Acasă Rețelele de socializare Curs: Analiza de marketing a unei companii de construcții. Ciclul de viață al produselor de construcții Ciclul de viață al produselor de construcții

Curs: Analiza de marketing a unei companii de construcții. Ciclul de viață al produselor de construcții Ciclul de viață al produselor de construcții

Ciclul de viață al unei proprietăți ca obiect fizic – aceasta este succesiunea proceselor de existență a unui obiect imobiliar de la concepție până la lichidare (cedare).

Etapele ciclului de viață obiectele imobiliare se numesc diferit: preproiectare-proiectare-constructie-exploatare-inchidere.

1. Etapa de pre-proiectare (inițială). include: analiza pieței imobiliare, selecția unei proprietăți, formarea unei strategii de proiect, analiza investițiilor, pregătirea documentației inițiale de autorizare, atragerea de fonduri de investiții de credit.

2. Etapa de proiectare include: elaborarea unei scheme financiare, organizarea finanțării, selecția unui grup de arhitectură și inginerie, managementul proiectării.

3. Etapa de construcție constă în selectarea unui antreprenor, coordonarea lucrărilor de construcție și monitorizarea calității construcției, a estimărilor de costuri și a cheltuielilor. În această etapă apar dovezi reale ale conformității obiectului în construcție cu cerințele segmentului de piață imobiliară, determinate de logica ciclului de viață. În această etapă, sarcinile de creștere a ponderii investițiilor potențialilor consumatori sunt rezolvate, deoarece creșterea volumului ofertelor și profiturilor indică o recunoaștere destul de largă pe piață.

4. Etapa de operare obiect imobiliare presupune: exploatarea obiectelor, întreținerea și repararea acestora. Exploatarea bunurilor imobiliare, fiind o funcție multidimensională în sistemul de management, cuprinde următoarele domenii: exploatarea echipamentelor spațiilor, contabilitatea materialelor, protecția împotriva incendiilor și măsurile de siguranță, managementul comunicațiilor, eliminarea și reciclarea deșeurilor, mișcarea și relocarea, schimbările și reconstrucția, eliminarea situațiilor de urgență, asigurarea funcționării și reparațiilor, montarea mobilierului și paza unității.

5. Etapa de închidere a instalației - eliminarea completă a funcțiilor sale originale și dobândite, al căror rezultat este fie demolare, fie o dezvoltare calitativ nouă. În această etapă a ciclului de viață al proprietății, sunt suportate costuri semnificative de eliminare. Aceste costuri sunt rezultatul deținerii proprietății. Dacă o proprietate primește o nouă dezvoltare de înaltă calitate, atunci costurile schimbării sunt legate de costurile de proprietate per funcție nouă.

Ciclul investițional este perioada de timp dintre începerea unui proiect și lichidarea acestuia.

Ciclul investițional este de obicei împărțit în faze, fiecare având propriile sale scopuri și obiective:

înainte de investiție de la cercetarea prealabilă până la decizia finală de acceptare a proiectului de investiție;

investitie inclusiv proiectarea, încheierea unui acord sau contract, contract de construcție etc.;

sala de operatie(producție) stadiul activității economice a întreprinderii (facilității);

lichidare când se elimină consecințele implementării PI.

Faza de pre-investiție cuprinde mai multe etape:

a) identificarea oportunităților de investiții;

b) analiza prin metode speciale a opțiunilor alternative de proiect și a selecției proiectelor;

c) concluzie asupra proiectului;

d) luarea unei decizii de investitie.

Faza de investitie este de a lua decizii de planificare strategică care să permită investitorilor să determine volumul și momentul investiției, precum și să întocmească cel mai optim plan de finanțare a proiectului. In cadrul acestei faze se incheie contracte si contracte de munca, se realizeaza investitii de capital, constructii de instalatii, lucrari de punere in functiune etc.

Faza operațională (de producție). proiectul de investiții constă în activitățile curente ale proiectului: achiziționarea de materii prime, producția și vânzarea produselor, desfășurarea activităților de marketing etc. În această etapă se desfășoară operațiuni de producție legate direct de decontări reciproce cu contrapărți (furnizori, antreprenori, cumpărători, intermediari), generând fluxuri de numerar, a căror analiză ne permite să evaluăm eficiența economică a acestui proiect de investiții.

Faza de lichidare este asociat cu stadiul de finalizare a proiectului de investiții, atunci când acesta și-a îndeplinit obiectivele sau și-a epuizat posibilitățile inerente acestuia. În această etapă, investitorii și utilizatorii obiectelor de investiții de capital determină valoarea reziduală a activelor imobilizate, ținând cont de amortizare, evaluează posibila lor valoare de piață, vând sau păstrează echipamentele retrase și, dacă este necesar, elimină consecințele implementării antreprenorilor individuali. .

