Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Adnotare

Recent, un număr tot mai mare de manageri și-au dat seama de rolul important al personalului în entitățile de afaceri și au ajuns la concluzia că numai munca direcționată și constantă cu personalul poate aduce succes. Spre deosebire de managementul personalului, managementul personalului este reorientat de la nevoile angajaților către nevoile organizației însăși în forța de muncă. Prioritățile managementului personalului sunt determinate în primul rând de rezultatele unei analize funcționale a posturilor existente și proiectate, și nu de potențialul de personal existent al organizației.

Toate acestea au determinat relevanța studierii problemei managementului personalului într-o întreprindere modernă. Acest proiect de diplomă acoperă în mod cuprinzător această problemă. Primul capitol prezintă modele de management al personalului și relevă faptul că primele două modele sunt considerate tradiționale, iar al treilea este fundamental nou, axat pe managementul personalului din punctul de vedere al gestionării capitalului uman al acestora. Cu toate acestea, pentru serviciile de personal intern, care încă stăpânesc tehnologiile de management al personalului, diferența dintre metodele tradiționale de management al personalului și metodologia de management al resurselor umane este într-o anumită măsură de natură teoretică. Al doilea capitol, bazat pe datele statistice ale întreprinderii - obiectul de studiu, ne permite să obținem informații despre starea întreprinderii ZAO Balakovokhleb și prezintă caracteristicile tehnice și economice generalizate ale activităților întreprinderii. Analiza a arătat că, în ciuda tendințelor generale pozitive, întreprinderea are o serie de probleme asociate cu insuficienta activități eficiente privind managementul resurselor, în primul rând resurselor umane. Au fost luați în considerare câțiva indicatori generali prin care poate fi evaluată eficiența influențelor managementului în cadrul managementului personalului unei întreprinderi.

Pe baza rezultatelor analizei, în capitolul al treilea au fost elaborate măsuri care vor permite companiei să dezvolte treptat managementul personalului și să se apropie de cel mai promițător model de management al personalului.

Semnificația practică a studiului pentru SA „Balakovokhleb” se datorează faptului că introducerea în practica managementului personalului a activităților desfășurate în proiectul de diplomă nu va permite doar dezvoltarea managementului personalului în cel mai direcție promițătoare, dar va da, de asemenea, un efect economic bun. Îmbunătățirea elementelor individuale ale managementului personalului va afecta îmbunătățirea întregului sistem de management și va crește productivitatea muncii ca principal factor în dezvoltarea economică a unei întreprinderi de producție.

Introducere

2. Analiza organizării managementului personalului la întreprinderea ZAO „Balakovohleb”

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii CJSC „Balakovohleb”

2.2 Evaluarea sistemului de management al personalului SA „Balakovokhleb”

3. Proiect de măsuri pentru îmbunătățirea managementului personalului întreprinderii CJSC „Balakovokhleb”

3.1 Modalități de îmbunătățire a managementului personalului la întreprinderea SA „Balakovokhleb”

3.2 Calculul eficienței economice a măsurilor de îmbunătățire a managementului personalului întreprinderii CJSC „Balakovokhleb”

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Recent, un număr tot mai mare de manageri și-au dat seama de rolul important al personalului în entitățile de afaceri și au ajuns la concluzia că numai munca direcționată și constantă cu personalul poate aduce succes. Sarcina principală managementul devine găsirea unor astfel de principii și mecanisme care să permită crearea unui sistem eficient de management al personalului axat pe cooperarea strategică reciproc avantajoasă între organizație însăși și angajații săi.

Pentru a construi un sistem eficient de management al personalului, este necesar să se țină cont număr mare informații despre obiectul de management în sine - personalul. Un instrument special pentru obținerea acestui tip de informații este evaluarea personalului, care face posibilă determinarea caracteristicilor individuale ale angajaților, punctele forte și punctele slabe, nevoi motivaționale și oportunități potențiale. La rândul lor, informațiile obținute ne permit să oferim o abordare individuală, mai eficientă, a adopției decizii de management referitor la angajati.

Spre deosebire de managementul personalului, managementul personalului este reorientat de la nevoile angajaților către nevoile organizației însăși în forța de muncă, iar prioritățile managementului personalului sunt determinate în primul rând de rezultatele unei analize funcționale a posturilor existente și proiectate, și nu de potenţialul de personal existent al organizaţiei.

În același timp, managementul personalului se bazează pe faptul că există o reorientare a sistemului de management al personalului către munca individuala cu personal, adică de la valorile colectiviste care au dominat managementul personalului până la cele individualiste. Cu alte cuvinte, cele dominante sunt încă resurse umane.

Atenția acordată resurselor umane crește atunci când resursele tehnice sunt epuizate sau apar noi factori de producție și dezvoltare socială. Creșterea interesului pentru problemele managementului personalului din țara noastră a coincis cu începutul degradării resurselor umane și începutul dezmembrării. sistemul de stat orientare în carieră și angajare.

Oamenii de știință vorbesc din ce în ce mai mult despre degradarea resurselor umane. Acest fenomen social include atât parametri cantitativi, cât și calitativi.

Reducerea cantitativă a populației țării noastre este un fapt trist, dar nu fatal. Numărul nu numai al producătorilor, ci și al consumatorilor este în scădere. Rusia nu poate ține pasul cu China, dar există multe țări cu populații de zeci și sute de ori mai mici și totuși se dezvoltă normal.

Modificările calitative reprezintă un pericol mult mai mare, de exemplu:

Deteriorarea sănătății națiunii cauzată de comportamentul autodistructiv, lipsa unei asistențe medicale esențial gratuite și de înaltă calitate, o situație de mediu nefavorabilă și pur și simplu un nivel economic scăzut de viață. În 2000, doar 10% dintre absolvenții de școală erau considerați sănătoși. Experții notează că 85% dintre copiii născuți după 1987 au probleme de dezvoltare.

Declin în moralul și etica muncii, declin motivarea muncii. Acesta este un fenomen complet natural pe fundalul distrugerii țintite a valorilor tradiționale și a sensului vieții. În urmă cu zece ani, doar 7% din populația adultă a remarcat dependența câștigurilor de eforturile personale, restul consideră că banii, conexiunile, speculațiile și frauda sunt principalele căi către succes.

Nivelul în scădere de formare profesională. Statul nu mai reglementează relația dintre piața muncii și piață servicii educaționale. Instituțiile de învățământ deschid noi facultăți, concentrându-se nu pe nevoile pieței, ci pe alegere profesională absolvenți, care este distorsionat de o serie de factori.

Nu se poate spune că nimeni nu înțelege importanța dezvoltării resurselor umane. Dimpotrivă, această importanță a fost întotdeauna subliniată și declarată („personalul lui Stalin decide totul” sau „factorul uman”). Dar vechiul sistem, care nu a funcționat suficient de eficient, a fost distrus și nu există mecanisme reale care să ofere posibilitatea dezvoltării profesionale depline pentru fiecare persoană.

În ultimii cincisprezece ani, statul a încercat să rezolve problemele calității resurselor umane cu ajutorul unui sistem de orientare în carieră, dar a suferit aceeași soartă ca toți ceilalți. sfere sociale finanţat pe bază reziduală - educaţie, sănătate, ştiinţă, cultură.

Toate acestea au determinat relevanța studierii problemei managementului personalului într-o întreprindere modernă.

Scopul acestui studiu este de a, pe baza unei analize a eficacității organizării managementului personalului unei întreprinderi, să determine modalități de îmbunătățire a acesteia și să ofere o justificare economică pentru implementarea măsurilor în practica personalului.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se rezolve o serie de sarcini interconectate:

Luați în considerare fundamente teoretice construirea unui sistem de management al personalului pentru o întreprindere, identificarea principalelor funcții ale managementului personalului;

Să studieze punctele de vedere ale specialiștilor cu privire la esența și conținutul managementului personalului din punctul de vedere al diferenței acestuia față de managementul personalului;

Identificați și luați în considerare principalele elemente ale managementului personalului caracteristice întreprindere modernă;

Descrieţi principalele tehnologii de management al personalului specifice această direcție management;

Să studieze sistemul de management al personalului la întreprinderea-obiect de cercetare;

Identificarea aspectelor pozitive și negative ale activităților de management al personalului întreprinderii;

Elaborați măsuri pentru îmbunătățirea managementului personalului, calculați efectul economic al măsurilor propuse.

Obiectul studiului este întreprinderea industria alimentară CJSC „Balakovokhleb”, Balakovo.

Subiectul studiului este un complex de metode, instrumente și unități de management interdependente incluse în sistemul de management al personalului întreprinderii.

Baza teoretică a studiului este munca cercetătorilor interni și străini în domeniul managementului, managementului personalului, economiei, recrutării și altele. Baza de informații a studiului a constat din acte legislative și de reglementare ale Federației Ruse și ale entităților sale constitutive, instrucțiuni existente la întreprinderile din industria alimentară (cu privire la problemele de evaluare a nivelului profesional al unui angajat la angajare, documentarea angajării de personal), materiale și date din publicații periodice, monografice și alte literaturi științifice pe tema proiectului de diplomă. Datele statistice pentru analiză sunt raportarea contabilă, financiară și economică a întreprinderii-obiect de cercetare, rapoarte analitice Departamentul HR al întreprinderii și raportează cu privire la starea și mișcarea personalului în perioada de recrutare pentru 2005-2007.

Semnificația practică a studiului și propunerilor de îmbunătățire a managementului personalului la întreprinderea CJSC Balakovokhleb constă în faptul că societatea nu numai că organizează activități de management al personalului în mod nesistematic, dar acest proces nu se bazează pe o metodologie de management bazată științific. Lucrarea de față propune câteva măsuri care vor permite utilizarea lor în viitor pentru creșterea eficienței asigurării întreprinderii cu personalul necesar și gestionării acestora.

Proiectul de diplomă constă din trei capitole, introducere, concluzie, lista surselor utilizate și literatură și aplicații.

1. Aspecte teoretice ale managementului personalului într-o întreprindere modernă

1.1 Esența managementului personalului unei întreprinderi moderne

În literatura modernă nu există o definiție clară a managementului personalului. Unii autori consideră că managementul personalului este o nouă paradigmă pentru managementul personalului organizare modernă din punct de vedere al valorii resurselor umane, înlocuirea conceptului de „management de personal” cu conceptul de „management al potențialului de personal”.

Alți autori consideră că managementul personalului este unul dintre elementele activităților complexe pentru managementul personalului unei organizații în ceea ce privește formarea resurse umaneîntreprinderilor. Ambele poziții sunt similare prin faptul că ei apreciază angajații ca principalul activ al întreprinderii, valoarea sa principală și implică utilizarea metodelor de management aferente.

A doua abordare pare mai corectă, deoarece managementul personalului presupune prezența unei astfel de categorii ca „personal” și, în consecință, nu reflectă întregul conținut al activităților de management al personalului.

Există trei modele principale de management al personalului.

