Acasă Autodezvoltare Cartografierea proceselor de producție. Algoritm de mapare a fluxului. Ce este lean manufacturing

Cartografierea proceselor de producție. Algoritm de mapare a fluxului. Ce este lean manufacturing

Munca de cartografiere a fluxului de valoare începe de obicei cu stabilirea obiectivelor. Odată identificat scopul, acesta este formulat, măsurat și vizualizat. Liderul împreună cu grup de lucru trebuie să înțeleagă la ce ar trebui să se străduiască și de ce lucrează.

Odată formulat scopul, începe etapa de pregătire. Pe în această etapă trebuie luate în considerare toate costurile de realizare a lucrărilor pentru atingerea scopului.

În etapa de selectare a produsului pentru care se va forma CPSC, se stabilesc limitele procesului luat în considerare și, în funcție de obiectivele stabilite, se stabilesc priorități între multe produse diferite.

Formarea CPSC starea actuală(„Așa cum este”) este una dintre cele mai lungi etape de cartografiere. În această etapă, toți pașii procesului de la intrare la ieșire sunt examinați în detaliu, parametrii importanți ai fiecărui pas sunt notați și înregistrați. Membrii echipei trebuie să parcurgă întregul flux în cauză și să vadă cu ochii lor transformarea treptată a produsului. Sistemul de management și logistica aferentă sunt, de asemenea, discutate în detaliu.

Etapa de analiză este prelucrarea informațiilor colectate pentru a determina punctele de impact care au cel mai mare impact asupra întregului proces luat în considerare. Principalele domenii de analiză sunt: analiza problemelor de flux în funcție de gradul de influență și potențial, analiza încărcăturii fazelor de proces (operații) în curs de timp, analiza calității produselor fabricate și analiza logistică. În această etapă a analizei, poate fi necesară colectarea suplimentară de informații sau clarificarea datelor individuale. Unele etape ale procesului pot necesita o analiză mai detaliată folosind alte instrumente și metode Lean, astfel încât calitatea muncii în această etapă este foarte importantă, deoarece toate lucrările ulterioare depind de aceasta.

Următoarea etapă în formarea stării viitoare a CPSC este o comparație a capacităților de flux descoperite în timpul analizei cu cerințele necesare La eficienta maxima proces. O stare ideală a procesului se formează cu parametrii ideali ai fiecărei etape, fluxurile de informații și rutele logistice și starea țintă care este necesară în în acest moment. În aceeași etapă, preliminar evaluare economică: Determinați beneficiul unic și continuu din conversia unui flux într-o stare țintă.

Elaborarea unui plan de tranziție la o stare țintă este o etapă de planificare pas cu pas a secvenței și calendarului acțiunilor reale care sunt necesare pentru trecerea la o nouă stare de flux fără a deteriora Clientul extern. Modificările se referă atât la fluxuri materiale și informaționale, cât și la modificări ale documentației de reglementare existente pentru a elimina contradicțiile sau dublările.

Următoarele etape, de exemplu etapa de implementare și stabilizare, nu mai au legătură directă cu aplicarea instrumentului CPSC, deoarece scopul cartografierii ca instrument este de a detecta pierderile și de a determina cele mai eficiente opțiune posibilă construirea unui flux. În această situație, este necesar să înțelegem că orice sistem care este supus intervenției are nevoie de ceva timp (în funcție de gradul de intervenție și de calitatea sistemului) pentru a începe să funcționeze stabil. Pe parcursul implementării activităților, trebuie asigurată o monitorizare constantă pentru a asigura conformitatea cu schimbările. Noile standarde trebuie testate în practică, personalul trebuie să fie instruit, informat și să se obișnuiască treptat cu schimbările.

Tabelul 2.1 Algoritm de mapare

	Nume	Consecințele ratei unei etape
	Stabilirea unui obiectiv	Eficiență redusă din cauza risipei de resurse și scăderii motivației grupului de lucru.
	Pregătirea	Eficiență redusă din cauza lipsei de ritm de lucru, încetinirea procesului
	Selectarea unui produs (familie de produse)	Eficiență redusă datorită impactului asupra părților minore ale fluxului (funcționare fără aplicarea regulii Pareto)
	Formarea CPSC „ca atare”	Întreruperea muncii
	Analiza KPSC	Întreruperea muncii
	Formarea CPSC „cum va fi”	Întreruperea muncii
	Elaborarea unui plan de tranziție	Întreruperea muncii
	Etape ulterioare (implementare)	Întreruperea muncii

În ciuda faptului că nu toate etapele algoritmului de cartografiere duc la eșecul lucrării (neprimirea sau anularea rezultatelor și inutilitatea continuării lucrării), fiecare dintre ele afectează eficiența lucrării în ansamblu. Acest lucru poate fi văzut în Tabelul 2.1. O pierdere de 10% a eficienței efectuării muncii la fiecare etapă, indiferent de modul în care este măsurată, din punct de vedere pur matematic dă la a opta etapă (implementarea activităților), în loc de eficiență de 100%, doar 47,83% (0,97). * 100% = 47,83%). Deoarece fiecare etapă conține mai multe pași mici, conținând posibile oportunități de a face greșeli și tentații de a le ignora, prin efectuarea tuturor pașilor solicitați cât mai precis și în detaliu posibil, putem crește potențiala eficiență a stării țintă a procesului și, prin urmare, ne străduim să obținem un nivel cât mai mare posibil. rezultatul final.

Formarea stării actuale

Primul pas în modelarea stării actuale a CPSC este definirea procesului în sine. Este necesar să răspundem la întrebările: „cum se numește procesul care este luat în considerare” și „unde sunt limitele acestui proces?” Formularea numelui procesului este evidențiată în mod deliberat ca o subetapă separată în formarea stării curente. Formularea numelui procesului va determina conținutul, limitele și, în consecință, toate lucrările ulterioare. Denumirea procesului trebuie să aibă o formulare clară și lipsită de ambiguitate, care să reflecte esența procesului, vizualizată ca titlul actualului stat CPSC.

