Acasă Investiție Ce parametri ai proiectului acționează ca cei controlabili? Gestionarea parametrilor principali ai proiectului. Inteligenţă artificială. Concepte de bază

Ce parametri ai proiectului acționează ca cei controlabili? Gestionarea parametrilor principali ai proiectului. Inteligenţă artificială. Concepte de bază

Proiect poate fi considerată ca orice succesiune de activități și lucrări care:

are un scop specific care trebuie atins dacă sunt îndeplinite anumite caracteristici

· are date specifice de început și de sfârșit

· are restricții de finanțare (dacă este cerut de proiect)

· consumă resurse umane și materiale (de exemplu, bani, personal, echipamente)

· multifuncțional (adică se intersectează cu diverse zone funcționale).

Un proiect este o întreprindere limitată în timp care vizează crearea unui produs, serviciu sau rezultat unic.

Un proiect este o întreprindere unică care implică implementarea coordonată a acțiunilor interconectate din diverse domenii funcționale pentru a atinge anumite obiective în condiții de constrângeri de timp și resurse.

Proiectele sunt de natură temporară, în timp ce operațiunile continuă în timp. Proiectele au date specifice de începere și de finalizare. Un proiect este finalizat atunci când scopurile și obiectivele proiectului sunt atinse. Uneori, proiectele se termină atunci când se stabilește că scopurile și obiectivele lor nu pot fi atinse și proiectul este oprit. Activitățile implică muncă care continuă fără o dată de încheiere și adesea repetă același proces.

Proiectele există pentru a crea un produs sau serviciu care nu exista anterior. În acest sens, proiectele sunt unice.

Parametrii proiectului gestionați:

· volume și tipuri de lucrări la proiect;

· costul, cheltuielile, cheltuielile proiectului;

· parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele pentru finalizarea lucrărilor, etapele, fazele proiectului, precum și interrelațiile de lucru;

· resursele necesare implementării proiectului: umane, financiare, materiale și tehnice, precum și limitări de resurse.

Gestionarea parametrilor proiectului este posibilă datorită unei tehnologii speciale de management de proiect.

Managementul timpului de proiect- secțiunea managementului de proiect, care include procesele de management de proiect bazate pe timp necesare pentru a asigura finalizarea la timp a proiectului, inclusiv: definirea lucrărilor, determinarea succesiunii lucrărilor, estimarea duratei lucrărilor, elaborarea unui program și monitorizarea programului.

· Managementul proiectului conform parametrilor temporali se realizează prin planuri calendaristice întocmite rațional

· Munca coordonată a tuturor participanților la proiect este organizată pe baza planurilor calendaristice (programe de lucru).

· Elaborarea unui program sau a unui plan calendaristic reprezintă determinarea datelor de începere și de încheiere a lucrării proiectului.

· Planurile de orar sunt documente de proiectare și tehnologice care stabilesc o listă completă a lucrărilor proiectului, succesiunea și relația acestora, termenele limită și durata, precum și executanții și resursele necesare pentru finalizarea lucrărilor proiectului.

· Sunt întocmite multe planuri pentru finalizarea proiectului,

· Se întocmesc planuri de orar pe întreg ciclul de viață al proiectului și etapele acestuia, pentru diferite niveluri de management și executanți de proiecte care au încheiat contracte.

· Un set de planuri este un sistem echilibrat de planuri de proiect, a cărui bază este planul strategic (cuprinzător) al proiectului.

· Un astfel de plan leagă diferitele etape ale proiectului într-o singură strategie, indică principalele repere (evenimente de control) și momentul implementării acestora.

· Implementatorii de proiecte care încheie un contract pentru a executa o etapă sau un set de lucrări ale proiectului iau în considerare aceste date țintă ca limite de timp directive atunci când își planifică propria activitate.

Funcții de bază

· managementul domeniului subiect al proiectului (entitate de fond);

· managementul calitatii (cerinte de rezultate, standarde);

· managementul resurselor temporare (bugetul de timp);

· managementul costurilor (buget financiar si material).

Funcții de integrare

· managementul personalului de proiect (selectare, pregatire, organizare a muncii);

· managementul comunicațiilor (monitorizarea și prognozarea progresului muncii și a rezultatelor);

· managementul contractelor (contractarea (încheierea acordurilor) de executanți, materiale etc.);

managementul riscului (reducerea nivelului de incertitudine în proiect).

Proiect este un ansamblu de activități sau lucrări distribuite în timp care vizează atingerea unui scop. Exemple de proiecte sunt construirea de clădiri, complexe, întreprinderi, dezvoltarea unui nou tip de produs, modernizarea producției, dezvoltarea unui produs software etc.

Proiectul are anumite proprietăți.

1. Un proiect are întotdeauna un scop clar definit, care se exprimă în obținerea unui rezultat. Obținerea acestui rezultat înseamnă finalizarea și finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, pentru un proiect de construcție a unei clădiri, rezultatul este clădirea în sine, acceptată pentru funcționare.

2. Proiectul are un început clar definit, care coincide cu începutul primei lucrări care vizează atingerea scopului. Începutul poate fi stabilit în mod prescriptiv sau calculat ca urmare a întocmirii unui plan de lucru pentru proiect.

3. Proiectul are un final clar definit, care coincide cu finalul ultimei lucrări care vizează obținerea unui rezultat dat. La fel ca și începutul, sfârșitul proiectului poate fi specificat prescriptiv, sau calculat la întocmirea unui plan de lucru. De exemplu, pentru un proiect de construcție a clădirii, sfârșitul proiectului coincide cu data punerii în funcțiune/certificatului de acceptare a acestuia.

4. Proiectul este executat de o echipă, care include liderul de proiect, manageri și executanți. Pe lângă echipa principală, aceasta poate implica interpreți terți, echipe și organizații care sunt implicate temporar pentru a efectua munca individuală.

5. La implementarea proiectului se folosesc resurse materiale. Nomenclatura și cantitatea acestora sunt determinate de natura proiectului și de lucrările incluse în acesta. Deci, la construirea unei case, se folosește nisip, piatră zdrobită, ciment, cărămidă etc.

6. Proiectul are buget. Costul proiectului constă în costul resurselor materiale cheltuite, costul remunerării echipei care îl implementează și alte cheltuieli asociate cu caracteristicile anumitor tipuri de lucrări.

7. Proiectul are trei tipuri de restricții.

· Restricțiile bugetare stabilesc costul maxim al întregului proiect sau al unor tipuri individuale de lucrări.

· Limitele de timp stabilesc termene limită pentru finalizarea fie a întregului proiect, fie a unor lucrări. De exemplu, testele de testare ar trebui efectuate în prezența unui reprezentant al clienților care va fi prezent pentru o anumită perioadă de timp.

· Limitările de resurse sunt determinate de componența limitată a echipei sau de graficele de primire a resurselor materiale.

Ciclul de viață al proiectului– aceasta este perioada de timp dintre momentele începutului și încheierii sale. Este împărțit în patru faze.

1. Faza conceptuală. Include formularea obiectivelor, analiza oportunității de investiție, studiul de fezabilitate (studiu de fezabilitate) și planificarea proiectului.