1) Managerul de resurse umane în calitate de mandatar al angajaților săi, având grijă de condiții de muncă sănătoase și de o atmosferă morală și psihologică favorabilă în întreprindere. Acest model paternalist se întoarce la ideile reformiste sociale sfârşitul XIX-lea- începutul secolului al XX-lea. și și-a găsit întruchiparea organică în numeroase variații ale doctrinei relațiilor umane. Statutul de job al managerului de HR în acest model este destul de scăzut: este un funcționar format în sociologie (sau psihologie) industrială și ajută managerii de linie să implementeze politici corporative eficiente cu privire la angajați;

2) Manager HR ca specialist în contracte de muncă (contracte), inclusiv contracte colective. În organizațiile mari care utilizează forță de muncă în masă slab calificată, aceasta are un dublu rol: exercitarea controlului administrativ asupra respectării de către salariați a termenilor contractului de muncă, înregistrarea transferurilor de locuri de muncă; regulament relaţiile de muncăîn proces de negocieri cu sindicatele. Executarea acestor funcții necesită, de regulă, pregătire juridică, care să asigure managerului de HR un statut destul de ridicat în organizație;

3) Managerul HR ca arhitect al potențialului de resurse umane al organizației, jucând un rol principal în dezvoltarea și implementarea strategiei pe termen lung a corporației. Misiunea sa este de a asigura coerența organizatorică și profesională a componentelor potențialului de personal al corporației. El face parte din conducerea sa și are pregătire în acest sens zona noua cunoștințe de management, cum ar fi managementul resurselor umane.

Diferența semnificativă dintre ultimul model și cele două precedente este evidentă. Cu toate acestea, pentru serviciile de personal intern, care încă stăpânesc tehnologiile de management al personalului, diferența dintre metodele tradiționale de management al personalului și metodologia de management al resurselor umane este într-o anumită măsură speculativă.

Pe fondul schimbărilor radicale în managementul corporativ din ultimii 15-20 de ani, este surprinzător faptul că managementul personalului, care a fost destul de mediocru și marginal. activitati de management, nu a dispărut deloc, ci, dimpotrivă, se confruntă cu o adevărată înflorire. Motivul principal este practica managementului personalului încă din anii 80. al treilea model „arhitectural” începe să domine.

Această transformare a managementului personalului se reflectă în următoarele tendințe principale:

ÎN ultimii aniîn țările dezvoltate se înregistrează o creștere relativă și absolută a numărului de lucrători ai serviciilor de personal;

Statutul acestei profesii a crescut: șefii serviciilor de personal din majoritatea corporațiilor au început să lucreze în consiliul de administrație și chiar în consiliul de administrație;

A existat o creștere bruscă a atenției față de nivel formare profesională manageri de resurse umane;

Într-un mediu din ce în ce mai competitiv, izolarea politicii de personal de strategia generală de afaceri a avut un efect negativ asupra succesului corporației în ansamblu.

Vorbim despre consolidarea în jurul „verticalei” managementului a tuturor funcțiilor managementului personalului, exprimată în apariția unui nivel strategic în managementul resurselor umane. În locul structurii destul de fragmentate de management al personalului care a existat în epoca dominației primului și celui de-al doilea model de management al personalului, se dezvoltă un sistem de management care se concentrează în primul rând pe dezvoltarea capitalului uman. Misiunea acestui sistem este, printre alte obiective strategice prioritare ale corporației, de a implementa obiectivele cheie ale politicii sale de personal.

Specialist britanic în domeniul managementului personalului D. Guest consideră că politica de personal a corporației ar trebui să asigure:

Integrarea organizațională, atunci când conducerea de vârf a organizației și managerii de linie acceptă o strategie de management al resurselor umane dezvoltată și bine coordonată ca fiind „proprie” și o implementează în activitățile lor operaționale, interacționând strâns cu structurile sediului;

Un nivel ridicat de responsabilitate pentru toți angajații corporației, ceea ce presupune atât identificarea cu valorile de bază ale organizației, cât și implementarea persistentă, proactivă a obiectivelor cu care se confruntă în munca practică de zi cu zi;

Functionalizarea, care presupune renunțarea la distincția tradițională, rigidă, între diferitele tipuri de muncă, precum și extinderea diferitelor forme de contracte de muncă (angajare cu normă întreagă, cu normă parțială și cu normă, subcontractare etc.).

Adaptarea la schimbările organizaționale continue, inovațiile sociale și culturale (flexibilitatea potențialului organizațional și de personal);

Calitatea înaltă a muncii și rezultatele acesteia, condițiile de muncă (mediul de lucru, conținutul muncii, satisfacția în muncă, precum și forța de muncă în sine).

Aceste ținte pot fi considerate ca o precizare a imperativelor activității creative comune în practica managementului modern de personal. Într-adevăr, în aproape fiecare dintre atitudini se regăsesc impulsuri nu numai ale creativității sociale, ci și culturale, individuale și morale. Dacă imperativele activității co-creative sunt întruchipate în viața organizațiilor moderne (mai precis, post-moderne), atunci sistemele organizaționale capătă caracteristici cu totul unice. În ideologia managementului anilor 90. Sistemele organizaționale care sunt deschise inovației constante au acum nume în mare parte metaforice - „organizații globale”, „organizații fără frontiere”, „organizații de învățare”, organizații „carte deschisă”.

1.2 Elemente de bază ale managementului personalului

Managementul modern al personalului include următoarele etape:

1. Planificarea resurselor: Elaborați un plan pentru cerințele viitoare de resurse umane.

2. Recrutare: crearea unei rezerve de potentiali candidati pentru toate posturile;

3. Selecție: evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni din rezerva creată în timpul recrutării;

4. Stabilirea salariului si beneficiilor: dezvoltarea structurii salariileși beneficii pentru atragerea, recrutarea și păstrarea angajaților.

5. Orientare și adaptare în carieră: introducerea lucrătorilor angajați în organizație și diviziile acesteia, dezvoltarea înțelegerii de către lucrători a ceea ce așteaptă organizația de la el și ce fel de muncă în cadrul acesteia primește o evaluare bine-meritată;

6. Training: dezvoltarea de programe pentru a preda abilitățile de muncă necesare pentru a îndeplini un loc de muncă în mod eficient;

7. Evaluarea activității de muncă: elaborarea unor metode de evaluare a activității de muncă și comunicarea acesteia către salariat.

8. Promovare, retrogradare, transfer, concediere: dezvoltarea metodelor de mutare a lucrătorilor pe posturi cu responsabilitate mai mare sau mai mică, dezvoltarea acestora experiență profesională prin mutarea în alte funcții sau domenii de activitate, precum și proceduri de încetare a contractelor de muncă;

9. Formarea personalului de conducere, managementul avansării în carieră: dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea abilităților și creșterea eficienței personalului de conducere.

Puteți distribui etapele în funcție de funcțiile individuale de management.

Deci prima etapă (planificarea resurselor de muncă) nu este altceva decât o funcție de planificare.

Nevoia de personal și numărul acestora la diferite întreprinderi sau firme sunt determinate de volumul cererii pentru produsele pe care le fabrică, lucrează sau prestează servicii. Procesul de planificare include trei etape: evaluarea resurselor de muncă existente, evaluarea nevoilor viitoare și dezvoltarea unui program de dezvoltare a forței de muncă.

Una dintre sarcinile principale ale planificarii personalului este de a oferi locuri de munca pe termen lung, tinand cont de actualizarea constanta tehnica si tehnologica a productiei.

Planificarea personalului presupune calcularea acestuia pe baza intensității totale a muncii, adică. calcularea numărului necesar de muncitori de diverse specialități capabili să efectueze întregul volum de muncă din programul de producție. În continuare, numărul necesar de specialiști, angajați și manageri este determinat de tipul de intensitate a forței de muncă și de standardele de serviciu și de gestionare.

Numărul de lucrători de bază este determinat pe baza intensității forței de muncă planificate sau reale. Pe baza standardelor de serviciu și a numărului de locuri de muncă, se determină numărul de lucrători auxiliari.

Pentru munca standardizată se utilizează metoda de calcul a intensității muncii. Numărul se determină prin împărțirea volumului de muncă stabilit în ore standard la timpul util al unui lucrător (în ore) și la procentul de standarde îndeplinite. La planificarea numărului mediu de lucrători la bucată (PSD), se utilizează formula

Chsd = Tt.pl.sd / (Fvr.pl Ch Kvn.pl) (persoană), (1)

Eficiența managementului resurselor umane

unde Tt.pl.sd este intensitatea de muncă tehnologică planificată a muncii la bucată, ora standard;

Fvr.pl - numărul planificat de ore de muncă pentru un muncitor mediu pe an (în funcție de echilibrul timpului de lucru);

Kvn.pl - coeficientul planificat de îndeplinire a standardelor.

Numărul de lucrători temporari este planificat în funcție de locurile de muncă și standardele de servicii. Calculul numărului conform standardelor de serviciu este determinat de formulă

Chrp = [(A Ch Chsm) / Dar] Ch Kpn (persoană),

inclusiv

Kpn = Ff / Fpl, (2)

Unde. A este numărul de obiecte de serviciu (mașini, locuri de muncă); Chsm - numărul de schimburi Dar - standardul de serviciu de către un lucrător temporar; Kpn - coeficient care ține cont de absenteismul planificat; Ff - fondul efectiv al timpului de lucru; Fpl - fond de timp de lucru planificat.

Pe baza standardelor de serviciu, a intensității forței de muncă, a volumului de muncă planificat și a standardelor de număr de personal, este planificat numărul de personal neindustrial. Numărul de lucrători suplimentari este determinat în același mod ca și necesarul de personal de bază.

Numărul de specialiști și angajați este determinat pe baza obiectivelor, strategiilor întreprinderii, structurii și schemei sale de management și standardelor dezvoltate de întreprindere însăși. Numărul de personal administrativ și de conducere al unei întreprinderi (AUP) poate fi calculat folosind formula Rosenkrantz

În general, formula Rosenkrantz este utilizată pentru a verifica conformitatea numărului real (de exemplu, al unei unități) cu numărul necesar, care este specificat de încărcarea acestei unități.

Nevoia calitativă, adică cerere pe categorii, profesii, specialități, nivel cerințe de calificare personalului, calculată pe baza:

Divizarea profesională și de calificare a muncii înregistrată în documentația de producție și tehnologică în procesul de muncă;

Cerințe pentru posturi și locuri de muncă, stabilite în instrucțiuni de post și de lucru, fișe de post;

Tabelul de personal al organizației și al diviziilor acesteia, care înregistrează componența posturilor și posturilor;

Documentație care reglementează diverse procese organizatorice și manageriale, evidențiind cerințele pentru componența profesională și de calificare a interpreților.

Pentru a determina necesarul total de personal, necesarul cantitativ este însumat în funcție de criterii calitative individuale. Calculul nevoilor de calitate pentru profesii și specialități este însoțit de un calcul simultan al numărului de personal pentru fiecare criteriu al nevoilor de calitate.

Trebuie remarcat faptul că nu au fost identificate diferențe fundamentale în abordările de determinare a numărului de personal adoptate în practica națională și străină.

Funcția organizației este implementată în etapele de recrutare, selecție, adaptare și, parțial, în timpul formării sistemului de remunerare (organizarea condițiilor de muncă, care include dezvoltarea bazei sistemului de remunerare).

Să luăm în considerare elementele celei de-a doua etape a managementului personalului - recrutarea.

La recrutare, serviciul de personal trebuie să treacă de la determinarea numărului optim de personal. Nu trebuie să existe nici un deficit de muncitori, ale căror consecințe pot fi întreruperi ale programelor de producție, accidentări industriale, situații conflictuale în echipă, nici un exces, care poate duce la creșterea costurilor în numerar pentru fondul de salarii, o scădere a interes pentru forța de muncă de înaltă calitate și înaltă calificare și o ieșire de muncitori calificați.

Există surse interne și externe de angajare a personalului unei organizații.