Etapa de pre-investiție a construcției constă în familiarizarea cu obiectul de investiție, cu investitorul și cu viitorul proprietar al obiectului, pe baza rezultatelor cărora se ia o decizie cu privire la fezabilitate. investind. În această etapă de implementare proiect se efectuează formularea investitie plan, apoi reflectat în toate proiect.

Investiție planul este formulat în Declarația de intenție - un document care conține informații despre investitor, locația obiectului, caracteristici proiect de investitii, cerințe de resurse, surse de finanțare, condiții de vânzare a produselor finite.

Următorul document în curs de elaborare în faza de preinvestitie, este rațiunea investitie. Acesta reflectă informații despre caracteristicile generale ale industriei și întreprinderii, scopurile și obiectivele dezvoltate proiect, date despre caracteristicile obiectelor și structurilor, oportunități de furnizare a resurselor, starea actuală a pieței produselor și prognoza dezvoltării acesteia în viitorul apropiat, structura de management proiectși evaluarea eficacității acestuia. Motivație investitie trebuie întocmit în conformitate cu cerințele agențiilor guvernamentale și face obiectul examinării obligatorii. Pe baza analizei tuturor informațiilor furnizate se face o concluzie despre fezabilitate investindîn acest moment proiect.

Următorul pas faza de pre-investitie este de a efectua toate examinările necesare care servesc la asigurarea conformității instalațiilor construite cu cerințele și normele legislației ruse, precum și pentru a identifica eficiența investițiilor în proiect fonduri.

Finalizare etapa de preinvestire este elaborarea unui studiu de fezabilitate - un set de documente care reflectă datele inițiale pentru proiect, tehnice, tehnologice, de calcul și estimare, evaluare,

Criterii si metode de evaluare a proiectelor de investitii

Evaluarea financiară și economică a proiectelor de investiții ocupă un loc central în procesul de justificare și selecție a posibilelor opțiuni de investire a fondurilor în operațiuni cu active reale. Se bazează în mare parte pe analiza designului. Scopul analizei proiectului este de a determina rezultatul (valoarea) proiectului. Pentru a face acest lucru, utilizați expresia:

Rezultatul proiectului = prețul proiectului – costurile proiectului.

Se obișnuiește să se facă distincția între evaluări tehnice, financiare, comerciale, de mediu, organizaționale (instituționale), sociale, economice și alte evaluări ale unui proiect de investiții.

Evaluarea predictivă a unui proiect este o sarcină destul de complexă, care este confirmată de o serie de factori:

1) cheltuielile de investiții pot fi efectuate fie o singură dată, fie pe o perioadă destul de lungă de timp;

2) perioada de realizare a rezultatelor proiectului de investiții poate fi mai mare sau egală cu cea calculată;

3) implementarea operațiunilor pe termen lung conduce la o creștere a incertitudinii în evaluarea tuturor aspectelor investițiilor, adică la o creștere a riscului investițional.

Eficacitatea unui proiect de investiții este caracterizată de un sistem de indicatori care reflectă raportul dintre costuri și rezultate în funcție de interesele participanților săi.

Introducere. 2

1 Selectarea unui segment țintă pe piața serviciilor de construcții. 3

2 Studiul etapelor ciclului de viață al produsului. 5

3 Analiza costurilor de producție. 9

4 Determinarea competitivității unei întreprinderi. 10

5 Prețuri. 11

6 Determinarea prețului folosind un model de produs cu mai multe atribute 15

7 Analiza SWOT. 15

Organizarea serviciilor de marketing și a activităților de marketing ale unei companii de construcții se caracterizează prin unele caracteristici datorate specificului activităților întreprinderii. Deoarece produsul principal produs de o întreprindere de construcții este un obiect de construcție finalizat, acesta poate fi considerat ca un produs doar cu restricții foarte semnificative. Mai degrabă, o organizație de construcții poate prezenta ca produs gama de servicii pe care le oferă în timpul implementării procesului de producție. Astfel, din punct de vedere al marketingului, o organizație de construcții poate fi considerată o întreprindere de servicii.

Ca urmare, obținem o situație în care o organizație care activează în sectorul construcțiilor combină atât caracteristicile unei întreprinderi de producție, cât și ale unei întreprinderi de servicii. Acest lucru necesită dezvoltarea și aplicarea unei abordări integrate a activităților de marketing ale unei întreprinderi, care ar trebui să aibă unele caracteristici specifice care nu sunt tipice pentru întreprinderile de producție.

Scopul principal al serviciului de marketing într-o organizație de construcții este de a crea un sistem permanent de colectare, prelucrare și schimb de informații obiective între toate diviziile structurale ale companiei pentru a asigura un proces de vânzare sustenabil, previzibil și gestionabil pentru o gamă de servicii de construcții.

Eficacitatea managementului de marketing depinde în întregime de capacitatea echipei de management de a combina o înțelegere a tendințelor proceselor economice din toate departamentele întreprinderii.

Compania oferă următoarele tipuri de servicii:

A: lucrări de finisare de calitate europeană – 4,2 mii m2

B: montaj structuri pentru cladiri rezidentiale - 4,3 mii tone.

