Strategie în managementul producției. Cinci decizii principale importante din punct de vedere strategic în managementul producției. Cele mai semnificative manifestări de mediu pentru o întreprindere includ

Managementul producției include diverse strategii și anume:

1) strategia de produs - capacitatea de a alege un produs nou sau de a moderniza unul deja fabricat. Strategia de produs este strâns legată de analiza ciclului de viață al produsului și de cercetarea de marketing;

2) strategia procesului - alegerea unei metode de producere a produselor selectate, calcularea capacitatii de productie si rezervarea acesteia.

Metoda de producție în strategia procesului este înțeleasă ca un ansamblu de mijloace de producție - tehnologii pentru fabricarea produselor, o metodă de organizare și conducere a producției. Inițial, toate aceste componente depind de volumul de producție al noului produs, de repetabilitatea și sustenabilitatea acestuia. Toate acestea sunt determinate în timpul cercetărilor de marketing.

Capacitatea de producție este producția maximă posibilă de produse într-o anumită perioadă de timp, cu utilizarea completă a parcului de mașini și a spațiului disponibil. Capacitatea de producție este măsurată în termeni fizici și monetari;

H) strategia de plasare - decizii legate de amplasarea organizației, diviziile acesteia, precum și de amplasarea echipamentelor în cadrul organizației.

Figura 3 - Conceptul de organizare spațială a producției

Astfel, strategia de plasare este foarte importantă și apare în următoarele cazuri:

§ formarea unei noi intreprinderi;

§ organizarea producerii unui produs nou;

§ cresterea volumului productiei;

§ modificări ale pieţelor de vânzare;

§ introducerea proceselor tehnologice moderne, crescând nivelul de automatizare a proceselor de producţie.

4) strategia de organizare a producţiei. Determină structura organizatorică a întreprinderii, organizarea muncii în cadrul companiei, construirea centrelor de muncă și aprovizionarea acestora cu resurse. Strategia procesului de producție este pe termen lung și implică injecții semnificative de numerar. Într-o organizație, acestea sunt de natură durabilă și sunt cruciale pentru asigurarea competitivității acesteia, determinând în mare măsură calitatea produselor fabricate, nivelul prețului acestora și flexibilitatea răspunsului organizației la schimbările cerințelor pieței;

5) 5) strategia serviciului de producție - organizarea și modalitatea de prestare a serviciilor tehnice, de transport și de depozitare a întreprinderii;

6) b) strategia de calitate - care a devenit recent din ce în ce mai importantă datorită schimbărilor fundamentale care au loc în afaceri astăzi.

Pe lângă cele strategice, managementul producției include decizii de management tactic și operațional. Decizii tactice - elaborarea unui program de producție, distribuirea programului între interpreți, gestionarea stocurilor, organizarea producției continue. Deciziile operaționale - calculul standardelor de calendar și planificare, întocmirea graficelor, întocmirea repartizărilor zilnice de ture, dispecerizarea producției.

Pentru a evalua corect deciziile de management luate în managementul producției se folosește conceptul de productivitate.

Productivitatea este un criteriu pentru cât de eficient o întreprindere își folosește resursele.

Productivitatea este determinată de următoarea relație:

Productivitatea este o măsură relativă. Selectarea și utilizarea diferitelor contoare se realizează ținând cont de sarcinile de management:

§ compararea cu competitorii

§ compararea cu valorile planificate

§ studiul dinamicii

§ identificarea rezervelor

Scopul principal al oricărei întreprinderi este de a produce un produs competitiv. Competitivitatea unei organizații este capacitatea de a atrage și de a păstra clienți. Competitivitatea poate fi asigurată în mai multe moduri:

§ reducerea costurilor de productie la un nivel mai mic decat cel al unui concurent;

§ reducerea tuturor costurilor;

§ îmbunătățirea caracteristicilor produsului;

§ cresterea vitezei de livrare a produselor catre client;

§ producerea produselor conform comenzilor individuale;

§ introducerea la timp a produselor pe piata;

§ reducerea rezervelor de producție și a restanțelor;

§ producție bazată pe principiul „just in time”, adică. obținerea de materiale și componente atunci când sunt necesare pentru producție;

§ capacitatea de a regla în mod flexibil volumul producţiei în conformitate cu cererea. 5

2. Ciclul de management al producției

2.1. Planificarea ca componentă a managementului producției

Procesul de management este asociat cu planificarea, organizarea implementării planurilor și monitorizarea rezultatelor finale. . Cu cât aceste funcții importante sunt mai bine dezvoltate și interconectate, cu atât managementul este mai eficient.

