Design activ. Lider: tipuri de lideri și stiluri de management. Faza de scădere a performanței
Tipuri de lucrători și caracteristicile acestora
O politică de personal competentă presupune o abordare personală a fiecărui angajat. În primul rând, trebuie să determinați ce tip de angajat îi aparține o organizație. Se pot distinge patru astfel de tipuri, cum ar fi:
- „stele” - oamenii aparținând acestui tip sunt lideri de necontestat, deoarece văd nu numai pe termen scurt, ci și pe termen lung și, străduindu-se să-și atingă scopul propus, este puțin probabil să se negocieze cu șeful lor pentru cincizeci de ani. -cresterea de dolari a salariului. Astfel de oameni nu au nevoie de motivație externă, deoarece știu exact ce vor să obțină în cinci, zece ani și nu numai. Managerii superiori sunt de obicei reprezentanți ai acestui grup. Oamenii de acest tip creează o problemă unică pentru management: de îndată ce se atinge înălțimea maximă de creștere a carierei într-o anumită companie, ei, de regulă, își caută un nou loc de muncă. Aproximativ 10 la sută din toți lucrătorii se încadrează în această categorie;
– „workahoics” - ei, ca reprezentanții tipului anterior, nu au nevoie să fie motivați, deoarece lucrează de dragul procesului de muncă în sine. Cu toate acestea, fiind duși de detalii și nuanțe, reprezentanții de acest tip pot petrece prea mult timp într-o sarcină care de fapt necesită foarte puțin timp - motivul constă în incapacitatea de a stabili priorități. Dacă există un astfel de angajat printre subordonați, atunci este util să efectuați periodic o analiză cu el conform principiului „Ce ați făcut?” și „Ce ai făcut?” Astfel de lucrători reprezintă, de asemenea, 10 la sută din toți lucrătorii;
- „lenesi patologici” - lucrează doar acolo unde pot fi leneși și, de îndată ce această oportunitate dispare, reprezentanții de acest tip renunță de bunăvoie. Nu este doar imposibil să motivați astfel de oameni, ci și inutil, deoarece reprezentanții acestui grup nu sunt în general în măsură să vadă perspective, chiar și pe termen scurt, și, prin urmare, este necesar să încercați să scăpați cât mai repede echipa de reprezentanți de acest tip. pe cât posibil. În același timp, este indicat să se facă publice motivele concedierii, astfel încât alții să fie descurajați să-și neglijeze munca. Apropo, ponderea lor din toți angajații este de obicei determinată a fi între 10-15 la sută. În același timp, o serie de experți consideră că în raport cu unele grupuri național-etnice, procentul reprezentanților acestui tip de oameni crește brusc;
– muncitori „obișnuiți” - percep o motivație concepută pentru unul până la doi ani, iar în această perioadă pot rezista unui ritm de lucru aglomerat. Apoi, în absența unor noi perspective, zelul muncii slăbește și omul „obișnuit” începe să lucreze mai puțin pentru vechiul salariu. Cel mai mare număr de scheme motivaționale sunt concepute special pentru această categorie.
Un „cal de bătaie” este exact opusul unui „generator de idei”. În mod ideal, pentru fiecare șapte interpreți onești ar trebui să existe trei persoane creative, atunci progresul este asigurat și stabilitatea este garantată. Cu toate acestea, personalitățile tind să se schimbe. Acesta din urmă este sortit să devină diferit sub influența factorilor de mediu și a propriei experiențe de viață. Astfel, o persoană creativă, obosită de conștientizarea propriei sale unici și depresie prelungită, își va dori o relație de afaceri „ca toți ceilalți”.
Angajații pot fi clasificați după tip în funcție de diverse domenii și criterii.
Pe baza pregătirii profesionale de a presta munca, se pot distinge următoarele categorii de lucrători:
- un fanatic al afacerilor lui. Acesta este un muncitor de înaltă calificare, înzestrat cu mari ambiții profesionale. Orice sarcină dificilă în îndeplinirea sarcinilor profesionale este percepută de el ca o provocare personală. El nu părăsește o sarcină până când nu încheie o sarcină și se irită când încearcă să-l treacă la o altă problemă. Cel mai important lucru, crede o astfel de persoană, este competența profesională și totul ar trebui făcut în cel mai bun mod posibil, cu indicatori de înaltă calitate și cu tehnologie de ultimă oră;
- profesionistul suprem. Acesta este un lucrător care este înalt sau suficient de calificat pentru a îndeplini o sarcină. Se străduiește să își îndeplinească sarcinile în mod eficient, dar fără a se eforta, își îmbunătățește calificările după cum este necesar. Rezultatele muncii sale sunt constant bune;
– un profesionist slab. Aceasta este o persoană care, din cauza competenței profesionale, nu este capabilă să-și facă treaba eficient - o face cât de bine poate și nu este preocupată de creșterea calificărilor sale.
Angajații pot fi clasificați în funcție de orientarea lor corporativă și ideologică. Angajații companiei sunt dedicați echipei lor în diferite grade. Devotamentul față de companie promovează asistența reciprocă în cadrul echipei. Personalul orientat către corporații împărtășește obiectivele și ideile companiei și lucrează cu mare dăruire și entuziasm. Clasificarea angajaților după loialitatea ideologică corporativă poate arăta astfel:
– angajatul împărtășește pe deplin obiectivele și ideile companiei. O astfel de persoană le consideră mai importante decât ale sale, protejează activ interesele companiei sale și este înclinată să-și sacrifice nevoile intereselor echipei;
– angajatul împărtășește obiective și, în același timp, le are pe ale sale. El poate aprecia afilierea sa la companie și poate fi mândru de realizările acesteia. Dar important este că are propriile sale obiective, pe care le îmbină cu obiectivele companiei. De aceea lucrează acolo;
– angajatul este indiferent față de scopurile și ideile companiei. O astfel de persoană pur și simplu lucrează, asta-i tot. Obiectivele sale, dacă există, nu au nicio legătură cu obiectivele companiei.
Un angajat ale cărui valori sunt opuse valorilor companiei tinde să sacrifice interesele companiei propriilor obiective și să privească compania ca pe o bază pentru creșterea propriei sale bunăstare.
Activitatea de producție a unui angajat în sine nu prezintă un mare interes, dar devine valoroasă pentru companie doar atunci când rezultatele muncii fiecărui angajat sunt legate într-un singur proces de creare a produselor. Un angajat poate recunoaște sau nu importanța interacțiunii cu colegii. Dacă înțelege, se străduiește să-și facă munca în așa fel încât rezultatele muncii sale să poată fi folosite cu ușurință de către colegii săi. Dacă nu, atunci tinde să-și aducă confortul în prim-plan și să-i forțeze pe alții să se adapteze la el.
Clasificarea angajaților după direcția organizațională și tehnologică poate arăta astfel:
– angajatul înțelege și dezvoltă interacțiunea cu colegii;
– angajatul ignoră interacțiunea cu colegii și este ocupat doar cu el însuși.
Orice angajat al companiei, în timp ce își îndeplinește atribuțiile, se demonstrează simultan din toate părțile: profesional și tehnic, corporativ și ideologic și organizațional și tehnologic. Prin adăugarea acestor trei componente, obținem opțiuni pentru comportamentul tipic al indivizilor din rândul personalului, dar în același timp subliniem că vorbim în mod specific despre opțiuni pentru manifestarea caracteristicilor comportamentale, care depinde în mare măsură atât de caracteristicile individ însuși și pe condițiile și circumstanțele specifice activității de muncă - sau mai bine zis, din combinație:
- un fanatic al afacerilor sale:
– „erou”: un angajat foarte profesionist care se străduiește să facă literalmente tot ceea ce atinge cât mai bine posibil; obsesiv în dorința de a se îmbunătăți; efectuează lucrări conform tehnologiei, la timp și la timp; gata să-și ignore timpul, veniturile etc., doar pentru a rezolva la timp o problemă generală interesantă; percepe eșecurile ca pe o provocare personală;
– „lider tehnologic”: un angajat de înaltă profesie, care își cunoaște bine interesele, înțelege ceea ce își dorește și va acționa pentru binele comun numai după ce va realiza relații de paritate cu compania; potențialul său poate fi utilizat numai în domeniul tehnic;
– „inventator”: un muncitor de înaltă profesie a cărui activitate este ghidată exclusiv de o idee tehnică care i-a venit în minte; nu sunt deloc interesați de utilitatea sau actualitatea ideii, precum și de capacitatea companiei de a o implementa;
– „știi totul nebun”: un angajat de înaltă profesie, în dorința sa de a da viață unei idei tehnice, este înclinat să facă uz neautorizat de resursele organizației, nu de dragul îmbogățirii personale, ci pentru a vedea cum va funcționa invenția sa - pentru a vedea din nou ce fel de persoană este un mare profesionist;
– „geniu subevaluat”: muncitor de înaltă profesie; Singurul lucru care îl împiedică să acționeze imprudent și dăunător companiei este loialitatea față de colegii sau liderul săi; percepe această reținere ca fiind împovărătoare, consideră că nu are voie să se exprime, dar, de fapt, pur și simplu nu se încadrează în procesele de producție;
– „concurent intern”: angajat cu înaltă profesie; interesele companiei coincid cu interesele sale; I se pare important să se dovedească într-o cauză comună; întrucât coordonarea eforturilor nu îl deranjează, el intră în relații competitive cu alți lucrători pentru a se dovedi pe fondul lor;
– „artizan unic”: muncitor de înaltă profesie; lucrează de calitate, dar este dificil de interacționat cu; preferă să îndeplinească sarcini specifice și să nu depindă, după cum i se pare, de parteneri insuficient de calificați; lucrătorii mai puțin calificați îl fac să se simtă neglijat;
– „geniu malefic”: muncitor de înaltă profesie; interesele sale nu coincid cu interesele companiei; el vede în general atât compania în sine, cât și personalul acesteia ca o resursă pentru propria sa dezvoltare profesională; pentru a se exprima sau a subjuga un grup, este capabil să provoace în mod deliberat un prejudiciu companiei sale;
– profesionistul optim:
– „lucrător umil”: un profesionist ale cărui calificări îndeplinesc pe deplin cerințele locului său de muncă; un muncitor disciplinat, dar lipsit de inițiativă; se manifestă numai în interesul companiei, așteaptă instrucțiuni;
– „partener de încredere”: un profesionist ale cărui calificări îndeplinesc pe deplin cerințele locului său de muncă; își prețuiește munca, este pregătit pentru contacte, disciplinat și precis; dă dovadă de activitate și independență, dar nu este întotdeauna adecvată;
– „coleg de călătorie”: un profesionist ale cărui calificări îndeplinesc pe deplin cerințele locului său de muncă; zona de interes din afara companiei; capabil să plece la concurenți în orice moment;
– „carierist”: un profesionist ale cărui calificări îndeplinesc pe deplin cerințele locului său de muncă; are propriile obiective și vede compania ca pe o „sursă de putere” pentru a-și atinge obiectivele personale; adesea oamenii de acest tip se străduiesc să ocupe o poziție mai avantajoasă în companii, pasându-le exclusiv de ei înșiși, și nu de afacere;