2. Faza de dezvoltare a proiectului. Include determinarea structurii lucrării și executanților, construirea programelor de lucru, bugetelor proiectelor, elaborarea devizelor de proiectare, negocieri și încheierea de contracte cu antreprenorii și furnizorii.

3. Faza de executare a proiectului. Include lucrări de implementare a proiectului, inclusiv construcție, marketing, pregătire a personalului etc.

4. Faza de finalizare a proiectului. În general, include testarea de acceptare, operarea de probă și punerea în funcțiune a proiectului.

Rezultatul proiectului- acesta este un produs sau efect util creat în timpul implementării proiectului. Rezultatul, în funcție de scopul proiectului, poate fi: dezvoltare științifică, un nou proces tehnologic, un instrument software, un proiect de construcție, un program de instruire implementat, o companie restructurată, un sistem de calitate certificat etc. Succesul unui proiect este judecat prin măsura în care rezultatul acestuia corespunde nivelului planificat în ceea ce privește costul, venitul, inovația, calitatea, timpul, caracteristicile sociale, de mediu și alte caracteristici.

Parametri gestionați ale proiectului sunt:

· volume și tipuri de lucrări;

· costul, cheltuielile, cheltuielile proiectului;

· parametrii de timp, inclusiv termenele, duratele și rezervele pentru finalizarea lucrărilor și etapele proiectului, precum și relațiile dintre lucrări;

· resursele necesare implementării proiectului, inclusiv umane sau forță de muncă, financiare, materiale și tehnice, precum și limitările de resurse;

· calitatea solutiilor de proiectare, resurselor utilizate, componentelor proiectului etc.

Sarcini managementul proiectelor sunt:

· definirea scopului proiectului și efectuarea justificării acestuia;

· crearea unei structuri de proiect (subobiective, principalele etape de lucru ce urmează a fi finalizate);

· determinarea volumelor necesare și a surselor de finanțare;

· selectarea unei echipe de interpreți, pregătirea și încheierea contractelor cu terți interpreți;

· stabilirea termenelor de proiectare:

· întocmirea unui calendar de implementare a acestuia:

· calculul resurselor materiale necesare proiectului, încheierea de contracte cu furnizorii;

· calculul estimărilor proiectului și bugetului:

· planificarea și contabilitatea riscurilor;

· asigurarea controlului asupra derulării proiectului.

Management de proiect este procesul de planificare, organizare și gestionare a muncii și a resurselor care vizează atingerea unui scop stabilit, de obicei în limitele de timp, resurse disponibile sau costul muncii.

Managementul proiectului constă din trei etape principale:

· Formarea unui plan de proiect,

· monitorizarea implementarii planului si corectarea prompta a acestuia,

· finalizarea proiectului.

În prima etapă, proiectul este justificat, se întocmește o listă de lucrări și resurse disponibile, resursele sunt repartizate între lucrări și planul este optimizat în funcție de criteriile de timp de finalizare a proiectului, costul total al proiectului, distribuirea uniformă a resurselor și minimizarea riscului. Toate acordurile necesare cu contractori terți, antreprenori și furnizori sunt, de asemenea, încheiate aici. A doua etapă presupune monitorizarea implementării proiectului pentru a identifica în timp util și a elimina abaterile emergente de la planul inițial. În cazul unor abateri semnificative, planul inițial este revizuit și se întocmește unul nou. Finalizarea unui proiect înseamnă finalizarea anumitor acțiuni reglementate necesare pentru finalizarea și terminarea lucrărilor la proiect. De exemplu, semnarea unui certificat de acceptare/livrare a lucrării finalizate.

În prezent, metodologia de planificare și management al rețelei este utilizată pentru managementul automatizat al proiectelor. Această metodologie a fost dezvoltată în 1956 de specialiștii de la DuPont și Remington Red M. Walker și D. Kelly pentru un proiect de modernizare a fabricilor DuPont. Un rezultat impresionant al utilizării sale este proiectarea de către Lockheed Corporation a sistemului de rachete Polaris pentru a echipa submarinele US Navy. Ca urmare a aplicării metodelor de planificare a rețelei, lucrările au fost finalizate cu doi ani înainte de termen! Un exemplu de aplicare cu succes a acestei metode în Rusia este restaurarea Catedralei Mântuitorului Hristos din Moscova.

Planificarea si managementul retelei constă în planificare structurală și planificare și management operațional.

Planificarea structurală constă în împărțirea proiectului în etape și lucrări, estimarea duratei acestora și determinarea succesiunii de implementare a acestora. Rezultatul planificării structurale este un program de lucru în rețea, care este utilizat pentru optimizarea proiectului din punct de vedere al duratei.

Programare consta in intocmirea unei diagrame temporale a muncii si repartizarea resurselor de munca (interpreti) intre lucrari. Rezultatul programării este o diagramă Gantt, care afișează grafic perioadele de lucru pe axa timpului. În această etapă se poate realiza optimizarea resurselor proiectului și a bugetului.

Management operațional constă în compararea periodică a programului de lucru efectiv cu cel planificat. Rezultatul unor abateri serioase este că se iau decizii de modificare a planului structural sau a programului inițial.

INTRODUCERE

Este de remarcat faptul că de-a lungul istoriei, omul creează ceva aproape continuu. Prin urmare, se poate susține că istoria managementului de proiect a început concomitent cu istoria Homo sapiens, care diferă de animale tocmai prin capacitatea de a influența conștient și intenționat lumea din jurul nostru pentru a o schimba.

În țările cu economii dezvoltate, în condiții moderne, crearea de obiecte sau servicii extraordinare, sau cu alte cuvinte - fructe unice ale activității umane, este foarte apreciată. Prin urmare, nu numai în economia mondială, ci și în Rusia, a existat o conștientizare a importanței acestei abilități, adică a capacității de a gestiona proiecte. A venit timpul pentru o nouă profesie cu funcții specifice proprii - manager de proiect: practica mondială notează că nevoia istorică și socială pentru aceasta este copt.

CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI DE PROIECTE

Management de proiect

Conceptul de „proiect” se referă la un set de activități interconectate menite să realizeze, într-o anumită perioadă de timp și într-un buget specificat, obiective stabilite cu scopuri clar definite.

Caracteristicile generale ale proiectului sunt:

modificări - conținutul principal al proiectului;

obiectiv limitat în timp;

durata limitată a proiectului;

bugetul proiectului;

resursele limitate necesare;

complexitate;

suport juridic și organizatoric pentru proiect;

diferențierea de alte intenții și activități.

Un proiect vizează întotdeauna rezultate, atingerea anumitor obiective, la o anumită disciplină.

Rezultatul unui proiect este înțeles ca fiind produsul, rezultatele și efectul benefic al proiectului. Rezultatul, în funcție de tipul/scopul proiectului, poate fi: dezvoltare științifică, proces tehnologic nou, instrument software, proiect de construcție, program de instruire implementat, companie restructurată, sistem de calitate certificat etc.

Succesul unui proiect (rezultat) este judecat prin măsura în care acesta (rezultatul) corespunde nivelului planificat în termeni de cost/venit, inovație, calitate, timp, caracteristici sociale, de mediu și alte caracteristici.

