Restructurarea curentă, investițională și financiară a întreprinderii. Scoaterea unei întreprinderi din criză într-un mediu extern în continuă schimbare Baze teoretice pentru analiza situației financiare a unei întreprinderi
Principalele idei de restructurare sunt adaptarea întreprinderii la schimbarea externă și mediu internși ideea unei abordări direcționate pentru rezolvarea problemelor de management și a întreprinderii în ansamblu, în condițiile actuale, adesea de criză. Dar pentru a se putea adapta la astfel de schimbări și în același timp a rămâne mereu pe drumul cel bun pentru a-și atinge obiectivele, întreprinderea trebuie să aibă o strategie de restructurare.
Strategia de restructurare– un plan de acțiune pentru modificarea structurii proprietății, capitalului, producției, capacității și sistemului de management, care vizează aducerea condițiilor interne ale întreprinderii în conformitate cu condițiile în schimbare din exteriorul întreprinderii și obiectivele strategice ale întreprinderii.
Setul de decizii din cadrul strategiei alese au o importanță capitală pentru funcționarea întreprinderii și implică (sub rezerva implementării lor) consecințe pe termen lung și ireversibile. Mai mult, strategia de restructurare ar trebui să decurgă din strategia generală a întreprinderii. Prin urmare, atunci când apare nevoia de restructurare, aceste strategii trebuie să fie strâns legate între ele.
Se propune să se distingă două tipuri de strategii generale de restructurare: active și pasive (Fig. 7).
Figura 7. Opțiuni pentru strategiile de restructurare a întreprinderii
Utilizare strategie de restructurare activă vă permite să utilizați pe deplin potențialul întreprinderii și să obțineți rezultate decente la un nivel rezonabil de risc, dar trebuie să aveți la dispoziție o cantitate suficientă de resurse investiționale.
Utilizare strategie de restructurare pasivă vă va permite să obțineți nu atât de multe rezultate la scară largă din modificări. Ele necesită mai puțin timp și bani pentru implementare, iar nivelul de risc în acest caz este semnificativ.
De asemenea, putem distinge principalele tipuri de strategii de restructurare: descentralizare, transformare, integrare.
1. Sub strategia de restructurare a descentralizării autorul înțelege direcția de dezvoltare a întreprinderii prin dispersarea procesului de luare operațională și parte a deciziilor strategice și transferul puterii de la centrul corporativ la nivelul unităților de afaceri alocate pe baza structura existenta, sau în entități juridice independente, reducând zonele nepromițătoare de afaceri, mutarea unui număr de funcții în afara întreprinderii.
Algoritm pentru formarea unei strategii de descentralizare Restructurarea întreprinderii include:
· evaluarea perspectivelor departamentelor din punctul de vedere al alesului strategii de dezvoltare,
· alegerea structurii organizatorice pe baza efectului economic,
· repartizarea responsabilităţilor între centrul corporativ şi unităţile de afaceri.
2. Sub strategie de integrare pentru restructurare autorul înțelege diverse forme de combinare a capacităților de producție, a activelor sau a funcțiilor individuale ale unităților de afaceri independente, permițând activități comune reciproc avantajoase sau organizarea unei singure asociații pentru a obține un efect sinergic.
Algoritm pentru formarea unei strategii de integrare pentru restructurare include:
· analiza și clarificarea scopurilor și motivelor integrării,
· alegerea tipului de integrare;
· căutarea și evaluarea întreprinderilor candidate pentru integrare;
· selectarea și evaluarea mijloacelor de implementare a strategiei de integrare a restructurarii;
· calculul eficienței potențiale din implementarea unei strategii de restructurare a integrării
3. Sub strategie de restructurare transformatoare autorul înţelege schimbarea producţiei şi structura de managementși funcțiile întreprinderii, în care nu există un transfer de putere de la centrul corporativ la nivelul unităților de afaceri și combinarea instalațiilor de producție și a activelor cu alte entități activitate economică
Algoritm pentru formarea unei strategii de restructurare transformațională include:
· evaluarea eficacității structurii organizaționale și a proceselor de afaceri ale întreprinderii;
· schimbarea structurii organizaționale și (sau) proceselor de afaceri;
· modificarea (ajustarea) structurii financiare, constituirea contabilitate de gestiune;
· dezvoltarea și implementarea indicatorilor de performanță pentru departamente și unități de afaceri;
· selectarea și implementarea modelului management economic; identificarea centrelor de cost.
Aplicarea eficientă a unei strategii de restructurare este posibilă doar cu un management cuprinzător (cu implicarea consultanților externi), care va permite, pe baza necesității de restructurare, analiza volumului necesar de resurse investiționale și a efectului așteptat al restructurării, selectarea unui posibilă strategie de întreprindere în cadrul restructurării.
Lucrări de curs
Strategii și tactici de restructurare
Introducere
În prezent, o nouă zonă de cunoaștere pentru Rusia devine din ce în ce mai dezvoltată și aplicare practică- restructurarea intreprinderilor si companiilor. Metodologia de restructurare, utilizată pe scară largă în practica de afaceri în țările occidentale dezvoltate, începe să câștige teren. piata ruseasca. Implementarea programelor de restructurare poate crește semnificativ competitivitatea companiilor și poate duce la depășirea situațiilor negative în dezvoltarea economică.
Restructurarea companiei nu este un scop în sine; ea trebuie realizată atunci când necesitatea ei este cauzată de circumstanțe obiective. Caracteristica principală a restructurării, în contrast cu schimbările individuale curente în producție, structura capitalului sau proprietatea, piețele de vânzare etc. este că nu face parte din ciclul de afaceri zilnic al companiei. Nevoia unei transformări cuprinzătoare, care afectează aproape toate aspectele funcționării companiei, este cea care determină restructurarea.
Cea mai importantă componentă a reformei este restructurarea sistemului de management. Acesta distinge trei domenii: managementul producției, managementul personalului și managementul integrat. Restructurarea este precedată de o analiză a managementului operațional și strategic al producției, a metodelor de dezvoltare și de luare a deciziilor organizaționale. De asemenea, este important să se țină cont de perspectivele de actualizare și îmbunătățire a calității produselor, ceea ce presupune modernizarea producției și schimbarea structurii investițiilor de capital, transformarea sistemului de management. Noua structură de conducere ar trebui să asigure numărul optim de unități, ierarhia subordonării, echilibrul proceselor de reînnoire și menținerea componenței cantitative a personalului.
Restructurarea este unul dintre instrumentele eficiente de dezvoltare a pieței afacere de succes. Eșecurile restructurării întreprinderilor individuale rusești indică mai degrabă o organizare insuficient gândită și bine dezvoltată a implementării acesteia, mai degrabă decât o lipsă a acesteia ca metodă.
Relevanța subiectului munca de curs este că restructurarea presupune schimbări complexe și interdependente ale structurilor care asigură funcționarea întreprinderii în ansamblu. Pentru economie modernăÎn Rusia, restructurarea întreprinderilor mari a devenit un instrument de piață extrem de eficient pentru creșterea competitivității întreprinderilor și este considerată un set de măsuri pentru a alinia în mod cuprinzător condițiile de operare ale companiei cu condițiile de piață în schimbare și strategia dezvoltată pentru dezvoltarea acesteia.
Scopul principal al cursului este de a lua în considerare strategiile și tacticile de restructurare.
Obiectivele lucrării, pe baza scopului, sunt:
· studierea fundamentelor teoretice ale restructurării;
· luarea în considerare a strategiilor și tacticilor de restructurare;
· luarea în considerare a abordărilor pentru evaluarea eficacității implementării transformărilor întreprinderii;
· dezvoltarea indicatorilor pentru determinarea eficacităţii restructurării.
1. Aspecte teoretice ale restructurării
.1 Esența, direcțiile principale și etapele de restructurare
Restructurarea întreprinderii reprezintă implementarea unui set de măsuri organizatorice, economice, financiare, economice, juridice, de producție și tehnice care vizează reorganizarea întreprinderii, schimbarea formei de proprietate, a sistemului de management, a formei organizatorice și juridice, pentru redresarea financiară a întreprinderii. , creșterea volumului producției de produse competitive, creșterea eficienței producției și îndeplinirea cerințelor creditorilor.
Din această definiție rezultă că conceptul de „restructurare a întreprinderii” este, deși apropiat de conceptul de „reorganizare a întreprinderii”, dar nu coincide cu acesta în conținut. Întrucât „reorganizarea” este una dintre componentele „restructurarii”, ultimul concept se dovedește a fi mai larg decât primul.
Programul de restructurare presupune o muncă cuprinzătoare pe trei aspecte principale: · financiar(transformarea structurii activelor și pasivelor companiei);
· structural(transformarea structurii interne și a sistemului de relații externe ale companiei);
· legale(proceduri legale și tehnologii pentru restructurarea întreprinderilor).
În funcție de motivele care au stat la baza restructurării afacerilor, sunt selectate nu numai direcțiile, tipurile și tipurile de restructurare, ci și strategia acesteia.
Orez. 1. Schema schematică a restructurării întreprinderii
Strategia și tactica de restructurare implică de obicei implementarea acesteia în două etape: operaționale, inclusiv măsuri care dau rezultate rapide, care vizează acele domenii de activitate care răspund cel mai mult la măsurile corective; strategic, care implică transformări profunde care asigură o dezvoltare durabilă pe termen lung, o marjă de siguranță în cazul fluctuațiilor condițiilor externe și dezechilibru din motive interne întreprinderii.