Planificarea vă permite să determinați natura, formele și succesiunea acțiunilor viitoare.

În termeni generali, planificarea presupune:

• formularea de obiective și strategii probabile;
• stabilirea sarcinilor prioritare şi determinarea acţiunilor pentru rezolvarea acestora.

Rezultatul planificării este un sistem de planuri - pe termen lung, pe termen mediu, operațional.

Cea mai dificilă problemă este dezvoltarea unei strategii.

Cuvântul „strategie” este folosit pe scară largă în știința militară. Strategia afectează interesele oricărei organizații, definind direcțiile principale ale dezvoltării acesteia pe o perioadă lungă. În același timp, planurile pe termen mediu și operaționale trebuie să fie subordonate obiectivelor strategice.

În managementul modern, problemele de planificare strategică ocupă un loc central. Acest lucru se datorează faptului că absența unei strategii clar alese este plină de multe pericole, duce la incertitudine și nu contribuie la participarea conștientă a lucrătorilor la procesul de producție.

Planificarea strategică este o funcție a managerilor superiori.

În literatura modernă despre managementul strategic, se disting trei niveluri de planificare strategică:

• strategie rezumată;
• planuri economice strategice;
• strategie functionala.

Nivelurile enumerate de planificare strategică formează așa-numita „piramidă a strategiilor” (Fig. 4).

La nivel de conducere se elaborează o strategie generală care ține cont de oportunitățile de a ocupa o anumită poziție pe piață în viitorul apropiat. Aceasta ia în considerare rolul propriu al companiei, tipurile de activități desfășurate, creșterea preconizată a efectului și profitabilitatea. Ținând cont de strategia generală, se elaborează planuri strategice economice, axate pe divizii structurale specifice (unități structurale din cadrul companiei care produc produse destinate unor piețe specifice). Planurile strategice economice reflectă profiturile așteptate, cota de piață, gama de produse și reînnoirea acesteia și posibilele avantaje față de concurenți.

Orez. 4. Piramida strategiilor

Strategia functionala tine cont de functii specifice: vanzari, gestiunea stocurilor, achizitii, productie, utilizarea optima a resurselor umane si materiale etc.

Astfel, toate nivelurile de planificare strategică sunt interconectate și vizează implementarea strategiei alese.

Cele mai importante faze ale planificarii strategice sunt:

• formularea strategiei;
• dând strategiei o formă concretă;
• evaluare si control.

Pentru a formula o strategie este necesar, în primul rând, să se determine scopul activității, să se evalueze calificările personalului, oportunitățile de investiții, potențialul de producție și alți factori care pot afecta implementarea strategiei. Obiectivele companiei reflectă indicatori foarte specifici: produse, volumul și gama acestora; profitabilitate și altele.

De asemenea, este important să se analizeze influența factorilor externi asupra activităților companiei.

Analiza internă a activităților de producție și financiare este de mare importanță. O atenție deosebită trebuie acordată cunoștințelor și calificărilor profesionale ale personalului, atitudinii acestora față de muncă și cifrei de afaceri; tehnologie de producere a produselor; starea marketingului. Analiza intra-companie va dezvălui punctele forte și punctele slabe ale companiei în sine.

Oferirea unei forme de strategie implică proiectarea acesteia în formă programe, planuri, buget.

Evaluarea și controlul sunt faza finală a planificării strategice. În această etapă, sunt identificate abaterile de la obiectivele urmărite și strategia este ajustată dacă este necesar.

Firmele producătoare pot folosi diferite strategii, ceea ce presupune structura lor specifică (diviziunea în zone pe tip de activitate).

În managementul modern, sunt utilizate următoarele strategii tipice (de tip):

• controlul costurilor;
• strategia de diferențiere;
• focalizarea.

Strategia de control al costurilor se bazează pe reducerea costurilor proprii în comparație cu costurile concurenților. Această strategie are ca scop reducerea costurilor. Se efectuează controlul obligatoriu al costurilor, datorită căruia se obține o eficiență ridicată a producției. Cu costuri mai mici, firma se străduiește să mențină un nivel ridicat de profit, deși prețurile sunt mai mici decât cele ale concurenților. În plus, prețurile scăzute pot constitui o barieră în calea intrării de noi concurenți.