Produsul de proiect este un produs sau serviciu fabricat care poate fi măsurat și care poate fi fie veriga finală a lanțului de producție, fie un element (produsul proiectului este un concept mai restrâns decât rezultatul).

Pe lângă proiect, disciplina managementului de proiect operează cu concepte precum proces, program de proiect și portofoliu de proiecte.

Un proces este o secvență de acțiuni pentru a îndeplini o funcție, de exemplu activitățile unui departament de achiziții sau contabilitate. Acesta nu este un eveniment unic menit să obțină anumite rezultate, ci mai degrabă acțiuni în desfășurare. De exemplu, procesul de achiziție a materialelor poate face parte dintr-un proiect.

Un program este o colecție de proiecte interconectate, al căror management este coordonat pentru a obține beneficii și un grad de controlabilitate care nu este disponibil atunci când le gestionează separat.

În cele mai multe cazuri, proiectele programului sunt unite printr-un obiectiv comun. De exemplu, desfășurarea Jocurilor Olimpice poate fi considerată un program de proiect. Desfășurarea Jocurilor Olimpice poate fi considerată un proiect mare. Un astfel de proiect va include un număr mare de lucrări diverse (construcție de clădiri noi, drumuri, campanii publicitare, pregătirea unei echipe de sportivi, curățarea orașului, crearea unei mascote etc.), reunește un număr mare de participanți și părți interesate. , și prevede multe obiective detaliate care duc la obiectivul principal - desfășurarea cu succes a Jocurilor Olimpice. Datorită complexității și complexității, volumele mari de muncă sunt de obicei împărțite în blocuri sau proiecte separate.

Un exemplu de program implementat de o anumită organizație este dezvoltarea unui nou microdistrict oraș. Programul include următoarele proiecte:

constructii de case;

constructii de drumuri;

amenajarea teritoriului;

constructii de cladiri publice;

vânzarea de spațiu etc.

Programele pot implica, de asemenea, muncă repetitivă sau ciclică, de exemplu, publicarea periodică a unei reviste este ea însăși un proces continuu de operațiuni, în timp ce producerea unui număr individual este un proiect.

Portofoliul de proiecte este un set de proiecte, programe și alte lucrări combinate împreună cu scopul de a gestiona eficient aceste proiecte pentru a atinge obiectivele strategice ale organizației.

Este posibil ca portofoliul de proiecte să nu aibă restricții de timp pentru implementare.

Astfel, diferența dintre un program de proiect și un portofoliu este că într-un program, proiectele din acesta sunt combinate pentru a obține o mai bună gestionare, iar portofoliul este combinat pentru a atinge obiective strategice, cel mai adesea exprimate în indicatori financiari.

În companii, un portofoliu de proiecte este cel mai adesea numit un set de proiecte într-o zonă de afaceri, implementate pentru a atinge obiectivele strategice ale unei anumite zone de afaceri. De exemplu, un portofoliu de proiecte poate fi considerat un portofoliu de proiecte IT, sau un portofoliu de proiecte de marketing.

Managementul programelor și proiectelor se concentrează pe „a face lucrurile corect”, în timp ce managementul portofoliului se concentrează pe „a face lucrurile corecte”.

Managementul de proiect este procesul de direcționare a tuturor activităților proiectului de la început până la finalizare. Acest proces este o metodologie de organizare, planificare, gestionare, coordonare a resurselor umane și materiale de-a lungul ciclului de viață al unui proiect, care vizează atingerea eficientă a obiectivelor acestuia prin aplicarea unui sistem de metode, tehnici și tehnologii moderne de management pentru atingerea rezultatelor definite în proiect în ceea ce privește compoziția și sfera lucrării, cost, timp, calitate.

Metodologia managementului de proiect include analiza proiectului, al cărei scop este de a determina rezultatele (valoarea) proiectului.

Se disting următoarele tipuri de analize de proiectare:

tehnic,

financiar,

comercial,

ecologic,

organizatoric,

social,

economic

Parametrii controlabili ai proiectului sunt:

· volume și tipuri de lucrări la proiect;

· costul, cheltuielile, cheltuielile proiectului;

· parametri temporali, inclusiv termene, durate și rezerve pentru finalizarea lucrărilor, etapele, fazele proiectului; precum și relațiile dintre lucrări;

· resursele necesare implementării proiectului, inclusiv: resurse umane sau de muncă, resurse financiare, resurse logistice, împărțite în materiale de construcție, mașini, echipamente, componente și piese, precum și limitările de resurse;

· calitatea solutiilor de proiectare, resurselor utilizate, componentelor proiectului etc.

Proiectul și procesul de implementare și implementare a acestuia sunt un sistem complex în care proiectul însuși acționează ca un subsistem gestionat, iar subsistemul de management este managementul de proiect.

Proiectul are o serie de proprietăți pe care este recomandabil să le amintiți, deoarece acest lucru ajută la organizarea metodică corectă a lucrărilor de implementare:

· proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

· componența proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia: pot apărea noi elemente (obiecte) în el și unele dintre elementele sale pot fi îndepărtate din componența sa;

· un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, iar între elementele separate trebuie definite și menținute anumite conexiuni.

În practica de planificare a afacerii, sunt de obicei studiate trei aspecte ale mediului de proiect:

· politic - aceasta este atitudinea autorităților federale și locale față de proiect,

· teritorial - i.e. studierea ofertelor competitive de pe piață pentru produse similare,

· de mediu, legat de necesitatea asigurării siguranței mediului a proiectului.

Concepte de bază ale managementului de proiect Un proiect este un ansamblu de activități sau lucrări distribuite în timp care vizează atingerea unui scop stabilit. Obținerea acestui rezultat înseamnă finalizarea și finalizarea cu succes a proiectului. De exemplu, pentru un proiect de construcție a unei clădiri, rezultatul este clădirea însăși acceptată pentru funcționare. La fel ca și începutul, sfârșitul unui proiect poate fi specificat prescriptiv sau calculat la întocmirea unui plan de lucru.

Distribuiți-vă munca pe rețelele sociale

Dacă această lucrare nu vă convine, în partea de jos a paginii există o listă cu lucrări similare. De asemenea, puteți utiliza butonul de căutare

Introducere

1.1. Concepte de bază de management de proiect

Proiect este un ansamblu de activități sau lucrări distribuite în timp care vizează atingerea unui scop. Exemple de proiecte sunt construirea de clădiri, complexe, întreprinderi, stăpânirea producției unui nou tip de produs, modernizarea producției, dezvoltarea unui produs software etc.

Proiectul are anumite proprietăți.

Ciclul de viață al proiectuluiaceasta este perioada de timp dintre momentele începutului și încheierii sale. Este împărțit în patru faze.

Faza conceptuală. Include formularea obiectivelor, analiza oportunității de investiție, studiul de fezabilitate (studiu de fezabilitate) și planificarea proiectului.
Faza de dezvoltare a proiectului. Include determinarea structurii lucrării și executanților, construirea programelor de lucru, bugetelor proiectelor, elaborarea devizelor de proiectare, negocieri și încheierea de contracte cu antreprenorii și furnizorii.
Faza de executie a proiectului. Include lucrări de implementare a proiectului, inclusiv construcție, marketing, pregătire a personalului etc.
Faza de finalizare a proiectului. În general, include testarea de acceptare, operarea de probă și punerea în funcțiune a proiectului.