– „executant”: un angajat al cărui nivel profesional îi permite să îndeplinească sarcini la un nivel suficient de înalt; apreciază foarte mult faptul de a lucra în echipa companiei; pentru a nu cauza neatenție probleme cu acțiunile sale, el se străduiește să acționeze numai în situații standard; lipsă de inițiativă;
– „observator”: un angajat al cărui nivel profesional îi permite să îndeplinească sarcini la un nivel suficient de înalt; are propriile obiective și găsește oportunități de a le implementa în cadrul obiectivelor companiei; nu caută să lege rezultatele muncii sale cu eforturile altora; se comportă în conformitate cu principiul: „Mi-am făcut partea pentru tine și apoi cum vrei tu...”;
– „pasager”: un angajat al cărui nivel profesional îi permite să îndeplinească sarcini la un nivel suficient de înalt; nimic nu-l face legătura nici cu compania, nici cu echipa; dintr-un anumit motiv merge să lucreze pentru această companie și își face treaba cu conștiință; poate pleca în orice altă companie în orice moment;
– „distrugător”: un angajat al cărui nivel profesional îi permite să îndeplinească sarcini la un nivel suficient de înalt; interesele sale nu coincid nici cu interesele companiei, nici cu interesele individuale ale angajaților echipei; provoacă în mod intenționat un prejudiciu companiei; spre deosebire de „geniul rău”, care este înfrânat de etica profesională, distrugătorul nu este înfrânat de nimic; uneori această linie de comportament este aleasă de un fost manager care a fost înlăturat din funcția sa, dar a rămas în echipă; cauzează în mod deliberat un prejudiciu societății pentru a dovedi incompetența succesorului său;
– profesionist slab:
– „țap ispășitor”: un angajat slab calificat care este conștient de utilitatea sa slabă pentru organizație, dar apreciază foarte mult apartenența sa la aceasta; este împovărat de această stare de fapt și caută să-și compenseze incompetența sacrificându-și interesele în numele colectivului;
– „activist social – organizator”: un muncitor slab calificat care este conștient de utilitatea sa slabă pentru organizație ca lucrător profesionist, dar crede că este capabil să beneficieze în alt mod; cel mai adesea în roluri de: organizator, lider informal devotat companiei, informator personal pentru manager;
– „șoarece liniștit”: un angajat slab calificat care este conștient de utilitatea sa slabă pentru organizație; un astfel de angajat nu este interesat de aspirațiile și obiectivele companiei; se străduiește să fie cât mai tăcut și discret, pentru ca alții să nu-i observe inutilitatea și să-l concedieze;
– „bug”: un angajat slab calificat care vede compania ca pe un „terren de reproducere”; se străduiește să extragă cât mai mult din ea, fără a da nimic în schimb; în același timp, înțelege bine utilitatea existenței sale pentru sine; din cauza incompetenței sale, este capabil doar de furturi mărunte și de muncă de proastă calitate; poate provoca daune grave organizației numai prin perturbarea executării unei comenzi importante;
– „proscris”: un profesionist slab care renunță cu ușurință la funcția sa; nu înțelege direcția generală a acțiunilor în companie, percepe cerințele de disciplină ca pe un sâcâitor meritat; Un astfel de angajat este ușor sacrificat atât de companie, cât și de echipă în momentele dificile;
– „blocat”: profesionist slab; apreciază foarte mult oamenii cu care lucrează; nu înțelege direcția generală a acțiunilor în companie, dar, alegând o autoritate dintre muncitorii disciplinați, îl urmărește orbește, copiendu-și acțiunile și implementându-și planurile;
– „balast”: profesionist slab; nu are propriul scop în companie, nu este interesat de afacerile companiei; o persoană aleatorie și, de regulă, nu numai în sfera muncii, ci și la nivel de zi cu zi;
– „revoluționar”: profesionist slab; scopurile sale sunt în contradicție cu obiectivele companiei și percepe disciplina tehnologică ca violență împotriva individului; se străduiește să refacă totul astfel încât să fie „corect”; o astfel de dorință este determinată de manifestarea instinctului de autoconservare la nivel subconștient - sub mesajul extern de a reface totul astfel încât să fie „corect”, de fapt, el încearcă să refacă totul „pentru el însuși” și face să nu realizeze inutilitatea unor astfel de încercări;
– „fără adăpost”: un proscris se transformă foarte ușor într-un „fără adăpost”; acesta este un grad extrem de slăbiciune profesională, care provoacă existență în afara cadrului normelor și regulilor acceptate; La început, o astfel de existență este forțată, apoi devine obișnuită și se dezvoltă într-un mod de viață.
Psihologii identifică 9 caractere („tipuri pure”) care se manifestă diferit la locul de muncă. În consecință, ei sunt și loiali în moduri diferite. Pe baza calităților lor personale, lucrătorii pot fi, în general, clasificați în următoarele tipuri:
– tip hipertimic. Acesta este un angajat entuziast care vorbește constant despre cât de norocos este cu șeful său. Un astfel de individ este loial șefului său doar pentru că șeful este șef. El este inițial predispus la loialitate față de o anumită idealizare inconștientă a rolului și locului liderului și de aceea, de fapt, este loial nici măcar celui care ocupă locul liderului (deși pentru el nu este semnificativ cine ocupă exact cine ocupă). ea), ci la acest loc însuși. Acest tip este foarte sociabil și îi place să ia parte la viața socială a companiei;
– tip austic. În exterior, el este complet opusul tipului hipertimic, se comportă formal și rece. O astfel de persoană pare să fie totul despre muncă, pentru care este respectat pe bună dreptate ca profesionist. Un astfel de specialist inspiră o oarecare teamă superiorilor săi, deși el, de regulă, este complet loial, ceea ce se manifestă fără demonstrații menite să obțină efecte externe;
– tip labil. Acesta este un angajat bun, loial, care, totuși, se caracterizează prin schimbări bruște, incontrolabile de dispoziție. Proprietarul acestui personaj este foarte sensibil și, prin urmare, dacă, de exemplu, perioada „minus” coincide cu aspectul sever al șefului, acest tip de angajat este capabil să cadă într-o stare depresivă severă. Cu toate acestea, asigurarea loialității sale se încadrează perfect în formula: „un cuvânt bun este plăcut pentru pisică”;
– tip demonstrativ. La locul de muncă, un astfel de angajat se comportă de parcă ar juca rolul principal într-o piesă de premieră senzațională, iar în jurul lui erau spectatori. Adesea, acesta este un manipulator priceput care știe, după cum se spune, să aprindă și să răcească ardoarea colegilor săi. O astfel de persoană este în mod constant adaptată la efecte ostentative și este cu adevărat adevărată numai pentru sine. Este inutil pentru el să citească morală - trebuie doar să arate cine este responsabil aici. Adevărat, trebuie avut în vedere că imposibilitatea de a demonstra efecte ostentative la o astfel de persoană provoacă un sentiment de disconfort și o „poftă de călătorie” obișnuită. Cu toate acestea, oamenii de acest tip sunt rareori adevărați profesioniști;
– tip psihastenic. O astfel de persoană este inteligentă și încearcă să înțeleagă ceea ce se întâmplă în jurul său dintr-un punct de vedere rațional. Este loial din motive morale, ghidat de criteriul: „La urma urmei lucrez aici”. Adevărat, o astfel de persoană este adesea indecisă pur și simplu pentru că se îndoiește mereu. Pentru a asigura loialitatea unui astfel de angajat, trebuie să comunicați cu el lin, corect și cu căldură în voce. De regulă, acest lucru este suficient;
– tip blocat. Proprietarul acestui tip de personaj se străduiește în mod constant să se dovedească. O astfel de persoană este egoistă și înfometată de putere. Loialitatea lui este de obicei prefăcută pentru că este loial doar până când superiorii săi încep să-l „educa”. O astfel de persoană percepe chiar și critica destul de constructivă, ca să spunem așa, „cu ostilitate”, deoarece îi lipsește complet predispoziția de a asculta și de a ține cont de opiniile altora;
– tip conform. Un reprezentant al acestui tip psihologic este loial conform principiului „ca toți ceilalți” nu poate lucra mult timp, obosește rapid și des. El evaluează munca conform principiului „echipa este bună” sau „totul este simplu și bun - încercăm adesea lucruri frumoase”. Pentru a menține și a menține loialitatea unei astfel de persoane, el trebuie să organizeze „reformări” periodice, totuși, în forma corectă;
– tip instabil. Proprietarului acestui tip de personaj îi lipsește complet simțul datoriei și principiile morale, nu-i place deloc să lucreze. Loialitatea unei astfel de persoane, desigur, poate fi păstrată, chiar dacă prin presiunea constantă asupra sa, dar nu are rost în asta;
– tip cicloid. Este o persoană loială, bună și simpatică, nu străină de empatie, care se străduiește să-și ajute colegii. Adevărat, el se caracterizează prin schimbări bruște ale dispoziției și activității de afaceri. Loialitatea unei astfel de persoane poate fi asigurată doar prin încercarea de a o înțelege și, pe această bază, găsirea unei abordări individuale față de el.
În viața reală, tipurile „pure”, desigur, practic nu apar niciodată, de regulă, fiecare persoană este o sinteză de 2-3 tipuri.
Alături de cele de mai sus, trebuie avut în vedere că sociologii disting și următoarele tipuri:
– „retrogradii” sunt indivizi cu o percepție negativ-pasivă a realității. Se caracterizează prin frica de mâine și răsturnări sociale de diferite tipuri. Retrogradul absolutizează ordinea. Acest tip este predispus atât la paternalism, cât și la autoritarism. Retrograd nu are încredere în autoritățile oficiale și mass-media. Informațiile pentru gândire sunt obținute din surse neoficiale. Ca subordonat, are un grad ridicat de loialitate. Ca lider, recunoaște doar angajații fideli, motto-ul lui este ceva de genul: „un angajat este inteligent dacă este loial”;
– „câștigători” - le este greu să înțeleagă pe cine și pe ce ar trebui să se concentreze în condiții de viață în schimbare rapidă. Aceștia sunt individualiști străluciți. Principalul lucru în viață pentru ei este obținerea succesului material ca confirmare a unicității personale. Mai mult, acest grup are ca scop succesul rapid al eforturilor sale. Câștigătorii sunt ambițioși și nu sunt legați de atitudinile loiale ale strămoșilor lor, dar cu toate acestea sunt foarte loiali;
– „tradiționaliștii” – se aseamănă retrogradilor prin pasivitate și lipsă de credință în viitor. Ei evaluează destul de critic schimbările care au loc în societate. Cu toate acestea, ei cred în mentalitatea rusă, în capacitatea poporului rus de a rezista și de a supraviețui „lovirilor critice”, ceea ce le permite să privească viitorul cu încredere. Ca subordonați, ei se disting printr-un grad ridicat de loialitate. În calitate de lideri, ei sunt foarte exigenți față de loialitatea subordonaților lor.