În continuare, este necesar să se determine intrările și ieșirile procesului luat în considerare, durata acestuia, adică este necesar să se determine limitele în care va fi luat în considerare fluxul selectat. La cartografierea unei organizații, granițele pot fi furnizori și clienți externi, cu excepția cazului în care obiectivele și deciziile managerilor iau o decizie diferită. La scara unei producții sau a unui atelier individual, limitele pot fi definite de unii Furnizori și Clienți interni și externi: ateliere adiacente, unități de producție etc. Definirea limitelor este necesară pentru o direcție clară de lucru, deoarece în timpul procesului de cartografiere se poate lăsa dus de cap luând în considerare informații care nu sunt interesante și inutile pentru atingerea scopului. Astfel, petrecând un minim de timp identificând limitele procesului luat în considerare, vizualizând aceste limite (schematic, sau împreună cu numele procesului), vă puteți asigura împotriva muncii inutile și neproductive. În diferite cazuri pot exista mai mulți Furnizori și Clienți. De exemplu, atunci când fabricarea unui produs necesită mai multe tipuri de materii prime, materiale sau piese de prelucrat furnizate de diferiți furnizori, indiferent dacă acestea sunt interne sau externe, sau când un produs este expediat către mai mulți Clienți. În practică, este mai convenabil să începeți cu ieșirile procesului și apoi, revenind de-a lungul lanțului tehnologic, să determinați intrările procesului. După determinarea intrărilor și ieșirilor și când au apărut limitele, puteți trece la determinarea etapelor procesului luat în considerare, adică a conținutului său intern.

Fiecare produs are propria tehnologie și trece prin anumite etape de producție (operații) în procesul de transformare a acestuia în produs. La etapa de definire a etapelor procesului, membrii echipei vizualizează conținutul general al procesului, indicând prin ce operațiuni (etape de proces) trece produsul în procesul de transformare a acestuia într-un produs finit.

Aici consider că este necesar să explic de ce sunt folosiți doi termeni: operațiune și stadiu de proces. În funcție de procesul luat în considerare, CPSC poate avea mai multe niveluri. O etapă a unui proces la scară largă într-un CPSC poate fi reprezentată ca o CPSC la scară mai mică, în care intrarea și ieșirea vor fi etapele procesului la scară mare adiacente celui în cauză (anterior și ulterior)

Următorul pas este determinarea parametrilor etapelor procesului. Dintre varietatea de parametri posibili, este necesar să se selecteze pe cei care trebuie studiați în etapa de analiză. În această situație, trebuie puse următoarele întrebări: „care sunt scopurile și obiectivele?” și „ce parametri pot fi utilizați pentru a le influența?” Anumiți parametri ai etapelor procesului sunt vizualizați sub fiecare etapă (Figura 2.1).

În exemplul luat în considerare, principalii indicatori sunt:

· Timpul de ciclu al unei operațiuni în care se efectuează o operație pe o unitate de produs, de exemplu, un cadru de bicicletă este sudat sau un set de roți este asamblat. Utilizați unități și scale de măsură comune, acestea vor simplifica foarte mult sarcina. Timpul pentru a crea valoare (VTc), pg.e. acelasi lucru timp util, pentru care Clientul este dispus să plătească, timp în care produsul este modificat sau dobândește proprietățile necesare Clientului. De exemplu, în cazul sudării cu cadru, timpul de creare a valorii este timpul contactului simultan dintre cele două piese care se sudează și electrodul de sudare (presupunând că se efectuează sudarea electrică). Toate celelalte acțiuni (pregătire, schimbare, fixare etc.) sunt pierderi.
· Numărul de lucrători implicați în fiecare operațiune. Aici luăm în considerare doar acei lucrători care sunt implicați în procesul de transformare a produsului și de adăugare de valoare. Dacă nu se specifică altfel de sarcinile atribuite, nu luăm în considerare personalul de conducere și întreținere, cum ar fi maiștri și curățători, distribuitori de lucrări etc., precum și personalul de logistică care mută produsul între etapele procesului.
· Timpul de schimbare este timpul necesar pentru a trece de la un tip de produs la altul, în exemplul nostru acestea sunt modele de biciclete cu tehnologii și design diferite de producție.
· Procentul de defecte corectabile și ireparabile, de ex. proporția părților care părăsesc fluxul în cauză fie pentru totdeauna, fie mergând la începutul uneia dintre etapele anterioare ale procesului.

Figura 2.1. Parametrii etapei procesului

Următorul pas este să ocoliți procesul sau Go-Look-See (mergeți, priviți și observați). Acesta este unul dintre principiile Lean, care înseamnă rezolvarea problemelor acolo unde apar, precum și luarea deciziilor din locul în care se creează valoare, adică. atunci când apare o problemă, trebuie să mergi și să cauți, obținând cele mai fiabile informații. În legătură cu cartografierea, principalele obiective ale Go-Look-See sunt să vezi etapele transformării produsului cu proprii tăi ochi, să colectezi cantitate maxima date fiabile despre procesul luat în considerare. Conform principiilor Lean, atunci când apare o problemă, este necesar să mergeți la locul unde a fost găsită, să evaluați amploarea problemei, motive posibile apariția acestuia și ia decizii pe baza informațiilor actualizate obținute direct la fața locului, și nu din cuvintele subordonaților transmise de-a lungul lanțului.

Separat, merită subliniată construcția diagramei de spaghete. Atunci când lucrați cu CPSC, o diagramă „spaghete” este o diagramă a mișcării unui produs (în unele cazuri, o persoană, materiale etc.) aplicată la aspectul unui șantier (fabrică, atelier, loc de muncă etc.). Numele corespunde liniilor de pe aspect, asemănător cu o farfurie de spaghete. Această diagramă este necesară pentru a reprezenta vizual traseul și distanța pe care produsul în cauză o parcurge în procesul de transformare a acestuia într-un produs finit. Afișează clar pierderile de transport din cauza rutelor suboptime, a locației punctelor de livrare sau a operațiunilor și vă permite să măsurați aceste pierderi prin calcularea distanței. Pentru a construi o diagramă de spaghete, aveți nevoie de un aspect sau o diagramă a zonei în care funcționează fizic procesul în cauză. La cartografierea la scara instalației, aceasta va fi aspectul instalației atunci când se face mapa la scara site-ului, acesta va fi aspectul site-ului. În etapa de determinare a etapelor procesului (operațiilor), locațiile reale ale etapelor corespunzătoare ale procesului sunt marcate pe aspectul pe baza opinia expertului membrii echipei. Pentru a le lega la CPSC, acestea vor trebui numerotate corespunzător. În timpul Go-Look-See, datele de aspect sunt verificate pentru conformitate cu realitatea și, dacă există vreo discrepanță, se fac ajustări.