Rezultatul proiectuluiacesta este un produs sau efect util creat în timpul implementării proiectului. Rezultatul, în funcție de scopul proiectului, poate fi: dezvoltare științifică, un nou proces tehnologic, un instrument software, un proiect de construcție, un program de instruire implementat, o companie restructurată, un sistem de calitate certificat etc. Succesul unui proiect este judecat prin măsura în care rezultatul acestuia corespunde nivelului planificat în ceea ce privește costul, venitul, inovația, calitatea, timpul, caracteristicile sociale, de mediu și alte caracteristici.

Parametri gestionațiale proiectului sunt:

volume și tipuri de lucrări;
cost, cheltuieli, cheltuieli ale proiectului;
parametrii de timp, inclusiv termenele, duratele și rezervele pentru finalizarea lucrărilor și etapele proiectului, precum și relațiile dintre lucrări;
resursele necesare pentru implementarea proiectului, inclusiv resurse umane sau de muncă, financiare, logistice și limitări de resurse;
calitatea solutiilor de proiectare, resurselor utilizate, componentelor proiectului etc.

Sarcini managementul proiectelor sunt:

determinarea scopului proiectului și efectuarea justificării acestuia;
crearea unei structuri de proiect (subobiective, principalele etape de lucru care urmează să fie finalizate);
determinarea volumelor necesare și a surselor de finanțare;
selectarea unei echipe de interpreți, pregătirea și încheierea contractelor cu terți interpreți;
stabilirea termenelor de proiectare:
întocmirea unui calendar de implementare a acestuia:
calculul resurselor materiale necesare proiectului, încheierea de contracte cu furnizorii;
calculul devizelor de proiect și al bugetului:
planificarea și contabilitatea riscurilor;
asigurarea controlului asupra derulării proiectului.

Management de proiecteste procesul de planificare, organizare și gestionare a muncii și a resurselor care vizează atingerea unui scop stabilit, de obicei în limitele de timp, resurse disponibile sau costul muncii.

Managementul proiectului constă din trei etape principale:

crearea unui plan de proiect,
controlul asupra implementării planului și corectarea promptă a acestuia,
finalizarea proiectului.

În prezent, metodologia de planificare și management al rețelei este utilizată pentru managementul automatizat al proiectelor. Această metodologie a fost dezvoltată în 1956 de specialiștii de la DuPont și Remington Red, M. Walker și D. Kelly, pentru un proiect de modernizare a fabricilor DuPont. Un rezultat impresionant al utilizării sale este proiectarea de către Lockheed Corporation a sistemului de rachete Polaris pentru a echipa submarinele US Navy. Ca urmare a aplicării metodelor de planificare a rețelei, lucrările au fost finalizate cu doi ani înainte de termen! Un exemplu de aplicare cu succes a acestei metode în Rusia este restaurarea Catedralei Mântuitorului Hristos din Moscova.

Planificarea si managementul reteleiconstă în planificare structurală și planificare și management operațional.

Planificarea structuralăconstă în împărțirea proiectului în etape și lucrări, estimarea duratei acestora și determinarea succesiunii de implementare a acestora. Rezultatul planificării structurale este un program de lucru în rețea, care este utilizat pentru optimizarea proiectului din punct de vedere al duratei.

Programareconsta in intocmirea unei diagrame temporale a muncii si repartizarea resurselor de munca (interpreti) intre lucrari. Rezultatul programării este o diagramă Gantt, care afișează grafic perioadele de lucru pe axa timpului. În această etapă se poate realiza optimizarea resurselor proiectului și a bugetului.

Management operaționalconstă în compararea periodică a programului de lucru efectiv cu cel planificat. Abaterile majore duc la deciziile de modificare a planului structural sau de planificare original.

1.2. Prezentare generală a sistemelor de management de proiect

Sisteme de management de proiectformează un sector software separat, care este destul de larg reprezentat pe piața rusă. Apariția unor astfel de sisteme a contribuit la transformarea artei managementului de proiect într-o știință în care există standarde, metode și tehnologii clare.

Standardul dezvoltat de Project Management Institute a fost adoptat ca standard național în SUA (standard ANSI).
Standard de calitate în managementul proiectelor ISO 10006.

Utilizarea acestor tehnologii contribuie la implementarea la timp a proiectelor în limitele bugetelor alocate și cu calitatea cerută.

Sistemele de management de proiect sunt utilizate pentru a rezolva următoarele sarcini principale.

Structurarea și descrierea compoziției și caracteristicilor lucrării, resurselor, costurilor și veniturilor proiectului.
Calculul graficului de execuție a proiectului ținând cont de toate restricțiile existente.
Determinarea operațiunilor critice și a rezervelor de timp pentru executarea altor operațiuni ale proiectului.
Calculul bugetului proiectului și repartizarea costurilor planificate în timp.
Calculul distribuției în timp a necesarului de materiale și echipamente de bază ale proiectului.
Determinarea compoziției optime a resurselor proiectului și distribuția în timp a sarcinii planificate a acestora.
Analiza riscurilor și determinarea rezervelor necesare pentru implementarea fiabilă a proiectului.
Determinarea probabilității implementării cu succes a indicatorilor directivei.
Evidența și analiza execuției proiectului.
Modelarea consecințelor influențelor managementului pentru a lua decizii optime.
Mentinerea arhivelor proiectelor.
Obținerea rapoartelor necesare.

În prezent, mai multe sisteme de management de proiect sunt cele mai populare de pe piața rusă.

Microsoft Office Project 2007aceasta este o soluție cuprinzătoare de la Microsoft pentru managementul proiectelor corporative, care vă permite să gestionați proiecte de orice complexitate și include familia următoarelor produse software:

Standard de proiect MS Office pachet entry-level pentru gestionarea proiectelor simple;
MS Office Project Professionalpachet pentru managementul de proiect profesional de orice complexitate la orice nivel de management;
MS Office Project Server un produs server care este utilizat pentru interacțiunea între managerii de proiect atunci când gestionează proiecte distribuite;
MS Office Project Web Access Interfața web MS Project, permițând participanților la proiect să acceseze informațiile despre proiect prin Internet Explorer.

Spider Project Professional (există și versiuni Desktop și Lite, dezvoltate de „Spider Management Technology”) - un pachet de management de proiect conceput și dezvoltat ținând cont de experiența practică, nevoile, caracteristicile și prioritățile pieței ruse. Acest pachet este singura dezvoltare internă dintre sistemele populare de management de proiect din Rusia.

Acest pachet, spre deosebire de omologii săi occidentali, are următoarele caracteristici:

sistem încorporat pentru analiza riscurilor și managementul rezervelor pentru calendarul și costul lucrării;
capacitatea de a crea, stoca și include fragmente standard de proiect în proiecte;
organizarea muncii de grup și managementul multi-proiect optimizat pentru condițiile rusești.