Principalele etape ale restructurării sunt:
Tabelul 1
.2 Scopurile și obiectivele restructurării
Pentru a elimina tendințele negative observate, este necesar să ne concentrăm pe asigurare dezvoltare eficientăîntreprinderile ca element principal al structurii politica economica Rusia.
Schimbarea mediului de operare al întreprinderilor, care a fost principalul obiectiv al reformei până acum, ar trebui completată în următorii ani prin stimularea reformelor interne la întreprinderi.
Procesul etapizat, stimulat de stat, de tranziție a întreprinderilor la principiile de funcționare general acceptate într-o economie de piață constituie conținutul reformei întreprinderii.
Scopul reformei întreprinderilor este de a promova restructurarea acestora, ajutând la îmbunătățirea managementului întreprinderilor, stimularea activităților acestora pentru creșterea eficienței producției și a competitivității produselor, precum și a productivității muncii, reducerea costurilor de producție și îmbunătățirea rezultatelor financiare și economice. Reformele trebuie realizate chiar de întreprinderi. Cu toate acestea, în condiții de recesiune economică și de criză a plăților, doar un număr mic de întreprinderi sunt capabile să se reformeze fără sprijin guvernamental.
Autoritățile federale ramura executiva, fără a interveni direct în afacerile interne ale întreprinderilor, trebuie să creeze condiții de afaceri mai favorabile pentru acele întreprinderi care se reformează activ.
Obiectivele prioritare ale reformei întreprinderilor sunt:
Orez. 2. Structura sarcinilor de restructurare
1.3 Principalele riscuri asociate cu restructurarea
În timpul implementării unui proiect de restructurare, nimeni nu este imun de rezultate negative. Există mai multe riscuri care sunt cele mai importante pentru companii care pot afecta negativ implementarea programelor de restructurare.
Riscul 1. Riscul de a alege metoda greșită de restructurare.
Alegerea metodelor de restructurare este determinată în funcție de strategia, obiectivele și starea companiei.
Dacă compania a decis să efectueze restructurarea operațională, atunci poate utiliza următoarele metode. În primul rând, metode de restructurare a complexului imobiliar, cum ar fi leasingul, conservarea, lichidarea, anularea activelor și vânzarea acestora. În al doilea rând, metodele de restructurare a conturilor de plătit, în special, invalidarea datoriilor, amânarea sau planul de rate ale datoriilor cu rambursarea ulterioară, rambursarea datoriilor cu costuri minime, răscumpărarea creanțelor față de creditor cu prezentarea ulterioară a creanțelor și multe altele. În al treilea rând, o organizație poate folosi metode de restructurare a creanțelor, inclusiv rambursarea datoriilor pentru a obține un efect economic maxim, invalidarea datoriei, precum și diverse forme de concediere sau de reducere a numărului de angajați.
Riscul 2. Riscul de evaluare prematură a rezultatelor restructurării.
În practică, determinarea de unde încep efectele reale ale schimbării structurale este foarte dificilă. Conducerea companiei greșește adesea consecințele negative pe termen scurt ale restructurării cu rezultatele sale. În acest caz, întregul program poate fi restrâns, iar obiectivele strategice nu vor fi atinse. Pentru a minimiza acest risc, este necesar să se întocmească în mod competent un program de restructurare cu descriere detaliată toate rezultatele și obiectivele pe termen scurt, precum și o definiție clară a obiectivelor pe termen lung.
Riscul 3. Riscul calificărilor insuficiente a reprezentanților organelor de conducere ale companiei.
Acest risc poate fi minimizat în două moduri. Sau prin demiterea conducerii companiei și atragerea unei noi echipe de conducere. Sau, a doua variantă, prin desfășurarea de seminarii și training-uri specializate pentru a explica managementului obiectivele și direcțiile principale ale restructurării. În orice caz, pentru a identifica și gestiona acest risc, este necesar să se implice specialisti profesionisti din exterior.
Risc 4. Risc de evaluare incorectă a resurselor necesare pentru restructurare.
În mod tradițional, companiile subestimează complexitatea restructurării. Prin urmare, se acordă intervale de timp limitate pentru implementarea sa, sunt implicați un număr mic de specialiști și sunt alocate fonduri slabe.
Risc 5. Risc de motivare scăzută a persoanelor implicate în procesul de restructurare.
Acest risc implică nu doar grade variate de interes în rândul angajaților companiei pentru schimbările structurale. Include, de asemenea, un conflict de interese care poate apărea între conducere și proprietarii companiei în timpul restructurării și care poate afecta negativ motivația acestora în timpul proiectului. Pentru a gestiona acest risc, programul de restructurare trebuie să fie de sus în jos și nu de jos în sus. În același timp, energia excepțională a proprietarilor companiei este extrem de importantă. Dorința lor de a atinge obiectivele de restructurare ar trebui transmisă atât echipei de conducere, cât și managerilor de mijloc și performanților de nivel inferior.
Riscul 6. Riscul de consecințe sociale negative.
Apariția unor consecințe sociale negative în timpul restructurării este o practică normală care funcționează în țările cu economii de piață. Se manifestă prin reduceri masive de personal de la unitățile de producție existente, disponibilizări la companii lichidate și închiderea companiilor. sfera socială.
Risc 7. Risc de calitate slabă suport juridic proiect.
Foarte des, în timpul restructurării, este necesar să se efectueze modificări legale. În Rusia, cele mai frecvente dintre ele sunt crearea uneia sau mai multor filiale pe baza unei întreprinderi, crearea unei noi companii de afaceri împreună cu o potențială întreprindere falimentară și proprietarii acesteia, falimentul unei întreprinderi, reorganizarea sub formă de diviziune şi sub formă de spin-off. Statistici fiabile cu privire la câte restructurari au fost efectuate în cadrul unor astfel de scheme ultimii ani, nu in Rusia. Și este evident că efectuarea unei restructurări juridice care nu este susținută de schimbări organizaționale reale, schimbări în plan financiar, sisteme de productieîn practică este doar o jumătate de măsură. Pe de altă parte, erorile de susținere juridică pot anula transformările care au fost deja efectuate în companie.
2. Dezvoltarea strategiilor de restructurare a întreprinderilor
.1 Motive pentru restructurarea întreprinderii
transformarea riscului de restructurare
Principalul motiv pentru restructurarea unei întreprinderi care funcționează normal este schimbări calitative în cadrul întreprinderii în procesul dezvoltării sale evolutive în timp.În timp, o întreprindere mică printr-o întreprindere medie și mare se transformă într-una foarte întreprindere mare, iar apoi în diverse tipuri de asociații. Trecerea de la o etapă de dezvoltare evolutivă a unei întreprinderi la alta se caracterizează prin un fel deosebit restructurarea acestuia. De exemplu, trecerea de la o întreprindere mică la una mijlocie este însoțită de restructurarea acesteia, în timpul căreia, de regulă, o întreprindere mică fără structură dobândește o structură de management clar definită. Trecerea de la o întreprindere mijlocie la una mare este însoțită de restructurare, în urma căreia structura organizatorică funcțională se schimbă într-una divizională. Trecerea de la o întreprindere mare la una foarte mare este însoțită de transformări, în urma cărora structura organizatorică divizională se transformă într-una matriceală. Chiar și o întreprindere foarte mare poate fi restructurată și transformată în astfel de tipuri de asociații precum preocupare, holding, grup financiar și industrial, asociație, sindicat.
Motivul luat în considerare pentru restructurarea întreprinderii poate fi numit o cauză naturală a creșterii și atribuit așa-numitelor cauze naturale ale restructurării, i.e. motive datorate schimbărilor interne, în acest caz calitative, în întreprindere.
Motivele interne pot include, de asemenea, modificări ale intereselor proprietarilor întreprinderii (proprietari) sau ale unui proprietar (proprietar). În acest caz, restructurarea întreprinderii poate fi realizată prin separarea zonelor de afaceri, a personalului și prin crearea de diverse companii, inclusiv concurente. Proprietarul poate în cele din urmă să-și vândă sau să-și lichideze întreprinderea, sau să creeze un număr de altele noi pe baza acesteia etc.
Dacă interesul proprietarului este de a crește dimensiunea întreprinderii sau de a neutraliza un concurent, el poate fuziona, alătura sau absorbi o altă întreprindere similară - un concurent sau poate crea o nouă întreprindere care va funcționa în sectorul de piață al concurentului. Fuziunea, aderarea sau achiziționarea diverselor întreprinderi sunt procese foarte complexe, însoțite de schimbări profunde atât în întreprinderea principală, cât și în cea dobândită. Complexitatea acestor procese se datorează combinării diferitelor structuri individuale, personal, tradiții și culturi. Problemele care apar în timpul acestei fuziuni sunt rezolvate în procesul de restructurare a acestor întreprinderi – principala și cea fuzionată.
Un alt motiv comun pentru restructurarea corporativă este conflicte între coproprietari, sau director generalși consiliul de administrație sau directori-cheie.De obicei, contradicțiile părților opuse se acumulează în timp și devin antagonice. În acest caz, contradicțiile pot fi rezolvate prin restructurarea întreprinderii, împărțirea acesteia în mai multe întreprinderi independente.
LA motiv intern, deși asociat cu schimbări externe, poate fi atribuit insolventa intreprinderiiasociate, inclusiv cu creante și datorii semnificative ale întreprinderilor.
Și, în sfârșit, unul dintre cele mai comune motive pentru restructurarea întreprinderii este uzura lor: funcțional, fizic și extern. Uzura functionala a unei intreprinderi este asociata cu functionarea in continuare a intreprinderii „vechi” (“anterioare”), creata in conditii precapitaliste, in conditii noi economice de piata la care nu este adaptata. Pentru a adapta o astfel de întreprindere la real condiţiile de piaţă este nevoie de restructurare. Întreprinderile mari și mijlocii în insolvență, care sunt organisme decrepite și învechite, se transformă în altele noi, moderne în procesul de restructurare întreprinderi eficiente, condus de manageri cu înaltă calificare, axați pe nevoile pieței.