Sursele de resurse umane ale unei întreprinderi pot fi interne și externe. Să luăm în considerare avantajele și dezavantajele diferitelor surse de angajare a personalului unei organizații.

Sursele interne sunt persoanele care lucrează în organizație. Într-o serie de țări străine, de exemplu Japonia, când apar posturi vacante în aparatul de management, se obișnuiește să se anunțe mai întâi un concurs intern pentru ocuparea postului din rândul propriilor angajați și abia apoi, în caz de rezultate negative, să se invite specialiști externi. pentru a participa la concurs. Se crede că acest lucru îmbunătățește climatul moral în echipă și întărește încrederea angajaților în organizația lor. Atunci când se lucrează cu rezervă, în toate companiile mari există așa-numitele matrici de mișcare, care reflectă poziția actuală a fiecărui manager, posibilele sale mișcări și gradul de pregătire pentru ocuparea următoarei poziții (gata de preluat imediat într-un an, în doi ani, dar aceasta necesită pregătire avansată în anumite domenii etc.).

Utilizarea surselor interne vă permite să utilizați metode intangibile stimulente pentru angajati. Oportunitatea de autorealizare în cadrul organizației și de creștere profesională în continuare este percepută de angajați ca o încurajare munca de succes. De asemenea, pentru o organizație, atunci când se utilizează surse interne de aprovizionare cu personal, este important ca munca să continue cu angajații deja cunoscuți, iar costurile financiare ale recrutării personalului să fie reduse.

Sursele externe de selecție a personalului includ tot acel număr nedefinit de oameni care sunt capabili să lucreze în organizație, dar nu lucrează în ea în primul rând. momentul prezent. Printre aceștia pot fi persoane cu care managerii organizației și personalul de personal s-au întâlnit anterior pe tema angajării (din așa-numita listă de așteptare), precum și specialiști cu care astfel de întâlniri urmează să vină.

Să evidențiem principalele surse de recrutare externă: Centrele de angajare; Agenții de recrutare (agenții de recrutare); Căutare independentă prin mass-media.

Utilizare surse externe are, de asemenea, avantajele și dezavantajele sale. Avantajul este că poți alege dintr-un număr mare de candidați. Oamenii noi contribuie, de asemenea, la apariția de noi idei și moduri de lucru. Dificultățile constă în faptul că este nevoie de ceva timp pentru ca un nou angajat să se adapteze (ceea ce este asociat cu o scădere temporară a productivității) și poate exista și o deteriorare a climatului moral și psihologic în rândul angajaților pe termen lung.

Să luăm în considerare a treia etapă a managementului personalului - selecția personalului.

Scopul selectării personalului profesional este: să ofere organizației personal care, pe baza calităților lor individuale, poate atinge o eficiență ridicată în o anumită formă activitate de muncă, sub rezerva primirii satisfacției de la tipul (activitatea) ales.

Pentru a asigura o selecție eficientă, este necesar să se utilizeze metode de evaluare: testare; misiuni de munca pentru selectia personalului; metoda de formare pe termen scurt urmata de evaluare; cercetarea antecedentelor și verificarea referințelor; grafologie; screening fizic și screening de droguri; interviu.

Potrivit unui număr de cercetători, putem vorbi despre diferențe în eficiența economică a metodelor de căutare și selecție utilizate în prezent. Ca bază pentru compararea acestor metode, ne putem concentra pe costurile totale ale organizației, corelate cu numărul de angajați angajați.

Determinarea salariilor și beneficiilor: Dezvoltarea structurilor de salarii și beneficii pentru a atrage, recruta și păstra angajații.

Organizarea salariilor într-o întreprindere modernă se realizează pentru a crea stimulente materiale adecvate pentru angajați și pentru a sprijini motivația muncii. Vorbind despre sistemele de remunerare sau tipurile de salarii, ar trebui să luăm în considerare împărțirea lui pe două baze.

Pe prima bază, salariile sunt împărțite în două tipuri: de bază și suplimentare. Salariul de bază se calculează pentru timpul efectiv lucrat și munca prestată la întreprindere. Salariul suplimentar este stabilit prin lege plăți pentru timp nelucrat. Salariile suplimentare includ: plata de concediu; indemnizația de concediere; ore preferenţiale pentru adolescenţi.

Conform celei de-a doua baze, salariile pot fi compensatorii și stimulative.

Caracterul compensatoriu al salariilor trebuie să orienteze angajatul spre atingerea rezultatului dorit de întreprindere, prin urmare, salariile sunt asociate cu indicatorii de performanță ai organizației (cifra de afaceri a companiei, profit, volumul vânzărilor, implementarea planului, îmbunătățirea calității etc.), grupului de lucru. , și angajatul însuși. Un astfel de salariu ar trebui să combine rigiditatea regulilor de determinare a remunerației monetare și flexibilitatea în răspunsul la schimbările din situația internă și externă din organizație, de exemplu. compensația ar trebui să acționeze nu doar ca un motivator pentru activitatea de muncă, ci și ca un mijloc de management, o pârghie pentru manager. Conducerea organizației trebuie să aibă capacitatea atât de a recompensa, cât și de a pedepsi în sistemul de compensare.

Crearea condițiilor de muncă este strâns legată de funcția de motivare, care este greu de identificat clar în cadrul managementului personalului, dar o privire de ansamblu. izvoare literare ne permite să spunem că alocarea unei componente de stimulare în structura salarială reprezintă tocmai îndeplinirea funcţiei de motivare a unui manager de personal.

Funcția de motivare ar trebui să includă și organizarea muncii privind orientarea profesională și adaptarea angajaților.

Unul dintre elementele necesare, dar rareori luate în considerare ca etapă independentă a managementului personalului, poate fi considerată profesionalizarea (intrarea unei persoane într-o profesie), care are ca scop rezolvarea problemelor asociate cu formarea unei atitudini față de propria profesie. , perfecţionarea profesională, precum şi o schimbare a tipului de muncă.

Adecvarea profesională pentru diferite tipuri de muncă ar trebui să fie considerată ca bază a competențelor profesionale cu posibilitatea formării și dezvoltării acesteia în viitor.

Orientarea în carieră vă permite să identificați și să dezvoltați interesele și abilitățile unei persoane în anumite profesii sau grupuri de profesii, precum și să determinați gradul de adecvare a acesteia pentru acestea chiar înainte de etapa de includere în producția socială. Ajută o persoană să facă o alegere informată a profesiei, să reducă timpul necesar pentru a o stăpâni și să crească productivitatea muncii. Implicarea din ce în ce mai activă a diferitelor grupuri de lucrători în procesele de eliberare și redistribuire a forței de muncă a sporit nevoia acestora de astfel de asistență. În multe țări, acest lucru a condus la o extindere a domeniului de aplicare a orientării în carieră, care a început să acopere nu numai studenții, ci și alte grupuri ale populației. Extinderea legăturilor dintre serviciile de orientare în carieră și instituțiile de învățământ, întreprinderi, autoritățile de muncă și creșterea volumului de muncă prestată au contribuit atât la diferențierea acestor servicii și a serviciilor pe care le oferă, cât și la integrarea lor cu alte servicii. Acest lucru se explică nu numai prin cerințele crescute de la producție până la nivelul de cunoștințe, abilități și calificări ale lucrătorilor, de exemplu. la aptitudinea lor profesională, dar și nevoia lucrătorilor înșiși de a învăța noi profesii (de exemplu, în legătură cu introducerea de noi echipamente și tehnologii, din motive de sănătate sau în scopul angajării).

Ciclul de management se încheie cu funcția de control. În managementul personalului, acest rol îl joacă etapa de evaluare a activității de muncă. Implementarea eficientă a influenței managementului necesită crearea unei baze de criterii care să permită evaluarea eficacității și coerenței managementului personalului și identificarea punctelor slabe pentru îmbunătățirea ulterioară. În această etapă sunt dezvoltate metode de evaluare a activității de muncă și de comunicare a acesteia către angajat.

Problema eficienței managementului personalului într-o organizație include luarea în considerare a:

* potențialul de management, adică totalitatea tuturor resurselor disponibile și utilizate de sistemul de management al personalului. Potentialul managerial apare sub forme materiale si intelectuale;

* costurile și cheltuielile pentru managementul personalului, care sunt determinate de conținutul, organizarea, tehnologia și volumul de muncă pentru implementarea funcțiilor relevante ale managementului personalului;

* natura muncii manageriale;

* eficiența managementului, adică eficacitatea acțiunilor oamenilor în procesul activităților organizației, în procesul de realizare a intereselor, în atingerea anumitor obiective ale managementului personalului, adică determinate de strategia de personal și politica de personal organizatii.

Eficiența este eficacitatea funcționării sistemului și a procesului de management al personalului ca interacțiune între management și sisteme de control, adică rezultatul integrat al interacțiunii componentelor de control. Eficiența arată măsura în care organul de conducere își realizează obiectivele și atinge rezultatele planificate. Eficiența managementului se manifestă în eficiența producției și face parte din eficiența producției. Rezultatele acțiunii, corelate cu obiectivele și costurile, sunt conținutul eficienței ca categorie de management.

Eficacitatea activităților unui manager în cadrul managementului personalului este influențată de o serie de factori: potențialul angajatului, capacitatea acestuia de a efectua anumite activități; mijloace de producție; aspectele sociale ale activităților personalului și ale echipei în ansamblu; cultura organizatiei. Toți acești factori acționează împreună, în unitate de integrare.

Astfel, eficacitatea managementului personalului este unul dintre principalii indicatori ai îmbunătățirii managementului, determinat de o comparație a rezultatelor managementului și a resurselor cheltuite pentru a le atinge. Eficiența managementului poate fi evaluată prin compararea profiturilor primite și a costurilor de management.

Indicatorii cantitativi ai managementului personalului includ: un set de indicatori de muncă - economii de muncă umană în domeniul managementului (număr, reducerea intensității forței de muncă a proceselor de management) etc.; indicatori financiari activităţile facilităţilor de management al personalului (reducerea costurilor de management etc.); indicatori de economie de timp (reducerea duratei ciclurilor de management ca urmare a implementării tehnologia de informație, proceduri organizatorice).

Indicatorii sunt deosebit de importanți eficienta sociala management (calitativ): creșterea nivelului științific și tehnic de management; nivelul de integrare a proceselor de management; formarea avansată a managerilor; creșterea nivelului de validitate a deciziilor luate; formarea culturii organizaționale; controlabilitatea sistemului; satisfacție în muncă; câștigarea încrederii publicului; consolidarea responsabilităţii sociale a organizaţiei; consecințe asupra mediului.

În managementul personalului (ceea ce a fost dezvăluit la studierea unei baze extinse de surse literare), este posibil să se distingă etape specifice care includ mai multe funcții de management simultan și care nu sunt posibile clar separate.

Un element aparte al managementului modern al personalului poate fi considerat alocarea într-o sferă de conducere independentă a organizării de activități pentru formarea personalului de conducere, gestionarea avansării în carieră, dezvoltarea programelor care vizează dezvoltarea abilităților și creșterea eficienței personalului de conducere.

O atenție deosebită trebuie acordată pregătirii unei rezerve de manageri și tineri angajați cu potențial de conducere. În funcție de cât de eficient funcționează sistemul de pregătire de rezervă, inclusiv identificarea timpurie, determinarea și dezvoltarea potențialului, promovarea pe scara carierei, succesul întregii companii depinde în mare măsură, prin urmare managementul instruirii rezerva de personal este una dintre prioritățile managementului superior.