Algoritmul general pentru construirea stării curente CPSC arată ca diagrama bloc (Figura 2.2). Rezultatele lucrării, după cum se poate observa din diagramă, sunt două documente complete: o diagramă „spaghete” și un CPSC al stării actuale.

Figura 2.2 Algoritm general pentru construirea stării curente CPSC

Analiza KPSC

Etapa de analiză este cea mai importantă din punctul de vedere al valorificării potențialului membrilor echipei, cunoștințelor și abilităților acesteia în manipulare diverse metodeși instrumente de analiză. Există o mare varietate de metode de analiză, precum și instrumentele utilizate, dar în raport cu fluxul de valoare, vreau să iau în considerare direcția clasică de analiză - analiză " blocajele curge.”

Analiza blocajelor este necesară pentru a dezvolta măsuri care să aducă fluxul în conformitate cu nevoile Clientului. Cel mai eficient din punct de vedere al indicatori economici- este o lucrare conformă cu nevoile Clientului, când producem doar ceea ce este necesar momentul potrivit. Un astfel de sistem presupune absența supraproducției, a stocurilor în exces în flux și a altor pierderi rezultate. Un indicator care caracterizează ritmul de producție în conformitate cu nevoile Clientului este takt time. Timpul Takt (Tt) este întotdeauna o valoare calculată, care este raportul dintre timpul disponibil pentru producție (timpul net pentru lucru fără prânz și pauze reglementate) și nevoia Clientului de produse pentru o anumită perioadă de timp. Cu alte cuvinte, takt time este perioada de timp după care Clientul dorește să primească o unitate de producție. Producție perfect sincronizată (producție fără deșeuri), în care fiecare etapă a procesului (operație) funcționează sub un timp takt (de exemplu, timpul de ciclu al unei operațiuni este egal cu sau puțin mai mic decât timpul takt).

Takt time = Timp disponibil pentru lucru, sec/ Cererea de produse, buc

Figura 2.3 Algoritm general pentru analiza blocajelor

Algoritmul general pentru analiza blocajelor de flux este prezentat în Figura 2.3. După cum am menționat deja, analiza începe cu calcularea timpului takt. Următorul pas este clarificarea timpului de ciclu al etapelor procesului. Durata ciclului de operare (denumită în continuare timp ciclului) este perioada de timp în care fiecare proces (operație) produce o unitate de produs, include o mică parte din timpul de creare a valorii și multe pierderi. Aș dori să vă atrag atenția asupra diferenței dintre timpul takt și timpul ciclului. Timpul Takt este perioada de timp pentru producerea unei unități de produs, idealizată pentru a se potrivi nevoilor Clientului. . Durata ciclului este perioada reală care ia în considerare toate pierderile și factorii care afectează negativ producția. Esența etapei de clarificare a timpului de ciclu este verificarea datelor fiecărei etape a procesului (funcționării) pentru conformitatea cu formularea de mai sus, deoarece mici abateri ale acestor date pot nu numai să declanșeze pierderi, ci și să desincronizeze complet fluxul, făcând munca ulterioară inutilă.

Construcția unei diagrame Yamazumi (diagrama sarcinii) este o reprezentare vizuală a sarcinii fiecărei etape a procesului (operație) sub formă de diagrame cu bare (Figura 2.4). Pentru a construi satul Yamazumi, trebuie să cunoașteți trei elemente: timpul takt calculat, timpul de ciclu al fiecărei etape a procesului (operație) și secvența de execuție a etapei procesului (operație). Timpul este trasat de-a lungul axei ordonatelor, iar toate etapele procesului (operației) sunt enumerate în ordine pe axa absciselor. Înălțimea coloanei fiecărei operațiuni corespunde timpului său de ciclu. Timpul Takt este vizualizat ca o linie orizontală la nivelul corespunzător. Secvența unei etape de proces (operație) constă în adăugarea de valoare și pierdere, reflectate în verde și respectiv roșu. La acest pas, starea actuală a diagramei este construită pe baza datelor colectate. Datorită specificului proceselor luate în considerare, unele dintre etapele (operațiile) ale acestora pot fi reechilibrate. Reechilibrarea se referă la redistribuirea sarcinii operațiunilor pentru a o alinia cu timpul takt. Când are loc reechilibrarea, are loc o schimbare a secvenței în cadrul unei etape de proces (operație) și transferul componentelor acestora de la etapele mai ocupate la cele mai puțin ocupate (3 și 4). Reechilibrarea este efectuată de membrii echipei (grupuri transversale), care trebuie să includă o persoană care are cunoștințe despre caracteristicile tehnologiei și un maistru de producție care cunoaște direct specificul operațiunilor de echilibrare, precum și reprezentanți care înțeleg Cerințele clientului și caracteristicile tuturor etapelor procesului (operațiunilor) luate în considerare. De exemplu, dacă măsurați execuția mai multor operații secvențiale simple, veți constata (în cele mai multe cazuri așa se întâmplă) că timpul de ciclu al unor operații diferă cu un ordin de mărime. Din punct de vedere al fluxului, aceasta înseamnă că cineva nu are timp să proceseze produse - operațiuni cu un timp de ciclu lung, iar cineva produce inventar în exces sau lucrează „încet” - operațiuni cu un timp de ciclu mai scurt. Reechilibrarea folosind vizualizarea sub forma lui D. Yamazumi vă permite să redistribuiți acțiunile individuale între operațiuni, desigur, dacă tehnologia, siguranța și bunul simț permit, reducând astfel costurile totale. În exemplul prezentat în figură, ca urmare a muncii depuse, au fost optimizate acțiuni care nu au creat valoare, precum Nr. 5 în operațiunea 1 și Nr. 4 în operațiunea 2 (Figura 2.5). Pentru a încărca toate operațiunile sub ciclul de ceas din exemplul dat, acțiunile din operația 4 (nr. 5,3) și operația 3 (nr. 6,7) au fost separate într-o a cincea operație suplimentară. Dacă timpul de takt ar fi mai lung (Linia era mai mare), echilibrarea optimă ar fi prin mutarea diferitelor acțiuni între operații, de exemplu. fără nicio operațiune suplimentară.