Uzura externă a întreprinderii se datorează schimbărilor de pe piață în management, i.e. motive externe întreprinderii. Concurenții de pe piață pot reduce prețurile, extinde gama, îmbunătăți calitatea produselor similare și este necesar să se răspundă în mod adecvat la aceste schimbări, adică schimbarea, restructurarea.
Pentru alții motive externe restructurarea includ schimbări politice și legislative.
2.2 Strategii de restructurare a întreprinderilor
Conceptele strategice de restructurare a întreprinderilor sunt strâns legate de motivele restructurarii lor. Dacă motivul este creșterea naturală a întreprinderii, care se bazează pe ideea că capacitățile promițătoare ale întreprinderii sunt legate de potențialul acesteia, atunci strategia de restructurare adecvată va fi o strategie de consolidare a capacităților. Această strategie, la rândul său, este asociată cu implementarea unui anumit tip de restructurare, bazat pe extinderea sferei de activitate și creșterea dimensiunii întreprinderii, care are propriile tipuri de restructurare: aderare, fuziune, achiziție etc.
Să luăm în considerare câteva concepte strategice pentru restructurarea întreprinderilor:
Conceptul de consolidare a capacităților;
Conceptul de marketing;
Conceptul anti-datorie;
conceptul de protecție;
concept automat;
investitie
Să aruncăm o privire mai atentă la primul. Este imposibil să dobândești un potențial de întreprindere universal potrivit pentru toate ocaziile, dar lucrul la crearea lui pentru a obține avantaje reale pe o anumită piață este o sarcină fezabilă. Ce formează potențialul unei întreprinderi?
Personal calificat - lucrători principali și auxiliari (într-un anumit raport), condus de un lider energic, competent și decent.
Un complex imobiliar modern pe care operează o producție modernă, de înaltă calitate și flexibilă de bunuri care sunt solicitate pe piață.
Un sistem adecvat de management al întreprinderii, inclusiv o structură organizatorică, un subsistem pentru implementarea funcțiilor de management de bază și specifice și un subsistem modern de informații pentru munca de birou. Viteza și validitatea adoptării sunt importante pentru sistemul de management decizii de management, sistem eficient controla. Îmbunătățirea subsistemelor individuale ale sistemului de management crește potențialul întreprinderii.
Stilul de management al afacerii. Aici este necesar să se ia în considerare relația dintre diferitele tipuri de putere: puterea liderului, puterea poziției și puterea de constrângere. Potențialul maxim al unei întreprinderi corespunde puterii maxime a liderului, puterii moderate a funcției și absenței puterii coercitive.
Nivelul datoriilor întreprinderii (în principal conturi de plătit). Cu cât nivelul datoriilor unei întreprinderi este mai mare, cu atât potenţialul acesteia este mai mic.
Marketingul, caracterizat prin cota de piață a întreprinderii (cu cât este mai mare cota de piață, cu atât este mai mare oportunitatea de stabilire a prețurilor efective și de influență asupra altor producători de produse similare) și eficiența serviciilor de vânzare și furnizare de resurse (are rețea de vânzări proprie sau controlată). , cât de flexibili sunt și pot răspunde în mod adecvat la schimbările cererii, dacă există furnizori alternativi de resurse și un credit de încredere care vă permite să primiți expedieri prompte, plăți amânate, sortiment limitat etc.).
Oportunități de întreprindere exclusive. Acestea includ acces exclusiv la materii prime, acces la informații exclusive și drepturi exclusive asupra unei părți a pieței.
Funcționarea intenționată și eficientă a tuturor componentelor potențialului întreprinderii enumerate mai sus, toate componentele potențialului ar trebui să funcționeze intenționat pentru a obține un profit maxim, eficiența întreprinderii ar trebui să fie mai mare decât media pieței.
Esența conceptului de creștere a potențialului unei întreprinderi este aceea că orice schimbare în întreprindere ar trebui să vizeze îmbunătățirea unei anumite componente a potențialului întreprinderii, cu condiția ca componentele rămase să nu fie slăbite. Acest concept este foarte flexibil, permite rezolvarea problemei generale a restructurării întreprinderii prin blocuri de sarcini separate. Managerul are posibilitatea de a alege domenii individuale de restructurare, poate alege ceea ce este gata să schimbe.
Conceptul de restructurare luat în considerare este în mare măsură asociat cu una dintre cele mai comune două strategii pentru operarea întreprinderilor pe piața internă, și anume strategie de prezență pe termen lung.
Strategia prezenței pe termen lung este creșterea stabilă, constantă a potențialului întreprinderii, bazată pe respectarea strictă a regulilor și restricțiilor pieței (inclusiv cele etice). Profiturile sunt reinvestite în dezvoltarea producției.
Pe piață se cultivă și o altă strategie pentru funcționarea unei întreprinderi - acumularea initiala de capital, bazat pe obținerea unui profit astăzi, prin orice mijloace. Cele mai populare instrumente ale acestei strategii sunt accesul la resursele bugetare și „pomparea acestora”, manipularea taxei pe valoarea adăugată și a altor taxe, participarea la procesul de restructurare a datoriilor întreprinderilor în calitate de intermediari, întârzierile la plată și alte „probleme” cu obligațiile. . Toate profiturile sunt transferate în străinătate și nu sunt reinvestite în economia internă.
Un alt concept strategic comun pentru restructurarea întreprinderilor este conceptul de marketing, care se caracterizează prin următoarele caracteristici:
marketingul este înțeles în sens larg – ca o funcție de management care orientează o întreprindere către piață, formează și realizează scopurile întreprinderii;
obiectivele dezvoltării pe termen lung a întreprinderii sunt clar formulate pe baza unei analize aprofundate a mediului de operare extern și intern al acesteia;
programe de restructurare a întreprinderilor sunt dezvoltate și implementate pentru a le orienta spre satisfacerea nevoilor pieței.
Acest concept permite, încă de la începutul construirii unei strategii de restructurare a întreprinderii, să se stabilească direcția schimbărilor în întreprindere în strictă concordanță cu situația pieței și cu interacțiunile pieței și nu numai să stabilească direcția schimbărilor, ci și să se asigure că fiecare schimbare introdus la întreprindere o apropie de calitatea planificată a muncii la întreprindere. Astfel, marketingul construiește întreprinderea însăși în conformitate cu cerințele pieței. În acest caz, întreprinderea răspunde în mod adecvat la schimbările de pe piață și funcționează eficient.
Conceptul anti-datorieconsta in esenta in urmatoarele: ca urmare a masurilor implementate, intreprinderea este eliberata de datorii sau sarcina acestora devine mai usoara. Cu toate acestea, această strategie trebuie să fie distinsă de alta - restructurarea datoriilor unei întreprinderi, tehnologii specifice pentru restructurarea datoriilor.
Concept de restructurare defensivăfolosit pentru a proteja întreprinderea de preluarea de către concurenți. Miezul acestei strategii constă dintr-o serie de schimbări în sistemul de management și structura capitalului întreprinderii, precum și manipularea acțiunilor, ceea ce face dificilă ca concurenții să obțină controlul asupra întreprinderii. Strategia defensivă include și elemente individuale strategie de marketing, precum și o strategie de creștere a capitalului.
Concept de restructurare automatăeste că toate schimbările la nivelul întreprinderii au ca scop construirea unui sistem de management în care „totul funcționează de la sine”, fără intervenția operațională a primului manager. Această strategie poate combina elemente individuale ale unei strategii de marketing și ale unei strategii de consolidare a capacității întreprinderii.
Strategia de investiții ca element al strategiei generale a întreprinderii.
Strategia de investiții este un sistem de obiective pe termen lung ale activității investiționale a unei întreprinderi, determinate sarcini comune ideologia sa de dezvoltare și investiție, precum și alegerea celor mai eficiente modalități de realizare a acestora. O strategie de investiții este un instrument eficient pentru gestionarea pe termen lung a activităților de investiții ale unei întreprinderi, reprezintă un concept pentru dezvoltarea acesteia și ca a plan general implementarea activităților de investiții ale întreprinderii determină:
prioritățile domeniilor de activitate investițională;
forme de activitate investițională;
natura formării resurselor de investiții ale întreprinderii;
succesiunea etapelor de implementare a obiectivelor de investiții pe termen lung ale întreprinderii;
limitele posibilei activități de investiții a întreprinderii în domeniile și formele activității sale investiționale;
un sistem de criterii formalizate prin care o întreprindere modelează, implementează și evaluează activitățile sale de investiții.
Procesul de dezvoltare strategie de investitii este cea mai importantă componentă a sistemului general de alegere strategică a unei întreprinderi și include:
stabilirea obiectivelor strategiei de investiții;
optimizarea structurii resurselor investiționale generate și distribuția acestora;
dezvoltarea politicii investiționale pe cele mai importante aspecte ale activității investiționale;
menținerea relațiilor cu mediul investițional extern.
Este posibil să gestionați eficient investițiile numai dacă aveți o strategie de investiții adaptată posibilelor schimbări ale factorilor mediului investițional extern, altfel deciziile de investiții ale diviziilor individuale ale întreprinderii se pot contrazice reciproc, ceea ce va reduce eficiența activităților de investiții.