Rezerva de conducere este un grup de angajați cu potențial de a ocupa funcții de conducere în viitor, format ca urmare a unui proces formal de „selecție”. Compania trebuie să desfășoare în mod constant o activitate direcționată pentru a dezvolta și pregăti acest grup pentru a ocupa noi poziții. Un alt nume pentru acest grup este „rezervă pentru nominalizare”. La pregătirea unui angajat pentru rezerva de conducere, atenția principală este acordată competenței sale profesionale. Succesul unui manager depinde nu numai de calitatea performanței funcțiilor postului, ci și de stilul de comportament al rolului în îndeplinirea acestor sarcini și de pregătirea psihologică pentru activitate.

Fără îndoială, termenele fixe de ședere ca solicitanți pentru posturi au un efect stimulativ asupra managerilor și lucrătorilor obișnuiți care se află în rezervă. posturi de conducere, care ar trebui să fie suficientă pentru a crește nivelul de competență profesională și a implementa programe de autoformare.

1.3 Instrumente și tehnologii de management al personalului

Managementul resurselor umane acoperă o zonă atât de largă activitate economică organizației și managementului acesteia, că pare dificil să luăm în considerare toate tehnologiile HR disponibile și utilizate în organizațiile moderne în cadrul acestui studiu. Prin urmare, ne concentrăm pe acele tehnologii care sunt cu adevărat noi și netradiționale pentru organizațiile moderne (nu doar cele rusești).

Tehnologia de control cum categorie economică presupune crearea sistem unificat metode şi mijloace care permit angajaţilor să dezvolte unul sau altul parametru. Relativ vorbind, cu ajutorul tehnologiei și aplicarea acesteia, organizația produce un anumit produs, care constă din caracteristicile interdependente ale angajaților pentru atingerea scopurilor organizației.

În acest sens, este necesar să evidențiem acele caracteristici care ar trebui să fie cheie în parametrii de personal ai unei organizații moderne:

Deține oportunități de autodezvoltare continuă;

Disponibilitatea oportunităților de dezvoltare cu organizația.

Aceștia sunt principalii parametri care ar trebui evidențiați în dezvoltarea tehnologiilor moderne de management al resurselor umane. Pentru a forma acești parametri, este necesar să se prevadă câteva domenii ale tehnologiei de control:

1) instrumente utilizate pentru dezvoltarea personalului;

2) instrumente utilizate pentru a asigura organizaţiei personal cu parametri specificaţi

3) instrumente pentru formarea potenţialului optim de leadership în volum şi cantitate. necesare pentru atingerea obiectivelor managementului organizației;

4) prezența nu doar a personalului, ci a unei singure echipe coezive care va lucra cât mai eficient posibil;

5) prezența unui efect sinergic în managementul personalului, pentru care se utilizează tehnologia de formare cultura corporativă;

6) utilizarea raţională a caracteristicilor inerente personalului.

Să luăm în considerare principalele caracteristici care vă permit să gestionați eficient personalul unei organizații moderne.

1. Tehnologii de dezvoltare a personalului: adaptare, carieră, pregătire, rezervă de personal.

ÎN conditii moderne Datorită învechirii rapide a competențelor profesionale, capacitatea unei organizații de a îmbunătăți constant abilitățile angajaților săi este unul dintre cei mai importanți factori de succes. Potrivit economiștilor, calificările lucrătorilor devin învechite la fiecare 10 ani și, prin urmare, fiecare organizație trebuie să mențină conformitatea între cerințe afaceri moderneși calificarea personalului. Acest lucru va face posibil să se răspundă mai rapid și mai eficient la schimbările din țară și de pe piața monetară și să se întărească elementele de stabilitate, soliditate, reprezentativitate și calcul sobru în activitățile de piață.

Există diverse forme, metode și abordări ale creșterii profesionale a personalului de conducere. Acestea includ jocuri de afaceri, soluții specifice probleme practice, analiza situațiilor specifice de management, utilizarea discuțiilor ca instrument de obținere și dezvoltare de noi cunoștințe optiuni optime decizii de management, pregătire socio-psihologică, instruire în program. Indiferent de natura (practică sau teoretică) a pregătirii avansate, dezvoltarea metodelor de recalificare se bazează pe respectarea unui număr de principii obligatorii.

Organizarea muncii de planificare și implementare a carierei angajaților include: familiarizarea angajaților cu oportunitățile de avansare disponibile în companie sub formă de programe de formare și consultări privind planurile individuale de pregătire avansată; informare și consiliere periodică cu privire la oportunitățile de formare și posturile vacante deschise în companie; dezvoltarea de programe de sprijin și consiliere psihologică pentru a contracara crizele de carieră; circulația lucrătorilor în trei direcții:

1) avansarea la nivelurile de calificare sau creșterea carierei;

2) mișcare orizontală (rotație);

3) reducerea.

Unul dintre cele mai importante elemente ale sistemului de servicii și promovare profesională și managementul acestuia este formarea unei rezerve de personal pentru personalul de conducere din organizație.

Formarea unei rezerve de personal este o sarcină vitală pentru funcționarea fiabilă a unei întreprinderi, deoarece vă permite să asigurați înlocuirea posturilor vacante în caz de deces, boală, concediu, călătorie de afaceri și concediere a angajaților. Rezerva de personal este o componentă a personalului în curs de pregătire sistematică pentru ocuparea posturilor conexe de calificare superioară. Date inițiale pentru formarea unei rezerve: selecția profesională a personalului; modele de locuri de muncă: rezultatele certificării personalului; filozofia întreprinderii; dosarele de personal (personale) ale angajaților; Personalul întreprinderii: planuri de carieră.

Organizațiile moderne sunt interesate și promovează creșterea profesională a angajaților lor la toate nivelurile ierarhiei. Cu toate acestea, există un grup de posturi cărora organizația le acordă o atenție deosebită. Acestea sunt poziții ale conducerii superioare care au un impact excepțional asupra dezvoltării organizației. Capacitate de identificare și pregătire cu succes pentru muncă poziție înaltă viitorii lideri este cel mai important factor de succes în competiție.

Prin urmare, organizațiile moderne creează sisteme speciale pentru selecția, dezvoltarea și relocarea viitorilor manageri (rezerva de manageri) și consideră managementul acestui sistem ca o sarcină importantă din punct de vedere strategic. Nu este o coincidență faptul că managerii superiori sunt implicați direct în acest proces.

2. Tehnologii de formare a personalului: analiza potentialului personalului, selectia personalului.

Politica de personal se referă la liniile directoare generale și la activitățile intenționate ale organelor de conducere pentru a formula cerințe pentru angajați, selecția, instruirea și utilizarea rațională a acestora.

Esența politicii de personal la o întreprindere este atragerea, reținerea și utilizarea adecvată a lucrătorilor cu înaltă calificare, pentru a crea condiții pentru ca aceștia să-și realizeze potențialul profesional pentru funcționarea eficientă a întreprinderii.

Scopul principal politica de personal este formarea unui astfel de potential de personal, care in sens profesional ar permite asigurarea implementarii obiectivelor intreprinderii.

Înțelegerea modernă a politicii de personal este considerată ca unitatea următoarelor măsuri: asigurarea tuturor zonelor de producție cu necesarul forta de munca; crearea motivației angajaților pentru o muncă extrem de productivă și eficientă.

Toate nivelurile managementului întreprinderii sunt implicate în politica de personal: conducerea superioară, șefii de departamente și departamentul de personal.

Principiile politicii de personal sunt regulile, prevederile de bază și normele pe care managerii și specialiștii trebuie să le respecte în procesul de lucru cu personalul.

În teoria internă a managementului, se disting următoarele principii de lucru cu personalul:

Recrutare de către calitati de afaceri. Asigurarea selectării personalului pe baza calităților de business presupune anumite criterii, proceduri, reguli consacrate de lege, care nu numai că ajută managerul să ia decizia corectă, ci și previn erorile în această materie;

Combinații de continuitate și fluctuație de personal. Constă în utilizarea abilităților și cunoștințelor personalului cu experiență cu promovarea lucrătorilor tineri, promițători și reînnoirea constantă a personalului;

Controlul personalului și responsabilitatea.

Legalitate. Se realizează, în primul rând, prin prezență reglementare legală probleme de formare a personalului. Legea stabilește modalități de implementare a politicii de personal, în special cele referitoare la selecția și plasarea, promovarea personalului, controlul asupra activităților acestuia;

Planificare în politica de personal;

Ştiinţific;

Un număr de corporații americane și japoneze folosesc pe scară largă următoarele principii de lucru cu personalul:

Angajare pe viață;

Monitorizarea executării sarcinilor pe baza de încredere;

Luarea deciziilor consensuale, de ex. aprobarea obligatorie a deciziilor luate de majoritatea salariatilor.

3. Tehnologii de identificare și utilizare a potențialului de conducere al personalului.

Ca proprietate, leadershipul este un ansamblu de caracteristici sau un sistem de calități aparținând celor care exercită influență necoercitivă. Conducerea nu este asociată cu posibilitatea utilizării forței, constrângerii, presiunii datorate poziției în organizație (poziție, funcție) sau autorității oficiale. Ea presupune interacțiunea oamenilor și sprijinul liderului de către membrii grupului în care este inclus. Toate cele de mai sus se aplică conducerii informale. Managerii sunt considerați lideri formali, care în același timp pot fi sau nu lideri informali.

Figura cheie într-o organizație formală este liderul sau administratorul. Rolul și semnificația sa în societatea modernă Este greu de supraestimat: în țările dezvoltate se cheltuiesc resurse enorme pentru formarea managerilor-administratori profesioniști. Această sarcină este deosebit de acută pentru Rusia, care are o experiență foarte limitată în formarea managerilor cu abilități de conducere în condiții economie de piata. Soluția sa depinde în mare măsură de dezvoltarea unor idei corecte și adecvate despre ce calități ar trebui să aibă un manager care lucrează în condiții moderne. Faptul că un manager care gestionează comportamentul altor oameni trebuie să aibă calități de lider nu este pus la îndoială printre cercetătorii și cei mai de succes practicieni în management. Un alt lucru este, în ce măsură? Care este nivelul necesar de abilități de conducere care îi permite unui manager să fie eficient?

Succesul unui lider depinde în mare măsură de coerența stilului individual cu mediul.

Utilizarea potențialului de leadership al angajaților (și dezvoltarea acestuia) constă nu numai în faptul că liderul poate fi folosit ca manager, ci, în primul rând, în identificarea liderilor în echipă și determinarea naturii și naturii unui astfel de leadership. , precum şi posibilităţile de utilizare a acestuia . Obiectivul principal al tehnologiei luate în considerare este crearea unor astfel de condiții de muncă pentru personal care să facă posibilă identificarea și utilizarea cât mai eficientă a acelor calități de conducere pe care toți angajații le au într-o măsură sau alta. În plus, folosind această tehnologie, managementul poate distribui mai bine funcțiile și responsabilitățile între angajați, ținând cont nu doar de motivația individuală de a lucra, ci și de natura psihologică a formării sau lipsa calităților de conducere la fiecare angajat.

4. Formarea echipei.

Percepția unei echipe cu semnul plus sau minus depinde de mulți factori, în primul rând de stilul de management adoptat în companie. Deci, de exemplu, în firmele de sistem cu management ierarhic strict, echipa este mai probabil să semene cu o unitate de armată cu toate avantajele și dezavantajele sale. În firmele de familie, unde microclimatul este determinat în mare măsură de tradiție și relații personale, echipa acționează adesea ca un „Big Brother”, unde angajații se monitorizează îndeaproape reciproc. Este dificil pentru un nou venit, inclusiv pentru un nou manager, să se încadreze într-o astfel de „familie”.