Figura 2.4 Diagrama Yamazumi Figura 2.5. Reechilibrare folosind vizualizare

Operațiunile reechilibrate nu trebuie încărcate exact la ora takt (Vc=Tt trebuie să existe întotdeauna o mică rezervă de 5-10%, în funcție de stabilitatea procesului în cauză, în cazul în care apar probleme neprevăzute și pentru a evita supraîncărcarea lucrătorilor); . De fapt, apare o alegere: la ce oră să echilibrați operațiunile, deoarece este evident că o rezervă mică este un risc încorporat în mod deliberat de a nu îndeplini sarcina, iar o rezervă mare descurajează personalul. De regulă, transferul acțiunilor individuale se efectuează între operațiunile învecinate, iar rezerva de timp rezultată (dacă există) ar trebui să rămână în ultima operațiune (cea mai apropiată de client) pentru a oferi o mai mare flexibilitate în rezolvarea problemelor emergente.

Rezultatul analizei este o listă de „obstacole” și factori Pareto (Figura 2.6 și Tabelul 2.2), care reflectă principalele riscuri de flux. Diagrama Pareto este construită pe baza abaterilor timpului de ciclu al operațiilor de la timpul takt, astfel este posibil să se identifice lista principală de operații care constrâng cel mai puternic întregul flux luat în considerare. După evaluarea fluctuațiilor nevoilor clienților într-o anumită perioadă de timp, de exemplu, anul trecut, se poate presupune că în interior anul viitor Timpul Takt poate varia între 10 - 1596 față de valoarea medie. Aceasta înseamnă că, prin optimizarea operațiunilor în cauză, ar trebui să fie posibilă, dacă este necesar, reîncărcarea acestora pentru a satisface cererea crescută. Este important să înțelegeți limitările și să anticipați riscurile înainte ca acestea să devină probleme. Acesta este pasul „determinarea potențialului prin Vts”. Poate că lista operațiunilor care trebuie extinsă va crește.

Figura 2.6 Diagrama Pareto a analizei debitului gâtului

Tabelul 2.2 Lista blocajelor de flux

Starea viitoare a PCC

Trebuie remarcat imediat că ar trebui să se distingă conceptele de „stare viitor”, „stare ideală” și „stare țintă”.

Starea ideală a CPSC este o hartă de flux, construită în conformitate cu principiile de formare a stării viitoare și cât mai aproape de ideal. Acesta este, de regulă, numărul maxim de operațiuni aliniate la timpul takt, construit pe un sistem de tragere, sau un flux de produse individuale cu un timp minim de trecere a produsului. În practică, starea ideală a CPSC este limitată doar de imaginația membrilor echipei, întrucât nu există o limită a perfecțiunii.

Starea țintă a CPSC este o hartă a fluxului îmbunătățită în comparație cu starea actuală într-o anumită măsură, corespunzătoare scopurilor și obiectivelor stabilite. Dacă te uiți la scara de îmbunătățire, starea țintă este între actual și ideal.

Starea viitoare este de obicei concept general transformat după îmbunătățiri ale stării actuale a CPSC, termenul este folosit atât în raport cu starea ideală, cât și cu cea țintă a fluxului. Se pare că, pentru a atinge obiectivele, trebuie mai întâi să vă formați o imagine ideală, trecând peste obiective, oportunități, paradigme negative existente și apoi să reveniți la ceea ce este necesar în momentul prezent.

Algoritmul propus pentru formarea CPSC este prezentat în diagrama bloc (Figura 2.7).

Primul punct al algoritmului este clarificarea cerințelor Clientului”, aici este necesar să ne amintim obiectivele formulate la începutul lucrării. Ar fi bine să nu fie uitate pe parcursul întregii lucrări. Înainte de a construi o nouă stare a procesului (flux), este necesar să ne amintim cine este Clientul (indiferent, intern sau extern) și ce așteaptă el de la noua stare a procesului, cum se poate anticipa dorințele sale? La acest pas, are loc o anumită restructurare a gândirii membrilor echipei la nevoile Clientului și începutul gândirii idealizate.

Figura.2.7 Algoritmul de formare a CPSC

Următorul pas - predarea principiilor formării unui viitor stat - necesită o atenție specială. Managerul și membrii echipei ar trebui să revizuiască aceste principii în detaliu înainte de a continua. După stăpânirea principiilor, membrii echipei formează pas cu pas starea ideală a etapelor procesului, începând de la Client (de la sfârșitul lanțului tehnologic) și terminând cu Furnizor (începutul lanțului tehnologic), aplicând consecvent principiile. la fiecare etapă a procesului (operaţiei). Este important să verificați și să vă asigurați că toate etapele procesului sunt acoperite.

În continuare, accentul este pus pe două documente: CPSC a stării ideale și diagrama spaghetti a stării ideale. Aici se determină noi parametri de debit și mișcări fizice ale produsului, se realizează brainstorming continuu până la completare completa idei. Etapa formării unei stări ideale este pe cât de complexă, pe atât de necesară. Acum voi încerca să explic. Starea ideală este o anumită imagine imaginară a formării fluxului în cauză fără pierderi, în cea mai optimă și într-un mod eficient din punctul de vedere al grupului. Așa-zisa idealitate este limitată doar de zborul gândirii. În această etapă, este necesar să renunțați la toate restricțiile mentale cu privire la posibilitatea implementării uneia sau acelei îmbunătățiri, să vă concentrați pe principiile formării viitoarei stări de flux și să vă gândiți cum să le implementați, și nu ce împiedică acest lucru. Acest lucru este foarte important, deoarece în practică, formarea unei stări ideale se termină foarte des cu formarea unei stări țintă, deoarece Membrii grupului nu pot depăși bariera problemelor presante care îi împiedică să treacă dincolo de realitate și să fantezeze despre cum ar putea fi lucrurile. În astfel de cazuri, participarea unui expert extern este foarte importantă. Astfel, se formează starea țintă a CPSC și diagrama spaghete. Singurul punct este determinarea fluxurilor de informații, care ar trebui să fie pasul final în formarea CPSC a statului țintă. După construirea logisticii de tracțiune după principiul „definirii operațiunii care stabilește ritmul”, se determină fluxuri de informații, adică. frecvența, metodele, rolurile și locurile atunci când trimiteți semnale despre necesitatea fabricării unui anumit număr de produse și primiți feedback.