– „inovatorii” sunt fani ai viitorului și ai tot ceea ce este nou. Ei se disting printr-un sistem fix de valori și cred în profitabilitatea schimbărilor în curs în Federația Rusă. Sunt foarte activi, concentrați pe câștig și au principii morale puternice. Stilul „peste cadavre la putere” nu este pentru ei. În ciuda tuturor dezamăgirilor din viață, ei încearcă să nu fie dezamăgiți. Loialitatea este importantă, dar este un instrument, nu un scop în sine;
- „establishment” sunt toți cei care au obținut deja recunoaștere și bani. Susținătorii libertăților liberale și ai reformelor pieței. Sunt foarte toleranți cu ceilalți și rămân fideli tradițiilor. Viziunea lor asupra lumii este o sinteză a valorilor moderne și a celor tradiționale rusești. Se caracterizează printr-un grad ridicat de adaptare. Loiali atâta timp cât principiile lor morale nu sunt afectate. Ca lider, sunt plini de tact și pretențioși.
Atunci când recrutați personal pentru o companie, așa-numita acoperire este importantă - atunci când un tip psihologic îl echilibrează pe celălalt. În orice departament ar trebui să existe angajați aroganți, asertivi și blânzi, și emoționali, și cei care trăiesc dezastrele calm, fără emoții inutile, capabili să răspundă mereu politicos la strigătele furioase ale unui client. Utilizarea corectă a acestor psihotipuri este foarte importantă. Rolurile fixe și predictibilitatea comportamentului unei persoane îl fac gestionabil, iar acesta este principalul lucru pentru o companie. Situația este mult mai complicată cu naturi flexibile - o astfel de persoană poate provoca potențial comportamentul său și, prin urmare, devine mai puțin gestionabilă și în viitor nu mai este acceptabilă. Cu alte cuvinte, este important nu numai că un specialist poate și vrea să lucreze, ci și cât de manevrabil este.
Clasificarea poate fi ușor diferită și poate distinge următoarele tipuri psihologice:
– tip dominant. Reprezentanții acestui tip de oameni știu să-i subjugă pe alții sau să-i implice în orice afacere fără prea multe dificultăți. Ei se străduiesc să facă orice lucru cât mai bine posibil și preferă să rezolve probleme practice. Sunt hotărâți să caute dificultăți, depășind ceea ce le crește stima de sine. Sunt oameni amabili, prudenti, optimisti care se inteleg usor cu alti oameni. Ele tind să fie reprezentative și să reflecte problemele generale ale grupului. Un reprezentant al acestui tip de oameni este ambițios, sensibil, dar ușor de înțeles și iartă insultele. Este deschis la lucruri noi, știe adesea să vorbească practic fără să se refere la text și gândește în timp ce vorbește. Acest lucru, însă, nu exclude faptul că el încearcă să se gândească cu atenție la toate în prealabil. O astfel de persoană iubește comoditatea și confortul. Pentru el, banii nu sunt un scop în sine, ci îi consideră un mijloc de „acumulare” a succesului practic. Acesta este un iubitor al adunărilor în masă și al competițiilor sportive. O persoană de acest tip este rezistentă la stres și capabilă de ajustări psihologice;
– tip logic. O persoană de acest tip preferă forme de activitate care necesită o abordare strict logică, sistematizarea materialului pe temeiuri bine definite. Este predispus la gânduri lungi și nu întreprinde nimic fără o analiză atentă și un calcul al consecințelor. O astfel de persoană este răbdătoare în muncă, prudentă, capabilă de muncă lungă și monotonă și persistentă. El este înclinat să-și cântărească fiecare cuvânt, desfășoară de bunăvoie o muncă critică și observă cu pricepere greșelile altora. Un reprezentant de acest tip este capabil să se supună regulilor și disciplinei stricte. Rezistența la stres a unei persoane de acest tip se realizează prin respingerea influențelor externe care pot duce la întreruperea activităților sale normale de viață;
- tipul estetic. Reprezentanții de acest tip sunt atrași în mod constant de frumusețe. Ei tind adesea să se considere aproape de perfecțiune în ceva. O astfel de persoană se caracterizează prin înclinații artistice și o dragoste pentru literatură. În esență, este o persoană nervoasă, dar se comportă în așa fel încât oamenii îl consideră calm, uneori chiar flegmatic. El este capabil să detecteze rapid imperfecțiunile exterioare ale oamenilor și ale mediului înconjurător. O astfel de persoană are de obicei o intuiție ridicată și este adesea batjocoritoare, dar fără dorința de a umili. O persoană de acest tip are multe domenii potențiale de efort: artă, design, studiul oamenilor etc. Datorită sensibilității sale la influențele externe negative, încearcă adesea să o reducă sau cel puțin să o mascheze;
– luptă, tip impulsiv. O astfel de persoană este capabilă să lupte și predispusă la concurență într-un mediu profesional. Are o reacție crescută la schimbările neașteptate ale situației. El înțelege rapid esența situației, înregistrând nu numai natura ei generală, ci și detaliile a ceea ce se întâmplă. O astfel de persoană este deschisă, incapabilă de intrigi și nu își ascunde bine intențiile. Este gata să-și asume riscuri și trăiește mai mult după legile emoționale decât cele raționale: se bucură din toate puterile dacă este fericit, este trist sincer dacă există motive pentru asta. Reprezentanții de acest tip nu tolerează subordonarea (nevoia de a se supune) și iubesc atenția față de ei înșiși;
– tip mobil. Un reprezentant de acest tip are o viteză mare de reacție. Este rapid, plin de resurse, capabil să creeze și să pună în aplicare planuri care par nerealiste celorlalți. O persoană de acest tip este perspicace, sceptică, nu consideră nimic de la sine înțeles și este capabilă să ghicească esența.
Angajații energici sunt asertivi, dar nu își exprimă sentimentele și emoțiile în mod deschis. Sunt hotărâți, se străduiesc să ia măsuri și să obțină rezultate tangibile. Capabil să facă față unui volum mare de muncă într-o perioadă scurtă de timp. Este mai frecvent ca ei să-și exprime emoțiile prin acțiuni.
Cum să comunici: oferă oportunitatea de a lua inițiativă, de a atribui noi proiecte, de a sărbători succesele. Când comunicați, concentrați-vă mai degrabă pe fapte decât pe emoții. Este mai bine să înlocuiți monitorizarea constantă cu discuții periodice pe măsură ce sarcinile progresează.
Angajaților analitici aproape întotdeauna le lipsește atât asertivitatea, cât și spontaneitatea. Se caracterizează prin organizare și dragoste pentru ordine. Ei sunt de obicei laconici, pun întrebări serioase și gravitează către forme scrise de comunicare. Discursul lor este scurt și clar structurat. Când apar conflicte, ei evită să acorde acțiunilor părților o evaluare emoțională. Atunci când comunică, în conversații private, trebuie să declare clar că prețuiesc concluziile fără erori, perseverența și acuratețea. Este mai bine să evitați laudele puternice, deoarece angajații analiștilor sunt foarte pretențioși cu ei înșiși. Este mai bine să le oferiți toate resursele necesare, să indicați succesiunea pașilor și termenele limită exacte. De asemenea, este important să te ții de promisiunile pe care le face.
Angajații prietenoși nu sunt foarte asertivi, dar sunt foarte spontani. Ei nu caută să-și subordoneze colegii influenței lor, își exprimă părerile cu atenție, de parcă s-ar consulta. Ei percep subtil emoțiile celorlalți. Își împart cu generozitate timpul cu colegii, încurajează, inspiră și nu pretind că sunt lideri. Când discutați despre lucru cu ei, este mai bine să vă concentrați pe un sentiment de camaraderie și să le încurajați dorința de a-și ajuta colegii. Ei trebuie să fie ajutați să facă față dificultăților profesionale și personale și să-și ia timp pentru a avea conversații sincere și a fi un ascultător atent.
Angajații expresivi își fac cunoscută prezența cu încredere, exprimă emoțiile cu energie și sunt mereu entuziaști. Le place să vorbească și nu le place să asculte. Nu le place planificarea; se bazează mai mult pe inspirație și intuiție. Este imperativ să anunțați subordonații despre succesele obținute de un angajat expresiv. Ei trebuie să fie interesați de proiecte noi, ajutându-i să evite rutina, ceea ce îi demotivează ușor. Apelările emoționale și perspectivele impresionante sunt potrivite. Este mai bine să vă concentrați pe detalii și chiar pe lucruri mărunte, deoarece un angajat expresiv uită de obicei de ele.
În general, angajații unei companii aflate în proces de schimbare sunt împărțiți în patru tipuri, ale căror membri pot fi identificate pe baza conversațiilor, interviurilor, chestionarelor și altor forme de colectare a informațiilor:
– conducători de idei care susțin în mod clar schimbările în curs, recunoscând importanța și necesitatea noilor inițiative;
- susținători ai schimbărilor în curs. Au o atitudine pozitivă față de schimbări, dar nu își demonstrează în mod deschis aprobarea. Au nevoie de o confirmare constantă a oportunității, a orientării pozitive și a valorii practice a reorganizărilor în curs;
– perturbatori – membri ai echipei care susțin în exterior schimbarea, dar rezistă pe ascuns: răspândesc zvonuri, abuzează de declarații negative, critică conducerea;
– critici – angajați care manifestă deschis o atitudine negativă față de schimbare. S-ar putea să încetinească și să saboteze ordinele conducerii.
Criticii sunt cei mai ușor de „convertit”. Managerul ar trebui să asculte opiniile unor astfel de angajați, deoarece, datorită negativității lor, ei sunt cei mai buni în identificarea blocajelor proiectului. Când se utilizează algoritmul de schimbare a atitudinii, criticii sunt buni agenți ai schimbării în etapa de finalizare. Susținătorii inactivi trebuie să fie motivați de rezultatul final: stabilirea unui obiectiv specific și semnificativ pentru schimbare. Cu toate acestea, în stadiul inițial al schimbării, acestor angajați nu li se pot delega sarcini cheie de schimbare și nu ar trebui să se aștepte să ia măsuri în mod activ.