O strategie de diferențiere este asociată cu o țintă specifică: întreaga piață sau cea mai mare parte a acesteia. Strategia vizează furnizarea pieței cu bunuri sau servicii mai atractive ca calitate decât cele ale concurenților. Calitățile suplimentare pot include: imaginea; servicii pentru clienți (de exemplu, nivel ridicat de servicii); calitate. Diferențierea este o strategie pe termen lung pentru a atinge niveluri de profit peste media industriei.

Concentrarea. Ideea principală a acestei strategii: trebuie să vă concentrați eforturile pe ceea ce puteți face cel mai bine și să nu încercați să acționați pe toate fronturile.

Clientul (consumatorul) este în centrul oricărei strategii. Prin urmare, strategia ține cont de obiectivele companiei orientate către client, schema de alocare a resurselor; dezvoltarea sa necesită informații despre concurenți. Consumatorii pot prefera bunurile sau serviciile unei anumite companii din următoarele motive: prețul scăzut al produsului sau serviciului; calitate superioară; primirea la timp a bunurilor sau serviciilor; proprietățile distinctive ale unui produs sau serviciu.

Planificarea strategică presupune colectarea și analiza constantă a informațiilor.

Managementul producției este preocupat în primul rând de strategia funcțională. Strategia functionala sau strategia procesului de productie are ca scop sustinerea strategiei firmei prin rezolvarea problemelor care se formeaza tinand cont de nevoile clientului. Este asociat cu distribuirea și utilizarea resurselor necesare desfășurării procesului de producție. Serviciile de producție pot juca un rol decisiv în implementarea unei strategii de control al costurilor prin reducerea consumului de materii prime și materiale, a costurilor cu forța de muncă, a costurilor generale și a altor costuri care formează costul de producție al produselor.

În același timp, strategia de producție este construită ținând cont de strategia de ansamblu a companiei și este strâns legată de strategiile altor divizii funcționale.

Strategia de producție abordează diverse aspecte ale activităților de producție.

O strategie de producție nu poate fi implementată fără un plan de publicitate, care este dezvoltat împreună cu un plan de vânzări. Aceasta ia în considerare rezultatele cercetării de piață și măsurile luate de concurenți.

• planuri pentru evenimente curente (prin mijloace publicitare; după timpul evenimentelor individuale);
• planuri de participare la expoziții și expoziții;
• plan general final al activitatilor promotionale;
• planuri separate pentru campanii speciale de publicitate.

În managementul modern se disting următoarele grupe de decizii: decizii structurale; decizii despre procese și decizii despre relații. Deciziile structurale: integrarea verticală, capacitatea de producție, scara și orientarea producției.

Să luăm în considerare esența soluțiilor structurale.

Integrare verticală.

Pot fi luate decizii pentru a stabili o anumită strângere a legăturilor cu partenerii (furnizori, clienți).

Capacitate de producție.

Deciziile privind capacitatea de producție sunt strategice. Acestea se referă la volumele și tipurile de capacitate care trebuie adăugate sau reduse într-o anumită perioadă. Ele pot apărea într-o situație de creștere atunci când produsele sunt solicitate. Este necesară o capacitate suplimentară pentru a satisface cererea. Cu toate acestea, societatea poate suferi o schimbare în structura sa organizatorică. În acest caz, capacitatea veche și în exces este adesea păstrată.

Mai multe detalii despre capacitatea de producție sunt oferite în secțiunea despre programul de producție.

Dimensiunea și orientarea producției.

Deciziile privind amploarea și orientarea producției sunt legate de deciziile privind capacitatea de producție și includ aspecte: dimensiunea întreprinderii; locaţie; ce va fi produs. De exemplu, multe economii de piață acordă o mare importanță întreprinderilor mici situate în apropierea pieței. Astfel de întreprinderi sunt răspândite în Japonia.

Orientarea producţiei este legată de specializările acesteia

(produse omogene sau eterogene). Numărul diferitelor procese de producție și gradul lor de complexitate depind de aceasta.

Următoarele etape ale ciclului de management al producției sunt definirea condițiilor, organizarea, execuția.