Identificarea grupurilor țintă de pe piața serviciilor de construcții se realizează luând în considerare evaluările de date de către diferite grupuri de consumatori cu privire la tipurile competitive de servicii și la calitatea acestora.

Evaluarea serviciului de către un potențial consumator se determină în conformitate cu formula:

unde O este evaluarea consumatorului cu privire la acest tip de serviciu de construcții în puncte;

X – importanța caracteristicilor serviciului din punctul de vedere al consumatorului;

Y – evaluarea caracteristicilor serviciului din punctul de vedere al consumatorilor.

Principalele caracteristici ale serviciilor de construcții includ:

durabilitate;

prestigiu;

economic în exploatare;

termenul limită pentru finalizarea lucrării.

Indicatorii X și Y sunt calculați ca valori medii pe baza rezultatelor unui sondaj asupra potențialilor consumatori. În această lucrare, acești indicatori vor fi evaluați pe o scară de trei puncte:

Pentru caracteristica X:

1 – nu este important; 2 – de dorit; 3 – obligatoriu.

Pentru caracteristicile Y:

1 – rău; 2 – satisfăcător; 3 – excelent.

Vom evalua serviciile de pe piață în Tabelul 1.1.

Tabelul 1.1

Nota	Serviciul A	Serviciul B	Perfect nota A	Perfect nota B	Criteriul A	Criteriul B
Locuitorii orașului	41,59	35,17	48,16	48,44	33,712	33,908
Sătenii	22,47	28,32	40,32	40,6	28,224	28,42
Venitul mediu	27,77	28,96	42,28	41,44	29,596	29,008
Venituri peste medie	40,68	35,11	44,24	46,48	30,968	32,536
Până la 3 persoane în familie	39,6	33,65	44,52	46,76	31,164	32,732
4 persoane în familie și mai sus	31,89	32,94	44,8	45,64	31,36	31,948
Antreprenori	42,66	25,03	45,36	43,96	31,752	30,772
Angajatii	40,37	30,31	49,28	41,44	34,496	29,008
Muncitori	30,12	30,28	46,2	40,88	32,34	28,616
Până la 50 de ani	36,23	33,97	41,72	47,88	29,204	33,516
Peste 50 de ani	25,0	34,12	41,44	40,6	29,008	28,42
Întreprinderi comerciale	37,26	46,76	32,732
Institutii financiare	45,22	49,84	34,888
Întreprinderi industriale	26,15	45,64	31,948
Instituții administrative și de învățământ	29,15	49	34,3
Întreprinderi mici și mijlocii	30,13	46,76	32,732
Întreprinderi mari	45,91	51,24	35,868

Astfel, obținem următorul rezultat al segmentării, care este reflectat în Tabelul 1.2.

Tabelul 1.2

Ciclurile de viață ale produselor sunt foarte diverse, dar este aproape întotdeauna posibil să se identifice principalele faze. Ciclul clasic de viață al produsului poate fi împărțit în cinci etape sau faze:

Introducerea sau intrarea pe piata. Aceasta este faza în care un produs nou apare pe piață. Uneori sub formă de vânzări de probă. Începe din momentul în care produsul este distribuit și intră în vânzare. În această etapă, produsul este încă nou. Tehnologia nu a fost încă suficient stăpânită. Producătorul nu s-a hotărât asupra alegerii procesului de producție. Nu există modificări ale produsului. Prețurile produselor sunt de obicei puțin mai mari. Volumul vânzărilor este foarte mic și crește încet. Rețelele de distribuție sunt precaute cu privire la produs. Rata de creștere a vânzărilor este, de asemenea, scăzută, comerțul este adesea neprofitabil, iar concurența este limitată. Concurența în această fază poate veni doar din produse înlocuitoare. Scopul tuturor activităților de marketing este de a crea o piață pentru un produs nou. Compania suportă costuri mari, deoarece costurile de producție sunt mari în această fază, iar costurile de promovare a vânzărilor ating de obicei cel mai înalt nivel. Consumatorii de aici sunt inovatori care sunt dispuși să își asume riscuri în testarea unui produs nou. Există un grad foarte mare de incertitudine în această fază. Mai mult: cu cât inovația este mai revoluționară, cu atât este mai mare incertitudinea.

Faza de crestere. Dacă produsul este necesar pe piață, vânzările vor începe să crească semnificativ. În această etapă, produsul este de obicei recunoscut de clienți și cererea pentru acesta crește rapid. Acoperirea pieței este în creștere. Informațiile despre noul produs sunt transmise noilor clienți. Numărul de modificări ale produsului este în creștere. Companiile concurente acordă atenție acestui produs și oferă propriile lor similare. Profiturile sunt destul de mari, deoarece piața achiziționează un număr semnificativ de produse, iar concurența este foarte limitată. Prin activități intensive de promovare a vânzărilor, capacitatea pieței este crescută semnificativ. Prețurile sunt ușor reduse, deoarece producătorul produce un volum mare de produse folosind tehnologie dovedită. Cheltuielile de marketing sunt distribuite pe volumul crescut de producție. Consumatorii în această etapă sunt oameni care recunosc noutatea. Numărul de achiziții repetate și multiple este în creștere.