Cel mai dificil tip sunt cei care nu își fac reclamă rezistența la procesul de schimbare. Sunt greu de „diagnosticat”, așa că prima sarcină a unui manager atunci când schimbă comportamentul unui „disruptor” este să-l transfere în categoria „critici”. Acest tip de angajat este cel mai eficient utilizat în etapa de planificare a schimbării. Pot apărea probleme în delegare, evaluare și control. Cu toate acestea, este, de asemenea, posibil să apară o poziție stabilă de respingere ascunsă - în acest caz, soluția cea mai rațională în multe cazuri este concedierea angajatului.
Când reprezentanții ultimelor trei tipuri se apropie de primul, adică de conducătorii de idei, dispare nevoia de a-i face agenți oficiali. Pentru a populariza ideile cu ajutorul lor, este suficient să folosiți instrumente precum laudele publice și sprijinul managerilor și, cel mai important, informații regulate despre noile schimbări în companie.
Un factor important este motivația „agenților de influență”. Dacă motivul principal al acțiunilor lor este recompensa în bani (cum se întâmplă în cazul invitării unui specialist din exterior) sau promisiunea unei promovări în schimbul promovării unei idei în echipă (în cazul „recrutarii” unui angajat), există este un risc de expunere. Dacă angajații care împărtășesc părerea, să zicem, unui psiholog invitat în companie, înțeleg că specialistul a fost adus la bord nu în beneficiul personalului, ci pentru a promova ideile managementului, se simt înșelați. Și în acest caz, se dovedește a fi mult mai dificil pentru conducere să restabilească loialitatea de odinioară. Este mult mai bine ca motivația să fie convingerea sinceră a „agentului” în ideea care se urmărește. Acest lucru se întâmplă atunci când un angajat loial este remarcat, se primește sprijin de la un lider sau atitudinea criticului se schimbă. Dacă agentul de influență nu este un fel de manipulator conspirator, ci o persoană care se bucură de autoritate în grup și un angajat loial organizației, atunci în acest caz nu se pune problema dezvăluirii sale și, în consecință, a consecințelor unei astfel de dezvăluiri. .
Pe lângă cele enumerate mai sus, putem evidenția mai multe tipuri de angajați în echipă:
– un angajat cu experiență, o „stea” ambițioasă;
– un angajat cu experienta, proactiv, moderat ambitios;
– un angajat cu experienta, un sustinator al stabilitatii si rutinei;
– angajat cu vechime în muncă, lipsit de inițiativă, lipsit de încredere în sine;
– un nou angajat care tocmai s-a alăturat companiei.
În cadrul gamei de probleme luate în considerare, este logic să oferim o clasificare binecunoscută în rândul psihanaliştilor a relaţiei dintre anumite abateri de la tipurile general acceptate de indivizi şi comportamentul unei anumite persoane:
– tip apstenic Anxietate, nehotărâre, oboseală, tendință la depresie. Impresibilitate crescută, excitabilitate mentală, combinată cu epuizare rapidă. Acest tip de personalitate se caracterizează prin iritabilitate și nehotărâre.
– tip schizoid – caracterizat prin: izolare, izolare, raceala emotionala. Comportamentul se caracterizează prin necontact și chiar evitarea contactului, secretul manifestărilor externe. Vulnerabilitatea ușoară face comportamentul lor dificil de prezis. Un semn extern ușor de observat este angularitatea mișcărilor;
– tipul paranoic se caracterizează prin: iritabilitate crescută, afecte negative persistente, sensibilitate morbidă, suspiciune, ambiție crescută. Sunt predispuși să-și formeze idei supraevaluate, încăpățânați, egoiști. Semne de identificare: încredere în sine, lipsă de îndoială, stima de sine exagerată;
– tip epileptoid – caracterizat prin: controlabilitate insuficientă, impulsivitate a comportamentului, iritabilitate extremă cu atacuri de melancolie mortală, frică, furie, intoleranță și conflict crescut, chiar scandalozitate. Crud, sensibil, încăpățânat, nerăbdător. Semne de identificare: vâscozitatea gândirii, minuțiozitatea excesivă a vorbirii, pedanteria;
– tip isteric – caracterizat prin: Tendinţe pronunţate spre înşelăciune, fantezie, reprimare a faptelor şi evenimentelor neplăcute şi dorinţa de a atrage atenţia. Nu există remuşcări. Este aventuros, zadarnic și are tendința de a se îmbolnăvi dacă nevoia de recunoaștere nu este satisfăcută. Evaluarea evenimentelor reale este întotdeauna distorsionată într-o direcție favorabilă. Semn de identificare tipic: teatralitate și manierism;
– psihopat organic – caracteristic: Se remarcă prin limitări mentale congenitale, care nu interferează cu acumularea de cunoștințe reproductive și capacitatea de a se comporta în societate, dar adesea „puncții” cu platitudini în judecăți. Absolut inutil acolo unde se cere initiativa;
– tip hipertimic – caracterizat prin: Dispoziție constant ridicată, o sete nesățioasă de activitate cu tendință de a fi împrăștiat fără a duce la îndeplinire o singură sarcină, vorbăreț;
– tip distimic – caracterizat prin: Seriozitate extremă, responsabilitate, concentrare asupra gândurilor sumbre, tendință la depresie, activitate scăzută;
– tip extrovertit – caracterizat prin: O tendință de a ceda în fața influenței celorlalți, o căutare maniacală a experiențelor noi, contact crescut, păstrând în același timp natura superficială.
Din cartea Organization Theory: Lecture Notes autoarea Tyurina Anna4. Compoziția angajaților organizației Din punctul de vedere al personalului care își îndeplinește funcțiile, este important să se studieze nu numai numărul de angajați, ci și compoziția acestora. Acest lucru vă permite să determinați principalele categorii care există într-o anumită organizație și să construiți în consecință
Din cartea Management: note de curs autoarea Dorofeeva L I5. Varietate de strategii: strategia corporativă și tipurile acesteia; strategia de afaceri și tipurile acesteia; strategiile funcționale ale organizației Există două abordări principale în formularea strategiei corporative - formularea strategiei principale (fundamentale) și analiza
Din cartea Serviciul de personal al unei întreprinderi: munca de birou, fluxul de documente și cadrul de reglementare autor Gusiatnikova Daria Efimovna Din cartea Managementul resurselor umane pentru manageri: un ghid de studiu autor Spivak Vladimir AlexandroviciChestionare pentru lucrătorii angajați Organizațiile de recrutare din Sankt Petersburg oferă de obicei persoanelor care doresc să își găsească sau să schimbe un loc de muncă să completeze un chestionar, pe baza căruia un potențial angajator ar putea selecta un angajat. eu însumi
autorul Zanin Sergey§ 1. Tipuri de muncitori inutil. Favorite și cele apropiate. Superloiali și Patrioți. Răucători obișnuiți. Valoros și de neînlocuit. Păpușiri. Distrugători și provocatori. Angajați și voluntari dedicați. Tragători gratuite și personalități creative. Inițiatori și inovatori. Hotii. Credincios
Din cartea Caracteristici ale procesului de vânzare autorul Melnikov IlyaTipuri de clienți. Particularitățile lucrului cu clienții Pentru a comunica cu succes cu clienții, a construi în mod competent tactici de comportament cu aceștia și a programa un rezultat pozitiv al comunicării, trebuie să fiți capabil să determinați ce tip psihologic îi aparțineți.
Din cartea Muncitorilor angajați: subjugați și îmblânziți autor Zanin Serghei Gennadievici§ 3. Proprietarul nu este plăcut în ochii muncitorilor. Le este frică de proprietar. Măsuri de siguranță pentru lucrători. Ei te folosesc. Fără proprietar nu există succes. Muncitorii lucrează pentru ei înșiși, nu pentru angajatori. Muncitorilor le place să fie muncitori. Muncitorii iubesc proprietarii. Proprietarul este dominant
Din cartea Doodling for Creative People [Învățați să gândiți diferit] de Brown Sunny§ 1. Tipuri de muncitori Inutil. Favorite și cele apropiate. Superloiali și Patrioți. Răucători obișnuiți. Valoros și de neînlocuit. Păpușiri. Distrugători și provocatori. Angajați și voluntari dedicați. Tragători gratuite și personalități creative. Inițiatori și inovatori. Hotii. Credincios
Modele de loialitate
Cercetătorii au dezvoltat multe modele de loialitate organizațională, loialitatea fiind adesea privită ca o atitudine de muncă multidimensională.
De exemplu, O'Reilly și Chatman identifică: conformarea ca un comportament instrumental care vizează obținerea de recompense, care apare atunci când comportamentul este determinat de dorința de a menține și de a prelungi relațiile cu organizația datorită atractivității obiectivelor și valorilor acesteia; aceste obiective și valori nu pot fi acceptate personal și internalizare, reflectând comportamentul care este condus de valorile interne ale angajatului sau obiectivele care sunt în concordanță cu scopurile și valorile organizației (O'Reilly, Chatman, 1986) . Studiile ulterioare ale modelului au arătat rezultate diferite. Unii cercetători susțin distincția dintre aceste dimensiuni (Becker și colab., 1996), în timp ce altora le este dificil să separe identificarea și interiorizarea (Vandenberg, Self, Seo, 1994).
Yarosh și colegii săi au identificat trei factori atunci când au măsurat loialitatea - afectiv, de continuare și moral. Oscar Grusky a considerat loialitatea ca fiind compusă din patru părți: vechimea în serviciu în organizație, identificarea cu compania, atitudinea față de conducerea companiei și satisfacția generală.
Wang folosește un model de loialitate cinci-dimensional care include loialitatea afectivă, loialitatea continuă activă și pasivă, loialitatea normativă și loialitatea valorică.
Având în vedere trăsăturile calitative ale loialității angajaților, nu se poate să nu menționăm punctul de vedere al lui P. Morrow, care este comentat de omul de știință american Paul Muchinsky în cartea sa. Este interesant deoarece oferă temeiuri pentru a distinge tipuri de loialitate în funcție de criteriul focalizării asupra unui anumit obiect. O persoană poate fi diferită devotată sau loială diferitelor aspecte ale activității sale: munca ca atare, organizația sa, profesia sa. Angajamentul profesional este o conexiune emoțională pozitivă resimțită de un angajat cu o profesie. Loialitatea organizațională reflectă atitudinea față de un anumit angajator. Astfel, după cum scrie P. Muchinski, este posibil ca angajatul să fie loial profesiei (de exemplu, profesia de asistent medical), dar să nu fie loial organizației. În acest caz, cel mai probabil va schimba angajatorii din cadrul aceleiași profesii - asistenta medicală. Sau o persoană poate fi loială organizației, dar nu pasionată de munca în sine, ceea ce o face mai probabil să treacă de la un loc de muncă la altul în cadrul aceleiași organizații.