Schimbările în factorii mediului intern al unei întreprinderi pot fi asociate cu schimbări fundamentale ale obiectivelor acesteia activitati operationale sau cu schimbări viitoare de etapă ciclu de viață. Noi oportunități comerciale care se deschid schimbă obiectivele activităților de operare ale întreprinderii. În acest caz, strategia de investiții elaborată asigură caracterul previzibil al creșterii activității investiționale a întreprinderii și diversificarea activităților investiționale ale acesteia.
3. Evaluarea eficacității reformelor de restructurare a întreprinderilor
Deci, restructurarea întreprinderii este un proces controlat de modificare a structurii activității economice (active, proprietate, finanțe, management, personal etc.) în scopul adaptării structurii interne a întreprinderii la condiții în continuă schimbare. mediu extern pentru a atinge sustenabilitatea întreprinderii. Dacă o întreprindere nu efectuează măsuri de restructurare în timp util, atunci capacitatea sa de a se adapta în mod eficient la condițiile în schimbare ale pieței este redusă și stabilitatea strategică scade.
În acest capitol, vom lua în considerare următoarele strategii care sunt în prezent cele mai relevante la restructurarea întreprinderilor autohtone: redresare financiară, reorganizare financiară redresare, anti-datorie, strategie de protecție, creștere diversificată, creștere integrată, creștere concentrată și consolidare a capacităților.
Dacă conducătorul întreprinderii conduce restructurarea crizei, atunci scopul este de a restabili solvabilitatea, stabilitatea financiară a întreprinderii și de a depăși criza. Pentru a atinge obiectivele, managerul poate alege una dintre cele trei strategii propuse:
Strategia de redresare financiarăvizând restabilirea solvabilităţii şi stabilitatea financiară întreprindere de exploatareși afectează schimbările financiare, de producție, organizaționale și domenii de marketing munca intreprinderii.
Strategia de reorganizare financiară- care vizează încetarea activităților unei întreprinderi existente și crearea unei noi întreprinderi „sănătoase” din punct de vedere financiar. Măsura fundamentală de restructurare aici este reorganizarea. Reorganizarea se realizează prin fuziunea cu o altă organizație similară, alăturarea mai multor companie puternică, aderarea la un grup industrial financiar, divizarea unei întreprinderi, separarea instalațiilor de producție separate tehnologic, pentru a atrage cererea pentru produsele lor etc.
Strategie anti-datoriaurmărește să elibereze compania de datorii.
Pentru a facilita alegerea strategiei de implementare a restructurărilor naturale efectuate în legătură cu nevoia de creștere a întreprinderii, se propune sistematizarea acestora, combinându-le în două grupe:
1 grup.Strategiile de creștere nelimitată vizează creșterea afacerilor folosind metode legale de restructurare: fuziuni, achiziții și crearea de noi afaceri.
Acest grup include:
Creșterea integrată este extinderea prin achiziționarea de firme furnizori, firme de vânzare și capturarea concurenților.
Creșterea în diversificare se realizează prin achiziționarea de întreprinderi existente sau prin crearea de noi întreprinderi în noi industrii.
a 2-a grupă.Strategiile de creștere limitată presupun că profiturile acumulate din anii anteriori, precum și fondurile împrumutate, vor fi investite în afacerea existentă.
Acest grup combină următoarele strategii:
Creșterea concentrată este o creștere a ponderii produselor tradiționale pe piețele tradiționale, intrarea pe noi piețe cu acest produs, crearea de noi produse și lansarea lor pe piața tradițională.
Consolidarea capacităților – care vizează creșterea potențialului de producție, personal, financiar al întreprinderii prin utilizarea metodelor de restructurare a schimbărilor în întreprindere.
Atunci când efectuează o restructurare a afacerii care vizează păstrarea dreptului de proprietate și prevenirea preluarii întreprinderii de către organizații „ostile” terțe, managerii aleg o strategie de apărare de preluare. Această strategie presupune implementarea unor metode speciale, a căror utilizare reduce probabilitatea unei preluări dure a întreprinderii. Principalele metode de restructurare în scopul protecției împotriva preluării pentru Rusia sunt litigiile, răscumpărarea de acțiuni și retragerea activelor atractive.
După alegerea unei strategii de restructurare, este necesar să se elaboreze un set de măsuri pentru implementarea acestei strategii și să se calculeze efectul introducerii schimbărilor în întreprindere. Nota eficienta economica efectuarea transformărilor vă permite să alegeți corect dintre opțiuni alternative restructurarea este definitivă.
Putem evidenția următoarele abordări propuse în practica internă pentru evaluarea eficacității reformelor de restructurare:
1 abordare.Folosind o serie de indicatori de prognoză:
dinamica creșterii vânzărilor;
greutate specifică produse noiîn volumul vânzărilor;
dinamica profitului net;
rentabilitatea activelor și a capitalurilor proprii;
profit net pe acțiune.
A 2-a abordare.Folosind metoda fluxului de numerar actualizat pentru a determina decalajul de valoare. Metoda fluxurilor de numerar actualizate este singura care ne permite să luăm în considerare schimbările viitoare ale fluxurilor de numerar ale unei întreprinderi. În cadrul acestei abordări, este posibil să se utilizeze una dintre următoarele opțiuni pentru a determina decalajul de cost atunci când se calculează decalajul de cost:
O). Formula decalajului valoric
unde D(PN) este profitul suplimentar din restructurare, este perioada de timp după restructurare;
(EE) n - economie costurile de productie,
(I) n - investiții suplimentare pentru restructurare,
(T) n - creșterea (economiile) plăților de impozit - coeficientul valorii curente.
b). Definirea decalajului ca diferență între valoarea pe care o are în prezent societatea (valoarea curentă) și valoarea potențială a întreprinderii după restructurare.
Baza pentru compararea acestei abordări de evaluare a strategiei și metodelor de implementare a acesteia este valoarea actuală a întreprinderii. Dacă la compararea valorii potențiale a întreprinderii după restructurare și a valorii curente pe care compania o are în prezent, se obține un decalaj de cost, această strategie este recomandată pentru implementare la această întreprindere, în caz contrar este necesară abandonarea acesteia.
Cu). Datorită faptului că perioada de planificare, pregătire și implementare a restructurării este de la 2 la 5 ani, se consideră că valoarea potențială estimată a întreprinderii după restructurare ar trebui comparată nu cu valoarea sa actuală, ci cu valoarea viitoare a întreprinderea fără restructurare. Se propune următoarea îmbunătățire a metodei decalajului de costuri:
Diferența de cost este diferența dintre valorile prezise ale valorii actuale a fluxurilor de numerar viitoare în timpul restructurării și valoarea actuală a fluxurilor de numerar viitoare fără aceasta.
În cadrul metodei propuse, pentru a determina decalajul de cost, este necesar să se calculeze valoarea actuală proiectată a fluxurilor de numerar viitoare:
Când întreprinderea funcționează conform metodei tradiționale de dezvoltare a întreprinderii;
în timpul restructurării.
Dacă, la compararea valorii curente a fluxurilor de numerar viitoare în timpul restructurării și valoarea curentă a fluxurilor de numerar viitoare fără restructurare, se obține un decalaj de cost, această strategie și metodele selectate pentru implementarea ei sunt recomandate pentru implementare la această întreprindere. Dacă nu, se recomandă abandonarea implementării acesteia sau revizuirea listei de metode pentru implementarea acesteia. Această abordare este aplicabilă pentru afaceri sănătoase din punct de vedere financiar și, de asemenea, de succesefectuarea de restructurare naturală.
Pentru afacerile care se află în dificultate situatia financiara, și cu atât mai mult pentru întreprinderile cărora li se aplică proceduri judiciare, această abordare ar trebui completată de calcul indicatori financiari, care sunt capabili să evalueze dinamica tranziției treptate a unei afaceri de la o stare de neprofitabilitate la condiții normale și au indicat prezența unui proces de depășire a crizei. Se recomandă folosirea ratei lichidității curente și a fondului de rulment ca atare indicatori.
Astfel, Atunci când se evaluează eficiența restructurării întreprinderilor de criză, este necesar:
astfel încât să se obțină decalajul de cost ca urmare a implementării strategiei,
fluxul net actualizat a devenit pozitiv,
cota curentă de lichiditate și cota de fond de rulment au început să corespundă acestora valori standard.
Tabelul 2 propune o sistematizare a indicatorilor de evaluare a performanței în funcție de obiectivele și tipul strategiei de restructurare (Tabelul 2).
Tabel 2. Relația dintre obiectivele de restructurare, strategiile și indicatorii de performanță pentru atingerea obiectivelor planificate
Obiective de restructurareStrategiiIndicator de eficacitate a strategiei alese Atingerea sustenabilității strategice a întreprinderii, maximizarea valorii afacerii.Creștere concentrată, Creștere integrată, Consolidare a capacității, Creștere diversificare.Gap de costuri*. Dacă, la compararea valorii curente a fluxurilor de numerar viitoare în timpul restructurării și valoarea curentă a fluxurilor de numerar viitoare fără restructurare, se obține un decalaj de cost, această strategie și metodele selectate pentru implementarea ei sunt recomandate pentru implementare la această întreprindere. În caz contrar, se recomandă renunțarea la implementarea acesteia sau reconsiderarea metodelor de implementare ale acesteia. Respectarea indicatorilor de stabilitate financiară și de solvabilitate cu valorile standard. Protecția intereselor proprietarilor.
Pentru a determina decalajul de valoare, folosind oricare dintre metodele discutate mai sus, este necesar să se identifice corect sursele de valoare adăugată. Sursele de creștere a valorii creează un anumit beneficiu pentru întreprinderea de restructurare, care este principalul factor de motivare pentru restructurare. Sursele de creare de valoare adăugată pot fi: creșterea volumelor de vânzări datorită îmbunătățirii calității produselor, prin introducerea de noi tehnologii, marketing îmbunătățit etc. Sursele de valoare adăugată depind de strategia de restructurare aleasă.