Faza de maturitate. Caracterizat prin faptul că majoritatea cumpărătorilor au achiziționat deja produsul. Ratele de creștere a vânzărilor sunt în scădere. Produsul devine tradițional. Apar un număr mare de modificări și mărci noi. Calitatea mărfurilor și producția netedă sunt în creștere. Serviciul este îmbunătățit. Se atinge volumul maxim de vânzări. Profitul companiei scade. Profiturile cresc încet. În depozit apar stocuri de mărfuri, concurența se intensifică. Concurență de preț. Vânzări la prețuri reduse. Concurenții slabi părăsesc piața. Activitățile de promovare a vânzărilor ating eficiența maximă. Consumatorii de aici sunt adoptatori lenți și conservatori. Această etapă este cea mai lungă în timp.

Faza de saturație. Creșterea vânzărilor se oprește. Pretul este mult redus. Dar, în ciuda reducerii prețurilor și a utilizării altor măsuri pentru a influența cumpărătorii, creșterea vânzărilor se oprește. Acoperirea pieței este foarte mare. Companiile caută să-și crească sectorul pe piață. Nici reteaua de vanzari nu se mai extinde. Tehnologia este aceeași. În această etapă, există o mare probabilitate de îmbunătățire tehnologică repetată a produsului și tehnologiei. Această etapă este adesea combinată cu etapa de maturitate pentru că nu există o diferență clară între ele.

5. Recesiune. O recesiune este o perioadă de scădere bruscă a vânzărilor și a profiturilor. Vânzările pot scădea la zero sau pot rămâne la niveluri foarte scăzute. Motivul principal: apariția unui produs nou, mai avansat sau o schimbare a preferințelor consumatorilor. Multe firme părăsesc piața. Cheltuielile pentru promovarea vânzărilor sunt reduse sau eliminate cu totul. Consumatorii își pierd interesul pentru produs, iar numărul lor scade. Cea mai mare parte a consumatorilor sunt conservatori cu solvabilitate scăzută. În această etapă, este indicat să întrerupeți produsul pentru a evita pierderi financiare mari. Prima sarcină a companiei este să identifice produsele în scădere prin analiza regulată a tendințelor de vânzări, a cotei de piață, a costurilor și a profiturilor. Apoi, conducerea trebuie să decidă pentru fiecare produs în declin dacă îl susține, îl recoltează sau renunță la el.

Ciclul de viață al unui produs și etapele sale pot fi reprezentate grafic.

Pentru a face acest lucru, să reprezentăm timpul pe axa X, iar pe axa Y volumul vânzărilor de mărfuri la un moment dat (Fig. 2.1)

Principala caracteristică a ciclului de viață al unui produs în construcții poate fi numită faptul că, datorită complexității produselor realizate, precum și a faptului că domeniul de activitate poate fi atribuit atât sectoarelor de producție, cât și celor de servicii, durata de viață Curba ciclului produsului fabricat depinde în mare măsură de acei factori de mediu asupra cărora întreprinderea nu poate avea o influență semnificativă - economie, politică, gusturile consumatorilor etc.

Orez. 2.1 – Curba ciclului de viață al produsului

Să completăm Tabelul 2.1, în care caracterizăm principalele etape ale ciclului de viață al produsului.

Tabelul 2.1

Caracteristici	Etapele ciclului de viață
Caracteristici	Implementarea	Înălţime	Maturitate	Recesiune
Obiective de marketing	Publicitate, persuasiune, stimulare	Promovarea vânzărilor	Identificarea oportunităților și a zonelor de creștere	Găsirea unei noi nișe de piață
Volumul vânzărilor	Scurt	În creștere rapidă	Stabil ridicat	În scădere
Concurenţă	Minor	Semnificativ	Semnificativ	Nesemnificativ, concurenții părăsesc piața
Profit	Scăzut	Crește semnificativ	Medie stabilă	Scăzut
Consumatorii	Nou	Apar constant clienți noi	Flux regulat, redus de clienți noi	Numai constant, numărul este în continuă scădere
Gama de produse	Nou	Extindere	Stabil	Conici
Vânzări	Scurt	În continuă creștere	Stabil	În scădere
Prețuri	Scump	Competitiv	Competitiv	Prețuri de dumping
Promovare	Publicitate	Publicitate, marca	Marca	Publicitate
Costuri de marketing	Ridicat	Medie	Medie	Mare atunci când încearcă să revigorezi un produs

Vom analiza datele de cost în Tabelul 3.1.