Formarea pas cu pas a CPSC

Este necesar să se formeze CPSC a unei stări ideale din ultimele operațiuni ale lanțului tehnologic: de la capătul fluxului. Abordarea presupune aplicarea consecventă a principiilor formării viitoare a stării (cele legate de fluxurile de materiale) la fiecare operațiune. Cuvântul „pas cu pas” din nume înseamnă că până când un anumit pas al procesului nu este complet gândit, grupul nu începe să ia în considerare următorul pas. Algoritmul pentru generarea unei stări pas cu pas poate fi reprezentat ca următoarea diagramă bloc (Figura 2.8). După cum sa menționat deja, toate etapele procesului (operației) sunt luate în considerare pe rând și se determină posibilitatea de excludere sau combinare cu o altă funcționare, de obicei adiacentă, a fluxului. Acest pas implică determinarea necesității acestei operațiuni și a posibilității de a combina fizic operațiunile învecinate de-a lungul CPSC pentru a construi un flux continuu. Combinarea fizică sau localizarea a două operațiuni în imediata apropiere va permite crearea flux continuu produse unice (fără disponibilitate lucru în curs), pe principiul FIFO (primul intrat, primul ieşit sau „primul intrat, primul ieşit”). Cu alte cuvinte, va ajuta la asigurarea tranziției imediate produs finit de la operațiunea anterioară la următoarea, reducând timpul de transport și stocurile interoperaționale.

Figura 2.8 Algoritm pentru generarea unei stări pas cu pas

Acolo unde este posibil, este necesar să se formeze o celulă, care este, de asemenea, un tip de flux de produs unic, și să se niveleze volumul de lucru al operațiunilor la timpul calculat anterior. Dacă nu este posibilă echilibrarea încărcăturii (datorită caracteristicilor tehnologiei sau echipamentului), accentul muncii este îndreptat către principiul „gestionării sistemului de tragere”: metodele, metodele și frecvența de livrare a produselor între operațiuni sunt determinate, se calculează stocurile, iar procedura de transmitere a unui semnal despre necesitatea producției este determinată numărul necesar de produse. Starea ideală este vizualizată pas cu pas sub forma unui nou CPSC. După formarea stării ideale, grupul formează starea țintă, cea care este necesară în momentul actual.

(Value Stream Mapping) este o diagramă grafică destul de simplă și vizuală care ilustrează fluxurile de materiale și informații necesare pentru a furniza un produs sau serviciu către consumatorul final. O hartă a fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor neproductive și elaborarea unui plan de îmbunătățire.

Maparea (VSM) este o descriere vizualizată într-o anumită formă a fluxului (material, informațional) de creare a valorii unui proces de afaceri. Cartografierea se realizează în termeni „ca atare”, „cum ar trebui să fie” și „cum va fi”.

Folosind instrumentul VSM, este creată o hartă a fluxului de valoare care va identifica în mod clar momentul creării valorii și risipa care există în fluxul de valoare.

O hartă a fluxului de creație este un instrument care poate fi utilizat pentru a afișa fluxurile de materiale și informații în timpul creării de valoare. Timpul de creare a valorii este considerat a fi timpul necesar pentru a finaliza munca care transformă produsul, astfel încât consumatorii să fie dispuși să plătească pentru el. Un flux de valoare reprezintă toate activitățile (cu valoare adăugată și fără valoare adăugată) necesare pentru a produce un produs.

Toată lumea știe că nevoile consumatorilor sunt în continuă creștere, ceea ce înseamnă că și procesul de îmbunătățire este continuu, deoarece are ca scop transformarea nevoilor consumatorilor în produse specifice.

Pașii de bază de cartografiere (Mapping Stream de valori)

Caracteristici ale Mapării fluxului de valoare

O hartă a fluxului valoric trebuie întocmită de la sfârșitul producției până la etapa inițială. Mai mult, o astfel de cale poate acoperi nu numai prima etapă de producție, ci și dezvoltarea produsului, achiziția materialele necesare. La fiecare loc de producție trebuie înregistrate următoarele:

Cicluri de timp ale operațiunilor care adaugă valoare produsului;
Timp pentru operațiuni care nu adaugă valoare produsului;
Numărul de produse aflate în stadiul de lucru;
Volumele de stocuri disponibile pentru producerea produsului;
Numărul de operatori care efectuează operațiuni.

Este recomandabil să se evalueze indicatorii în termeni monetari, ceea ce va permite implementarea cât mai eficientă analiza financiara costurile de fabricare a produsului. Lucrările de cartografiere (VSM) trebuie efectuate tocmai în acele zone în care are loc procesul de producție.

Acordați atenție programului de antrenament

Un flux de valoare este descris ca un set end-to-end de activități care adaugă valoare care creează rezultat general pentru client, părți interesate sau utilizator final. În termeni de modelare, aceste activități cu valoare adăugată sunt reprezentate de pași de creare a fluxului, fiecare dintre acestea creând și adăugând elemente suplimentare.

Obiectivele fluxului de valoare

Această metodă este o componentă a unui ecosistem de afaceri și descrie modul în care părțile interesate primesc valoarea unui produs. Spre deosebire de multe încercări anterioare de a descrie valoarea părților interesate, fluxurile iau mai degrabă perspectiva părții interesate inițiatoare decât lanțul valoric sau procesul intern. Din aceasta, fluxurile de valoare pot fi încrucișate pentru a construi o imagine a ceea ce și cum trebuie să facă o organizație pentru a obține o anumită valoare a produsului.

Componente

Schemele cărora articolul este dedicat să reprezinte puncte de vedere de la capăt la capăt asupra modului în care se obține valoarea pentru exterior sau interior proces. Fluxul procesului de creare a valorii începe cu definirea propunerii de valoare livrate părților interesate. Părțile interesate dintr-un flux pot lua două forme:

Solicitantul este persoana sau organizația care inițiază și participă de obicei la flux.
O parte participantă este o persoană sau organizație care fie furnizează sau facilitează aspecte ale valorii captate într-un flux de valori, fie care poate obține beneficii auxiliare din acesta.

În plus, acest proces constă din etape, care sunt elemente de preț iterative care sunt taxate pentru a furniza valoare pe tot parcursul fluxului, formând în cele din urmă o propunere.

Concepte similare

Construirea unui flux de valoare implică adesea o cartografiere încrucișată cu părțile interesate și capabilități. Aceste potriviri încrucișate permit practicienilor să identifice mai bine oamenii și organizațiile cărora li se oferă (sau de la care) valoarea. De exemplu, capacitățile de activare asociate cu fiecare etapă a fluxului produc rezultate care contribuie colectiv la crearea elementului de valoare în acea etapă.