Indiferent de domeniul de activitate al companiei, notoria „dispoziție de echipă” servește ca un fel de test de turnesol, un indicator al poziției sale pe piață și stabilitatea financiară. Se știe că chiar și angajații neloiali individuali pot complica foarte mult viața companiei, iar o echipă neloială poate deveni chiar un obstacol serios în rezolvarea sarcinilor atribuite. De aceea, în corporații, conceptele de colectiv și echipă sunt adesea direct opuse, iar echipa este percepută ca un panaceu pentru toate bolile și condiție prealabilă obținerea rapidă a succesului în afaceri. Dar această abordare nu este întotdeauna justificată.

Principala trăsătură distinctivă a unei echipe este existența unui obiectiv comun, care este împărtășit de toți participanții la proces și fiecare este responsabil pentru atingerea acestuia. La o anumită etapă, vine „momentul adevărului”, iar succesul întregii echipe devine mai important pentru participanți decât interesele lor personale. Dar asta nu înseamnă că echipa depersonalizează oamenii - doar că prioritățile sunt stabilite diferit (deplasate de la specific la general).

5. Formarea culturii corporative.

În timp, precum și sub influența circumstanțelor, cultura poate suferi schimbări. Prin urmare, ar trebui să știți cum să faceți aceste tipuri de modificări. Este important să determinați dacă o cultură s-a schimbat. Când apar schimbări în comportamentul unei organizații, nu este dificil să se determine acest lucru, deoarece totul pare să se afle la suprafață. În cazul culturii, schimbările apar în mintea oamenilor și este greu de sigur dacă schimbările au avut loc sau nu. Un bun test al eficacității schimbării culturii este faptul că, după ce liderul noii culturi părăsește organizația, oamenii continuă să se comporte într-un mod nou. Dacă conducerea unei organizații încearcă să afle dacă a avut loc o schimbare în cultură, atunci aceasta indică indirect dacă acest lucru a fost realizat sau nu.

Schimbările în conținutul culturii sunt necesare atunci când cultura existentă în organizație nu susține schimbarea comportamentului la starea necesară atingerii nivelului dorit de eficacitate organizațională.

Este larg cunoscut faptul că multe grupuri și organizații creative din știință, educație și artă, care funcționează pe o bază comercială gratuită, au obținut în mare măsură succes datorită circumstanțelor de mai sus, crezând în capacitatea lor de a face lucrurile într-un mod nou și obținând un acord intern cu aceasta prin acceptarea unei noi culturi.

Înțelegerea rolului și importanței culturii organizaționale pentru succes în implementarea obiectivelor strategice nu numai pe termen scurt, ci și pe termen lung și capacitatea de a „construi”, cultiva și modela cultura organizațională dorită este cea mai importantă condiție pentru succes. schimbări organizatorice. companiile rusești abia atunci vor putea concura cu adevărat cu companiile occidentale atunci când le pot egala nu numai în echipamentul tehnic, ci și în arta managementului structura sociala, care formează nucleul organizației.

Documente similare

Aspecte teoretice, esență, elemente de bază, instrumente și tehnologii ale managementului personalului, rolul personalului în entitățile de afaceri. Proiect de măsuri pentru optimizarea managementului personalului întreprinderii și modalități de îmbunătățire a managementului personalului.

teză, adăugată 23.08.2010


Esența, scopurile și obiectivele managementului personalului într-o întreprindere. Principii și metode de management al personalului. Instrumente de management al resurselor umane. Formarea unei echipe, analiza managementului personalului la OJSC „Evpatoria fabrica de confectii„, modalități de îmbunătățire.

lucrare curs, adăugată 04.03.2014


Conceptul și elementele de bază ale managementului personalului. Caracteristici generale politica de personal a întreprinderii, conținutul și principiile acesteia. Studiul factorilor externi și interni care influențează politica de personal. Eficiența sistemului de management al personalului.

rezumat, adăugat 31.05.2015


Analiza sistemului de management al personalului existent la întreprinderea SRL „TRIPLAN Company”. Principii de selecție și plasare a personalului. Evaluarea eficacității sistemului de management al personalului. Propuneri pentru activarea rezervelor și eliminarea deficiențelor din organizație.

raport de practică, adăugat la 12.05.2012


Analiza managementului personalului și potențialului de personal al organizației OJSC „Uzina de echipamente medicale”. Experienta in pregatirea si recalificarea personalului la intreprinderile autohtone si starea actuala a lucrurilor in acest domeniu la intreprinderea analizata.

teză, adăugată 08.04.2008


Conceptul și modelele de management al personalului în domeniul politicii municipale de tineret. Criterii de analiză a eficienței, precum și dezvoltarea măsurilor de îmbunătățire a managementului personalului în zona studiată a regiunii Belgorod și a orașului Belgorod.

lucrare curs, adăugată 12.11.2017


Concept, esență și metode de management al personalului, analiza tipurilor și metodelor utilizate. Caracteristicile angajării lucrătorilor ca parte a managementului personalului. Etape de dezvoltare profesională a angajaților, certificare. Incetarea contractului de munca.

lucrare curs, adăugată 06.05.2014


Scopurile si obiectivele contabilitatii de personal la intreprindere, metode si abordari ale contabilitatii, suport documentatie. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii studiate, elaborarea principalelor măsuri de îmbunătățire a evidenței personalului la aceasta.

teză, adăugată 18.04.2015


Cerințe moderneși conceptul de politică de personal a unei întreprinderi în condițiile pieței. Potențialul de personal al SA KamPRZ, sistemul de pregătire și pregătire avansată a personalului la întreprindere. Modalități de îmbunătățire a eficienței managementului personalului.

teză, adăugată 03.10.2011


Conceptele de „resurse de muncă” și „personal” ale unei întreprinderi. Clasificarea, structura și caracteristicile cantitative ale personalului întreprinderii. Caracteristici ale organizării managementului personalului, analiza mișcării personalului și factorii care determină mobilitatea acestora.

Acesta este un impact vizat asupra componentei umane a organizației, care vizează alinierea capacităților personalului cu obiectivele de dezvoltare ale organizației. Managementul personalului se bazează pe conceptul de management - o idee generalizată a locului unei persoane într-o organizație. La baza conceptului de management al personalului în prezent se află rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, importanța atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și corecta în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația.

Managementul personalului vă permite să generalizați și să implementați o întreagă gamă de probleme de adaptare individuală la condițiile externe.

Există trei factori care influențează oamenii dintr-o organizație:

Structura ierarhică a organizației, unde principalul mijloc de influență este relația putere - subordonare;

O cultură a valorilor, norme speciale, ghiduri comportamentale care reglementează acțiunile unui individ fără constrângere vizibilă.

Piața este o rețea de relații egale bazate pe cumpărarea și vânzarea de produse și servicii, relații de proprietate și echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului. În termeni practici, situația economică din organizație depinde de care dintre acești factori i se acordă prioritate.

Principalul lucru în interiorul organizației sunt angajații, iar în afara organizației sunt consumatorii produselor.

În prezent, serviciile de management al resurselor umane dintr-o organizație își extind gama de funcții și trec la dezvoltarea unor sisteme pentru stimularea activității de muncă, gestionarea avansării profesionale, prevenirea conflictelor și studierea pieței muncii.

Generalizarea experienței organizațiilor interne și străine ne permite să formulăm scopul principal al sistemului de management al personalului - asigurarea personalului, organizarea utilizării eficiente a acestora, dezvoltarea profesională și socială.

În conformitate cu acest scop, se formează sistemul de management al personalului al organizației.

Eficacitatea managementului personalului este determinată de gradul de implementare a obiectivelor generale ale organizației. Eficiența utilizării fiecăruia angajat individual depinde de capacitatea sa de a îndeplini funcţiile cerute şi de diligenţa cu care sunt îndeplinite aceste funcţii. În acest caz, abilitate înseamnă că angajatul are abilitățile profesionale necesare, sănătatea și rezistența.

O singură capacitate de a performa responsabilități profesionale nu este suficient pentru a atinge obiectivele organizației, deoarece oricât de calificat ar fi angajatul, productivitatea lui depinde și de motivația lui de a munci. Doar o combinație de motivație puternică și abilitate profesională asigură obținerea de rezultate.

Motivația unei persoane este influențată de mulți factori - recompensă, evaluare, dezvoltare profesionalași perspective de creștere profesională, nivel de cultură generală.

Capacitatea de performanță a angajatului responsabilități funcționale definit:

Potențialul pe care îl are;

Pregătirea profesională pe care o primește în organizație;

Condiția fizică și morală, care depinde de o serie de factori, inclusiv cuantumul remunerației materiale din organizație;

O evaluare primită de angajații dintr-o organizație (certificare).

În consecință, managementul personalului într-o organizație constă în selectarea și menținerea contingentului cerut de organizație, acesta formare profesionalăși dezvoltarea, evaluarea activităților fiecărui angajat în ceea ce privește atingerea scopurilor organizației

Cu toată varietatea de organizații care există în societatea noastră, tipurile de activități în care sunt angajate, se poate observa cu un grad ridicat de probabilitate că funcțiile de mai sus sunt prezente în activitățile fiecăruia dintre ele. Când lucrează cu oamenii, fiecare organizație rezolvă aceleași probleme de bază, indiferent de specificul activităților sale.

În primul rând, fiecare organizație recrutează numărul necesar de angajați pentru a-și atinge obiectivele. Cel mai obișnuit mod astăzi de a conecta un angajat cu o organizație este angajarea, de exemplu. încheierea unui contract între o organizație și un individ, în conformitate cu care o persoană oferă organizației potențialul său pentru un anumit timp în schimbul unei compensații materiale.

În al doilea rând, fiecare organizație oferă „instruire” angajaților săi pentru a-și explica sarcinile și pentru a-și alinia abilitățile și abilitățile cu acele sarcini. Cuvântul „instruire” este între ghilimele deoarece impactul unei organizații asupra unui angajat poate lua mai multe forme.

În al treilea rând, organizațiile evaluează participarea fiecărui angajat la atingerea obiectivelor lor. Formele de evaluare sunt la fel de diverse pe cât sunt diverse organizațiile.

În cele din urmă, fiecare organizație își recompensează angajații într-o formă sau alta pentru munca pe care o depun pentru a atinge un obiectiv. Cea mai obișnuită și obișnuită formă de a-și recompensa angajații pentru munca pe care o depun pentru a atinge un obiectiv este recompensa în bani sau salariile.

Astfel, funcțiile de mai sus sunt prezente în orice organizație și fiecare organizație trebuie să utilizeze și să îmbunătățească metodele de organizare a acestor procese. Luate împreună, procedurile și programele constituie un sistem de management al personalului.

În mod tradițional, există patru subsisteme:

Formarea personalului (detalierea cerințelor pentru un post vacant și un candidat pentru ocuparea acestuia, selecția și selecția candidaților, de fapt, angajarea);

Dezvoltarea profesională și formarea personalului;

Utilizarea personalului și evaluarea afacerii personal, remunerarea personalului.