R Aranjam sursele de creare de valoare adaugata in functie de strategia de restructurare aleasa(Tabelul 3).
Tabelul 3. Clasamentul surselor de valoare adăugată în funcție de strategia de restructurare aleasă
Valoarea adăugată în timpul restructurării se formează prin generarea de profit suplimentar (PN) și economisirea costurilor de producție (EE). Această sistematizare permite managerilor să-și concentreze atenția atunci când evaluează eficacitatea strategiei pe analiza surselor de valoare adăugată care sunt caracteristice strategiei de restructurare alese.
De exemplu, atunci când șeful unei întreprinderi alege o strategie de integrare orizontală la determinarea decalajului de costuri, se recomandă să se acorde atenție următoarelor surse de valoare adăugată:
unde PN6 este o creștere a volumelor de venituri cu o creștere a producției de produse profitabile, - o creștere a volumelor de venituri cu o creștere a volumelor de vânzări datorită intrării în noi segmente de clienți, - o creștere a volumelor de venituri datorită creșterii clientului baza prin extindere geografică, - o creștere a volumelor de venituri ca urmare a unei extinderi a sortimentului, - creșterea volumelor de venituri datorită creșterii oportunităților de investiții, - creșterea volumelor de venituri datorită creșterii oportunităților de investiții, - creșterea volumelor de venituri dintr-o evaluarea pozitivă de către piață a intențiilor de a efectua o tranzacție, - economii din disponibilitatea resurselor complementare, - economii din eliminarea managementului ineficient, - economii datorate economiilor de scară, - economii datorate costurilor mai scăzute ale concurenței, - investiții suplimentare pentru restructurare, - economii de impozite.
Elaborarea unor astfel de modele de valoare adăugată va permite, dacă este necesar, efectuarea unei analize factoriale a indicatorilor de creștere a valorii.
Metodologia propusă pentru evaluarea eficienței implementării schimbărilor va ajuta managerul să abordeze în mod competent elaborarea unui plan de restructurare, a cărui implementare la o anumită întreprindere va permite atingerea tuturor obiectivelor planificate.
Concluzie
Așadar, restructurarea întreprinderii este o restructurare structurală în scopul asigurării distribuției și utilizării efective a tuturor resurselor întreprinderii (materiale, financiare, de muncă, terenuri, tehnologie), constând în crearea unui complex de unități de afaceri bazate pe separare, racordare, lichidare. (transfer) existente și organizare nouă diviziuni structurale, fuziunea altor întreprinderi în întreprindere, achiziționarea unei cote determinante în capitalul autorizat sau acțiuni ale organizațiilor terțe.
Respectarea principiilor de bază ale restructurării este o condiție necesară pentru implementarea cu succes a acesteia.
Realizează managerul că întreprinderea sa trebuie restructurată - acesta este rolul principal al managerului în realizarea restructurării.
Pentru a determina corect cauzele și pentru a stabili un diagnostic al problemelor, trebuie mai întâi să faceți o analiză cuprinzătoare și aprofundată a problemelor. După ce au stabilit cauzele și diagnosticul, o strategie și un program de acțiune pot fi dezvoltate în mod rezonabil. În cursul derulării programelor planificate, este necesar să se respecte principiul validității și consecvenței.
Elaborarea unei strategii se realizează pe baza previziunilor de dezvoltare a piețelor pentru produsele fabricate, o evaluare a riscurilor potențiale, o analiză a stării financiare și economice și a eficienței managementului, o analiză a punctelor forte și punctele slabeîntreprinderilor.
Astfel, o strategie de restructurare este un plan de acțiune pentru modificarea structurii proprietății, capitalului, producției, capacității și sistemului de management, care urmărește aducerea condițiilor interne ale întreprinderii în conformitate cu condițiile în schimbare din exteriorul întreprinderii și obiectivele strategice ale întreprinderii. .
Setul de decizii din cadrul strategiei alese au o importanță capitală pentru funcționarea întreprinderii și implică (sub rezerva implementării lor) consecințe pe termen lung și ireversibile. Mai mult, strategia de restructurare ar trebui să decurgă din strategia generală a întreprinderii. Prin urmare, atunci când apare nevoia de restructurare, aceste strategii trebuie să fie strâns legate între ele.
Lista literaturii folosite
1.Aistova M.D. Restructurarea întreprinderii: probleme de management. Strategie, coordonarea parametrilor structurali, reducerea rezistenței la schimbare. - M.: Editura Alpina, 2002.
.Valdaytsev S.V. Evaluarea afacerilor și managementul valorii întreprinderii
.Galiaskarov F.M., Mozalev A.A., Sagatgareev R.M. Teorie management financiar: Manual. - M.: Manual universitar, 2008. - 192 p.
.Drucker P. Management eficient. Probleme economice și soluții optime. - M.: FAIR PRESS, 2008. - 288 p.
5.Esipov V., Makhovnikova G., Terekhova V. Evaluarea afacerilor. - Sankt Petersburg: Peter, 2009. - 416 p.
6.Ilchenko A.N., Rychikhina N.S. Metodă indicativă pentru determinarea nevoii unei întreprinderi de restructurare // Analiza economică: teorie și practică. - M.: SRL Editura„Finanțe și credit”. - 2006. - Nr. 20
.Karzaeva N.N. Evaluarea și rolul acesteia în politicile contabile și financiare ale organizației. - M.: Finanțe și Statistică, 2007. - 224 p.
8.Kovaleva A.M., Lapusta M.G., Skamai L.G. Finanțarea firmei: manual. - M.: INFRA-M, 2006. - 416 p.
.Copeland Tom, Kohler Tim, Murin Jack. Costul firmelor: evaluare si management: trad. din engleză - M: ZAO „Olympus - Business”, 2007. - 576 p.
.Kurtz H.D. Capital, distribuție, cerere efectivă / Transl. din engleză I.I. Eliseeva. - M.: Audit, UNITATEA, 1998. - 294 p.
.Lukasechiv I.Ya. Management financiar - M: EKSMO, 2009-2010
12.Mazur I.I., Shapiro V.D. Restructurarea intreprinderilor si companiilor. // Sub editie generala Mazura I.I. - M.: Editura ZAO „Economie”, 2001.
.Modigliani F, Miller M. Cât costă o companie? Teorema MM.: Per. din engleză - M.: Delo, 2008. - 272 p.
14.Molyakov D.S., Shokhin E.I. Teoria finanțării întreprinderii: manual. - M.: Finanțe și Statistică, 2008. - 112 p.
15.Rychikhina N.S. Strategii de restructurare a întreprinderilor rusești: aspect regional // Economie regională: teorie și practică. - M.: Editura SRL „Finanțe și Credit”. - 2005. Nr. 10
.Management financiar: Manual pentru universități/N.F. Samsonov, N.P. Barannikova, A.A. Volodin și alții; Ed. Prof. N.F. Samsonova - M.: Finanțe, UNIT, 2007-495 p.
17.Hori James K. Wang, Wachovich John M. Fundamentele managementului financiar ediția a 11-a: trad. din engleză - M: Editura „Williams”, 2007.-992 p.
.Sharp W., Alexander G., Bailey J. Investments. - M.: INFRA-M, 2007. - 1024 p.
19.Yun G.B., Tal G.K., Grigoriev V.V. Control externîntr-o întreprindere în insolvență. - M.: Delo, 2003.
20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf
ARTEM EVSEEV
director financiar al firmei de consultanță „Property Expertise”,
(Orel, Rusia)
O situație de criză se caracterizează nu numai prin insolvența întreprinderii, ci și prin încălcarea intereselor
proprietarii și creditorii săi
La determinarea eficacităţii investiţiilor în echitate este necesar să se ţină cont de posibilităţile de utilizare alternativă a resurselor investite
Conceptele de restructurare ar trebui selectate în funcție de riscul și fezabilitatea lor financiară.
In conditii economie de piata Situațiile de criză apar inevitabil atât pentru sistemul în ansamblu, cât și pentru entitățile economice individuale. Adesea ca răspuns, sistemul în sine dezvoltă mecanisme adecvate, care sunt mai întâi testate în practică și apoi justificate teoretic.
Un astfel de mecanism este restructurare corporativă. Conform teoriei general acceptate, aceasta include orice modificare a producției, a structurii capitalului sau a proprietății care nu face parte din ciclul de afaceri zilnic al companiei.
Activitățile de restructurare pot fi împărțite în două tipuri. Restructurare strategicăîși propune să crească valoarea capitalului propriu pentru acționari, să păstreze proprietatea corporativă și alte sarcini asociate cu menținerea companiei ca continuitate în funcțiune. Restructurarea companiei situat în situație de criză, se concentrează pe soluții care vizează reorganizarea firmelor insolvente sau falimentare pentru a le readuce la starea de continuitate. Pe baza situației din Rusia, obiectivele, principiile și tehnicile de restructurare a companiilor care se confruntă cu o criză sunt de cel mai mare interes.
Clasificarea situațiilor de criză
Economiștii occidentali disting trei etape în dezvoltarea unei situații de criză.
Stadiul incipient se caracterizează prin cazuri individuale de ineficiență în producție și vânzări, care se exprimă printr-o creștere a stocurilor cu ritmuri stabile sau în scădere de creștere a volumelor vânzărilor, accelerarea cifrei de afaceri a conturilor de plătit și probleme cu aprovizionarea și calitatea produselor fabricate.