În plus, mulți practicieni echivalează fluxurile de valoare cu oportunitățile de afaceri. Acest lucru face mai ușor pentru organizațiile individuale să înțeleagă ce face întreaga companie.

Posibila confuzie

Există multe concepții greșite despre definirea unui flux de valoare. Ele pot fi împărțite în 3 tipuri.

Firele nu sunt procese. Sau, mai degrabă, potrivit susținătorilor acestei concepții greșite, ele nu sunt prezentate sub formă de diagrame de proces tehnologice. De fapt, este destul de clar că un flux de valoare este un proces în sensul că este un set complex de activități care duc la un rezultat client.
Fluxurile nu sunt asociate cu conceptul Lean, ci reprezintă o metodologie separată pentru maparea valorilor. De fapt, acesta nu este cazul și legarea acestei tehnici de manufacturarea slabă (denumită în Occident ca Lean) ca o practică bazată pe proces care are ca scop identificarea costurilor inutile. Fluxul de valoare este mai mult decât nivel înalt identificarea modului în care partea interesată primește valoare. De multe ori include, de asemenea, o reprezentare schematică a secvenței de activități necesare pentru proiectarea, fabricarea, livrarea unui produs sau servirea unui client. În ciuda asemănării de nume cu Business Building Flow, scopul principal al metodologiei abordate în acest articol este documentarea, analizarea și îmbunătățirea achiziției de informații sau materiale necesare producerii unui produs sau serviciu pentru un client.
Nu este proiectat (și nu este potrivit) pentru scopuri arhitecturale mai largi, cum ar fi cartografierea activităților (sau etapelor) critice care sunt combinate progresiv pentru a crea valoare pentru o parte interesată sau încrucișarea acelor etape cu capacitățile. Această afirmație este, de asemenea, o eroare.

Absolut toate tipurile de fluxuri de valoare nu sunt concentrate intern. Unele metodologii se referă la această tehnologie ca oferind valoare intrinsecă. Deși acest lucru poate fi adevărat într-un anumit context, scopul majorității practicienilor este să se concentreze asupra părților interesate din afara organizației.
Fluxurile de valoare nu sunt hărți ale călătoriei clienților. Deși ei, ca și hărțile de călătorie, percep interes extern, ei tind să descrie seturi diferite de informații. Hărțile de călătorie caută de obicei să descrie emoțiile, intențiile și interacțiunile individuale cu un client. Astfel de hărți nu au nicio semnificație arhitecturală. Construirea unui flux de valoare, dimpotrivă, oferă o viziune consistentă, fundamentală a întregului proces de creare a valorii și, prin urmare, joacă un rol colosal din punctul de vedere al arhitecturii de afaceri.

Alinierea metodologiilor agile

Acest concept este deosebit de important pentru metodologiile agile, care se concentrează adesea pe valoarea clientului sau a afacerii. Forme specifice metodologii flexibile cadrele, cum ar fi Scaled Agile Framework, includ fluxul de valoare ca o modalitate de a reprezenta o viziune de bază asupra afacerii. Această abordare încurajează un nivel comun de înțelegere care permite interacțiunea în mai multe discipline, creând o viziune mai coerentă și simplificată a organizației.

Maparea fluxului

Crearea unei hărți de flux este o metodă management lean să analizeze starea actuală și viitoare a unei serii de evenimente care au legătură directă cu un produs sau serviciu de la începutul acestuia până când ajunge la client. Flow se concentrează pe zonele firmei care adaugă valoare unui produs sau serviciu, în timp ce lanțurile valorice se referă la toate activitățile din cadrul companiei. La Toyota, această metodă este cunoscută sub denumirea de cartografiere a conținutului și a informațiilor.

Scopul cartografierii

Scopul este de a identifica și reduce risipa în fluxurile de valoare, crescând astfel eficiența unui anumit flux de date. Îndepărtarea deșeurilor este concepută pentru a îmbunătăți productivitatea prin crearea de operațiuni mai slabe, care la rândul lor facilitează identificarea problemelor de cost și calitate.

Semnificație practică

Efectul practic al tehnicilor de fabricație lean, inclusiv proiectarea și maparea fluxului de valoare, este foarte mare, ceea ce permite acestor tehnologii să se bucure de o popularitate enormă în întreaga lume. Deși aceste tehnici sunt adesea asociate cu producția, ele sunt utilizate și în logistică, lanțul de aprovizionare, industriile legate de servicii, asistența medicală, inginerie software, industria alimentară, precum și în organizarea proceselor administrative și de birou.

Exemplu

Nu trebuie să căutați mult pentru a găsi un exemplu de flux de valoare, trebuie doar să vă uitați cu atenție la ilustrațiile din acest articol. Forma standard fluxul presupune că pașii cu valoare adăugată vor fi centrați pe hartă, iar pașii care lipsesc de valoare vor fi reprezentați prin linii verticale în unghi drept față de centru. În acest fel, activitatea devine cu ușurință împărțită într-un flux de valori, care este în centrul atenției unui tip de atenție, precum și în etape de „risipă”, cărora merită să le acordăm atenție separat. Ideea aici este că pașii fără valoare adăugată sunt adesea pregătiți sau înlăturați înainte de pasul de adăugare a valorii și asociați cu persoana sau mașina/stația de lucru care efectuează acel pas de valoare adăugată. Prin urmare, fiecare linie verticală reprezintă „povestea” persoanei sau a stației de lucru, în timp ce linia orizontală reprezintă „povestea” produsului creat.

Maparea fluxului de valoare este o tehnică recunoscută utilizată în cadrul metodologiilor Six Sigma.

Ce este lean manufacturing

Lean Manufacturing, denumită adesea Lean, este o metodă sistematică de minimizare a costurilor într-un sistem de producție fără a sacrifica productivitatea. De asemenea, ia în considerare costurile create din cauza sarcinilor de lucru inegale. Când se lucrează din perspectiva unui client care consumă un produs sau serviciu, „valoare” este orice acțiune sau proces pentru care clientul este dispus să plătească.