Rolul și locația subsistemelor de management al personalului în sistemul de management al organizației depind de:

Statutul organizatoric al serviciului de management al personalului și al șefului acestuia (compunerea puterilor și responsabilităților, sfera lor de aplicare și rangul ierarhic);

Funcțiile și atitudinea primului șef al organizației față de serviciul de personal;

Nivelul de dezvoltare organizațională a întreprinderii și a sistemului de management al acesteia;

Disponibilitatea oportunităților financiare pentru dezvoltarea serviciilor de resurse umane;

Potențialul profesional și intelectual al angajaților din HR.

În practică, se observă următorul tipar: serviciile de management al personalului își încep activitățile ca unități de sediu cu funcții pur consultative și numai pe măsură ce influența lor asupra rezultatelor muncii crește, serviciul de personal este înzestrat cu puteri manageriale și participă direct la conducerea organizației. .

În practică, există mai multe opțiuni pentru localizarea serviciului de personal în sistemul de management al organizației:

Serviciul de personal raportează șefului problemelor administrative (împreună cu serviciile de planificare și contabilitate
contabilitate și finanțe, organizarea managementului);

Serviciul de personal ca departament sediu este subordonat conducerii generale a organizației (adică nu numai primului manager, ci și adjuncților săi pentru producție, finanțe, dezvoltare tehnică etc.);

Serviciul de personal, ca corp de personal, raportează numai conducerii de vârf a organizației;

Serviciul de personal, reprezentat de șeful acestuia, este inclus în conducerea generală a organizației în mod egal cu celelalte servicii.

Metodele de management al resurselor umane sunt împărțite în trei grupe:

Administrativ, concentrat pe motive de comportament precum nevoia conștientă de disciplină a muncii și simțul datoriei; se manifestă prin formarea structurilor de management organizațional, emiterea de ordine și regulamente, elaborarea reglementărilor, fișele postului, standarde etc.;

Economic, implementarea mecanismului de management economic prin planificare, stimulente materiale, impozite, norme economice etc.;

Social-psihologic, bazat pe utilizare mecanism social prin dezvoltarea socială a echipei, participarea angajaților în management, stimulente morale etc.

Sistemul de obiective de management al personalului poate fi privit în două moduri; Pe de o parte, trebuie să țină cont de nevoile angajaților, pe care administrația este obligată să le satisfacă. Pe de altă parte, ar trebui să stipuleze ce obiective își stabilește administrația pentru utilizarea personalului și ce condiții încearcă să creeze pentru aceasta. Cu cât aceste grupuri de obiective coincid mai precis, cu atât managementul personalului va fi mai eficient. Sistemul obiectivelor managementului personalului stă la baza determinării compoziției funcțiilor structura organizatorica, sisteme de management al personalului.

Formarea structurii organizatorice interne a sistemului de management al personalului se realizează în mai multe etape:

Formarea compoziției subsistemelor structurii organizatorice;

Stabilirea conexiunilor între subsisteme;

Definirea drepturilor și responsabilităților subsistemelor;

Calculul intensității muncii a funcțiilor și al numărului de angajați ai subsistemelor;

Configurarea structurii organizatorice.

Structura organizatorică a managementului personalului este determinată de următorii factori: numărul de personal al organizației, capacitățile sale financiare, metodologia și personalul realizate.
potenţialul organizaţiei etc.

Principalele tipuri documentatia proiectului sunt: ​​diagrame ale structurii organizatorice a întreprinderii și ale sistemelor de management, standardele întreprinderii, reglementările privind departamentele, fișele posturilor, graficele de personal, procedurile de îndeplinire a funcțiilor de conducere, formularele de documente, diagramele fluxului documentelor etc.

Sarcinile subsistemului suport includ crearea condițiilor pentru funcționarea eficientă a sistemului de management al întreprinderii în ansamblu, inclusiv subsistemul de management al personalului. Subsistemul de suport include personal, de reglementare și metodologic, informațional, tehnic, juridic și de birou, fiecare având propriile sarcini, indicatori, direcții și succesiune de proiectare.

Formarea structurilor organizatorice pentru managementul personalului ar trebui să fie însoțită de dezvoltarea unui număr de metode metodologice și documente de reglementare: reglementări pe departamente, fișe de post, tabele de personal etc.

Politica de personal este direcția generală a activității personalului organizației, un set de principii generale, metode, forme, mecanism organizațional de dezvoltare a scopurilor și obiectivelor care vizează menținerea, consolidarea și dezvoltarea potențialului de personal al organizației, la crearea unei echipe responsabile și foarte productive. capabil să răspundă prompt la cerințele pieței în continuă schimbare.

Politica de personal include următoarele domenii:

Prognoza creării de noi locuri de muncă ținând cont de introducerea de tehnologii promițătoare;

Dezvoltarea de programe de dezvoltare a personalului pentru a rezolva nu numai provocările de astăzi, ci și viitoare ale organizației, bazate pe îmbunătățirea sistemelor de formare și avansarea în carieră a angajaților;

Dezvoltarea mecanismelor motivaționale pentru creșterea interesului și satisfacției față de muncă, întărirea rolului stimulator al remunerației;

Crearea unor sisteme moderne de recrutare și selectare a personalului, desfășurarea activităților de marketing pe piața muncii etc.

În condițiile moderne, managementul strategic al personalului devine important. Managementul strategic se referă în prezent la managementul care concentrează activitățile organizației pe nevoile consumatorilor, efectuează reglementări flexibile și schimbări în timp util care permit organizației să obțină avantaje specifice și să își atingă obiectivele pe termen lung. Strategia de management este înțeleasă ca un set de reguli de luare a deciziilor care ghidează o organizație în activitățile sale.

Managementul strategic al resurselor umane reflectă o abordare dinamică a resurselor umane. O strategie de management al personalului este un set de acțiuni și o succesiune de decizii luate care permite evaluarea, analiza și dezvoltarea sistemului necesar de influențare a personalului pentru implementarea strategiei de dezvoltare alese a organizației.

Fiecare versiune a strategiei de management a organizației (în legătură cu antreprenoriat, creștere dinamică, profit, lichidare, schimbare bruscă a cursului etc.) corespunde propriei sale versiuni a strategiei de management al personalului.

Strategia de management al resurselor umane se formează sub influența următorilor factori:

Strategii de dezvoltare a organizației;

Structuri de management organizațional;

Dimensiunea organizației;

Statutul juridic al organizației;

Calificările șefilor serviciilor de management al personalului;

Perioada de prognoză.

Elementele strategiei de management al resurselor umane sunt:

Analiza externă și mediu intern organizații;

Formularea scopurilor organizației;

Formularea obiectivelor specifice pentru managementul personalului;

Dezvoltarea de opțiuni strategice pentru dezvoltarea managementului personalului;

Crearea unei structuri organizatorice adecvate pentru serviciile de management al personalului;

Elaborarea criteriilor de evaluare a eficacității sistemului de management al personalului;

Determinarea restricțiilor privind funcționarea sistemului.

Componentele strategiei de management al resurselor umane într-o organizație sunt:

Selectarea personalului;

Evaluarea calificărilor angajaților;

Remuneraţie;

Dezvoltarea personalului.

Implementarea strategiei de management al personalului este determinată de o serie de condiții:

Strategia de dezvoltare a organizației;

Structura de conducere a organizației;

Perioada de timp pentru care se dezvoltă strategia.

Dezvoltarea unei strategii de management al personalului implică modelarea comportamentului așteptat al angajaților, a structurii personalului și a competențelor. Competența este unul dintre cele mai importante concepte din conceptul de management strategic al personalului. Managementul competențelor este procesul de comparare a cerințelor de competență a personalului cu resursele disponibile. Managementul competențelor poate apărea atât la nivel organizațional, cât și la nivel individual.

Planificarea personalului, pe de o parte, este una dintre funcțiile importante ale sistemului de management al personalului, menită să implementeze anumite domenii ale politicii de personal a organizației, pe de altă parte, este o metodă de management al personalului care vă permite să coordonați și să echilibrați interesele angajatorilor și angajaților. Este important să rețineți că planificarea forței de muncă este eficientă numai atunci când este integrată în procesul general de planificare din organizație și se bazează pe analiza strategica mediile externe și interne ale organizației.

MINISTERUL EDUCATIEI AL FEDERATIEI RUSA

ACADEMIA TEHNOLOGICĂ DE STAT DE LA MOSCOVA

Departamentul „Management”

Admis în apărare

Șeful departamentului

Prof. Knyazev V.V.

"___"________ 200__g.

TEZĂ DE DIPLOMA

Subiect: „Îmbunătățirea managementului personalului unei organizații folosind exemplul hotelului de țară Istra Holiday”

Dezvoltat de

______________________________

Supraveghetor

Moscova 2007

Introducere................................................. ....... ................................................. ............. ....... 3

Capitolul 1. Importanța managementului personalului în dezvoltarea unei întreprinderi moderne................................... ............................................................... ..................... ................................ ... 7

1.1 Esența și sarcinile managementului personalului............................................. ........ 7

1.2 Principii și metode de construire a politicii de personal a unei întreprinderi.. 10

1.3. Tehnologii de funcționare sistem modern managementul personalului............................................................. .................................................. ...................................... 15

1.4. Transformarea structurii tradiționale de management al resurselor umane într-una modernă.............................................. ............................................................. ................... .27

1.5. Îmbunătățirea calității vieții profesionale .................................................. ....................... .33

Capitolul 2. Caracteristicile activităților de producție și economice ale întreprinderii........................................... ............................................................. ................... ................................. 40

2.1. Istoricul întreprinderii ............................................................. ....... .40

2.2 Structura organizatorică și de producție a întreprinderii........ 46

2.3.Analiza indicatorilor principali și starea financiaraîntreprinderi 51

2.4 Analiza activităților de marketing ale întreprinderii.................................................. 57

Capitolul 3. Direcții principale de îmbunătățire a managementului personalului întreprinderii.................................. ............................................................. ................... ....... 74

3.1.Analiza sistemului de management al personalului............................................. .......... 74

Calculul eficienței economice............................................. 107

Greșeli comune .............................................................................. 115

Învățare la distanță .................................................................... 116

Concluzii și propuneri.............................................................. ................... ................................. 110

Literatură................................................. .................................................. 118

Aplicații.................................................. ....... ................................................. ........ 126

Introducere

Lumea de astăzi este o lume a dinamicii și vitezei. Pentru a supraviețui în ea, trebuie să te schimbi constant cu ea și să dobândești în mod constant noi cunoștințe și abilități. Mai mult, nu este suficient să le posezi. Ele trebuie să poată fi folosite cu înțelepciune, astfel încât să aducă cel mai mare beneficiu proprietarului lor.

Societatea noastră trece printr-o restructurare extrem de dificilă, în mare măsură contradictorie, dar inevitabilă și necesară din punct de vedere istoric. Scopul principal și, în același timp, conținutul principal al acestui proces a fost restructurarea întreprinderilor, incluzând o gamă largă de forme, metode și instrumente pentru a asigura dezvoltare durabilă.

Economia de astăzi în dezvoltare dinamică duce la faptul că firmele și organizațiile sunt forțate să evolueze constant pentru a nu rămâne în urmă în progres și afaceri. Saturația absolută a tuturor piețelor cu bunuri într-o asemenea măsură încât companiile trebuie să lupte literalmente pentru cumpărători duce la o regândire completă a principiilor și sarcinilor funcționării diferitelor structuri din cadrul întreprinderii. Schimbările care au loc în societate sunt atât de globale încât de data aceasta nu se mai poate descurca cu o simplă reorganizare a muncii. Astăzi, pentru a se conforma vremurilor, normelor și tendințelor sale, antreprenorii trebuie să înceapă restructurarea cu ei înșiși.