Produse software ale companiei Primavera Inc:

Primavera Project Planner Professionalversiune profesională, concepută pentru a automatiza procesele de management de proiect în conformitate cu cerințele PMI (Project Management Institute) și standardele ISO. În primul rând, acest pachet este destinat utilizării ca parte a unui sistem informațional corporativ, deși poate funcționa și în mod autonom, ajutând la rezolvarea problemelor de planificare și planificare a rețelei, determinarea căii critice, nivelarea resurselor și alte sarcini de modelare a proiectelor, a grupurilor de proiecte. , portofolii și programe.
Manager de proiect SureTrack concentrat pe monitorizarea implementării proiectelor mici sau fragmentelor de proiecte mari. Poate lucra atât independent, cât și împreună cu Project Planner într-un sistem de management al proiectelor corporative.

Plan deschis (dezvoltat de Welcom Software Technology, acum Deltek) oferă management la scară completă a mai multor proiecte, planificare a căilor critice și optimizarea utilizării resurselor în întreaga întreprindere. Poate fi utilizat eficient la toate nivelurile de control și management de proiect, de la conducerea superioară și managerii de proiect, până la șefii de departamente funcționale și performanții obișnuiți.

Open Plan permite managerilor de la diferite niveluri să îndeplinească următoarele funcții:
crearea planurilor de proiecte operaționale ținând cont de diverse constrângeri;

stabilirea nivelului de prioritate al proiectelor;
stabilirea importanței relative a proiectelor pentru alocarea resurselor;
minimizarea riscurilor;
analiza progresul muncii.

Welcom sugerează să utilizați împreună versiunile profesionale și „ușoare” ale produsului (OpenPlan Professional + OpenPlan Desktop), deoarece acestea sunt complet integrate.

Pentru a crea model de calculatorproiect folosind unul dintre sistemele menționate, trebuie să parcurgeți următorii pași.

Descrieți proiectul în detaliu, creați o structură ierarhică a muncii.
Specificați ce componente de cost vor fi utilizate pentru analiza financiară și managementul proiectelor.
Faceți o listă cu operațiunile (lucrări, sarcini) ale proiectului și stabiliți caracteristicile acestora.
Faceți o listă cu resursele proiectului și stabiliți-le caracteristicile,
Stabiliți relații (restricții privind ordinea de execuție) operațiunilor proiectului.
Alocați resurse pentru realizarea activităților proiectului.
Alocați costuri activităților, resurselor și sarcinilor proiectului.
Stabiliți restricții privind finanțarea, proviziile și calendarul operațiunilor.
Întocmește un program de execuție a lucrărilor de proiect, ținând cont de toate restricțiile.
Optimizați compoziția resurselor utilizate.
Determinați bugetul și distribuția în timp a costurilor planificate ale proiectului.
Identificați și modelați riscurile și incertitudinile.
Determinați rezervele, costurile și cerințele necesare pentru materiale pentru a îndeplini indicatorii planificați cu fiabilitatea specificată.
Furnizați informații planificate conducerii și executanților.

În timpul execuției proiectului, aceste sisteme permit.

Păstrați înregistrări.
Analizați abaterile de execuție de la planificat.
Preziceți parametrii viitorului proiect.
Influențele managementului modelului.
Menține arhivele proiectului.

Alte lucrări similare care vă pot interesa.vshm>
6912.		SISTEM DE CONTROL AUTOMAT AL TRANSPORTULUI FEROVIAR (ASUT). Concepte de bază, părți funcționale și suport ale sistemului de control	10,35 KB
	Asigură colectarea și prelucrarea informațiilor necesare optimizării managementului transportului feroviar al țării. ACS include subsisteme funcționale corespunzătoare structurii managementului transportului feroviar. Principalele sunt subsisteme industriale care implementează sarcini de management: procesul de transport; mărfuri și lucrări comerciale; transport de pasageri; instalații pentru locomotive și vagoane; exploatarea si repararea pistei...
19369.		Esența managementului de proiect	25,73 KB
	Informațiile utilizate în managementul proiectelor nu sunt de obicei 100% fiabile. Luarea în considerare a incertitudinii informațiilor inițiale este necesară atât la planificarea unui proiect, cât și pentru încheierea competentă a contractelor. Analiza riscurilor este dedicată analizei și luării în considerare a incertitudinilor.
1646.		Bazele managementului de proiect	28,1 KB
	Fundamentele managementului de proiect. Ciclul de viață al proiectului. Este recunoscut de mult timp în lume că managementul de proiect este un domeniu special de management, a cărui aplicare produce rezultate tangibile. Profesioniștii din acest domeniu sunt foarte apreciați, iar metodologia de management de proiect în sine a devenit standardul de management de facto în multe mii de întreprinderi și este folosită într-o măsură sau alta în aproape toate marile corporații.
7974.		INFORMAȚII DE BAZĂ DESPRE MĂSURĂTORI. CONCEPTE ȘI DEFINIȚII DE BAZĂ	39,54 KB
	Definirea conceptelor certificarea standardizării metrologiei Metrologia este știința măsurătorilor privind modalitățile de a obține acuratețea și fiabilitatea necesare înregistrării corecte a rezultatelor pentru a asigura uniformitatea măsurătorilor. Măsurători tehnice folosind instrumente de măsură de lucru. Măsurători metrologice folosind standarde și instrumente de măsură de referință. Ele nu pot fi utilizate în zone supuse cerinței de uniformitate a măsurătorilor.
16064.		Procesul de management al proiectelor în Rusia	364,69 KB
	Un proiect este privit ca un proces limitat în timp, având un început și un sfârșit definite, de obicei limitate de o dată (dar poate fi, de asemenea, limitat de finanțare sau de obținerea rezultatelor), care este întreprins pentru a atinge scopuri și obiective unice, de obicei pentru a rezulta în schimbare benefică sau crearea de valoare adăugată.
16603.		Dezvoltarea metodologiei de gestionare a proiectelor sociale	15,16 KB
	9 Elaborarea unei metodologii de gestionare a proiectelor sociale Relevanță: Recent, a existat un interes sporit față de problemele gestionării proiectelor sociale în diverse sfere ale vieții statului și societății datorită mai multor factori: - declarații ale autorităților și managementului statului. privind orientarea socială a politicii de stat, reducând în același timp povara socială și tranziția către rezolvarea problemelor sociale prin implementarea...
7268.		Conținutul managementului proiectelor de investiții într-o organizație	94,16 KB
	Conținutul managementului proiectelor de investiții într-o organizație. Principalele scopuri și obiective sunt esența managementului proiectelor de investiții. Definirea și elementele principale ale unui proiect de investiții. Abordări de justificare a unui proiect de investiții.
17968.		Dezvoltarea sistemelor de management de proiect folosind o interfață Web	530,22 KB
	Esențială este metodologia de identificare și clasificare a sarcinilor pentru organizarea de noi subsisteme și module în SI modern, precum și utilizarea diferitelor modele euristice și matematice pentru rezolvarea unor astfel de probleme. În aceste scopuri, este necesar să se ia în considerare nu numai sarcinile stabilite în trecut și sarcinile care au fost stabilite în acest moment, ci și aspectele sistemului care ar putea necesita modernizarea procesării sau modificarea în viitor. Obiectul cercetării: metode model și...
355.		Procesul de gestionare a proiectelor de dezvoltare hardware și software	10,09 KB
	Principalele obiective ale managementului de proiect: organizarea procesului de management al proiectului, planificarea proiectului de-a lungul întregului ciclu de viață și iterație individuală; respectarea principiilor de bază ale planificării managementului personalului pentru execuția lucrărilor și monitorizarea proiectelor folosind metrici adecvate; management eficient al riscului. Pe lângă gestionarea unui singur portofoliu financiar, managementul de proiect include multe procese diferite: managementul resurselor, costurile, riscurile de calitate, precum și alte procese conexe și toate...
354.		Instrumente de management al proiectelor de dezvoltare hardware și software	42,51 KB
	IBM Rtionl ProjectConsole IBM Rtionl ProjectConsole automatizează procesul de creare și monitorizare a rapoartelor de stare a proiectului prin crearea unui site Web dinamic care afișează un tablou de bord cu valorile cheie ale proiectului. Pentru managerii de proiect, IBM Rtionl ProjectConsole oferă o vedere obiectivă a rezultatelor obținute pe parcursul ciclului de viață al proiectului. IBM Rtionl ProjectConsole colectează date reale privind starea dezvoltării de pe platforma IBM Rtionl Suite și produse de la alți furnizori, prezentând aceste rezultate...