Etapa intermediară caracterizat prin lipsa de materiale (ca urmare a economisirii resurselor de numerar prin reducerea nivelului stocului), probleme mai frecvente asociate cu calitatea produselor, suspendarea vânzărilor de credite de către furnizori și cererile de plată în numerar și plata în timp util a salariilor.
În etapele ulterioare ale crizei intreprinderea se afla intr-o stare de haos. Programele de producție nu sunt îndeplinite, returnările produselor din cauza calității slabe sunt frecvente, producția este îngreunată de lipsa cronică de materiale, iar perioada de încasare a creanțelor este în creștere. În plus, furnizorii solicită plăți în numerar, iar creditorii solicită modificări ale condițiilor de împrumut. În cele din urmă, compania are un deficit grav de propriul capital de lucru.
Pe baza acestor criterii, putem concluziona că majoritatea întreprinderilor rusești se află într-o etapă târzie a unei situații de criză. Acest lucru necesită îmbunătățirea metodelor adoptate în teoria și practica internă a managementului crizelor.
Ne propunem să extindem conceptul de situație de criză și să distingem între conceptele de criză și insolvență (faliment). Conceptul descris mai jos presupune identificarea mai devreme a unei situații de criză pentru a răspunde în mod adecvat la tendințele negative în condițiile în care întreprinderea este încă complet sub controlul proprietarilor și condusă de managerii pe care i-au atras și, prin urmare, are o mai mare libertate de manevră și o gamă mai largă de proceduri anticriză în comparație cu activitățile cerc desfășurate în procesul de reglementare legislativă anticriză.
Situația de criză poate fi descrisă ca fiind insuficientă management eficient activele și conturile de plătit ale întreprinderii, ceea ce provoacă ieșiri numerar de la proprietari și în cele din urmă duce la satisfacerea incompletă a creanțelor creditorilor. Oferim următoarea clasificare a etapelor unei situații de criză:
1) criză pentru proprietarii întreprinderii;
2) criza pentru creditori;
3) reglementare legislativăîn interesul creditorilor.
n Etapa „ criză pentru proprietari” se exprimă într-o deteriorare a stării financiare și economice a întreprinderii, care nu a afectat încă decontările cu creditorii. Ca criteriu, am ales încălcarea intereselor proprietarilor, de ex. pierderi reale de resurse investite în capitalul propriu.
În ciuda aspectului abstract al criteriului propus, am ajuns la concluzia că justificarea teoretică și măsurarea cantitativă a acestuia sunt posibile. Pentru acționari, întreprinderea reprezintă un obiect de investiții pentru resurse financiare gratuite, ceea ce permite creșterea valorii fondurilor investite. Investițiile alternative cu niveluri similare de risc pot fi folosite ca bază pentru compararea performanței investiției. Astfel, pentru a determina prezența unui prejudiciu direct asupra acționarilor (proprietarilor), este necesar să se compare valoarea de piață rezonabilă actuală a capitalului social al societății cu valoarea actuală a investițiilor inițiale în capitalul autorizat, sub rezerva utilizării lor alternative. ca investiţii cu un nivel similar de risc.
Dacă valoarea actuală a investițiilor alternative depășește valoarea actuală de piață a capitalului propriu, putem vorbi de pierderi reale pentru proprietari și de începutul primei etape a situației de criză.
Prin urmare, pentru a identifica stadiul crizei luate în considerare, este necesar să se coreleze două componente ale venitului acționarilor cu investițiile alternative inițiale - costul acțiunilor pe care le dețin și valoarea veniturilor din dividende.
Pe baza celor de mai sus, ca criteriu pentru prezența primei etape a unei situații de criză - o criză pentru proprietarii întreprinderii - ne propunem să folosim următoarea inegalitate:
Unde ORS sk– valoarea de piață rezonabilă a capitalului propriu;
TS d– valoarea curentă a plăților dividendelor către proprietari;
TS pv– valoarea curentă a investiției inițiale în capitalul autorizat al întreprinderii, ținând cont de posibilitatea utilizării alternative a resurselor investite la niveluri similare de risc și lichiditate.
n Etapă „criză pentru creditori” caracterizată prin satisfacerea prematură sau parțială a creanțelor creditorilor. Cu toate acestea, întreprinderea este încă o entitate de afaceri care operează independent, administrată de proprietar prin management angajat. Semnele formulate de identificare a crizei pentru creditori sunt greu de exprimat sub forma oricăror criterii cantitative. Legea federală „Cu privire la insolvență (faliment)” recunoaște existența unui prejudiciu adus intereselor creditorilor atunci când plățile sunt întârziate pentru o perioadă mai mare de 3 luni. Astfel, însăși existența obligațiilor restante poate însemna prejudicii creditorilor.
Cu toate acestea, această situație în condițiile rusești apare destul de des și nu duce la consecințe grave pentru debitor dacă valoarea obligațiilor restante este mai mică de 500 de ori salariul minim stabilit de lege. Dar chiar și în cazul în care această condiție este absentă, întreprinderea poate evita activarea mecanismelor de reglementare anticriză prin mobilizarea rezervelor interne pentru rambursarea imediată a obligațiilor restante.
Pentru a identifica criza pentru creditori, în opinia noastră, este posibil să se utilizeze un sistem de criterii care reflectă prezența obligațiilor restante ale întreprinderii în valoare de cel puțin 500 de ori salariul minim, iar debitorul lipsit de propria activitate. capital pentru a rambursa imediat obligațiile.
n La scenă „regulament legislativ” sfera influențelor conducerii din partea proprietarilor întreprinderii este limitată din punct de vedere juridic pentru a proteja interesele creditorilor.
Începutul acestuia este determinat de acceptarea de către instanța de arbitraj a unei cereri de declarare a falimentului debitorului. Din acest moment, informațiile care ar putea constitui un secret comercial devin disponibile participanților la procedurile de faliment. Întreprinderea în această etapă nu este o entitate economică complet independentă, deoarece activitățile sale sunt controlate de instanța de arbitraj, adunarea creditorilor și managerul de arbitraj.
Obiective de restructurare
și criteriile de realizare a acestora
Scopul principal al restructurării este de a scoate compania din criză. În același timp, este necesar să se atingă obiective subordonate precum creșterea eficienței producției, schimbarea naturii managementului activelor și utilizarea oportunităților de finanțare a datoriei.
Cel mai important indicator al eficienței unei întreprinderi este creșterea valorii capitalului propriu, astfel încât restructurarea se realizează în mod tradițional în această direcție. Alegerea indicatorului valoric al companiei ca criteriu de restructurare nu este întâmplătoare. În cele din urmă, proprietarii întreprinderii sunt puțin interesați de tipul și tehnologia de producție, parametrii produsului și piețele de vânzare. Criteriul pentru eficacitatea investițiilor lor într-o anumită companie este creșterea constantă a valorii depozitelor, ceea ce determină atât o creștere a nivelului de bunăstare personală a proprietarilor, cât și dezvoltarea stabilă a întreprinderii.
Valoarea unei companii este determinată prin evaluarea afacerii (întreprinderea de exploatare). Dintre cele trei abordări tradiționale ale unei astfel de evaluări, în opinia noastră, doar metoda fluxului de numerar actualizat reflectă pe deplin valoarea economică internă a companiei. Acest lucru se datorează atât gradului ridicat de corelare a fluxului de numerar cu valoarea de piață a companiei, cât și semnificației economice a indicatorului fluxului de numerar, care ia în considerare toate deciziile privind activitățile de exploatare, investiții și financiare ale întreprinderii.
Indicatorul valorii întreprinderii, calculat prin metoda fluxului de numerar actualizat, constă în fluxuri de numerar reduse la valoarea curentă pentru perioada de stabilizare a întreprinderii ( perioada de facturare) și valoarea actualizată a fluxului de numerar în afara perioadei de decontare. Fluxul de numerar este determinat pe baza profitului net, luând în considerare modificările obligațiilor de datorie ale întreprinderii, nevoia de capital propriu de lucru și investiții de capital, precum și cheltuielile de amortizare care rămân la dispoziția întreprinderii ca resurse financiare pentru scopuri speciale. . Modelul metodei fluxului de numerar actualizat poate fi reprezentat ca o formulă:
Unde n– pasul de calcul;
m– orizont de calcul;
r– rata de actualizare;
CF n– fluxul de numerar în perioada n;
V ost– valoarea reziduală în afara perioadei de facturare.
Valoarea unei afaceri obținute prin metoda fluxului de numerar actualizat se dovedește adesea a fi o valoare negativă, ceea ce înseamnă efectiv o ieșire de numerar de la acționari. Acest lucru este cauzat de consecințe ale situației de criză, cum ar fi lipsa cronică de capital de lucru propriu, necesitatea de a efectua plăți pentru obligații semnificative de datorie, nevoia de investiții de capital și cheltuielile de amortizare care sunt supraestimate sau subestimate ca urmare a numeroaselor reevaluări nereglementate. a mijloacelor fixe.
Conceptul de restructurare
Obiectivul tradițional al restructurării este de a maximiza valoarea afacerii. Dezvoltarea conceptului său implică următoarea metodologie. În prima etapă, valoarea companiei este evaluată „ca atare” folosind metoda fluxului de numerar actualizat. Apoi sunt dezvoltate diverse opțiuni de restructurare a activităților de exploatare, investiții și financiare ale întreprinderii.
În operațional (producție) factori, este necesar să se analizeze deciziile referitoare la gama de produse produse, prețuri, eficiență a costurilor, piețele de vânzare, activitati de publicitateși sistem de vânzări, sistem serviciu post-vânzare produse.