P. Morrow a propus un model care ilustrează interconectarea diferitelor tipuri (forme) de loialitate sau devotament. Este format din cercuri concentrice. În centrul modelului se află un tip de loialitate pe care ea îl numește etica muncii. Acest parametru personal reflectă, în primul rând, locul pe care o persoană îl atribuie muncii în viața sa. Pentru unul, este doar o povară neplăcută, efort forțat și obligație, în timp ce celălalt este complet absorbit de muncă și trăiește de ea. Următorul cerc din centru simbolizează dedicarea profesiei. Al treilea și al patrulea cerc reprezintă loialitatea față de organizație. Mai mult, al treilea cerc corespunde componentei de stabilitate a angajamentului organizațional, iar al patrulea cerc corespunde componentei afective a angajamentului organizațional. Aceste două tipuri de loialitate coincid practic cu cele discutate mai sus, loialitatea comportamentală și respectiv afectivă. Și, în sfârșit, cercul exterior simbolizează pasiunea pentru muncă. Cu cât cercul este mai aproape de centru, cu atât tipul corespunzător de loialitate este asociat cu caracteristicile personale ale angajatului. Formele de loialitate indicate pe cercurile exterioare sunt în mare măsură determinate de factori situaționali.
În Rusia, E. V. Sidorenko a propus o structură cu trei componente a angajamentului organizațional, care include angajamentul angajatului față de organizație, organizația față de angajat și angajatul față de sine. În același timp, angajamentul față de sine are cea mai mare pondere - un sentiment de integritate a sinelui, conștientizarea perspectivelor pentru propria dezvoltare și realizările cuiva în prezent.
K. Kharsky a folosit două criterii ca bază pentru identificarea tipurilor de loialitate: locusul controlului personal și timpul. Locusul de control, sau nivelul controlului subiectiv, este considerat în psihologie ca o caracteristică a locului în care o persoană vede (unde este localizată sursa activității sale): în factori externi sau în interiorul individului. Oamenii diferă în ceea ce privește modul și locul în care își găsesc controlul asupra evenimentelor care sunt semnificative pentru ei. Există două tipuri posibile de astfel de localizare: externă și internă. Oamenii care se caracterizează printr-un tip extern cred că evenimentele care li se întâmplă sunt rezultatul unor forțe externe - șansa, alți oameni etc. Oamenii care se caracterizează printr-un tip intern cred că evenimentele semnificative sunt un rezultat natural al propriilor activități. .
Deoarece loialitatea și devotamentul nu sunt ceva înghețat și neschimbător și se schimbă dinamic, al doilea criteriu este timpul. Acest criteriu este deosebit de important atunci când se anticipează loialitatea angajaților.
Combinând aceste două criterii sub forma unor axe ale unui plan de coordonate, K. Kharsky identifică patru tipuri extreme de loialitate, atribuindu-le nume convenționale: Veteran, Visător, Moștenitor și Zombi.
Veteran. Loialitatea de acest tip este determinată de experiența trecută și de locusul intern de control. Aceasta este o loialitate extrem de puternică, bazată pe propriile alegeri și decizii, formată în procesul de activitate pe termen lung în aceeași organizație, astfel că Veteranul este capabil să reziste tentațiilor unui concurent al organizației. În plus, valoarea Veteranilor este că „privind la ei, alți angajați devin mai loiali, valorile companiei sunt întărite. Perspectiva pe termen lung a unei companii care are veterani loiali este mai atractivă decât dacă nu ar exista veterani. deloc."
Acest tip de loialitate, scrie K. Kharsky, este influențat nesemnificativ de evenimentele actuale din prezent și evenimentele viitoare. Deoarece sistemul de credințe și valori ale oricărei persoane se schimbă lent, formarea unei astfel de loialități, conform autorului tipologiei, durează de la trei la cinci ani.
Visător. La fel ca tipul anterior, loialitatea Visătorului se bazează pe un loc de control intern. Dar, spre deosebire de Veteran, el este concentrat pe viitor, loialitatea lui este legată de așteptările pe care o persoană le are față de compania sa. În primii ani de funcționare a unei noi întreprinderi, o astfel de loialitate este deținută de angajații și managerii implicați în crearea acesteia. Ele sunt inspirate din planuri, idei, vise, proiecte concepute și implementate în comun.
Principalul avantaj al unor astfel de lucrători, notează K. Kharsky, este responsabilitatea înaltă și o poziție de viață activă. Cu un loc de control intern, ei fac planuri în mod conștient și își asumă responsabilitatea pentru implementarea lor. Ele nu trebuie ajustate și monitorizate constant. Ei sunt proprii lor controlori. „Fără astfel de pasionați devotați, nu a apărut nici o mare afacere, luați în considerare istoria vreunei mari corporații, marca pe care o cunoaște acum fiecare școlar, în trecutul său mai mult sau mai puțin îndepărtat, au existat oameni obsedați de o idee fă-o realitate.” În același timp, omul de știință observă că loialitatea visătorului este cea mai potrivită în etapele inițiale ale activității întreprinderii, îi inspiră și îi captivează pe angajații mai puțin dedicați. Dar, pe măsură ce planurile sunt implementate, rămâne din ce în ce mai puțin spațiu pentru ei. Prin urmare, dacă rămân loiali, se transformă în veterani.
Moştenitor. Loialitatea de acest tip este determinată de locusul extern de control și de experiențele trecute. Locusul extern de control (externalitate), așa cum sa menționat mai sus, se manifestă prin faptul că o persoană vede sursa activității, cauzele evenimentelor semnificative în evenimente și circumstanțe externe. Moștenitorul nu ia el însuși decizii, este condus la ele, forțat de alte persoane și situații în care se află. O astfel de persoană este mai susceptibilă la influență: sugestie sau persuasiune.
K. Kharsky consideră că principalul avantaj al acestui tip de loialitate este că se formează relativ ușor folosind metode de influență psihologică. Conversațiile, întâlnirile, sloganurile formulate corect din punct de vedere psihologic, un sistem corect construit de stimulente și recompense fac posibilă crearea rapidă a loialității Moștenitorului. Tradițiile companiei sunt de mare importanță, deoarece reprezintă o modalitate unică de transmitere a valorilor și atitudinilor spirituale de la o generație de angajați la alta. Astfel de valori pot fi imaginea, reputația etc. Cu toate acestea, vulnerabilitatea Moștenitorului constă și în controlabilitatea relativ ușoară. Poate fi supus influenței distructive atât a angajaților neloiali, cât și a concurenților.
Zombie. Acesta este un nume convențional pentru tipul de loialitate care se formează pe o combinație de externalitate și concentrare pe viitor. Acest tip de loialitate, potrivit lui K. Kharsky, este cel mai instabil și vulnerabil. Se formează prin crearea unor imagini foarte atractive și inspirate ale viitorului în mintea unei persoane. Dar când realitatea îi distruge și speranțele nu sunt îndeplinite, loialitatea față de cel care a pictat aceste tablouri dispare. Acesta este punctul slab al loialității lui Zombie.
În ciuda numărului semnificativ de modele propuse, cele mai utilizate sunt două modele de loialitate organizațională și anume: modelul tricomponent al lui Meyer și Allen și modelul unidimensional al lui Porter. Răspândirea acestor modele este asociată cu mulți factori, dintre care unul este disponibilitatea chestionarelor dezvoltate și validate care corespund modelelor.
Să ne uităm la aceste modele mai detaliat.
Conform modelului lui Porter, loialitatea organizațională este privită ca forța relativă a identificării și implicării unui individ cu o anumită organizație. În acest caz, loialitatea poate fi caracterizată de trei factori:
Puterea de convingere și acceptare a obiectivelor și valorilor organizaționale;
Disponibilitatea de a depune eforturi semnificative în interesul organizației;
O dorință puternică de a-și menține calitatea de membru în organizație.
De asemenea, se presupune că există legături active cu organizația, care se caracterizează prin disponibilitatea oamenilor de a sacrifica lucruri personale pentru a promova bunăstarea organizației. De asemenea, se remarcă faptul că loialitatea față de alte obiecte, precum familia, sindicatul sau partidul politic, va fi formată din aceiași trei factori.
Autorii descriu baza schimbului de loialitate organizațională. Ei scriu că „oamenii vin la o organizație cu nevoi, dorințe, abilități specifice și așa mai departe și se așteaptă să găsească un mediu de lucru în care să își poată folosi abilitățile și să-și satisfacă multe dintre nevoile lor de bază. Când organizația oferă astfel de mijloace de exprimare , loialitatea ridicată este probabil mai mare. Cu toate acestea, atunci când o organizație nu este de încredere și nu oferă angajaților sarcini provocatoare și interesante, nivelul de loialitate va scădea.
În cadrul acestui model, loialitatea este considerată o atitudine socio-psihologică. Se observă că loialitatea organizațională reflectă reacțiile emoționale de bază față de organizație în ansamblu. În același timp, loialitatea este o formare mai stabilă decât, de exemplu, satisfacția în muncă, adică evenimentele individuale trecătoare nu vor cauza o supraestimare serioasă a atașamentului angajatului față de organizație în ansamblu. Loialitatea, conform modelului, se dezvoltă lent, dar constant în timp.
Cel mai larg acceptat model de loialitate organizațională astăzi este cel al lui John Mayer și Natalie Allen. Se numește modelul de loialitate cu trei componente. Pe baza datelor din studiile anterioare, autorii modelului au identificat trei tipuri de loialitate care ajută la explicarea naturii conexiunii dintre angajat și companie, ceea ce reduce probabilitatea ca angajatul să părăsească voluntar organizația: atașamentul emoțional față de companie, un sentiment de obligație față de companie, un simț al datoriei față de aceasta și conștientizarea costurilor și pierderilor apărute în cazul părăsirii companiei. Aceste trei abordări au stat la baza modelului cu trei componente. Autorii au folosit termenii afectiv, continuare și loialitate normativă pentru a desemna componentele modelului.
Loialitatea afectivă este gradul de identificare, implicare și atașament emoțional al unui angajat față de organizație. Angajații angajați din punct de vedere emoțional cred în obiectivele și valorile organizației și sunt fericiți să aparțină acesteia ca membri. Astfel, angajații cu o puternică loialitate afectivă rămân în organizație pentru că își doresc. Loialitatea continuă este gradul în care un angajat percepe modul în care costurile, pierderile și inconvenientele asociate părăsirii organizației îl leagă de organizație. Cu alte cuvinte, este vorba despre „costurile percepute ale angajatului asociate cu părăsirea organizației”. Angajații cu loialitate puternică și continuă realizează că costul părăsirii organizației va fi mare, așa că astfel de oameni rămân în organizație deoarece ei deja fac asta. Loialitatea normativă este gradul în care un angajat simte datoria și obligația față de organizație. Angajații angajați din punct de vedere normativ își mențin calitatea de membru al organizației deoarece cred că fac ceea ce trebuie și în conformitate cu morala existentă. Astfel, astfel de oameni rămân în organizație pentru că cred că asta ar trebui să facă.