2.2. Determinarea condițiilor, organizarea, execuția

După elaborarea planului, începe următoarea fază a managementului producției. Este necesar să se evalueze condițiile de implementare a planului și să se înceapă să se organizeze implementarea acestuia. În primul rând, trebuie să evaluați factorii externi și interni care pot influența implementarea planului.

Atunci când se stabilesc condițiile de implementare a unui plan, este dificil de supraestimat importanța informațiilor inițiale despre situația pieței. Acest lucru se datorează faptului că în activitățile multor întreprinderi zona de vânzare este un blocaj. Întreprinderea trebuie să răspundă la schimbările din situația pieței.

La stabilirea condițiilor de implementare a planului, este util să aveți următoarele informații:

1. Dinamica populației pe regiuni și grupe de vârstă. Aceste informații sunt importante atunci când se organizează vânzarea de bunuri și servicii.
2. Consumul de bunuri și servicii pe cap de locuitor, ceea ce ne permite să identificăm tendințele comportamentului consumatorului.
3. Dinamica veniturilor populației (clienți). Aceste informații sunt importante pentru dezvoltarea strategiei de producție și planificarea costurilor.
4. Dinamica puterii de cumpărare.
5. Dinamica cererii globale pentru bunuri și servicii comparabile de pe piață.

Acesta din urmă este important pentru justificarea tranziției probabile la producția de bunuri interschimbabile.

1. Dinamica modificărilor capacității de producție a concurenților sau a numărului de angajați într-o zonă concurențială.

2. Informațiile privind clauzele 4-6 ne permit să identificăm trei grupuri de bunuri și servicii:

• bunuri și servicii cu cerere în creștere;
• bunuri și servicii neutre;
• bunuri și servicii cu cerere în scădere.

În funcție de tipul de clienți sau grupuri de clienți, se creează structura organizației. Întreprinderile care furnizează produsele lor diferitelor grupuri de consumatori sunt interesate să-și organizeze munca într-un mod care să le permită să satisfacă cât mai deplin nevoile tuturor grupurilor de clienți. Pe baza segmentării pieței, pot fi create divizii adecvate în cadrul organizației.

Forma aleasă de organizare poate funcționa destul de mult timp. Cu toate acestea, întreprinderea poate avea sarcini temporare legate de implementarea planului. În acest caz, creați temporar structuri organizatorice. Se numesc structuri organizatorice temporare organizații de proiectare. Această structură este creată pentru a rezolva probleme specifice din cadrul organizației și există adesea destul de autonom. De obicei, o organizație este formată din unul sau mai multe grupuri de angajați din diferite divizii ale întreprinderii (organizație principală). Angajații incluși în organizarea proiectului sunt eliberați de munca lor principală pentru o perioadă de timp și devin subordonați managerului de proiect. fiecare executant de proiect.

Exemplu de organizare a unui proiect: crearea unei rețele de dealeri pentru a promova bunuri către utilizatorul final.

Pentru implementarea planului, este necesară o structură solidă a unităților administrative. Acest lucru se datorează faptului că în fiecare organizație există sarcini legate de crearea condițiilor de muncă și control.

Toate sarcinile administrative pot fi împărțite în două grupuri mari:

• sprijinirea generală a procesului de producție, atunci când structurile administrative nu interferează cu conținutul acestuia (departamentul relații externe etc.);
• structuri administrative legate direct de conținutul procesului de producție (compartiment de planificare, control de calitate etc.).

La crearea unităților administrative trebuie luate în considerare următoarele aspecte:

• Ce sarcini vor fi de competența serviciilor administrative?
• Cum vor fi îndeplinite sarcinile administrative (centralizate sau fiecare departament va avea propriul serviciu administrativ)?
• Vor influența structurile administrative procesul de producție, ce puteri vor primi?
• Cum vor fi luate în considerare costurile administrative la determinarea costurilor de producție?

La crearea unei structuri organizatorice și definirea funcțiilor acesteia, este necesar să se evalueze eficacitatea acesteia pentru activitățile întregii organizații și implementarea planului.

În practica managerială străină, există o tendință de schimbări în structura organizațiilor. Aceste modificări sunt mai degrabă regula decât excepția. Pentru a crea o organizație eficientă, este necesar să se studieze constant situația din afara companiei și să prezică cerințele clienților.