Parametrii controlabili ai proiectului sunt:

Domeniul și tipurile de lucru în cadrul proiectului;

Costul, costurile, cheltuielile proiectului;

Parametrii de timp, inclusiv calendarul, durata și rezervele pentru finalizarea lucrărilor, etapele, fazele proiectului, precum și interrelațiile de lucru;

Resurse necesare implementării proiectului, inclusiv: resurse umane sau de muncă, resurse financiare, logistică, împărțite în materiale de construcție, mașini, echipamente, componente și piese, precum și limitările de resurse;

Calitatea soluțiilor de proiectare, a resurselor utilizate, a componentelor proiectului etc.

Mediul proiectului

Proiectul are o serie de proprietăți pe care este recomandabil să le amintiți, deoarece acest lucru ajută la organizarea metodică corectă a lucrărilor de implementare:

Proiectul ia naștere, există și se dezvoltă într-un anumit mediu, numit mediu extern;

Compoziția proiectului nu rămâne neschimbată în procesul de implementare și dezvoltare a acestuia: pot apărea noi elemente (obiecte) în el și unele dintre elementele sale pot fi îndepărtate din componența sa;

Un proiect, ca orice sistem, poate fi împărțit în elemente, iar anumite conexiuni trebuie definite și menținute între elementele separate.

Împărțirea întregii sfere de activitate în care un proiect apare și se dezvoltă în „proiectul” însuși și „mediul extern” este într-o anumită măsură arbitrară. Motivele pentru aceasta sunt următoarele:

1. Proiectul nu este o formațiune rigidă, stabilă: o serie de elemente ale acestuia în timpul implementării proiectului își pot schimba locația, trecând în proiect din mediul extern și înapoi.

2. O serie de elemente ale proiectului pot fi utilizate atât în interiorul, cât și în afara acestuia. Un exemplu tipic ar fi specialiștii care lucrează simultan atât la implementarea unui anumit proiect, cât și la rezolvarea altor probleme (în special, la implementarea unui alt proiect).

O reprezentare schematică a proiectului și a mediului său este prezentată în Fig. 1.7.

Ar trebui să se acorde atenție zonei de tranziție prin care se realizează comunicarea și mișcarea elementelor între ele, participând într-un fel sau altul la munca de implementare a acesteia.

În practica de planificare a afacerii, sunt de obicei studiate trei aspecte ale mediului de proiect:

Aspectul politic, și anume atitudinea autorităților federale și locale față de proiect;

Aspectul teritorial, inclusiv studiul ofertelor competitive de pe piață pentru produse similare;

Aspectul de mediu este asociat cu necesitatea de a asigura securitatea mediului a proiectului.

Figura 1.7. - Proiectul și împrejurimile acestuia

Ciclul proiectului

Se numește perioada de timp dintre momentul apariției unui proiect și momentul lichidării acestuia ciclu de proiect(spun si ei - „ciclul de viață al proiectului»).

Ciclul de viață al proiectului este conceptul inițial pentru studierea problemelor de finanțare a lucrărilor de proiect și luarea deciziilor adecvate.

Fiecare proiect, indiferent de complexitatea lui și de cantitatea de muncă necesară implementării lui, trece prin anumite stări în dezvoltarea sa: de la starea când „proiectul încă nu există” până la starea când „proiectul nu mai există”. Structura de bază a ciclului de proiect este prezentată în Fig. 1.8.

Pentru oamenii de afaceri, începutul unui proiect este asociat cu începutul implementării lui și începutul investirii banilor în implementarea lui.

Desen. 1.8. - Structura fundamentală a ciclului de viață al unui proiect de investiții tradițional

Nota. Gama de cerințe de resurse depinde de tipul și complexitatea proiectului.

Sfârșitul existenței proiectului poate fi:

Punerea în funcțiune a instalațiilor, începerea funcționării acestora și utilizarea rezultatelor proiectului;

Transferul personalului care execută proiectul la un alt loc de muncă;

Realizarea de către proiect a rezultatelor specificate;

Încetarea finanțării proiectelor;

Demararea lucrărilor pentru introducerea unor modificări majore în proiect care nu au fost prevăzute în planul inițial (modernizare);

Dezafectarea instalațiilor proiectului.

De obicei, atât faptul începerii lucrărilor la un proiect, cât și faptul lichidării acestuia sunt documentate în documente oficiale.

Sunt numite stările prin care trece un proiect faze(etape, etape).

Nu există o abordare universală pentru împărțirea procesului de implementare a proiectului în faze. Atunci când rezolvă singuri o astfel de problemă, participanții la proiect trebuie să fie ghidați de rolul lor în proiect, de experiența lor și de condițiile specifice ale proiectului (vezi Figurile 1.9 și 1.10). Prin urmare, în practică, împărțirea unui proiect în faze poate fi foarte diversă, atâta timp cât o astfel de împărțire identifică câteva puncte de control importante („jale”), în timpul cărora sunt revizuite informații suplimentare și sunt evaluate posibilele direcții de dezvoltare a proiectului.

La rândul său, fiecare a alocat faza (etapa) pot fi împărțite în faze (etape) ale nivelului următor (subfaze, subetape), etc.

În ceea ce privește proiectele foarte mari, de exemplu, construcția unui metrou, dezvoltarea unui zăcământ de petrol și gaze etc., se poate crește numărul de faze și etape de implementare a acestora.

Alocarea unor etape suplimentare în proiecte mari este asociată nu numai cu durata lungă de construcție a acestor facilități (10–15 ani), ci și cu necesitatea unei coordonări mai atente a acțiunilor organizațiilor care participă la proiect.

Toate activitățile proiectului au loc în mod interdependent în timp și spațiu. Cu toate acestea, este aproape imposibil să se asigure o distribuție neechivocă a fazelor și etapelor proiectului într-o secvență logică și în timp. Problemele asociate cu aceasta sunt rezolvate cu ajutorul experienței, cunoștințelor și priceperii specialiștilor care lucrează la proiect.