O caracteristică esențială a modelului este că diferite tipuri de loialitate se dezvoltă independent unul de celălalt, pe baza diferitelor cerințe preliminare și prin diferite procese. Astfel, loialitatea afectivă se dezvoltă pe baza experienței de muncă, care se caracterizează prin două modele principale:
Sprijin organizațional și echitate;
Importanța și competența personală.
Loialitatea continuă se dezvoltă pe baza conștientizării propriei investiții în organizație și pe evaluarea și înțelegerea posibilelor alternative. Loialitatea normativă se dezvoltă pe baza socializării familiale sau culturale, a socializării organizaționale, precum și cu ajutorul investițiilor de înaltă calitate în angajat de către organizație, care vor evoca un sentiment de recunoștință și o dorință de rambursare (plăți de școlarizare, împrumuturi). ).
Se presupune că toate tipurile de loialitate organizațională sunt asociate cu cifra de afaceri, cu toate acestea, unele efecte pot varia de la persoană la persoană. Deci, pentru loialitatea afectivă este prezența la locul de muncă și diverse aspecte ale performanței în muncă. Loialitatea continuă, dimpotrivă, poate duce chiar la consecințe nedorite în muncă. Loialitatea normativă este legată de performanță, dar mai puțin puternic decât loialitatea afectivă. Autorii conceptului susțin, de asemenea, că loialitatea afectivă este foarte asemănătoare cu loialitatea organizațională în conceptul lui Porter. Două scale pentru măsurarea componentelor loialității organizaționale au fost propuse de Meyer și Allen în 1984, în 1990 au adăugat o a treia scală, iar în 1993 au revizuit scalele. Rezultatul muncii lor a fost chestionarul „Scala de loialitate organizațională”, care conține trei subscale a câte șase enunțuri fiecare: scara de loialitate afectivă, scara de loialitate continuă și scala de loialitate normativă.
Tipuri de lideri
Să ne uităm la câteva tipuri de lideri despre cine managerii de resurse umane trebuie să le cunoști și să le ții cont în munca ta.
În funcție de utilizare asta sau aia mod de a atinge scopul Există manageri concentrați pe măsuri organizaționale și manageri concentrați pe subordonați.
În raport cu utilizare autoritatile iasă în evidență:
Unitar luptă pentru concentrarea completă a acestuia în mâinile sale (acest lucru îi permite, în timp ce se bazează pe oameni devotați, să rezolve singur problemele și să suprime rezistența subordonaților;
pluralist care recunoaște opiniile și nevoile altor oameni, caută să le lege de interesele organizației și ale sale, pe care își bazează puterea. El recunoaște partea pozitivă a conflictelor; le gestionează în beneficiul organizației și întărirea poziției acesteia.
Tipologia managerilor conform acestora atitudine față de ceilalți dat de M. Eichberger.
1. Despot. Un autoritar își compromite constant subalternii în ochii celorlalți, ceea ce poate fi cauzat de singurătate, îndoială de sine sau solicitări excesive. Nu te poți certa cu un astfel de lider fără argumente „de fier” este mai bine pentru el să „joace”, subliniindu-și verbal importanța, dar fă-o în felul său sau, fără să-și arate resentimente, să plece.
2. Patriarh. Un profesionist, crede cu fermitate că el singur știe totul și, prin urmare, așteaptă o supunere neîndoielnică de la subordonați. Subordonatul ar trebui să-și prezinte ideile ca pe o dezvoltare rezonabilă a gândurilor sale și să-i ceară ajutorul și sfatul cât mai des posibil. Poți atrage atenția prin activitate și profesionalism mai mare decât necesită jobul. Patriarhul se bucură de recunoaștere și chiar de dragoste în echipă, pentru că cunoaște problemele angajaților săi și ajută la rezolvarea acestora.
3. Luptător singur. Reticent în a împărtăși informații, chiar și necesare pentru afaceri, evită contactele (îngrădit de o secretară și uși impenetrabile). Nu-i plac conversațiile lungi, în special despre fleacuri (prin urmare, este mai bine să prezinte propuneri de afaceri în scris), discuțiile asupra deciziilor sale și criticile la adresa lui însuși. Atenția îi poate fi atrasă de munca grea, cerându-i să-i evalueze rezultatele și o atitudine calmă față de succes.
4. Doamna de Fier. Rece, autoritar, încrezător în sine, se simte puternic, respinge discutarea problemelor ca o modalitate ineficientă de a le rezolva. El nu permite insubordonarea și nu se zgâriește cu pedepsirea persoanelor cu performanțe slabe. Poți atrage atenția făcând pe cineva să simtă clar succesul în afaceri și profesional, ambiție, determinare și încredere în sine.
5. Sora mai mare. Femeie practicantă stilul de conducere , discuții și creativitate colectivă, apreciază spiritul de echipă al angajaților, le oferă patronaj și asistență, așteptând în schimb o muncă eficientă. Ca personalitate puternică, el preferă același lucru colegilor , nu tolerează lenea, intrigi , schimbând responsabilitatea. Astfel, acordă importanță atât competenței de afaceri, cât și competenței sociale. Poți atrage atenția cu idei și propuneri noi, sau vorbind despre experiența ta.
6. Amator. Se clasează nu datorită cunoștințelor și experienței, ci datorită conexiunilor. Slăbiciunea lui ca lider poate provoca lider informal , câștigând cu ușurință influență, pentru a suprima care vor fi folosite orice oportunități. Nu are rost să te plângi de el, pentru că este susținut la vârf și este inutil să-i atragi atenția, din moment ce nu înțelege nimic.
În felul său orientare pentru un anumit tip de acţiune liderii sunt împărțiți în pasivi și activi.
Pasiv managerii(managerii de tip executiv) le este frică de risc, sunt dependenți, nehotărâți și acționează conform unui șablon. Scopul lor principal este de a-și menține pozițiile în organizație cu orice preț.
Există mai multe tipuri de lideri pasivi.
Pentru specialiști caracterizat prin profesionalism ridicat, dragoste pentru disciplină și ordine, liniște, imersiune în muncă, lipsă de inițiativă. Ei nu acordă atenție conducerii, ei înșiși sunt predispuși la subordonare și adaptare și nu interferează cu comunicarea liberă a subordonaților lor.
Aproape de ei integratori care apreciază un climat moral și psihologic bun și, prin urmare, le pasă de ordine, nu permit competiția internă și netezește contradicțiile. Au tendința de a fi oportuniști și de a acționa conform celorlalți.
Maeștri exercită un control total asupra artiștilor interpreți, cer supunere nedivizată, acțiuni conform schemei, suprimă critica față de ei înșiși, împiedică comunicarea, schimbul de informații, se tem de inovații și riscuri - într-un cuvânt, tot ceea ce poate zdruncina această poziție și dezvăluie incompetența lor.
Oamenii companiei Ei creează impresia de activitate viguroasă, de preocupare pentru problemele organizației și încearcă să-i convingă pe alții de indispensabilitatea lor. De fapt, ei doar „scurcă suprafața” și oferă sfaturi generale fără a interfera cu procesele reale.
În general, managerii pasivi sunt indiferenți la nevoile organizației și ale subordonaților și sunt orientați pe sine și interesați de sine.
Lideri activi(liderii de tip inițiativă) se străduiesc să-și extindă sfera de influență pentru a câștiga și mai mult personal autoritatile și realizarea binelui comun.
Există două tipuri de lideri activi care sunt orientați pe sine.
Primul tip luptători din junglă. Acești oameni luptă pentru putere nedivizată, împart lumea în complici și dușmani, distrug concurenții și luptă împotriva tuturor, folosind subordonați pentru asta. În funcție de metodele utilizate, acestea se împart în Lviv operează deschis și vulpe, angajat în principal în intrigi.
Al doilea tip de lideri activi autoorientati jucători. Pentru ei, interesul principal nu este atât de mult denumirea funcției cât durează procesul de realizare? Ei provoacă pe toată lumea, atrag oamenii potriviți, încercând să treacă înaintea concurenților cu ajutorul lor. Dar jucătorii se mulțumesc doar cu victorii de moment cu orice preț și, incapabili să facă față treburilor reale, distrug mai mult decât creează.
Al treilea tip de lideri activi, concentrați pe interesele organizației, îi include pe așa-zișii deschide cei care caută puterea de dragul schimbării în interesul binelui comun. De obicei, aceștia sunt profesioniști maturi care au propria lor viziune asupra viitorului și cunosc nevoile reale ale organizației și ale oamenilor.
De regulă, acești lideri au un plan de acțiune pre-dezvoltat și sunt capabili să-l implementeze, în ciuda tuturor obstacolelor. Ei se străduiesc pentru schimbare, răspund rapid la lucruri noi, încurajează independența subordonaților lor, o abordare creativă a afacerilor, comunicarea extinsă, iau în considerare criticile, folosesc metode neconvenționale de lucru și își asumă riscuri rezonabile. Sunt duri, puternici, fără compromisuri, intenționați, energici, realiști, hotărâți, flexibili.
Din punct de vedere abordări ale conducerii distinge între așa-zișii lideri de ieri și cei de azi.
Diferențele dintre ele pot fi observate din tabel:
Din punct de vedere rezultate de performanță liderii sunt împărțiți în succes și eficienți. Primii, după cum arată analiza, acordă mai multă atenție activităților sociale și politice, schimbului de informații și lucrului cu documente și, mai ales, managementului. personal ; eficient lucrul cu documente și informații și, mai ales, managementul personalului.
Ei identifică managerii cu care sunt dificil de comunicat. Să enumeram aceste categorii de manageri.
1. Bătăuş luptă pentru putere și se străduiește să-i controleze pe ceilalți, dar îi este teamă că slăbiciunile sale vor fi descoperite, așa că evită contactele strânse, iar pentru aceasta îi intimidează pe toată lumea. Trebuie să vorbești cu el calm, fără să fii atent la barbs, să te controlezi, să eviți coliziunile și să încerci să iei inițiativa în propriile mâini.
2. Lent, dând dovadă de prietenie și bunăvoință, încearcă cu orice preț să se sustragă sau să întârzie adoptarea unei anumite decizii și renunță la acțiuni cu caracter general. Trebuie să i se arate importanța funcțiilor sale, să i se încurajeze, să i se insufle încredere și să i se asume o parte din responsabilitate.