Cea mai importantă componentă a fazei de „definire a condițiilor și organizare” este evaluarea propriei poziții competitive pe piață. Evaluarea este efectuată pentru a determina poziția întreprinderii pe piața industriei; pentru a atrage fonduri de investitori în producție promițătoare; dezvoltarea de programe pentru a intra pe noi piețe.

Orice întreprindere există datorită consumatorilor săi. Piețele în schimbare rapidă necesită o structură organizațională agilă și flexibilă, care să poată răspunde în mod adecvat la toate tipurile de schimbări.

Implementarea strategiei presupune o stabilire clară a sarcinilor pentru executanți; determinarea rezultatelor așteptate și a datelor țintă.

Faza finală a ciclului de management al producției este management(analiza, control, luarea deciziilor). Să luăm în considerare această fază.

2.3. management

În primul rând, să clarificăm conceptul de „conducere”.

Leadership-ul este un comportament în care o persoană influențează efectiv activitățile altora, asigurând mișcarea către un scop stabilit.

Managementul modern se bazează pe luarea în considerare a realizărilor teoriei și practicii în domeniul managementului. Diverse teorii din domeniul leadershipului sunt descrise în detaliu în literatura străină și internă. Prin urmare, ne vom concentra doar pe tehnicile de conducere, precum și pe unele metode de analiză și control.

În primul rând, ar trebui să acordați atenție stabilirea obiectivelor.

Obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

• specificitate:
• vizibilitate;
• consistenta;
• realism.

Managerul și angajații determină împreună obiectivele organizației/departamentului și/sau obiectivele muncii planificate, determină responsabilitățile și rezultatele așteptate. Rezultatele sunt folosite pentru a ghida departamentul/unitatea; pentru a evalua abaterile de la obiectivele propuse și a justifica deciziile de ajustare a obiectivelor.

De regulă, metodele de management prin scopuri presupun prezența feedbackîntre lider și subordonați. Este necesar să plătiți atenție la atitudinea de muncă, nu pe calitățile personale. Dat fiind concentrându-se pe aspectul producției activități, angajații sunt mai deschiși la feedback. Ar trebui să fie fiți specifici și nu generalizați, consolidați încrederea în sine și stima de sine a angajaților.

Conducerea oricărei activități a companiei va fi eficientă cu condiția ca timpul managerului și al subordonaților să fie repartizat rațional. În acest sens, merită amintit principiul lui V. Pareto și principiul lui D. Eisenhower, care sunt utilizate pe scară largă în diverse domenii ale managementului.

Astfel, V. Pareto credea că atingerea rezultatelor dorite este influențată cel mai mult de concentrarea asupra problemelor vitale. El a dezvoltat regula 20/80: concentrarea 20% din timp pe probleme vitale asigură 80% din succes.

D. Principiul lui Eisenhower este asociat cu distribuirea sarcinilor în funcție de importanța și urgența acestora:

Sarcini A: importante și urgente ar trebui finalizate imediat;

V-tasks: importante, dar nu urgente. Trebuie stabilite termene de finalizare;

Sarcini C: sarcini mai puțin importante care ar trebui delegate.

În practica managementului, următoarele metode sunt utilizate pentru o utilizare mai rațională a timpului managerului:

1. O analiză amănunțită a structurii timpului.
2. Repartizarea sarcinilor viitoare conform principiului ABC.
3. Formularea obiectivelor pe termen lung.
4. Planificarea timpului.
5. Reducerea costurilor și a timpului pierdut.

Rețineți că principiile lui Pareto și Eisenhower sunt utilizate pe scară largă în gestionarea stocurilor, managementul calității și alte sarcini ale managementului producției.

Componentele ciclului de management al producției sunt planificarea, analiza, controlul. Fără utilizarea metodelor moderne de planificare, analiză și control, managementul eficient nu este posibil. Funcționarea unui sistem de producție este un proces intenționat prin care elementele sunt transformate într-un rezultat util.

O strategie clar formulată este extrem de importantă pentru funcționarea eficientă a unei întreprinderi, ea asigură atingerea obiectivelor acesteia și întărește competitivitatea.

Planificarea constă din următoarele etape:

• formularea obiectivelor;
• formularea de intentii;
• făcând planuri

Control: compararea rezultatelor planificate și atinse; identificarea abaterilor si analizarea acestora, luarea deciziilor.