Lean vă permite să vedeți ce adaugă valoare în timp ce reduceți tot ceea ce nu adaugă. Această filozofie de management este derivată în principal din sistem de producție Toyota (TPS) și identificat ca lean manufacturing abia în anii 1990. TPS este cunoscut pentru că se concentrează pe reducerea costurilor inițiale ale Toyota pentru a îmbunătăți valoarea generală a clienților, dar există perspective diferite asupra modului în care acest lucru este cel mai bine realizat. Creștere durabilă Toyota, care a venit de la firma mica către cel mai mare producător de automobile din lume, concentrat asupra modului în care a obținut un astfel de succes. Răspunsul este simplu și concis: prin analiza fluxului de valoare și alte tehnici de fabricație lean.

Maparea fluxului de valoare pentru clienți, harta VSM sau pur și simplu cartografierea este cel mai comun instrument de diagnostic atunci când se implementează o întreagă gamă de tehnici de îmbunătățire organizațională, instrumentul este descris suficient de detaliat în literatura străină și a fost tradus de mult în rusă. Cu toate acestea, după cum a arătat practica, acest detaliu și detaliu se referă numai producţie în masă, în mod surprinzător, pentru întreprinderile de producție pur și simplu în serie și la scară mică există o serie de nuanțe care nu sunt descrise nicăieri, ca urmare, cartografierea pentru angajați ridică o problemă semnificativă.

De multe ori ne confruntăm cu o situație în care, luând o carte scrisă de Mike Rother și John Shook - „Învață să vezi procesele de afaceri” (cartea este excelentă, o recomandăm tuturor), grup de inițiativă cartografiază fluxurile sale și nu obține rezultatul necesar. Harta pur și simplu nu arată „gâturile de sticlă” și nu este clar unde și, cel mai important, de ce depuneți orice efort pentru a schimba situația, totul este bine așa cum este. Nu, este intuitiv clar că există probleme, dar cifrele nu le arată și, prin urmare, este imposibil să spunem ce trebuie făcut și, cel mai important, să dovedim conducerii că este necesar să se ocupe de această zonă anume, mașină, funcționare, nu există nicio cale.

Răspunsul în acest caz este foarte simplu, cartea descrie cartografierea fluxului în producția de masă, pentru o astfel de producție este normal când un grup de mașini, o linie de producție sau un loc de producție și chiar un atelier produce un singur tip de piesă sau modificările acestuia care nu sunt foarte diferite unele de altele. Adică avem operațiuni dedicate (pe parte) și procese întregi. Aceasta este exact situația descrisă în cărți. Cu toate acestea, când începem să vorbim despre întreprinderi care produc produse non-masă, o gamă largă de piese trec prin aceleași instalații, avem procese comune (pentru mai multe piese) și de aici încep nuanțe care nu sunt descrise în literatură.

Deci, pentru început, vom oferi sfaturi generale, dobândite prin practică în special în întreprinderile rusești, atât producție în masă, cât și non-masă și permițându-vă să realizați o hartă a fluxului cu mai puțină muncă și erori. Ele diferă oarecum de recomandările din carte, dar acestea sunt concluziile rezultate din sute de ateliere.

Măsurarea timpului ciclului nu este o standardizare; nu ar trebui să utilizați datele de la standardizatori;
TC este timpul dintre acțiunile identice în timpul fabricării pieselor identice, adică dacă ați pornit cronometrul, de exemplu, în momentul în care piesa a fost plasată într-un container, atunci sfârșitul ciclului va fi la în același moment, măsurăm timpul de la plasarea în container până la următoarea plasare în container.

Deci, punctele dificile:

1. Nuanța nr. 1 Există procese în care numărul de operații depășește numărul de muncitori și aici măsurarea directă a centrului de calcul nu oferă o imagine obiectivă, de asemenea, este necesar să se facă un calcul.
Să ne uităm la un exemplu (vezi Fig. Nr. 1)

Orez. nr 1

Graficul arată că fluxul poate produce cu ușurință de două ori mai multă producție, dar din practică știm că cantitatea existentă fără munca suplimentara nu o pot face. Ce s-a întâmplat?

Dar ideea este că avem doar trei angajați și când un angajat efectuează o operațiune, celălalt este inactiv și intră în centrul său de calcul și timpul de nefuncționare (vezi Fig. Nr. 2).

Orez. nr 2

În realitate, graficul nostru ar trebui să arate astfel (vezi Fig. Nr. 3).

Orez. nr. 3

Este această situație care trebuie văzută pentru a analiza fluxul în termeni de productivitate și prezența blocajelor, dar în acest caz, CC trebuie calculată, nu măsurată. Există două opțiuni de calcul. În primul rând, dacă putem spune la ce operațiuni sunt repartizați lucrătorii și în ce cantitate, atunci însumăm VT-urile pentru operațiuni și împărțim suma la numărul de lucrători alocați acestor operațiuni.

În cazul considerat în fig. Nr. 3, va arăta astfel VTsr1=(VTs1+VTs2+VTs3+VTs4)/1.

Unde, VTsr1 este timpul ciclului pentru primul lucrător care efectuează operațiunile de la 1 la 4;
VTs1-4 - timpul de ciclu măsurat pentru operațiile 1 până la 4;
1 - numărul de lucrători care efectuează operațiuni de la 1 la 4.

A doua opțiune, dacă lucrătorii nu sunt desemnați sau toată lumea efectuează întreaga gamă de muncă în întregime, atunci singura opțiune disponibilă este să însumăm toate centrele de calcul și să le împărțim la cantitate totală muncitori.

Orez. nr. 4

În cazul considerat în fig. Nr. 4, va arăta astfel VTs = (sum VTs1-10)/3.

Unde, VC - timp estimat ciclu pe aceste operațiuni;
VTs1-10 - timpul de ciclu măsurat pentru operațiunile de la 1 la 10;
3 - numărul de lucrători care efectuează operațiuni de la 1 la 10.

Desigur, această abordare a calculului se aplică numai în cazul în care lucrătorul nu efectuează aceste operații simultan, așa cum se întâmplă, de exemplu, în celulele de producție. Să lămurim suplimentar că, în aceste cazuri, măsurarea CV-ului la fiecare operațiune se realizează cu includerea tuturor costurilor de timp interoperațional (transport, deplasare între locurile de muncă, pregătirea locului de muncă etc.).