Tabelul 3.1

Tipul serviciului	Volume, nat. unitati	Costuri, mii de ruble
Tipul serviciului	Volume, nat. unitati	Permanent	Variabile	General	Costuri pe unitate
O	2000	200000	182000	382000	191
3000	200000	267000	467000	155,67
4000	200000	352000	552000	138
4200	200000	378000	578000	137,62
B	2000	1600000	420000	2020000	1010
3000	1600000	600000	2200000	733,33
4000	1600000	780000	2380000	595
4300	1600000	817000	2417000	562,09

Astfel, tipurile de activități desfășurate de întreprindere se caracterizează printr-o influență vizibilă a economiilor de scară cu o creștere a volumelor de producție, costul pe unitatea de producție este semnificativ redus, ceea ce se remarcă în special în serviciul B - construcția de locuințe; prefabricat din beton armat.

Competitivitatea este grupată pe elemente individuale ale mixului de marketing: produs, preț, promovare a produsului, indicatori financiari generali.

După produs:

KRD = OP / OOPR

Raportul cotei de piață: KRDA = 4,2 / 47,1 = 0,09

KRDB = 4,3 / 41,3 = 0,1

KPP = ZPP / OZ

KPA = 120000 / 578000 = 0,21

KPPB = 574000 / 2417000 = 0,24

KIOP = OPC / OPN

KIOPA = 4200 / 4000 = 1,05

KIOPB = 4300 / 3000 = 1,43

KUTS = (Tsmax + Tsmin) / 2 Tsuf

KUTSA = 435 / 158,26 = 2,75

KTSB = 1230 / 629,54 = 1,95

Pentru promovarea produsului:

KRekD = KIOP x ZRDk / ZRDn

KREKDA = 1,05 x 12000 / 10000 = 1,26

CRecDB = 1,43 x 17400 / 18000 = 1,38

KISO = KIOP x ZRk / ZRn

KISOA = 1,05 x 4000 / 2500 = 1,68

KISOB = 1,43 x 5800 / 4000 = 2,07

Indicatorul final de competitivitate:

KMTC = (KRD + KPP + KIOP + KUTS + KRekD + KISO) / L

KMTKA = (0,09 + 0,21 + 1,05 + 2,75 + 1,26 + 1,68) / 6 = 1,17

KMTKB = (0,1 + 0,24 + 1,43 + 1,95 + 1,38 + 2,07) / 6 = 1,20

Suma KMTC = (1,17 + 1,20) / 2 = 1,19

Indicatori financiari generali:

Raportul curent:

KTL = 4385 / 4953 = 0,89

CMRR = (–203 – 16762) / 4385 = –3,87

Formula de competitivitate completă:

CF = Suma KMTK x KTL x KOSS = 1,19 x 0,89 x (–3,87) = –4,10

Astfel, compania ocupă valoarea „Nișă de piață” în colțul din dreapta jos al matricei grupului concurent.

În această secțiune vom lua în considerare trei metode de stabilire a prețurilor:

În primul rând, să analizăm caracteristicile prețurilor bazate pe costuri. Vom stabili rata profitului pentru serviciul A - 15%, pentru serviciul B - 12%.

TA = 137,62 + 137,62 x 0,15 = 158,26

Banca Centrală = 562,09 + 562,09 x 0,12 = 629,54

Să construim un grafic al vânzărilor de prag de rentabilitate în Fig. 5.1 și în Fig. 5.2.

Orez. 5.1 – Programul de vânzări prag de rentabilitate pentru serviciul A

Orez. 5.2 – Programul de vânzări prag de rentabilitate pentru serviciul B

Pragul de rentabilitate A = 200.000 / (158,26 – 90) = 2930 unități.

Punct de rentabilitateB = 1.600.000 / (629,54 – 190) = 3.640 unități.

A doua metodă de stabilire a prețurilor utilizează curbele cererii și dinamica costurilor de producție.

Pentru a face acest lucru, mai întâi determinați coeficientul de elasticitate.

EA = ((5000 – 1000) / (120 – 160)) x ((120 + 160) / (5000 + 1000)) = –100 / 0,05 = –2000

EB = ((6000 – 1000) / (600 – 710)) x ((600 + 710) / (6000 + 1000)) = –45,45 / 0,19 = –239,21

Pe baza coeficienților obținuți, se poate observa că coeficientul de elasticitate pentru serviciul A este semnificativ mai mic decât coeficientul de elasticitate pentru serviciul B. Aceasta sugerează că o ușoară modificare a prețului serviciului B duce la o scădere semnificativă a cererii pentru acest serviciu. . Astfel, pentru serviciul B, este mai bine să recurgeți la creșteri de preț cât mai puțin posibil, prețurile sub media pieței vă vor permite să creșteți semnificativ nivelul vânzărilor și, astfel, să obțineți profit suplimentar. Pentru serviciul A, situația este inversă - cererea depinde slab de nivelul prețurilor, efectul de scară pentru acest tip de serviciu este nesemnificativ.

Astfel, pentru serviciul A poti folosi preturi mai mari decat media pietei.