Figura 1.9. - Ciclul de proiect al Băncii Mondiale (conform lui Waren S. Baum „Ciclul de proiect”, publicația Băncii Mondiale, 1993)

Figura 1.10. - Ciclul de viață al unui sistem de produs (folosind exemplul unui produs software)

Tabel 1.1 - Conținutul fazelor ciclului de viață al proiectului

Inițial (pre-investiție)	Investiții (construcții)	Operațional
Studii de pre-investiție	Elaborarea documentației de proiectare și deviz, planificare și pregătire pentru construcție	Desfasurarea de licitatii si incheierea de contracte; organizarea cumpărăturilor și aprovizionărilor, lucrări pregătitoare	Lucrari de constructii si montaj	Finalizarea fazei de construcție a proiectului
1. Studiul prognozelor și direcțiilor de dezvoltare ale țării (regiune, oraș).	2. Formarea unui plan de investiții.	3. Întocmirea unei petiții (Declarație) de intenție.	4. Aprobarea preliminară a planului de investiții.	5. Intocmirea si inregistrarea ofertelor.	6. Dezvoltarea justificării investițiilor, evaluarea viabilității proiectului.

7. Selectarea și aprobarea prealabilă a amplasării obiectului.

8. Justificare ecologică.

9. Expertiză. 10.Decizia preliminară de investiție. Structura este un „arborele” de componente orientate spre produs reprezentate de echipamente, lucrări, servicii și informații obținute în urma proiectului.

Ei spun si asta structura proiectului este organizarea legăturilor și a relațiilor dintre elementele sale. Proiectele de investiții, de regulă, au o structură ierarhică, variabilă, care se formează în raport cu condițiile specifice de funcționare.

Structura proiectului este concepută pentru a defini produsul care urmează a fi dezvoltat sau produs și pune în legătură elementele de lucru care trebuie efectuate - atât între ele, cât și cu scopul final al proiectului.

În plus, procesul de structurare a proiectului este o parte integrantă a procesului general de planificare a proiectului și de definire a obiectivelor acestuia, precum și pregătirea unui plan de proiect (master) consolidat și a unei matrice pentru atribuirea responsabilităților și îndatoririlor. Acest proces este relativ mai ușor pentru așa-numitele „proiecte tangibile” legate de construcții decât pentru proiectele legate, de exemplu, de dezvoltarea de software.

Astfel, Sarcinile principale ale structurării proiectelor includ următoarele:

Împărțirea proiectului în blocuri gestionabile;

Distribuirea responsabilității pentru diferite elemente ale proiectului și legarea activității cu structura organizației (resurse);

Evaluarea corectă a costurilor necesare - fonduri, timp și resurse materiale;

Crearea unei baze unificate pentru planificare, bugetare și control al costurilor;

Conectarea lucrărilor de proiect cu sistemul contabil al companiei;

Trecerea de la scopuri generale, nu întotdeauna exprimate în mod specific, la sarcini specifice îndeplinite de diviziile companiei;

Definirea pachetelor/contractelor de lucru.

Procesul de structurare a proiectului poate fi prezentat ca următoarea secvență de acțiuni (Fig. 1.11):

1. Definirea proiectului - natura, obiectivele și conținutul proiectului, precum și toate produsele finale ale proiectului cu caracteristicile lor exacte, trebuie să fie complet și clar definite. În această situație, este util să se folosească o ierarhie a obiectivelor, arătând lanțul complet de rezultate finale și/sau mijloace pentru a le atinge.

2. Nivelul de detaliu – Trebuie să vă gândiți la diferitele niveluri de detaliu din planuri și la numărul de niveluri de elemente din structura de defalcare a proiectului.

3. Structura procesului – trebuie pregătită o diagramă a ciclului de viață al proiectului.

4. Organigrama - organigrama proiectului ar trebui să acopere toate grupurile sau persoanele care vor lucra la proiect, inclusiv persoanele interesate de proiect din mediul său extern.

5. Structura produsului este o defalcare a produsului în subsisteme sau componente, inclusiv mașini și echipamente, software și software informatic, servicii și, acolo unde este relevant, distribuție geografică.

Figura 1.11. - Posibila structură de defalcare a proiectului instalației pentru industria gazelor

6. Planul de conturi în organizație - un sistem de coduri utilizat în structurarea proiectului; ar trebui să se bazeze pe planul de conturi existent al organizației sau pe posibilitatea de a-l ajusta.

7. Structura de defalcare a proiectului – Cele patru puncte de mai sus (3 – 6) sunt combinate într-o singură structură de defalcare a proiectului.

8. Masterplanul general al proiectului poate fi detaliat în continuare în procesul de găsire a căii critice. Pe măsură ce proiectul progresează, planul general poate fi utilizat pentru raportarea către conducerea superioară.

9. Matricea de distribuție a responsabilității - ca urmare a analizei relației dintre elementele structurii proiectului și organizație, se construiește o matrice în care elementele structurii proiectului devin rânduri, iar elementele diagramei de organizare a companiei devin coloane (sau invers). În celulele matricei, nivelurile de responsabilitate ale anumitor actori sunt indicate folosind diferite simboluri sau coduri.

10. Planul de conturi de lucru - dacă este necesar, ar trebui să elaborați un sistem de sub-conturi care sunt „unite” cu planul de conturi.

11. Programul rețelei de lucru - implementarea primilor 10 pași vă permite să elaborați un program detaliat, inclusiv estimări de timp și resurse pentru fiecare dintre lucrări.

12. Sistemul de ordine de sarcini decurge din structura preliminară (clauza 7) și matrice (clauza 9). În această etapă, sarcinile trebuie să fie absolut specifice în timp și resurse.

13. Sistem de raportare și control.

Pe baza demersurilor întreprinse, așa-numitul matricea de distribuție a responsabilităților, un exemplu al căruia este prezentat în Fig. 1.12. Matricea „atribuie” executanți specifici fiecărui pachet de lucru.

Pentru a structura proiectul, sunt utilizate o serie de modele speciale, anume:

Arborele obiectivelor;

Arborele de decizie;

Arborele de lucru;

Structura organizatorică a artiștilor interpreți;

Matricea de responsabilitate;

Model de rețea;

Structura resurselor consumate;

Structura costurilor.

În acest caz, metodele de structurare a proiectului se reduc fundamental la două:

- „de sus în jos” – se determină sarcini generale, pe baza cărora sunt detaliate în continuare nivelurile de proiect;

- „de jos în sus” – se determină sarcini specifice, apoi se generalizează.

Arborele obiectivelor- acestea sunt grafice, diagrame care arată modul în care scopul general al proiectului este împărțit în sub-obiective ale nivelului următor etc. Un arbore este un grafic conex care exprimă subordonarea și interconexiunile elementelor. În acest caz, astfel de elemente sunt obiective și subobiective.

Prezentarea obiectivelor începe la nivelul superior, apoi sunt dezagregate succesiv. În acest caz, principala regulă pentru dezagregarea obiectivelor este completitudinea: fiecare obiectiv al nivelului superior trebuie prezentat sub formă de subobiective ale următorului nivel într-o manieră exhaustivă.

Arborele de decizie– grafic, diagramă, reflectând structura problemei de optimizare a unui proces în mai multe etape. Ramurile arborelui reprezintă diferitele evenimente care pot avea loc, iar nodurile (vârfurile) reprezintă punctele în care apare nevoia de alegere. Mai mult decât atât, nodurile sunt diferite - în unele, alegerea este făcută chiar de managerul de proiect dintr-un anumit set de alternative, în altele, alegerea nu depinde de el.