LA investitie Factorii care determină mișcarea valorii includ gestionarea investițiilor în capital fix și de lucru, optimizarea nivelului de rulare a capitalului propriu. În acest sens, sunt analizate nivelurile stocurilor, colectarea conturilor de încasat, gestionarea conturilor de plătit, extinderea capacității, planificarea investițiilor de capital și vânzările de active.
La număr financiar Factorii includ costul capitalului propriu, raportul acestuia la valoarea datoriei și structura capitalului. Sunt analizate managementul factorilor de risc de afaceri, modalitățile de menținere a unei structuri optime a capitalului și politica de dividende. Reducerea riscului de afaceri reduce rata de rentabilitate (reducere) pe care un investitor ar dori să o primească și astfel crește valoarea afacerii.
Măsurile dezvoltate sunt testate folosind un model de flux de numerar actualizat ca criteriu de selectare a valorii companiei; O strategie care are ca rezultat creșterea valorii afacerii oferă baza pentru luarea în considerare a opțiunilor ulterioare de restructurare.
Strategiile de restructurare ar trebui luate în considerare de la simplu la complex - de la opțiuni care implică investiții minime de capital și finanțare externă, până la proiecte de investiții pentru reechiparea completă a producției. Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că multe întreprinderi se află într-o situație în care obiectivul principal cererile creditorilor trebuie să fie satisfăcute. Realizarea sa nu este întotdeauna combinată cu rezolvarea problemei tradiționale de restructurare - maximizarea valorii companiei, deoarece această strategie, de regulă, este asociată cu nivel înalt riscul datorat investițiilor semnificative de capital și necesității suplimentare finanţare externă.
Opțiuni de strategie
restructurarea intreprinderilor
într-o situație de criză
În timpul unei perioade de criză severă, alegerea unui concept de restructurare, în opinia noastră, poate fi limitată la opțiuni cu un nivel minim de risc atunci când valoarea afacerii ajunge la zero sau aproape de zero. Condiția principală ar trebui să fie satisfacerea deplină a creanțelor creditorilor în conformitate cu cel mai favorabil calendar de rambursare a datoriilor pentru întreprindere, luat în considerare în modelul fluxului de numerar actualizat. Acest concept nu este atractiv pentru proprietarii întreprinderii, cu toate acestea, în opinia noastră, are dreptul la viață ca una dintre opțiunile de management extern.
Ca alternativă, propunem o strategie de restructurare care să garanteze satisfacție ca interesele creditorilor, deci cerinţele minime ale proprietarilor de întreprinderi. Un astfel de concept ar trebui să reflecte o strategie de restructurare care să satisfacă creditorii cu un program aprobat de rambursare a datoriilor și să realizeze o valoare de afaceri care aproximează investițiile inițiale ale fondatorilor, actualizate la rata actuală de rentabilitate a investițiilor alternative cu niveluri similare de risc și lichiditate. Pentru a asigura proprietarilor o ieșire din criză conform criteriului (1), strategia de restructurare trebuie să satisfacă următoarea inegalitate:
Unde CF– fluxurile de numerar proiectate în cadrul orizontului de calcul;
i- rata dobânzii (de reducere) - în acest caz, propunem utilizarea unei rate unice pentru procesele de actualizare și determinarea valorii curente a plăților și investițiilor anterioare în capitalul autorizat;
g- rata de creștere așteptată a fluxului de numerar dincolo de orizontul de calcul;
D k– plăți de dividende în perioada respectivă k;
PV j– investitia initialaîn capitalul autorizat cu utilizarea alternativă a resurselor în perioada respectivă j.
În acest caz, riscul în atingerea obiectivelor stabilite este mai mare decât în implementarea conceptului de cost zero, dar se presupune că fondurile investite vor fi returnate acționarilor, ținând cont de investiția acestora cu un nivel minim de risc. .
Formula (3) are un mare potențial analitic atunci când alegeți diverse strategii de restructurare. Deci, de exemplu, diferența negativă dintre valoarea reală a indicatorului (când se evaluează valoarea întreprinderii „ca atare”) și unitatea poate fi utilizată pentru a calcula valoarea suplimentară a afacerii, care ar trebui creată în timpul restructurării. proces pentru a respecta cât mai deplin interesele proprietarilor întreprinderii.
Un interes deosebit este găsirea valorii ratei dobânzii (reducerea) i, la care exponentul (3) este egal cu unu. În acest caz, există o egalitate a valorii curente a investițiilor în capitalul propriu al întreprinderii, ținând cont de posibila lor utilizare alternativă și valoarea actuală a beneficiilor trecute și viitoare din participarea la capitalul propriu al întreprinderii. Rata dobânzii astfel obținută (să o numim rata reală de rentabilitate) ar trebui să reflecte costul real al investiției în capitalul propriu. Se pare că o comparație a ratei efective de rentabilitate cu rata dobânzii (discount) calculată poate fi utilizată pentru a identifica și analiza următoarele situații:
Rata reală de rentabilitate depășește rata dobânzii (reducere) calculată. În acest caz, un astfel de exces caracterizează randamentul suplimentar al investițiilor în capitalul propriu față de nivelurile de risc și lichiditate evaluate, care sunt reflectate de rata dobânzii calculată;
Rata reală de rentabilitate este mai mică decât rata dobânzii calculată (reducere). Această situație indică faptul că venitul real nu corespunde cu cel scontat, iar riscul investițiilor nu este susținut de nivelul corespunzător al rentabilității acestora.
Conceptele de restructurare propuse pot fi analizate împreună cu o strategie care reflectă dorința de a maximiza valoarea afacerii. Strategiile de cost zero, protejarea intereselor proprietarilor și maximizarea valorii afacerii ar trebui considerate de adunarea creditorilor drept concepte alternative pentru depășirea unei situații de criză, în timp ce criteriile de selectare a strategiilor sunt riscul și fezabilitatea financiară a opțiunilor de restructurare.
Chichkina V.D.
Profesor asociat al Departamentului de Discipline Economice Generale, filiala Universității Tehnice de Stat Samara din Syzran [email protected]
restructurarea companiei ca o cale de ieșire
la o nouă etapă de dezvoltare
restructurarea strategiei de management
dezvoltarea întreprinderii
Adnotare
Restructurarea devine unul dintre principalele instrumente de management strategic al dezvoltării întreprinderii Restructurarea este un proces complex de transformare a activităților unei întreprinderi pentru a crea și menține nivelul necesar de competitivitate a acesteia fezabilitate, concept, etape, principii, scopuri și obiective,
Cuvinte cheie: restructurare, procese de afaceri, avantaj competitiv, transformări organizaționale, competitivitate a întreprinderii, obiective strategice, reinginiere a proceselor de afaceri
Scopul principal al procesului de restructurare este de a transforma fundamental modul în care se desfășoară afacerile. Restructurarea este un set de măsuri pentru a aduce condițiile de funcționare ale unei organizații în conformitate cu strategia de dezvoltare dezvoltată. Activitățile din cadrul acestui proces au loc pentru a schimba obiectivele strategice și procesele cheie de afaceri. Pentru implementarea strategiei, este necesară schimbarea radicală a tehnologiei activităților companiei.
Competitivitatea este imposibilă fără revizuirea principiilor de funcționare, a metodelor de acțiune și a abordărilor - este necesară restructurarea întreprinderii în conformitate cu noile condiții și sarcini.
Necesitatea și fezabilitatea restructurării
Restructurarea este un proces cuprinzător de transformare a activităților unei întreprinderi, care vizează crearea și menținerea avantajelor sale competitive în toate
sfere. Centrarea pe client ar trebui adoptată ca principiu fundamental pentru restructurarea organizației pentru a maximiza valoarea companiei. În același timp, este necesar să se asigure că managerii companiei creează și utilizează astfel de instrumente și tehnici care să le permită să gestioneze gradul de incertitudine pentru a maximiza rezultatele.
Pentru a decide dacă schimbările sunt necesare și recomandabile, ar trebui evaluate consecințele economice preconizate ale acestora. În astfel de cazuri, managerii și proprietarii întreprinderii se confruntă întotdeauna cu întrebarea: care este prețul obținerii flexibilității necesare și care este raportul dintre beneficii și pierderi din prezența acesteia? Necesitatea reorganizării activităților întreprinderilor poate fi cauzată de două grupe de factori: controlabili și necontrolabili.
Factorii controlați sunt supuși influenței întreprinderii, deoarece sunt o consecință a activităților acesteia. Acestea includ elemente ale mediului intern, care sunt împărțite în zonele functionale activitati: management, productie, finante, personal, marketing. Factorii de necontrolat constau în principal în condițiile macroeconomice în care întreprinderea își desfășoară activitatea, prin urmare este aproape incapabil să le influențeze, se poate adapta doar acestora.
Conceptul de restructurare
Implementarea cu succes a transformărilor este posibilă numai pe baza dezvoltării unui concept holistic de restructurare
rization, care este conceput pentru a răspunde la următoarele întrebări:
Care este poziția actuală și dorită a întreprinderii, scopurile și obiectivele sale strategice;
Ce resurse trebuie folosite;
Ce metode pot fi utilizate pentru evaluarea rezultatelor restructurării.