Expusă constant influenței mediului extern și adaptându-se la schimbări, o organizație modernă trebuie să aibă capacitatea de a forma și acumula potențial care poate oferi nu numai un răspuns oportun și adecvat la influențele mediului, ci și să facă posibilă schimbarea activă a realității înconjurătoare. , gestionează eficient funcționarea și dezvoltarea a numeroase elemente și subsisteme ale organizației.

Acest potențial al activităților organizației este asigurat în mare măsură datorită culturii corporative: motivul pentru care oamenii au devenit membri ai organizației; cum se construiește relația dintre ele, ce principii și metode de realizare a muncii sunt utilizate în activitățile organizației. Aceasta nu numai că determină diferențele dintre organizații, dar determină și succesul funcționării acesteia și supraviețuirea în competiție. În orice organizație există un dialog între oamenii care sunt purtători ai culturii organizaționale, pe de o parte, și cultura, care influențează comportamentul uman, pe de altă parte.

Organizația își formează propria imagine, care se bazează pe calitatea specifică a produselor produse și a serviciilor oferite, regulile de comportament și principiile morale ale angajaților, reputația în lumea afacerilor etc. Acesta este un sistem de idei și abordări general acceptate. în organizație până la organizarea afacerilor, la forme de relații și pentru a obține rezultate de performanță care să distingă această organizație de toate celelalte.

Managementul și cultura corporativă sunt interconectate și interdependente. În același timp, managementul nu numai că corespunde culturii organizației și este foarte dependent de aceasta, ci influențează și formarea și adaptarea culturii la noua strategie. Prin urmare, managerii trebuie să fie capabili să gestioneze cultura organizației lor.

Cultura corporativă este un nou domeniu de cunoaștere care face parte din seria științelor managementului. A apărut dintr-un domeniu relativ nou de cunoaștere - managementul corporativ, care studiază abordări generale, principii, legi și modele în gestionarea organizațiilor mari și complexe.

Scopul principal al culturii corporative ca fenomen în scopul îmbunătățirii managementului întreprinderii este de a ajuta oamenii să-și îndeplinească sarcinile în organizații mai productiv și să primească o mai mare satisfacție de la aceasta. Și aceasta, la rândul său, va duce la o îmbunătățire a eficienței economice a organizației în ansamblu. La urma urmei, o echipă unită, condusă de un singur scop, care funcționează ca un mecanism de ceas bine uns, va aduce mult mai multe beneficii decât o „comunitate de rânduri de confuzie și vacillare”, de exemplu. Și eficiența afacerii pentru o organizație este cel mai important indicator, fără îndoială. Este evident că influența asupra acesteia a culturii corporative și a sistemelor de stimulare a personalului organizației este enormă, motiv pentru care relevanţă temele acestei teze.

Scop Acest studiu este o analiză a îmbunătățirii managementului personalului unei organizații folosind exemplul hotelului de țară Istra Holiday.

Obiect cercetare – managementul personalului unei organizaţii moderne.

Articol cercetare - sistemul de management al personalului hotelului de țară „Istra Holiday”.

Sarcini cercetarea este - analiza:

Importanța managementului personalului în dezvoltarea unei întreprinderi moderne;

Abordare sistematicăîn managementul personalului;

Tehnologii de management al personalului;

Principii și metode de construire a unui sistem de management al personalului;

Transformarea structurii tradiționale de management al personalului într-una modernă;

Îmbunătățirea calității vieții în muncă;

Caracteristicile producției și activităților economice ale întreprinderii;

Istoricul întreprinderii;

organizatoric, structura de productieîntreprinderi;

Indicatori cheie și starea financiară a întreprinderii;

Activitati de marketingîntreprinderi;

Principalele direcții de îmbunătățire a managementului personalului întreprinderii;

Sistem existent managementul personalului hotelului de țară „Istra Holiday”;

Lucrarea constă dintr-o introducere, concluzie, trei capitole și anexe. În cercetare au fost folosite sursele enumerate în bibliografie.

Capitolul 1. Importanţa managementului personalului în dezvoltarea unei întreprinderi moderne

1.1 Esența și sarcinile managementului personalului

În literatura de specialitate se pot găsi exemple de interpretări diferite ale conceptului de „management de personal”. Unii autori în definiția lor operează cu un scop și metode prin care acest scop poate fi atins, i.e. concentrați atenția cititorului asupra laturii organizaționale a managementului. Alții din definiție se concentrează pe partea de conținut, reflectând latura funcțională a managementului.

Un exemplu tipic al primei abordări este definiția dată de V.P Galenko: „Managementul personalului este un complex de metode economice, organizaționale și socio-psihologice interdependente care asigură eficiența activității muncii și competitivitatea întreprinderilor”. O altă abordare se reflectă în definiția managementului personalului adoptată de școala germană de management: „Managementul personalului (managementul personalului, economia personalului) este un domeniu de activitate, ale cărui elemente cele mai importante sunt determinarea nevoii de personal, atragerea personal (recrutarea și selecția personalului), implicarea în muncă, eliberarea, dezvoltarea, controlul personalului, precum și structurarea muncii, politica de remunerare și servicii sociale, participarea la politicile de succes, managementul costurilor cu personalul și managementul angajaților.”

Astfel, principalul lucru care constituie esența managementului personalului unei organizații este influența sistemică, organizată sistematic cu ajutorul măsurilor organizatorice, economice și sociale interdependente asupra procesului de formare, distribuție, redistribuire a muncii la nivelul întreprinderii, asupra creării condițiilor de utilizare a calităților muncii ale salariatului (muncii) în scopul pentru a asigura funcționarea eficientă a întreprinderii și dezvoltarea cuprinzătoare a celor angajați el muncitori. În ciuda varietății de definiții ale managementului personalului, care diferă puțin unele de altele în esență, există și cele care indică faptul că acest concept nu a primit o interpretare clară. De exemplu, se remarcă faptul că managementul personalului este asociat cu studiul resurselor umane în management, i.e. priveste direct potentialul de personal al conducerii, atunci cand personalul de conducere insusi este considerat ca un anumit obiect al deciziilor de conducere. Cu greu se poate fi de acord cu o astfel de înlocuire a obiectelor de management (personalul întreprinderii cu personalul de management al întreprinderii).

Lucrări de curs

Tema: managementul personalului și rolul acestuia în conducerea unei întreprinderi moderne

Introducere……………………………………………………………………………… 3

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale managementului personalului într-o întreprindere modernă……………………………………………………………………………………………..6

1.1. Esența managementului personalului unei întreprinderi moderne……..6

1.2. Elemente de bază ale managementului personalului…….10

1.3. Instrumente și tehnologii de management al personalului…..24

Capitolul 2. Politica de personal a întreprinderii ca parte integrantă a managementului personalului……..35

2.1. Politica de personal, conținutul acesteia și principiile de bază…..35

2.2. Tipuri de politici de personal…..42

2. 3. Factori externi și interni care influențează politica de personal

2.4. Etapele construirii unei politici de personal

2.5. Cerințe moderne pentru politica de personal a întreprinderii

2.6. Rolul prognozării și planificării rezervei de personal în politica de personal a unei întreprinderi

Concluzie

Lista literaturii folosite

Introducere

Recent, un număr tot mai mare de manageri și-au dat seama de rolul important al personalului în entitățile de afaceri și au ajuns la concluzia că numai munca direcționată și constantă cu personalul poate aduce succes. Sarcina principală a managementului este de a găsi principii și mecanisme care să permită crearea unui sistem eficient de management al personalului axat pe cooperarea strategică reciproc avantajoasă între organizație și angajații săi.

Pentru a construi un sistem eficient de management al personalului, este necesar să se ia în considerare o cantitate mare de informații despre obiectul de management în sine - personal. Un instrument special pentru obținerea acestui tip de informații este evaluarea personalului, care face posibilă determinarea caracteristicilor individuale ale angajaților, punctele forte și punctele slabe ale acestora, nevoile motivaționale și capacitățile potențiale. La rândul lor, informațiile obținute ne permit să oferim o abordare individuală, mai eficientă, a luării deciziilor de management cu privire la angajați.

Spre deosebire de managementul personalului, managementul personalului este reorientat de la nevoile angajaților către nevoile organizației însăși în forța de muncă, iar prioritățile managementului personalului sunt determinate în primul rând de rezultatele unei analize funcționale a posturilor existente și proiectate, și nu de potenţialul de personal existent al organizaţiei.

Totodată, managementul personalului se bazează pe faptul că are loc o reorientare a sistemului de management al personalului către munca individuală cu personalul, adică de la valorile colectiviste care au dominat managementul personalului la cele individualiste. Cu alte cuvinte, resursele umane sunt încă dominante.

Atenția acordată resurselor umane crește atunci când resursele tehnice sunt epuizate sau apar noi factori de producție și dezvoltare socială. Creșterea interesului față de problemele managementului personalului din țara noastră a coincis cu începutul degradării resurselor umane și începutul demontării sistemului de stat de orientare în carieră și ocupare.

Oamenii de știință vorbesc din ce în ce mai mult despre degradarea resurselor umane. Acest fenomen social include atât parametri cantitativi, cât și calitativi.

În ultimii cincisprezece ani, statul a încercat să rezolve problemele calității resurselor umane cu ajutorul unui sistem de orientare în carieră, dar a suferit aceeași soartă ca toate sferele sociale finanțate rezidual - educație, sănătate, știință, cultură.

Toate acestea au determinat relevanța studierii problemei managementului personalului într-o întreprindere modernă.

Scopul acestui studiu este de a, pe baza unei analize a eficacității organizării managementului personalului unei întreprinderi, să determine modalități de îmbunătățire a acesteia și să ofere o justificare economică pentru implementarea măsurilor în practica personalului.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să se rezolve o serie de sarcini interconectate:

Luați în considerare bazele teoretice ale construirii unui sistem de management al personalului pentru o întreprindere, identificați principalele funcții ale managementului personalului;

Să studieze punctele de vedere ale specialiștilor cu privire la esența și conținutul managementului personalului din punctul de vedere al diferenței acestuia față de managementul personalului;

Identificați și considerați principalele elemente ale managementului personalului caracteristice unei întreprinderi moderne;

Descrieți principalele tehnologii de management al personalului specifice acestui domeniu de management;

Obiectul studiului este managementul personalului într-o întreprindere modernă. Subiectul studiului este un complex de metode, instrumente și unități de management interdependente incluse în sistemul de management al personalului întreprinderii.

Baza teoretică pentru acest studiu munca de curs constă din lucrările cercetătorilor autohtoni și străini în domeniul managementului, managementului personalului, economiei, recrutării și altele. Baza de informații a studiului a constat din acte legislative și de reglementare ale Federației Ruse și ale entităților sale constitutive.

Semnificația practică a studiului constă în faptul că nu numai că activitățile de management al resurselor umane sunt organizate nesistematic la întreprinderi, dar acest proces nu se bazează pe o metodologie de management bazată științific.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale managementului personalului într-o întreprindere modernă

1.1. Esența managementului personalului unei întreprinderi moderne

În literatura modernă nu există o definiție clară a managementului personalului. Unii autori consideră că managementul personalului este o nouă paradigmă pentru managementul personalului într-o organizație modernă în ceea ce privește valoarea resurselor umane, înlocuind conceptul de „management de personal” cu conceptul de „management potențial de personal”.