În astfel de cazuri, managerul de proiect poate evalua probabilitatea uneia sau altei „soluții”.

Arborele lucrărilor. La fiecare etapă de planificare, este necesar să se împartă munca proiectului în părți. De exemplu, în timpul etapei de proiectare tehnică, părțile principale ale proiectului sunt de obicei evidente. În viitor, când vor fi cunoscute mai multe detalii, aceste părți pot fi împărțite în secțiuni adecvate. În cele din urmă, pot fi definite subsecțiuni și grupuri separate („pachete”) de lucru. Această procedură este cunoscută ca structură de defalcare a muncii (CPP, WBS).

Numele proiectului: Dezvoltarea zăcământului de condens de gaz Bovanenkovskoye (GCF) Denumirea subproiectului: Punct de colectare a gazelor (GP-1)
		Cercetare de investiții	Elaborarea documentației de proiectare	Contracte	Constructii	Operațiunea
	Departamentul de dezvoltare a câmpului de gaz condens	-/+	+/-	+/-	+	+
	Departamentul de construcție a conductelor principale de gaz și a stațiilor de comprimare*	-/+	+/-	+/-	+	+
	Departamentul Conservarea Naturii	-/+	-/+	-/+	-/+	-/+
	Departamentul de achizitii		+/-	+	+	+/-
	Departamentul ACS	-/+	-/+	+/-	+/-	+/-
	Directia de Urbanism	-/+	+	-/+	+/-	+/-
	Departamentul tehnic	+/-	+	-/+	-/+	-/+
	Departamentul de planificare si productie	-/+	-/+	+	+/-	+
	Departamentul de planificare și financiar			+	+/-	+
	Contabilitate		-/+	+/-	+/-	-/+
	Departamentul constructii cai ferate	-/+			+	+
	Legendă: + - persoană responsabilă - participă la dezvoltare -/+ - coordonează rezultatul de ieșire * MG și CS - gazoducte principale și stații de compresoare

Figura 1.12. - Matricea de distributie a responsabilitatii pentru unitatile structurale

Un astfel de arbore este un mijloc de împărțire a unui proiect mare și complex în componentele sale sau a unui program economic în componente de proiect.

Pe măsură ce mai multe informații devin disponibile în etapele ulterioare de proiectare, proiectantul poate adăuga noi niveluri la arborele de lucru al proiectului. Nivelul inferior al arborelui corespunde pachetelor de lucru. Un pachet de lucru este, de asemenea, o unitate financiară independentă. Ar trebui să aibă o estimare separată, un buget și un raport de cheltuieli. Izolarea pachetelor de lucru este o mare comoditate atunci când dezvoltați un program de rețea de proiect. Este mult mai ușor să planificați pachete individuale și apoi să asamblați rețeaua de proiect din fragmente decât să dezvoltați întreaga rețea fără un arbore de lucru al proiectului.

În plus, WBS servește un alt scop important, și anume dezvoltarea unei structuri de administrare a proiectelor. Astfel, împărțirea proiectului în pachete de lucru satisface două sarcini: planificare și management operațional. Prin urmare, concomitent cu munca de dezvoltare, este necesară dezvoltarea arborelui organizatoric și administrativ și legarea unităților sale structurale cu pachetele de lucru. De aici gradul de adecvare al arborelui CPP dezvoltat va deveni clar.

Diagrama structurală a organizației (SSO). Pentru a asigura un management eficient al proiectului la elaborarea unui plan, trebuie să:

Luați în considerare toate secțiunile, etapele și lucrările proiectului în plan;

Luați în considerare toate organizațiile care participă la proiect în plan;

Asigurați un management eficient prin distribuirea responsabilităților.

Prima cerință poate fi satisfăcută prin împărțirea proiectului în pachete de lucru folosind WBS. Pentru a satisface ultimele două cerințe, dezvoltatorul trebuie să specifice care organizație este responsabilă pentru fiecare pachet sau nivel al arborelui de lucru. Cu alte cuvinte, el trebuie să definească clar nivelurile și sfera responsabilităților din structura organizatorică. Acest lucru se poate face folosind o organigramă.

În această schemă, managerul de proiect se află la nivelul său de vârf, iar la nivelurile inferioare sunt amplasate secvenţial departamentele necesare conducerii funcţionale a muncii. Aceste niveluri corespund uneori nivelurilor CPP. De exemplu, departamentul inginerului șef energetic va fi responsabil pentru pachetul de lucru „Linii de transport de energie”.

Matricea de responsabilitate– conectează pachetele de lucru cu organizațiile executante pe baza WBS și MTR. Matricea identifică principalii executanți pentru pachetele de lucru (Fig. 1.12).

Modele de rețea. Pe măsură ce lucrările la proiect progresează, se creează arbori CPP și CCO, adică sunt alocate pachete de lucru cu executanți desemnați, ceea ce face posibilă pregătirea unei diagrame de rețea a evenimentelor cheie. În cele din urmă, devine posibil să se dezvolte grafice detaliate ale rețelei corespunzătoare evenimentelor și obiectivelor cheie. Deoarece aceste rețele nu reprezintă proiectul ca un întreg, ci mai degrabă pachetele de lucru individuale ale acestuia, ele sunt numite blocuri de rețea sau subrețele. Dacă se lucrează la mai multe pachete interdependente simultan și pentru fiecare dintre ele este necesar să se elaboreze un program separat, atunci fiecare pachet este reprezentat ca o subrețea separată.

O subrețea poate face parte dintr-o diagramă de rețea sau poate fi autonomă. Împărțirea rețelei în subrețele permite personalului de proiect să se concentreze asupra propriei activități. Fiecare manager la nivelul său poate lucra independent de ceilalți în conformitate cu propria subrețea, ceea ce îl eliberează de nevoia de a se ocupa de o diagramă completă de rețea. Pentru management, împărțirea proiectului în subrețele permite un control eficient. Se poate concentra mai mult pe gestionarea celor mai importante subrețele (critice) pentru a economisi timp, mai degrabă decât pe monitorizarea constantă a întregului program al rețelei. Structura dezvoltată în procesul de creare a SPP, SSO și diagrama de rețea a evenimentelor cheie este păstrată în timpul dezvoltării subrețelelor. Sarcinile de structurare a unui set de lucrări de proiect și de construire a diagramelor de rețea sunt descrise mai detaliat în secțiunea. 2.

Structura resurselor consumate. Pentru a analiza mijloacele necesare atingerii scopurilor și subscopurilor proiectului, sunt structurate resurse de diferite tipuri. Un grafic construit ierarhic înregistrează resursele necesare la fiecare nivel pentru implementarea proiectului. De exemplu, la primul nivel se determină resursele materiale, tehnice, de muncă și financiare. Apoi resursele materiale și tehnice sunt diferențiate în materiale de construcție, mașini și echipamente. Materiale de construcție - depozitate și nedepozitate etc.

Structura costurilor. Metodologia de structurare a costurilor este similară cu cea utilizată în procesul de dezvoltare a structurii resurselor consumate.

Informații conexe.