații? Cum va fi infrastructura generală?

Proiectul MKR „Viață nouă” prevede construirea unei școli primare pentru 200 de elevi (locuri), interconectată cu o instituție de învățământ preșcolar pentru 200 de elevi (locuri). Punerea în funcțiune este planificată pentru al patrulea trimestru al anului 2019.

În general, microdistrictul va avea toată infrastructura necesară. Microcartierul este deja prevăzut cu drumuri. La parterul clădirilor sunt planificate magazine și farmacii, în microdistrict vor fi suficiente spații nerezidențiale pentru a găzdui întreaga infrastructură socială.

Există planuri de implementare a proiectului în alte localități din regiunea Belgorod?

Da. Există planuri de implementare a proiectului în satul Severny, precum și în Alekseevsky, Valuysky, Novooskolsky, Shebekinsky și alte districte ale regiunii.

Lucrez la ultimul meu loc de muncă de 5 luni. Este necesar să luați un certificat 2-NDFL de la locul de muncă anterior?

Nu. Va fi suficient un certificat de la ultimul loc de muncă.

Nu sunt căsătorit și nu am copii. Trebuie să pregătesc documente pentru părinții mei ca membri ai familiei mele?

Nu. Documentele trebuie pregătite doar pentru dvs.

În paragraful 4 al pachetului de documente se indică faptul că este necesar un extras din Registrul Unificat de Stat pentru fiecare membru al familiei. Este necesar un extract și pentru un copil cu vârsta de 1,5 ani?

Da. Extrasul este luat pentru participantul la proiect, soțul (ei) acestuia și pentru toți copiii, indiferent de vârstă.

Am o casă în Prokhorovka 50 mp. m., sunt proprietarul ei. Pot participa la proiect dacă îndeplinesc toate celelalte criterii?

Din moment ce populatia orasului. Prokhorovka are mai puțin de 15 mii de oameni, atunci va fi luat în considerare anul construcției casei tale. Dacă a fost construit înainte de 1991 inclusiv, atunci suprafața sa nu va fi luată în considerare la calcularea ofertei de locuințe.

Lucrez în filiala Belgorod (divizie separată) a companiei, sediul central este la Moscova. Cine ar trebui să semneze petiția?

Petiția poate fi semnată de șeful filialei Belgorod, al reprezentanței sau al diviziei separate.