Planificarea și controlul apar numai împreună.

Întrebări de securitate

1. Este adevărat că ciclul de management al producției începe cu planificarea?
a) da; b) nu.
Explicați-vă poziția.

2. Planurile pe termen mediu și operaționale ar trebui să fie subordonate obiectivelor strategice?

3. Sunteți de acord cu afirmația că planificarea strategică ocupă un loc central în managementul modern?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.

4. Câte niveluri de planificare strategică sunt alocate în management?
Două; trei; patru.

5. Există diferențe între planurile strategice și strategia funcțională?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.

6. Care dintre următoarele strategii are ca scop reducerea costurilor:

• Strategia de focalizare.
• Strategia de diferențiere
• Altele (explicați care).

7. Există diferențe între strategiile de diferențiere și focalizare?
Da; Nu. Clarifică-ți poziția.

8. Sunteți de acord cu afirmația că strategia principală este ideea de a vă concentra - concentrarea pe ceea ce funcționează cel mai bine?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.

9. Există diferențe între planurile strategice și strategia funcțională?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.

10. Poate fi implementată o strategie de producție fără un plan de publicitate?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.

11. Se precizează planul final de vânzări:
după elaborarea unui plan de implementare;
înainte de elaborarea unui plan de implementare.

12. Ar trebui să se coreleze deciziile structurale privind integrarea verticală, capacitatea de producție, amploarea și orientarea producției;
Da; Nu. Explicați-vă poziția.

13. Informații privind dinamica cererii generale de bunuri și servicii comparabile de pe piață sunt necesare pentru:

• trecerea la producția de bunuri interschimbabile;
• pentru planificarea costurilor.

Tipul de client afectează structura unei organizații?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.

14. Există diferențe între structura organizațională și structurile temporare (de proiect)?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.

15. Sunteți de acord cu afirmația conform căreia trebuie făcute modificări în structura organizației?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.

16. Sunteți de acord cu afirmația că cea mai importantă componentă a fazei de „definire a condițiilor și organizare” este evaluarea propriei poziții pe piață?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.

17. Sunt teoriile clasice ale managementului aplicabile în managementul producției?
Da; Nu.

18. Dacă răspunsul la paragraful 17 este pozitiv, dați exemple de utilizare a diverselor teorii în domeniul conducerii în managementul producției.

19. Există cerințe pentru formularea scopului?
Da; Nu. Explicați-vă poziția.

20. Ar trebui să existe feedback între manager și subordonați?
Nu chiar. Explicați-vă poziția.

Pentru a dezvolta o strategie eficientă pentru o organizație, în primul rând, este necesar să se identifice capacitățile sistemului economic. Apoi se determină scopul organizației noastre, adică. ce contribuție va aduce ea în societate. Acest motiv al existenței organizației este misiunea acesteia. Odată ce misiunea organizației este definită, fiecare zonă funcțională din cadrul organizației (adică marketing, contabilitate și producție/operațiuni) își definește misiunea de sprijin. Misiunea fiecărui subsistem este dezvoltată pentru a sprijini misiunea organizației în ansamblu.

Misiunea se realizează prin strategii. Strategia este un plan creat pentru a îndeplini o misiune. Fiecare zonă funcțională are o strategie pentru a-și îndeplini misiunea și pentru a ajuta organizația să-și atingă misiunea generală. În esență, strategia este un set de reguli de luare a deciziilor care ghidează o organizație în activitățile sale. Există patru grupuri diferite de astfel de reguli:

regulile utilizate în evaluarea performanței firmelor în prezent și în viitor.

Criteriul calitativ se numește de obicei curs sau benchmark, iar conținutul cantitativ este de obicei numit sarcină sau plan.

Regulile prin care se dezvoltă relația unei companii cu mediul său extern și care determină ce tipuri de produse și tehnologii va dezvolta, unde și cui își va vinde produsele și cum să obțină superioritatea față de concurenți. Acest set de reguli se numește strategie produs-piață sau strategie de afaceri.

Regulile prin care se stabilesc relațiile și procedurile în cadrul unei organizații și care se numesc concept organizațional.