Scopul principal al restructurării este de a transforma fundamental modul în care se desfășoară afacerile. Acest lucru este necesar pentru a face față noului mediu, mai solicitant și mai complex al entității de afaceri în conditii moderne. Acțiunile din cadrul acestui proces au loc pentru a schimba obiectivele strategice și procesele cheie de afaceri, adică pentru a îmbunătăți capacitatea întreprinderii de a funcționa în condiții de incertitudine și de a-și atinge obiectivele. Potrivit lui A. Chandler, strategia este un fel de concept de management pe termen lung, în cadrul căruia
Restructurarea este un proces cuprinzător de transformare a activităților unei întreprinderi, care vizează crearea și menținerea avantajelor sale competitive în toate domeniile.
management strategic
sunt determinate liniile directoare și obiectivele de dezvoltare pe termen lung ale companiei (4). Printre principalele motive pentru restructurare se numără următoarele:
Ineficiența proceselor de afaceri existente;
Lipsa unei strategii clare pentru întreprindere;
Efortul de a îmbunătăți rezultatele financiare;
Deteriorarea condițiilor de piață;
Apariția problemelor de lichiditate.
Etapele restructurării
Pentru schimbări organizatorice, este necesară următoarele lucrări.
1. Stabilirea obiectivelor de restructurare.
2. Clarificarea misiunii și a obiectivelor companiei, evidențiind factorii cheie de succes.
3. Analiza afacerii si a mediului acesteia in vederea selectiei obiectelor prioritare pentru modificari (daca schimbarile nu afecteaza intreaga organizatie in ansamblu). Construirea unui model „ca atare”.
4. Proiectarea de noi procese de afaceri (construirea proceselor în conformitate cu obiectivele, misiunea și luarea în considerare a factorilor cheie de succes). Construirea unui model „cum ar trebui să fie”.
Strategia este un fel de concept de management pe termen lung, în cadrul căruia sunt determinate liniile directoare și obiectivele de dezvoltare pe termen lung ale companiei
5. Întocmirea unui proiect de modificări (o listă de activități care indică etapele de lucru, termenele, bugetele și responsabilii).
6. Implementarea proiectului (implementarea modificărilor).
7. Monitorizare și evaluare pe etape.
Pentru a dezvolta o metodologie universală pentru desfășurarea activităților de reinginerie, este necesară clasificarea proceselor de afaceri ale unei întreprinderi. Această clasificare este importantă atunci când se identifică procesele de afaceri care sunt candidate pentru reinginerie, precum și caracteristicile implementării funcțiilor în sine. Activitățile curente depind de implementarea corectă a proceselor de afaceri de bază și de sprijin (auxiliare).
Subiectele restructurării sunt managementul de vârf, managerii la diferite niveluri de conducere, șefii de departamente, proprietarii de întreprinderi și membrii forței de muncă.
Principiile restructurării
Efectuarea transformărilor organizaționale bazate pe tranziția la procesele de afaceri ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:
Sistematicitatea (complexitatea) - transformările de restructurare afectează toate domeniile de activitate ale întreprinderii ca sistem dinamic complex;
Continuitatea afacerii - întreprinderea funcționează normal și nu își va opri activitățile;
Adaptabilitate - întreprinderea este deschisă către mediul extern, este influențată de factorii săi, de aceea una dintre sarcinile restructurării este creșterea acesteia
adaptabilitate la condițiile în schimbare ale mediului extern și intern;
Abordarea situațională - restructurarea se realizează în funcție de condițiile activității economice și de dimensiunea întreprinderii, iar metodele și scopurile acesteia sunt selectate în funcție de starea mediului extern și de poziția întreprinderii în industrie;
Integritate organizațională - participare și interes pentru rezultatele pozitive ale restructurării unei game largi de angajați, sprijin pentru reformele în derulare din partea personalului;
Frecvență - modificările de restructurare ar trebui efectuate în mod regulat după cum este necesar;
Eficiență - este necesar să diagnosticați rapid problemele, să vă ajustați acțiunile în conformitate cu cerințele mediului extern;
Eficacitate - restructurarea trebuie să aibă obiective clare și să vizeze un rezultat specific; ar trebui să înceapă după definirea precisă a obiectivelor și priorităților strategice;
Eficiență - costurile asociate cu restructurarea ar trebui să fie mai mici decât efectul economic al transformării.
Obiectivele și obiectivele restructurării
Tehnologia de reinginerire a proceselor de afaceri transformă nu numai structura organizațională întreprindere industrială, dar și sistemul intern de management al companiei. Scopul restructurării este îmbunătățirea competitivității, eficiența operațională și creșterea costului capitalului. În funcție de starea externului și intern
Scopul restructurării este creșterea competitivității, eficienței operaționale și creșterea costului capitalului
mediu, obiectivele pot fi atinse prin rezolvarea următoarelor sarcini:
Diagnosticare cuprinzătoare a mediului extern și intern al întreprinderii;
Dezvoltarea unei strategii bazate pe studii de piata si conditii competitive;
Identificarea rezervelor interne de creștere și concentrarea resurselor și rezervelor pentru rezolvarea problemelor interne cheie;
Stăpânirea producției de produse noi și creșterea competitivității celor existente;
Îmbunătățirea rezultatelor operaționale prin minimizarea costurilor;
Accelerarea rulajului stocurilor;
Atragerea de investiții de capital pe termen lung sub formă de investiții directe;
Îmbunătățiri starea financiaraîntreprindere, solvabilitatea și lichiditatea acesteia;
Formarea unei structuri organizatorice pentru managementul întreprinderii care se potrivește cel mai bine strategiei acesteia și asigură un răspuns rapid la schimbările din mediul extern.
Rezolvarea sarcinilor atribuite și respectarea principiilor de restructurare ar trebui să conducă la:
Spre intensificare activitati de productie;
Creșterea competitivității, valoarea de piatași atractivitatea investițiilor;
management strategic
Restructurarea este o parte integrantă a funcționării oricărui întreprindere modernă
Creșterea productivității muncii, eficienței și rentabilității întreprinderii.
Pentru a atinge obiectivele și a evalua rezultatele restructurării, o întreprindere poate utiliza instrumentele și metodele financiare, de producție, de management al investițiilor, logistică, contabilitate de gestiune, analiza economica, marketing și control.
Astfel, restructurarea este o parte integrantă a funcționării oricărei întreprinderi moderne acest proces, afectează toate aspectele activităților sale,
Literatură
1, Vikhansky O.S., Management strategic, - M,: Economist, 2008, -293 p.
2, Mazur I,I, Shapiro V,D, Restructurarea intreprinderilor si companiilor: Manual pentru universitati, - M,: Economie, 2001, - 436 p.
3, Thompson A, A, Strickland A, Management strategic, Arta dezvoltării și implementării strategiei, Traducere din engleză, - M,: Unity, 2004, - 576 p.
4, Chandler A, Principiile dezvoltării strategice a afacerilor, - Kyiv: Dialogue, 2002,
Profesor asociat, Catedra de Discipline Economice Generale, Filiala Universității Tehnice de Stat Samara, Syzran
Restructurarea Strategiei de Management de Dezvoltare a Companiei
Unul dintre principalele instrumente de management strategic al dezvoltării companiei este restructurarea. Restructurarea este un proces complex de transformare a activităților companiei, cu scopul de a construi și menține nivelul necesar de competitivitate.
Cuvinte cheie: restructurare, procese de afaceri, avantaj competitiv, schimbări organizaționale, competitivitate a întreprinderii, obiective strategice, reinginiere a proceselor de afaceri
Un proces care înseamnă efectuarea de modificări în operațiunile unei companii pentru a le realiza utilizare eficientă resurse şi conducând la creşterea valorii firmei.
Literatura descrie 2 tipuri de restructurare, ale căror metode și metode sunt aceleași, dar obiectivele nu sunt:
Strategic (corporativ) – Scopul principal este creșterea valorii companiei.
Restructurarea organizațiilor bolnave (insolvente). – Scopul principal este de a restabili solvabilitatea companiei.
Restructurarea se distinge pe baza factorilor interni și externi:
Ca parte a analizei factorilor externi, restructurarea bazat pe reorganizare organizatii. Conform legii „On Societăți pe acțiuni” (Articolul 15) și Codul civil al Federației Ruse (Articolul 57) Există 5 direcții de reorganizare:
Fuziuni(existența independentă a organizațiilor care fuzionează încetează, iar pe baza acestora se formează o nouă entitate juridică)
Aderările(o entitate juridică se contopește cu alta și astfel încetează să mai existe ca atare, în timp ce acest „altul” continuă să existe)
Diviziuni(bazat pe întrerupt persoană juridică apar altele noi)
Descarcare(apare o nouă entitate juridică, iar cea de care a fost separată continuă să existe)
Transformări(o entitate juridică încetează să existe, iar pe baza ei apare una nouă)
Restructurare bazată pe factori interni- poate fi realizat în cadrul a 3 strategii.
În strategie operațională (actuală). analizează și ia decizii privind schimbarea factorilor interni precum: gama de produse, prețul, activitati de marketing, eficiența costurilor, serviciul clienți, sistemul de distribuție etc.
În strategie de investitii se analizează şi se ia în considerare problema optimizării cantităţii de materiale. inventarierea, cifra de afaceri și gestionarea creanțelor și datoriilor, planificarea investițiilor de capital (pentru înlocuirea vechilor sisteme de operare și extinderea capacității), vânzarea activelor.
În strategie financiară Factorii care influențează costul includ: optimizarea structurii capitalului, managementul riscului de afaceri, politica de dividende. În acest caz, restructurarea duce la o creștere a prețului capitalului.
Evaluarea rezultatelor restructurării pe baza factorilor interni
Restructurarea poate fi, de asemenea voluntar (reorganizare, restructurare strategică)
Şi forţat (naţionalizare, privatizare(în unele cazuri, echipa îl poate obliga pe proprietar să efectueze restructurarea împotriva voinței lor), restructurare bazată pe antimonopol. lege sau bazate pe ZNL).