2. Nuanța nr 2, o altă variantă a aceleiași situații, când echipamentele sau muncitorii produc nu o piesă sau un grup de piese similare, ci o serie de piese care prezintă diferențe semnificative în timpul de prelucrare și aparțin altor fluxuri. În acest caz, măsurarea CC pe piesa de care avem nevoie nu este, de asemenea, relevantă, deoarece include timpul de nefuncţionare. Permiteți-mi să vă reamintesc că, VT, acesta este timpul dintre acțiunile identice în timpul fabricării pieselor identice. Adică, centrul de calcul pentru producția unei alte piese este inclus în centrul de calcul de care avem nevoie și îl mărește. Cu toate acestea, în acest caz, calculele sunt de puțin ajutor. Pe de o parte, trebuie să obținem formula VTsr=VTsizm+((T-(N*VTsism))/N.

Unde, VTsr este timpul de ciclu estimat pentru această operațiune;
VTsism - VT măsurate pentru o operație dată;
T - timpul disponibil pentru această operațiune pe lună;
N este numărul de piese cercetate necesare pe lună.

Totuși, după transformări matematice simple, această formulă ia forma VTsr = T/N, care coincide cu formula de calcul a Timpului Takt (în continuare VT). În consecință, VT va fi egal cu VT și din nou nu avem date pentru analiză.

3. Acuratețea datelor din hartă nu este absolută., iar eforturile pentru aceasta este o pierdere de timp, dar pentru a clarifica datele despre VT pentru părți similare cu VT semnificativ diferit, este mai bine să folosiți nu media, ci media ponderată (a se vedea Tabelul nr. 1).

Tab. nr 1

4. O altă nuanță este aducând la o singură tură, apare adesea o situație când unele operații sunt efectuate în două schimburi, iar altele în una sau trei. Apoi VT trebuie recalculat pentru schimbul pe care l-ați folosit la calcularea VT, adică VT într-un mod cu trei schimburi trebuie împărțit la 3 dacă ați folosit timpul disponibil pentru un singur schimb pentru a calcula VT.

5. De asemenea, este necesar să se țină cont de așa-numitele tranzacții cu „dobândă”., procesul tehnologic poate include deja o operațiune pentru a finaliza căsătoria, care se efectuează numai pe un număr de produse sau poate exista un control selectiv în proces, este mai bine fie să recalculăm astfel de operații, să înmulțim VT cu procentul, dacă este cunoscut, fie să nu-l iei deloc în calcul.

Totul poate fi analizat:

Sperăm că aceste mici completări vă vor ajuta să înțelegeți mai bine instrumentul. Maparea fluxului de valoare.

Seminar - instruire Cartografierea fluxurilor de valoare (în continuare - Training) vă permite să învățați:

descrieți rapid, simplu și clar starea curentului
procesele întreprinderii, fluxurile de materiale și informații
evaluarea parametrilor de bază ai procesului
identificați și analizați pierderile ascunse existente în sistem
identificați și analizați limitările sistemului („gâturile de sticlă”)
elaborați o hartă a fluxului de valori a stării viitoare (țintă) a sistemului
determinați tipurile de instrumente de producție Lean,
necesar pentru a atinge un anumit scop

Instruirea se desfășoară într-un format practic OJT (On the Job Training). Esența acestui format este să înveți în timp ce faci o muncă reală.

În timpul pregătirii pentru Training, este determinat procesul efectiv al companiei clientului, care necesită orice îmbunătățiri. Sunt determinate limitele procesului, scopurile și indicatorii pentru creșterea eficienței acestuia. Principala instruire practică privind cartografierea fluxurilor de valoare în timpul Trainingului se va baza pe exemplul de lucru cu acest proces.

O parte importantă a pregătirii pentru procesul de mapare a fluxului de valoare este stabilirea obiectivelor de îmbunătățire a procesului. Dacă obiectivele de îmbunătățire a procesului sunt stabilite în mod clar și specific și au indicatori măsurabili ai stării curente și viitoare (țintă) a procesului, atunci acest lucru crește semnificativ eficiența cartografierii, deoarece, de fapt, obiectivul principal Maparea fluxului de valoare este construirea unei hărți a fluxului de valoare a stării viitoare care ar permite atingerea obiectivelor stabilite. Obiectivele stabilite corect permit participanților la cartografiere să se concentreze asupra aspectelor necesare ale procesului și asupra sistemului în care este inclus acest proces.

În acest sens, după ce s-au familiarizat cu metodologia de cartografiere, înainte de a începe construirea unei hărți a stării curente a procesului selectat, participanții la training, împreună cu trainerul, clarifică și convin în grup asupra obiectivelor îmbunătățirii acestuia.

După aceasta, este creată Carta proiect educațional, care descrie simptomele actuale ale problemelor sau oportunitățile existente în proces, obiectivele și indicatorii măsurabili pentru îmbunătățirea procesului, limitele și alți parametri importanți ai proiectului.

În timpul acestei lucrări, 2 sarcini principale sunt rezolvate în paralel:
1) se construiește un model de proces al sistemului;

2) în conformitate cu obiectivele de îmbunătățire a procesului specificate, se înregistrează pierderile existente și posibile în sistem. Sunt marcați pe hartă cu „arici roșii”.

După construirea unei hărți a stării curente a fluxului, se efectuează o analiză a cauzelor principale ale problemelor detectate (Root Cause Analysis, RCA). În funcție de obiectivele stabilite și de situația actuală, se folosesc diverse instrumente RCA. Diagrama Ishikawa, diagrama Pareto, diagrama Spaghetti, ciclograma, analiza performanței, analiza blocajelor, analiza capcanei temporale, „5 De ce?”, diagrame Shewhart, analiza costurilor funcționale etc.

După identificarea, evaluarea și structurarea cauzelor principale ale problemelor, participanții trec la găsirea și dezvoltarea soluțiilor.

La rezolvarea problemelor detectate, participanții primesc experiență practică aplicând unele dintre următoarele instrumente de Lean Manufacturing:

Takt time
Calitate de încorporare (Jidoka)
Protecție împotriva erorilor (Poka-Yoke)
Management vizual
Zonarea
Egalizarea debitului (Heijunka)
Sistemul de tragere
Supermarketuri
Sistem de schimbare rapidă (SMED)
Întreținere productivă totală (TPM)
Andon Tabloul de bord și lumini
Echipe autonome
Metoda celulară

Luând în considerare utilizarea unora dintre instrumentele de mai sus, se construiește o hartă a fluxului de valori a stării viitoare (țintă) a procesului.

Pe baza acestei hărți și a proiectelor de soluții elaborate, este creată o listă de activități pentru a atinge starea țintă a procesului și este creat un plan de implementare a îmbunătățirilor.