3. Luptător poate să explodeze brusc și să strige la toată lumea, crezând că aceasta este restabilirea dreptății (reale sau imaginare), care este scopul lui. El trebuie să i se reziste în mod constructiv, evitând defecțiunile și să-și orienteze energia către rezolvarea problemelor reale.
4. Linguşitor zâmbește constant, este prietenos, plin de umor, spune oamenilor ceea ce vor să audă, dar evită conversațiile și acțiunile directe. Are nevoie de sprijin și aprobare din partea altora.
5. Pesimist caută să-și ascundă deficiențele, nu crede în ceilalți și în capacitățile lor. Nu poți să te certe cu el și să-i susții afirmațiile negative, ci să acționezi independent, dar dacă este necesar, să ajuți la rezolvarea problemelor.
6. Știi-totulștie cu adevărat multe, dar se comportă ca și cum ar ști totul, îi învinovățește pe alții pentru greșeli, nu este capabil să asculte sfaturi, temându-se să nu se piardă în ochii celorlalți și, prin urmare, nu-i place munca în echipă. Nu ar trebui să fii în conflict cu el; Este mai bine să asculți și să-ți exprimi aprecierea.
7. Introvertit secret, teamă să nu rănească sentimentele altora.
8. Incompetent se preface mult, dar nu înțelege multe, așa că fură ideile altora, prezentându-le ca pe ale sale și îi este frică să-și arate deficiențele. Trebuie să vă ajutăm să deveniți competent și să vă documentăm propria contribuție la această problemă.
9. Leneş(slob) nu poate determina prioritățile, este neglijent, dezordonat în afaceri și în viață, nu vrea să-și asume responsabilitatea. Trebuie să contribuim la realizarea unei ordini mai mari.
10. Anormal. Comportamentul se abate de la normă în orice relație. Îi este frică de responsabilitate și face totul pentru a se proteja.
Strategie pentru a face față șefilor dificili:
nu te certa, fă totul în ritmul tău; într-un fel (dar nu în principal) să-l întâlnesc la jumătatea drumului;
încercați să înțelegeți; poate nu este dificil, ci doar diferit;
nu incerca sa schimbi seful, ci imbunatateste-ti propriul comportament;
vorbește sincer și rezolvă lucrurile: poate că are nevoie doar de sprijin;
concediu la alt loc de muncă;
se plânge managerului șefului (dacă nu sunt același clan), dar fii obiectiv.
De nivelul de competență Se disting următoarele tipuri de lideri:
efectuarea de operațiuni standard și proceduri prescrise, răspunzând la evenimente în conformitate cu experiența și regulile;
profesional interesat să-și dezvolte propriile abilități, având cunoștințe sistemice, înclinații de creativitate, capacitatea de a lucra cu idei conflictuale și autocontrol;
creativ personalități având norme și valori individuale, inclusiv cele care contrazic pe cele general acceptate.
Loialitate (din engleza loyal – fidel, devoted) un client poate fi definit ca o caracteristica a unui consumator care ii asigura loialitatea si atitudinea pozitiva fata de un brand, produs, serviciu sau companie in general. Loialitatea este o consecință a factorilor nu numai raționali, ci și emoționali. Loialitatea se exprimă în disponibilitatea clienților de a utiliza consecvent și intensiv serviciile companiei, indiferența față de acțiunile de marketing ale concurenților și disponibilitatea de a recomanda compania și produsele sale altora. Angajamentul, sau loialitatea, înseamnă și posibilitatea de a obține o primă de preț datorită elasticității scăzute a prețurilor a clienților angajați.
Loialitatea este de obicei considerată în termeni de două aspecte: comportament și atitudine (Figura 5.11).
Orez. 5.11.
Tranzacțional, sau comportamentală, loialitate (loialitatea tranzacțională) reflectă caracteristicile comportamentului cumpărătorului. Aceasta este cea mai comună înțelegere a loialității, deoarece este ușor de măsurat și este direct legată de rezultatele economice ale companiei. Această abordare ia în considerare doar comportamentul real al consumatorului, cum ar fi achizițiile repetate și dimensiunea medie a chitanței. Motivele pentru care un consumator alege un anumit produs sau companie nu sunt luate în considerare.
perceptiv, sau perceput, loialitate (loialitatea perceptivă) - reflectă opiniile și preferințele clienților. Acest tip de loialitate se formează ca rezultat al sentimentelor, emoțiilor și evaluărilor clientului. R. Oliver a ținut cont și de loialitatea emoțională în definiția sa, care consideră că loialitatea este „o convingere profundă în viitoarea achiziție constantă a unui produs, indiferent de condițiile situaționale și de campaniile de marketing pentru promovarea mărcilor din aceeași categorie”. Atunci când se caracterizează loialitatea emoțională, nu este întotdeauna posibil să se determine în mod clar influența unor astfel de caracteristici subiective asupra comportamentului real al cumpărătorului. Cu alte cuvinte, nivelurile ridicate de loialitate percepută nu sunt întotdeauna urmate de achiziții repetate. În același timp, loialitatea percepută este considerată o caracteristică mai stabilă a loialității decât loialitatea comportamentală, care poate fi o consecință a unui anumit set de circumstanțe sub influența cărora consumatorul face achiziții într-o anumită companie. În plus, caracteristicile loialității percepute conțin informații diagnostice și predictive. Astfel de informații vă permit să obțineți răspunsuri la întrebările: ce cauzează loialitatea? cum să construim loialitate? Cum se va schimba cererea pentru produsele noastre în viitor? .
Loialitate complexă (loialitatea complexă) este o combinație de loialitate comportamentală și percepută (Figura 5.12).
Orez. 5.12
Loialitate absolută - o situație în care se combină un nivel ridicat de loialitate comportamentală a consumatorului și loialitatea percepută este cea mai favorabilă pentru companie. Consumatorii absolut fideli sunt cei mai ușor de reținut și sunt partea cea mai rezistentă a bazei de clienți. Astfel de clienți sunt cei mai puțin sensibili la acțiunile concurenților (reduceri de preț, activități de promovare a vânzărilor etc.).
Comportamentul fanilor de fotbal care își subordonează stilul de viață echipei preferate este o versiune extremă a loialității absolute.
Loialitate ascunsă - consumatorul are un nivel ridicat de loialitate emoțională, dar fie nu cumpără, fie cumpără destul de rar produsele companiei. Motivele pot fi veniturile mici, lipsa unei nevoi reale pentru acest produs, inaccesibilitatea fizică a produsului etc. De exemplu, un consumator are un mare respect pentru produsele Toyota, dar nu știe să conducă o mașină.
Falsă loialitate - consumatorul are doar un nivel ridicat de loialitate comportamentală, dar nu există un angajament emoțional față de brand. Adesea cumpără produsele companiei prin constrângere - din cauza lipsei de concurență, a costurilor mari de schimbare sau din obișnuință. Cu toate acestea, consumatorii din acest grup sunt foarte instabili și, având în vedere condiții mai favorabile, vor trece cu ușurință la produsele concurenților. De exemplu, un consumator este forțat să folosească serviciile unui anumit furnizor de internet deoarece nu se poate conecta fizic la altul.
Lipsa de loialitate - există o lipsă de loialitate atât comportamentală, cât și emoțională. În același timp, poate exista o atitudine negativă față de produs. Evident, aceasta este cea mai nefavorabilă situație pentru companie. Este similară cu situația cererii negative, caz în care, după cum a remarcat pe bună dreptate F. Kotler, este mai ușor să schimbi marca decât să schimbi atitudinea față de marcă.
Principala condiție necesară pentru apariția loialității este, desigur, satisfacția clienților (Fig. 5.13). Cu toate acestea, există o diferență uriașă între clienții pur și simplu mulțumiți și complet mulțumiți. Nivelul mediu de satisfacție corespunde „zonei de indiferență”, în care probabilitatea repetării achiziției este determinată a fi de doar 50%. Numai clienții complet mulțumiți pot fi numiți absolut fideli.
Orez. 5.13.
Timp de un an și jumătate, compania Xerox a realizat un studiu detaliat al impactului satisfacției clienților asupra gradului de loialitate a acestora. Rezultatele au constatat că consumatorii foarte mulțumiți aveau șase ori mai multe șanse să facă achiziții repetate decât cei care erau pur și simplu mulțumiți. Consumatorii pur și simplu mulțumiți au de ales. Cu alte cuvinte, atunci când un consumator este pur și simplu mulțumit, acest lucru nu este suficient pentru a-l fideliza. Doar consumatorii complet mulțumiți pot fi numiți consumatori cu adevărat loiali.” De aceea Xerox oferă garanții clienților săi și, după efectuarea unei achiziții, într-un anumit timp, înlocuiește gratuit orice echipament de care consumatorul nu este mulțumit.
Clienții complet mulțumiți sunt cei care creează baza pentru construirea loialității și obținerea succesului pe termen lung pentru companie. Mai mult, cu cât concurența este mai puternică pe o anumită piață, cu atât acest efect este mai pronunțat.
Proiecte active și pasive. Verbe cu postfixul -sya - pagina nr. 1/1
Dezvoltare metodologică
la munca independentă în limba rusă
(specialitatea „Farmacie”, curs prin corespondență,
1 curs, 1 semestru, 6 ore)
Tema: Structuri active și pasive. Verbe cu postfixul –СЯ
Subiect de gramatica: Proiecte active și pasive. Verbe cu postfixul –СЯ
Text: T.G. Shevchenko este marele fiu al Ucrainei.
Scopul lecției:
Învățarea vocabularului legat de subiect.
Dezvoltarea abilităților de conversație - discuție pe o temă, capacitatea de a construi întrebări și de a le răspunde.
Dezvoltarea abilităților în formarea structurilor active și pasive
1.Temă de gramatică
Proiecte active și pasive. Verbe cu postfixul -СЯ
Tabelul 1. Comparația modelelor active și pasive
|
Vedere |
Timp |
Structuri active |
Modele pasive |
|
NSV |
Nast, timp |
Elevii finalizează sarcinile. |
Temele sunt îndeplinite de studenți. |
|
Prosh. timp |
Elevii au finalizat temele. |
Sarcinile au fost îndeplinite de elevi. |
|
|
Viitor timp |
Elevii vor finaliza sarcinile. |
Temele vor fi finalizate de către studenți. |
|
|
NE |
Prosh. timp |
Elevii au finalizat sarcinile. |
Temele au fost finalizate de către elevi. Temele au fost finalizate de către elevi. |
|
Viitor timp |
Elevii vor finaliza sarcinile. |
Temele vor fi finalizate de către studenți. |
Tabelul 2. Formarea formelor predicative în construcții pasive
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1. |
scrie |
Sufix |
scris, -a, -o, -s |
|
|
trage face |
-n |
desenat, -a, -o, -s făcut, -a, -o, -s |
||
|
2. |
indeplini |
completat, -a, -o, -s |
||
|
NE |
obține o soluție |
-ro |
primit, -a, -o, -s rezolvat, -a, -o, -s |
|
|
3. |
deschide |
deschis, -a, -o, -s |
||
|
aproape accepta |
-T |
închis, -a, -o, -s acceptat, -a, -o, -s |
EXERCIȚII
1. Formează forme pasive din verbele NSV și SV.
Eşantion: NSV return (ce?) - returnează, returnat, se va întoarce;
SV return (ce?) - returnat, a fost returnat, va fi returnat
(-a, -o, -s).