Pe baza acestor considerente, prețul pentru serviciul A va fi stabilit la 170,00, pentru serviciul B - 600.

A treia metodă de stabilire a prețurilor implică participarea unei organizații de construcții la licitația pentru contractele de construcție. Intensitatea concurenței depinde de numărul de ofertanți și de prețurile acestora.

Criteriul de stabilire a prețului este profitul probabil:

Вп = (C - С) x Вз

unde Вз este probabilitatea de a primi o comandă la un anumit preț, care se calculează:

Вз = numărul de concurenți al căror preț este mai mare decât prețul de licitație / numărul total de concurenți.

Tacticile de stabilire a prețurilor depind de obiectivele organizației:

– primiți o comandă indiferent de profit;

- obțineți cel puțin un profit normal.

Exprimăm calculele profitului probabil la licitație în Tabelul 5.1.

Tabelul 5.1

Tipul serviciului	Domeniul de activitate, nat. unitati	Pretul C	Probabilitatea de a câștiga	Profit probabil	Rentabilitatea costului, %
O	500	170	0,30	4857	5,71
1000	170	0,30	9714	5,71
1500	170	0,30	14571	5,71
2000	165	0,55	30118	9,13
2500	165	0,55	37648	9,13
3000	165	0,55	45177	9,13
3500	160	0,78	61097	10,91
4000	160	0,78	69826	10,91
4200	158	0,95	81316	12,25
B	500	650	0,30	13187	4,06
1000	650	0,30	26373	4,06
1500	650	0,30	39560	4,06
2000	625	0,55	69201	5,54
2500	625	0,55	86501	5,54
3000	600	0,78	88709	4,93
3500	600	0,78	103494	4,93
4000	600	0,78	118279	4,93
4300	590	0,95	114012	4,49

Astfel, după cum se poate observa din calculele de mai sus, pentru serviciul A este mai bine să mergeți la licitație cu un preț de 158, iar pentru serviciul B - 625, deoarece acestea sunt prețurile care vă permit să obțineți cea mai mare rentabilitate a costurilor. .

Această secțiune determină valoarea de consum a unui produs pe baza utilizării unui model compozițional compensatoriu pentru evaluarea prezenței percepute a atributelor produsului și calculează prețul recomandat.

Vom efectua acest calcul în tabelul 6.1.

Covoarele Barcelona și Classica sunt în curs de evaluare.

Tabelul 6.1

Atribut	Factorul de greutate	Evaluare pe o scară de zece puncte		Scorul ponderat
Atribut	Factorul de greutate	O	B	O	B
1	2	3	4	5	6
Comoditate	0,15	7	6	1,05	0,9
Preţ	0,2	5	5	1,0	1,0
Moliciune	0,25	6	4	1,5	1,0
Atractie de praf	0,1	2	9	0,2	0,9
Susceptibilitate la curățare	0,2	5	2	1,0	0,4
Izolatie termica	0,1	6	7	0,6	0,7
Suma punctelor	1	Costul consumatorului		5,35	4,9
Costul mediu pentru consumator				5,67	5,5
Coeficient individual de preț				0,95	0,9
Prețul mediu de piață				89
Preţ				84	80

Tabelul 7.1

Puncte forte	Puncte slabe
Marketing: politică de prețuri flexibile competitive acces la resurse financiare monitorizarea constantă a apariției de noi echipamente high-tech pe piață și tehnologii avansate	Marketing: gama restrânsă de servicii oferite număr insuficient de clienți obișnuiți atenție insuficientă acordată marketingului, percepția acestuia ca funcție secundară rentabilitate scăzută datorită costurilor fixe ridicate capacitate de producție limitată
Posibilitati	Amenințări
Social: apartenenţa tradiţională a unor segmente de populaţie la acest tip de activitate valorile clientului apariția unor materiale și echipamente mai ieftine pe piață; introducerea de noi tehnologii rentabile; introducerea unor metode progresive de management stăpânirea industriilor conexe cresterea cotei de piata	Social: o scădere bruscă a nivelului de trai și o scădere a cererii de servicii munca în construcții nu este considerată prestigioasă, de unde lipsa acută de personal calificat învechirea tehnologiilor utilizate uzura majorității echipamentelor introducerea de noi tehnologii rentabile de către concurenți, asigurând costuri de producție și prețuri de vânzare mai mici consolidarea poziţiilor de conducere de către concurenţi reducerea eficienței economice din cauza deprecierii dolarului față de euro și a concurenței acerbe a prețurilor de pe piață menținerea unei tendințe pe piață către dinamica mai scăzută a modificărilor prețurilor la produsele companiei în raport cu dinamica modificărilor costurilor

Pentru piata intreprinderilor:

Ce avantaje ați evidenția de la companie, de ce comandați un serviciu de la noi?

Există un volum suficient de servicii oferite pieței, este nevoie de extinderea capacității de producție?

Sunteți mulțumit de calitatea serviciului oferit?