Regulile prin care o firmă își desfășoară activitățile de zi cu zi, numite proceduri operaționale fundamentale. Procesul de dezvoltare și implementare a unei strategii este prezentat în figură Figura 3-1

. Procesul de dezvoltare a strategiei nu se încheie cu nicio acțiune imediată. De obicei se încheie cu stabilirea direcțiilor generale, progres de-a lungul cărora ar trebui să asigure creșterea și consolidarea poziției companiei.

3.2. Deciziile strategice și tactice în domeniu.

Soluțiile strategice tind să fie aplicații pe termen lung (mai mare de un an) și pot necesita mai mult de un an pentru implementare. Deciziile tactice sunt cele care pot fi modificate, schimbate semnificativ în decurs de un an sau mai puțin. P/OM necesită rezolvarea următoarelor sarcini strategice și tactice.

strategia de produs care determină procesul de fabricaţie.

Deciziile privind costurile de producție, calitatea și resursele umane interacționează puternic cu proiectarea produsului, de ex. deciziile privind acest produs stabilesc adesea limite inferioare ale costurilor și limite superioare ale calității.

Strategia de proces este capabilitățile de proces care sunt disponibile pentru a produce un produs. Deciziile de proces se referă la tehnologie, calitate, resurse umane și întreținerea echipamentelor.

Diferitele cheltuieli și cheltuieli de capital efectuate vor determina structura costurilor firmei.

Strategia de selectare a locației. Deciziile privind locația atât pentru producție, cât și pentru servicii pot determina succesul final al unei producții. Greșelile făcute în acest sens pot umbri beneficiile.

Strategia de plasare. Capacitatea, utilizarea personalului, aprovizionarea și planificarea depozitului vor depinde de strategia de locație.

Strategia resurselor umane. Resursele umane reprezintă o parte integrantă și cea mai costisitoare a întregului proiect de sistem. Prin urmare, trebuie să se determine calitatea forței de muncă, măiestria necesară, abilitățile și costurile.

Strategia de aprovizionare. Determinarea a ceea ce trebuie făcut și a ceea ce trebuie achiziționat, concentrându-se pe calitate, livrare și inovație la un preț accesibil într-o atmosferă de încredere reciprocă între cumpărător și furnizor, este necesară pentru o achiziție eficientă.

Deciziile tactice ale managementului operațional:

Tactici de gestionare a stocurilor. Deciziile privind stocurile pot fi optime numai atunci când sunt luate în considerare pentru satisfacția clienților, ținând cont de timpii de întârziere, de programele de producție și de planificarea resurselor umane.

Tactici de programare. Trebuie elaborat un program eficient de producție, trebuie determinate și controlate cerințele de resurse umane și echipamente.

Tactici de calitate. Trebuie luate decizii pentru a determina calitatea cerută. Trebuie dezvoltate politici și proceduri pentru a atinge această calitate.

Fiabilitate și tactici de reparație. Deciziile trebuie luate în conformitate cu nivelul dorit de fiabilitate și reparație.

O strategie P/OM de succes constă în a lua în considerare:

cerințele de mediu (adică condițiile economice și tehnologice în care compania încearcă să-și implementeze strategia);

ciclul de viață al produsului (adică în ce stadiu al ciclului de viață se află compania).

Strategia P/OM de asemenea:

definește și organizează sarcinile P/OM (adică ce ar trebui să facă această funcție P/OM specială și cum ar trebui să fie organizată în relație cu alte elemente ale organizației pentru a contribui la misiunea firmei);

face alegerile necesare în cadrul funcției P/OM (adică pe ce sarcini specifice ar trebui să se concentreze P/OM);

Găsește un avantaj competitiv (adică modul în care funcția P/OM contribuie la punctele forte unice ale organizației).

Printre caracteristicile asociate cu deciziile strategice P/OM se numără:

calitate înaltă a produsului în comparație cu concurenții;

utilizare mare a energiei;

eficiență ridicată a producției (raportul dintre productivitatea calculată și efectivă);

costuri de capital scăzute (cantitatea de capital necesară producției pe volumul vânzărilor);

costuri directe scăzute pe unitatea de producție (comparativ cu concurenții).

Managerul P/OM elaborează strategia, grupează activitățile din structura organizatorică și personalul care va efectua munca. Munca managerului cu managerii subordonați include planuri, bugete și programe care vor realiza cu succes strategii și vor îndeplini misiunea.

Orez. 3-1

Procesul de dezvoltare și implementare a unei strategii poate fi prezentat după cum urmează:

Situație competitivă