A face - a face, a primi - a primi, a închide - a închide, a începe - a începe, a crea - a crea, a verifica - a verifica, a tipări - a imprima, a construi - a construi, a studia - a studia, a cheltui - a cheltui, a folosi.
2. Citiți perechi de propoziții, determinați
unde sunt structurile pasive
1.I Am citit acest ziar cu mare interes.
Am citit ziarul cu mare interes. 2. Regizorul a făcut primul său film în urmă cu patruzeci de ani
spate. Primul film a fost realizat de regizor
acum patruzeci de ani. Z. Toată energia ta este irosită de tine inutil.
Îți irosești toată energia în mod inutil. 4. Premiul Nobel se acordă anual.
Premiul Nobel este acordat anual.
Premiul Nobel a fost acordat la doi oameni de știință din Harkov - Mechnikov și Landau. Premiul Nobel a fost acordat doi oameni de știință din Harkov - Mechnikov și Landau.
Acest ziar este citit pe cinci continente ale Pământului. Acest ziar este citit pe cinci continente ale Pământului.
Eşantion: Această carte mi-a fost dăruită de tatăl meu.
Tatăl meu mi-a dat această carte.
1. Caietele noastre sunt întotdeauna verificate de profesor. 2. Întotdeauna notăm cuvinte noi în caiete. 3. Literatura și lingvistica sunt studiate de studenții Facultății de Filologie. 4. Experimentele chimice sunt efectuate de asistenți de laborator. 5. Scriitorului i-a luat mult timp să scrie romanul. 6. Oamenii de știință creează diverse teorii despre viitorul Pământului. 7. Cursurile de astăzi vor fi predate de un stagiar. 8. Clădirea va fi construită de muncitori anul acesta.
4. Înlocuiți modelele pasive cu cele active.
Eşantion: Oamenii de știință au descoperit un nou element chimic. - Un om de știință a descoperit un nou element chimic.
1. Am primit această scrisoare ieri. 2. Prelegerea a fost susținută de profesor în limba engleză.
3. Articolul a fost scris de om de știință în două săptămâni4. Compozitorul a creat muzica pentru această operă într-o lună și jumătate. 5. Elevii au spus că totul se va face rapid și la timp. 6. Poezia a fost scrisă de poet în tinerețe. 7. Clădirea va fi construită de muncitori în doi ani. 8. Nu-mi amintesc cine a spus aceste cuvinte.
5. Schimbați întrebarea, utilizați cuvântul întrebare CINE.
Eşantion: Cine a construit această bibliotecă? Cine a construit această bibliotecă?1. Cine a fondat orașul nostru? 2. Cine a scris această carte? 3. Cine a desenat aceste tabele? 4. Cine a descoperit această planetă? 5. Cine a făcut această descoperire? 6. Cine a creat această teorie? 7. Cine a spus aceste cuvinte? 8. Cine a construit această clădire?
6. Înlocuiți modelele pasive cu cele active.
Eşantion: Lucrările lui Shevchenko au fost traduse în multe limbi ale lumii. Lucrările lui Shevchenko au fost traduse în multe limbi ale lumii.
1. Kievul a fost fondat mai mult de 1500 cu ani în urmă. 2. Gara noastră a fost construită recent. 3. Rapoartele sunt pregătite pentru conferință. 4. Seara ni s-a arătat un nou film. 5. Au fost construite multe clădiri noi în oraș. 6. Scrisoarea a fost primită destul de recent. 7. Construcția metroului a început acum aproximativ 5 ani. 8. În laboratoarele institutului se efectuează diverse experimente. 9. Un artist de film popular a fost invitat la seară.
2. Lucrul cu textul
Textul 1
Mare fiu al Ucrainei
ÎNîn centrul Harkovului, în parc, se află un monument al lui Taras Grigorievici Şevcenko, marele poet ucrainean. Astăzi, lucrările lui Shevchenko sunt traduse în multe limbi ale lumii și citite în multe țări. Creativitatea marelui fiu al Ucrainei îi aparține nu numai ei, ci întregii umanități.
Începutul călătoriei T.G Shevchenko s-a născut la 9 martie 1814 în satul Morintsy, nu departe de Kiev, în familia unui iobag. Copilăria lui a fost grea și lipsită de bucurie. Și-a pierdut părinții devreme și a început să lucreze devreme. Băiatul era foarte dornic de cunoștințe, dar nu putea merge la școală. Distracția lui preferată era desenul. De asemenea, îi plăcea să asculte cântece populare ucrainene. Îi plăcea foarte mult să-și asculte sora cântând, cum cântă cântăreții populari - kobzars. De la ei băiatul a aflat despre istoria poporului ucrainean, despre viața lui dificilă, iar cântecele l-au învățat să-și iubească patria, poporul, limba maternă.
În 1828, când Taras avea 14 ani, a început să-l slujească pe moșier. Șevcenko a mers cu el la Kiev și apoi la Sankt Petersburg. La Sankt Petersburg, proprietarul terenului a decis să facă din Taras un artist de acasă. Tânărul era ucenic.
În timpul liber, seara, Taras mergea la Grădina de vară să picteze statui. Ajuns aici l-a cunoscut pe tânărul artist Ivan Soshenko, de asemenea ucrainean. Când Soshenko a văzut desenele lui Taras, și-a dat seama că tânărul era foarte talentat. Soshenko l-a prezentat pe Taras prietenilor săi - artiști și scriitori ruși. De asemenea, au apreciat foarte mult talentul tânărului și și-au dat seama că trebuie să studieze serios. S-a decis să răscumpere libertatea lui Taras. Cu toate acestea, proprietarul terenului nu a fost de acord să-l lase pe Taras să plece nici măcar pentru mulți bani. Negocierile cu el au fost lungi și dificile. Dar, în cele din urmă, prietenii lui Taras au reușit să-l cumpere și el a devenit un om liber. Acest lucru s-a întâmplat în 1838.
Curând, Șevcenko a intrat la Academia de Arte din Sankt Petersburg pentru a studia. Aici a muncit din greu și din greu și a obținut un mare succes. A creat o serie de lucrări, datorită cărora a devenit imediat un artist celebru. În 1840, Șevcenko a primit o medalie de argint de la Academia de Arte pentru picturile sale.
Unele picturi ale artistului Shevchenko pot fi văzute în Muzeul de Arte Frumoase din Harkov.
Cu toate acestea, Șevcenko a intrat în istoria Ucrainei nu numai ca un mare artist.
Atribuții la text
Formulați întrebări pentru text.
Povestește-ne despre copilăria și tinerețea lui T.G.
Copilăria ta a fost fericită și veselă?
Ți-a plăcut să studiezi?
Ce ți-a plăcut cel mai mult la școală?
Ți-a plăcut să citești?
Ce ți-a plăcut să faci când ai fost eliberat de școală? (Care a fost activitatea ta preferată?)
Care dintre frați (surori) ți-a fost mai ales (cel mai apropiat)?
Ai avut prieteni? Dacă da, care dintre prietenii tăi ți-a plăcut cel mai mult? De ce?
Kobzar- cântăreț popular
În timp ce studia la Academia de Arte, Shevchenko a început să scrie poezie. În 1840 a publicat prima sa culegere de poezie „Kobzar”. În această carte, Șevcenko a vorbit despre suferința poporului ucrainean, care trăiește în iobăgie și luptă împotriva iobăgiei și a țarismului rus. Colecția „Kobzar” a devenit imediat faimoasă nu numai în Ucraina, ci și în Rusia. Shevchenko a început să se numească Kobzar. În 1844, „Kobzar” a fost publicat pentru a doua oară. Pe lângă „Kobzar”, în anii de studiu la Academia din Sankt Petersburg, poetul a scris și alte lucrări poetice - poeziile „Visul”, „Katerina” și altele.
În 1845, Șevcenko a absolvit Academia de Arte și a plecat în Ucraina. Aici a călătorit mult, s-a familiarizat cu arta populară, a studiat istoria ucrainei
oameni. În patria sa, Șevcenko a creat lucrări care vorbesc despre lupta poporului ucrainean pentru eliberarea sa.
În 1847, poetul a fost arestat pentru aceste lucrări și apoi exilat în exil îndepărtat. I s-a interzis să scrie și să deseneze. Shevchenko a petrecut mulți ani în exil. Dar, în ciuda interdicției, el a continuat în secret să scrie și să deseneze.
În 1855, Shevchenko a fost eliberat. Dar numai trei ani mai târziu i s-a permis să se întoarcă la Sankt Petersburg. Aici și-a continuat studiile la Academia de Arte și a realizat o serie de portrete talentate. I s-a acordat titlul de academician. În același an, a fost publicată o nouă ediție a „Kobzar”.
În 1859, Șevcenko a plecat în patria sa, Ucraina. Și aici a fost arestat pentru că și-a citit poeziile. Cu mare dificultate a reușit să se elibereze, dar i s-a interzis să locuiască în Ucraina. Și poetul și-a dorit atât de mult! În curând, Șevcenko s-a îmbolnăvit grav. În 1861, când avea 47 de ani, a murit la Sankt Petersburg, unde a fost înmormântat, întrucât țarul nu a permis ca Șevcenko să fie îngropat în Ucraina. La o lună de la moartea poetului, prietenii au obținut permisiunea să-l îngroape în patria sa. Șevcenko a fost înmormântat pe malul înalt al Niprului, nu departe de Kiev, așa cum și-a dorit el însuși.
În ciuda vieții fără bucurie și dificilă a poporului său, poetul a crezut în viitorul lor minunat și a scris despre el în lucrările sale. Shevchenko a exprimat gândurile și sentimentele poporului său, așa că nu este uitat și nu va fi niciodată uitat.
Atribuții la text
Formulați întrebări pentru text.
Povestește-ne despre viața lui T.G.
scriitor pe care vrei să-i spui? De ce?