Cum evaluați nivelul de serviciu atunci când furnizați un serviciu?

Dacă s-ar acorda reduceri, ați comanda un volum mai mare de servicii?

Cum apreciați proiectul de renovare propus?

Simțiți nevoia să grăbiți furnizarea de servicii?

Pentru piata de consum:

Cum ai putea caracteriza munca întreprinderii, ce emoții trezește în tine serviciul oferit?

Cum apreciați nivelul de serviciu oferit?

Cum evaluezi politica de prețuri a companiei?

În ceea ce privește raportul preț/calitate, cum ați evalua activitățile companiei?

Cum apreciați viteza de livrare a serviciilor?

Cât de mulțumit sunteți de designul propus?

Serviciul oferit pare prestigios?

Cât de confortabil sunteți după ce a fost oferit serviciul?

Orez. 2.1. Ciclul de viață al unei întreprinderi de construcții:

O- dinamica nevoii de finantare a unei intreprinderi de succes; b– trei exemple de ciclu de viață; V - etapele ciclului de viață; A, B, C - cicluri de viață; T- decalaj de timp; I - etapa generatiei; II - stadiul de dezvoltare III - stadiul de creștere rapidă; IV - stadiul de dezvoltare stabilă; V - stadiul de apariție a unui trend descendent; VI - stadiul de declin activ; VII - stadiul falimentului; VIII - etapa de lichidare a activitatii

În ciclul de viață se pot distinge următoarele etape tradiționale: I - origine, II - dezvoltare, III - creștere rapidă, IV - dezvoltare stabilă; V - apariția unui trend descendent; VI - declin activ; VII - faliment; VIII - lichidare de activitate. Totuși, lichidarea activităților unei întreprinderi de construcții nu coincide întotdeauna cu momentul lichidării întreprinderii în sine. Deci, în fig. 2.1 între ciclurile de viață B și C există un decalaj de timp T, adică întreprinderea, după ce și-a epuizat toate rezervele în perioada de funcționare în ciclul B, își poate prelungi durata de viață în ciclul C numai sub rezerva injecțiilor financiare ale terților, iar în perioada T trece printr-o criză .

Cu toate acestea, există o altă cale. Consecințele crizei pot fi atenuate dacă direcția de activitate a întreprinderii de construcții este reorientată în timp. Aceasta înseamnă necesitatea alocarii resurselor financiare din profiturile primite dintr-un domeniu de activitate de succes într-o perioadă de dezvoltare stabilă a întreprinderii. Este recomandabil să folosiți astfel de fonduri pentru cercetări de marketing și reutilizarea domeniilor de afaceri în viitor. În acest caz, etapa de dezvoltare a unui nou tip de activitate trebuie să coincidă în timp cu etapa apariției unei tendințe descendente a rezultatelor activității principale. În acest caz, saltul în dezvoltarea întreprinderii în perioada de tranziție va fi netezit, deoarece influența tendinței negative asupra vieții întreprinderii va fi slăbită de impunerea unei tendințe pozitive în dezvoltarea unei noi tip de activitate. În acest fel, ciclul de viață al unei întreprinderi de construcții poate fi prelungit.

Să luăm în considerare funcționarea unei întreprinderi de construcții atunci când aceasta se află în diferite etape ale ciclului de viață din punctul de vedere al mișcării finanțelor întreprinderii, adică. Să îi caracterizăm viabilitatea și viabilitatea în diferite etape ale dezvoltării sale pentru a determina momentul crizei.

Faza de înființare sau creare a unei întreprinderi se caracterizează printr-un consum mare al tuturor resurselor, iar rezultatele activităților întreprinderii în această etapă nu recuperează fondurile investite, adică. Compania funcționează în pierdere. În această etapă, o întreprindere nouă, de regulă, nu desfășoară activități economice și de producție de ceva timp, dar suferă anumite pierderi asociate direct cu crearea și înregistrarea unei noi întreprinderi, achiziționarea de clădiri și spații, achiziționarea de echipamente. , materii prime și materiale, precum și atragerea resurselor de muncă. Ulterior, în aceeași etapă, întreprinderea începe activități de producție, dar acestea încă nu generează profit.

Astfel, principala caracteristică a acestei etape de dezvoltare este munca neprofitabilă, neprofitabilă a întreprinderii de construcții. Este important ca în prima fază a ciclului de viață întreprinderea să aibă suficiente resurse pentru a trece la următoarea. Apoi, întreprinderea atinge pragul de rentabilitate (pe graficul curbei ciclului de viață, acest punct este punctul de intersecție al curbei specificate cu axa absciselor).

În faza de dezvoltare sau formare, întreprinderea trece de un punct critic (începutul activității de prag de rentabilitate), când costul tuturor resurselor utilizate anterior și venitul întreprinderii sunt egale. În această etapă, întreprinderea nu realizează încă profit, dar nu mai operează în pierdere. Începe formarea potențialului strategic.