Alți autori consideră că managementul personalului este unul dintre elementele activităților complexe de conducere a personalului unei organizații în ceea ce privește formarea potențialului de personal al unei întreprinderi. Ambele poziții sunt similare prin faptul că ei apreciază angajații ca principalul activ al întreprinderii, valoarea sa principală și implică utilizarea metodelor de management aferente.

A doua abordare pare mai corectă, întrucât managementul personalului presupune prezența unei astfel de categorii ca „personal” și, în consecință, nu reflectă întregul conținut al activităților de management al personalului.

Există trei modele principale de management al personalului.

1) Managerul de resurse umane în calitate de mandatar al angajaților săi, având grijă de condiții de muncă sănătoase și de o atmosferă morală și psihologică favorabilă în întreprindere. Acest model paternalist se întoarce la ideile reformiste sociale de la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului XX. și și-a găsit întruchiparea organică în numeroase variații ale doctrinei relațiilor umane. Statutul de job al managerului de HR în acest model este destul de scăzut: este un funcționar format în sociologie (sau psihologie) industrială și ajută managerii de linie să implementeze politici corporative eficiente cu privire la angajați;

2) Manager HR ca specialist în contracte de muncă (contracte), inclusiv contracte colective. În organizațiile mari care utilizează forță de muncă în masă slab calificată, aceasta are un dublu rol: exercitarea controlului administrativ asupra respectării de către salariați a termenilor contractului de muncă, înregistrarea transferurilor de locuri de muncă; reglementarea relaţiilor de muncă în procesul de negocieri cu sindicatele. Executarea acestor funcții necesită, de regulă, pregătire juridică, care să asigure managerului de HR un statut destul de ridicat în organizație;

3) Managerul HR ca arhitect al potențialului de resurse umane al organizației, jucând un rol principal în dezvoltarea și implementarea strategiei pe termen lung a corporației. Misiunea sa este de a asigura coerența organizațională și profesională a componentelor potențialului de resurse umane al corporației. Este membru al conducerii sale superioare și are pregătire în noul domeniu de cunoștințe de management, cum ar fi managementul resurselor umane.

Diferența semnificativă dintre ultimul model și cele două precedente este evidentă. Cu toate acestea, pentru serviciile de personal intern, care încă stăpânesc tehnologiile de management al personalului, diferența dintre metodele tradiționale de management al personalului și metodologia de management al resurselor umane este într-o anumită măsură speculativă.

Pe fondul schimbărilor radicale în managementul corporativ din ultimii 15-20 de ani, este surprinzător că managementul personalului, care era o activitate de management destul de mediocră și marginală, nu a dispărut cu totul, ci, dimpotrivă, se confruntă cu o adevărată înflorire. . Motivul principal este practica managementului personalului încă din anii 80. al treilea model „arhitectural” începe să domine.

Această transformare a managementului personalului se reflectă în următoarele tendințe principale:

În ultimii ani, țările dezvoltate au înregistrat o creștere relativă și absolută a numărului de lucrători din serviciile de personal;

Statutul acestei profesii a crescut: șefii serviciilor de personal din majoritatea corporațiilor au început să lucreze în consiliul de administrație și chiar în consiliul de administrație;

Atenția la nivelul de pregătire profesională a managerilor de resurse umane a crescut brusc;

Într-un mediu din ce în ce mai competitiv, izolarea politicii de personal de strategia generală de afaceri a avut un efect negativ asupra succesului corporației în ansamblu.

Vorbim despre consolidarea în jurul „verticalei” managementului a tuturor funcțiilor managementului personalului, exprimată în apariția unui nivel strategic în managementul resurselor umane. În locul structurii destul de fragmentate de management al personalului care a existat în epoca dominației primului și celui de-al doilea model de management al personalului, se dezvoltă un sistem de management care se concentrează în primul rând pe dezvoltarea capitalului uman. Misiunea acestui sistem este, printre alte obiective strategice prioritare ale corporației, de a implementa obiectivele cheie ale politicii sale de personal.

Managementul personalului este activitatea intenționată a conducerii organizației, managerilor și specialiștilor departamentelor sistemului de management al personalului, inclusiv dezvoltarea conceptului și strategiei politicii de personal, a principiilor și metodelor de management al personalului.

Succesul oricărei organizații depinde de angajații săi. Personalul este una dintre cele mai importante resurse ale unei organizații, necesară pentru atingerea tuturor scopurilor și obiectivelor acesteia. Capacitățile economice și de altă natură ale organizației depind direct de personal. Investiţii în resurse umane şi munca de personal devin un factor pe termen lung în competitivitatea și eficiența unei organizații într-o economie de piață.

Tehnologia managementului personalului unei organizații acoperă o gamă largă de funcții, de la angajare până la concedierea personalului:

• 1) studiul pieței muncii, căutarea, recrutarea, selecția și primirea personalului;
• 2) evaluarea afacerii personalului în timpul admiterii, certificării, selecției și plasării personalului;
• 3) stabilirea salariilor și beneficiilor, întocmirea unui contract de muncă;
• 4) adaptarea angajatilor in echipa si indrumare profesionala;
• 5) motivația pentru muncă;
• 6) organizarea muncii, elaborarea fișelor posturilor;
• 7) respectarea relațiilor de afaceri etice și a culturii corporative;
• 8) managementul conflictelor și stresului;
• 9) evaluarea activității de muncă și certificare;
• 10) planificarea unei cariere în afaceri și gestionarea carierei și a avansării profesionale;
• 11) asigurarea securității personalului;
• 12) managementul inovațiilor în munca personalului;
• 13) formarea, pregătirea avansată și recalificarea personalului;
• 14) managementul comportamentului personalului în organizație, respectarea disciplinei muncii;
• 15) managementul dezvoltării sociale a personalului;
• 16) eliberarea personalului.

Există trei modele principale de management al personalului (metode secvenţiale de activitate ale unui manager de personal):

• 1) Managerul de resurse umane în calitate de mandatar al angajaților săi, având grijă de condiții de muncă sănătoase și de o atmosferă morală și psihologică favorabilă în întreprindere. Acest model paternalist se întoarce la ideile reformiste sociale de la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului XX. Statutul de job al managerului de HR în acest model este destul de scăzut: este un angajat pregătit în sociologie (sau psihologie) industrială și ajută managerii de linie să implementeze politici corporative eficiente cu privire la angajați;
• 2) Manager HR ca specialist în contracte de muncă (contracte), inclusiv contracte colective. În organizațiile mari care utilizează forță de muncă în masă slab calificată, aceasta are un dublu rol: exercitarea controlului administrativ asupra respectării de către salariați a termenilor contractului de muncă, înregistrarea transferurilor de locuri de muncă; reglementarea relaţiilor de muncă în procesul de negocieri cu sindicatele. Executarea acestor funcții necesită, de regulă, pregătire juridică, care să asigure managerului de HR un statut destul de ridicat în organizație;
• 3) Managerul HR ca arhitect al potențialului de resurse umane al organizației, jucând un rol principal în dezvoltarea și implementarea strategiei pe termen lung a corporației. Misiunea sa este de a asigura coerența organizatorică și profesională a componentelor potențialului de personal al corporației. Este membru al conducerii sale superioare și are pregătire în noul domeniu de cunoștințe de management, cum ar fi managementul resurselor umane.

Principalul lucru care constituie esența managementului personalului unei organizații este o influență sistematică, organizată sistematic, cu ajutorul măsurilor organizaționale, economice și sociale interdependente, asupra procesului de formare, distribuție, redistribuire a muncii la nivelul întreprinderii, pe crearea condiţiilor de utilizare a calităţilor muncii angajaţilor pentru a asigura funcţionarea eficientă a întreprinderii şi dezvoltarea cuprinzătoare a angajaţilor săi.

Obiectivele managementului personalului la întreprindere sunt:

• - cresterea competitivitatii intreprinderii in conditiile de piata;
• - creșterea eficienței producției și a forței de muncă, în special obținerea de profituri maxime;
• - asigurarea unei eficiențe sociale ridicate a funcționării echipei.

Realizarea cu succes a obiectivelor stabilite necesită rezolvarea unor probleme precum:

• - asigurarea necesarului de forță de muncă al întreprinderii în volumele și calificările necesare;
• - realizarea unei relaţii rezonabile între structura organizatorică şi tehnică a potenţialului de producţie şi structura potenţialului de muncă;
• - completă și utilizare eficientă potenţialul angajatului şi al echipei de producţie în ansamblu;
• - asigurarea condițiilor pentru o muncă foarte productivă, nivel înalt organizarea, motivația, autodisciplina acestuia, dezvoltarea obiceiurilor de interacțiune și cooperare ale angajatului;
• - asigurarea unui angajat la întreprindere, formarea unei echipe stabile ca condiție pentru recuperarea fondurilor cheltuite pentru muncă (atragere, dezvoltare a personalului);
• - asigurarea realizarii dorintelor, nevoilor si intereselor angajatilor in raport cu continutul muncii, conditiile de munca, tipul de angajare, oportunitati de calificare profesionala si promovare etc.;
• - coordonarea obiectivelor de producție și sociale (echilibrarea intereselor întreprinderii și a intereselor lucrătorilor, eficiența economică și socială);
• - cresterea eficientei managementului personalului, atingerea obiectivelor de management in acelasi timp cu reducerea costurilor cu forta de munca.

Eficacitatea managementului personalului și implementarea cea mai completă a obiectivelor stabilite depind în mare măsură de alegerea opțiunilor pentru construirea sistemului de management al personalului în sine, de cunoașterea mecanismului de funcționare a acestuia și de alegerea celor mai optime tehnologii și metode de lucru cu acestea. oameni.

Managementul personalului este un domeniu de cunoaștere și activitati practice vizând asigurarea organizaţiei cu personal de calitate capabil să îndeplinească sarcinile care îi sunt atribuite functii de muncași utilizarea optimă a acestuia. Managementul resurselor umane este o parte integrantă a sistemelor de management al calității unei organizații. Alte denumiri pot apărea în diverse surse: managementul resurselor umane, managementul capitalului uman, managementul personalului, managementul personalului.

Activitățile de management al personalului reprezintă un impact intenționat asupra componentei umane a organizației, care vizează alinierea capacităților personalului cu obiectivele, strategiile și condițiile de dezvoltare a organizației. Managementul personalului este împărțit în următoarele domenii de activitate: căutarea și adaptarea personalului, munca operațională cu personalul (inclusiv formarea și dezvoltarea personalului, evaluarea operațională a personalului, organizarea muncii, managementul comunicațiilor comerciale, motivarea și remunerarea), munca strategică cu personalul.

Principalele metode de management al personalului includ:

• 1. metode economice - tehnici și metode de influențare a performanților folosind o comparație specifică a costurilor și a rezultatelor (stimulente și sancțiuni materiale, finanțare și creditare, salarii, cost, profit, preț);
• 2. metode organizatorice și administrative - metode de influență directă, care au caracter directiv și obligatoriu, se bazează pe disciplină, responsabilitate, putere, constrângere, consolidarea normativă și documentară a funcțiilor;
• 3. metode socio-psihologice (motivare, încurajare morală, planificare socială).

Afacerile uneori externalizează unele funcții de HR către agenții de recrutare specializate. De exemplu, funcțiile legate de angajarea angajaților pot fi transferate către agențiile de recrutare, activitățile agențiilor de recrutare în activitatea operațională de management al personalului din organizație se dezvoltă activ. Cu toate acestea, problemele strategice ale managementului personalului rămân în responsabilitatea conducerii organizației.