Astfel, faza II a ciclului de viață al dezvoltării întreprinderii se caracterizează prin trecerea la activitatea de prag de rentabilitate, primirea primului profit, a cărui mărime începe să crească într-un ritm din ce în ce mai mare. Întreprinderea intră în următoarea etapă a dezvoltării sale - etapa de creștere. Poate fi împărțit în etape de accelerare a creșterii și de decelerare a creșterii,

III, IV – respectiv, faze de accelerare și decelerare a creșterii întreprinderii. Prima dintre ele se caracterizează printr-o creștere destul de intensă a activității întreprinderii, absența sau un număr mic de concurenți. Conducerea întreprinderii mărește potențialul de producție al întreprinderii, crește volumul producției și, în consecință, volumul vânzărilor. Limitarea creșterii în această etapă este determinată doar de limitarea resurselor, de obicei materiale.

În stadiul de accelerare a creșterii, întreprinderea are o rezervă mai mare și un potențial de creștere mai mare; deci dezvoltarea întreprinderii într-un ritm destul de rapid și, drept consecință, creșterea rapidă a volumului profitului primit de întreprindere în această etapă. Într-o perioadă relativ scurtă de timp, veniturile companiei cresc brusc. În faza de încetinire a creșterii, ritmul de creștere a venitului scade, dar, cu toate acestea, se observă creșterea veniturilor. Capacitățile întreprinderii își ating limita, ritmul de dezvoltare încetinește, ritmul de creștere a profitului scade, deși se observă o creștere a profitului.

Faza V este faza de maturitate și, în același timp, apariția unui trend descendent. Compania atinge culmea succesului, vârful veniturilor. Starea generală a întreprinderii se stabilizează, extinderea producției se oprește. Sarcina oricărui manager în această etapă este să-și maximizeze durata. Acest lucru trebuie avut în vedere în prealabil, deoarece după faza de stabilitate, de regulă, începe o fază de declin. Rezervele de creștere și potențialul de producție ale unei întreprinderi de construcții sunt aproape complet utilizate, iar întreprinderea „alunecă” cu ușurință în stadiul de recesiune.

Faza de recesiune se caracterizează printr-o scădere bruscă a volumului profiturilor primite și o scădere a activității întreprinderilor de construcții. Faza începe în principal din cauza politicilor agresive ale întreprinderilor rivale, precum și din cauza îmbătrânirii tot mai mari a resurselor întreprinderii. Acest lucru se aplică atât resurselor materiale, cât și personalului, informațiilor și organizaționale. Întreprinderea se confruntă cu o slăbire intensă a potențialului, în urma căreia factorii externi devin de mare importanță.

În această etapă, aproape toți indicatorii financiari ai activităților întreprinderii de construcții se deteriorează, iar structura bilanţului este perturbată. Întreprinderea „se îmbolnăvește” și trece în ultimele faze ale existenței sale - faza „de moarte”.

Etapele VII și VIII ale „morii” - întreprinderea începe să sufere pierderi directe din activitățile sale. În această fază începe de regulă procedura de insolvență (faliment), cazul falimentului se încheie cu declararea întreprinderii debitoare în faliment, procedura de faliment și lichidarea întreprinderii.

5. Insolvența întreprinderilor de construcții: caracteristici generale, clasificare.

6. Esenţa fenomenelor de faliment în condiţiile economice moderne.

2. Debitor insolvabil:

7. Analiza structurii bilanțului unei întreprinderi de construcții.

8. Ciclul de viață al unei întreprinderi de construcții.

9. Motivele insolvenței întreprinderilor de construcții.

10. Rolul managementului crizelor în sistemul de management al unei întreprinderi de construcții.

11. Concepte de bază, principii, scopuri, sarcini ale managementului anticriz al unei întreprinderi de construcții.

13.Diagnosticarea stării economice a unei întreprinderi de construcții: metode, indicatori.

14.Marketingul ca subsistem funcțional al managementului anticriză.

15. Prognoza și planificarea ca subsistem funcțional al managementului crizelor.

16.Luarea deciziilor și organizarea implementării acestora ca subsistem funcțional al managementului crizelor.

17. Controlul ca subsistem funcțional al managementului crizelor.

18.Principii de funcționare a sistemului de management al crizelor.

19.Observarea ca etapă a managementului crizelor.

20. Reabilitarea înainte de judecată ca etapă a managementului crizelor.

21. Managementul extern ca etapă a managementului crizelor.

22. Redresarea financiară ca etapă a managementului crizei.

23. Procedura de faliment ca etapă a managementului crizei.

24. Acordul de reglementare ca etapă a managementului crizei.

25. Prevederi de bază pentru elaborarea unui plan de redresare financiară a unei întreprinderi.

26.Principalele funcții ale planului de reabilitare financiară pentru o întreprindere de construcții și etapele de elaborare a planului.

27.Planul de redresare financiară a unei întreprinderi de construcții: marketing (caracteristicile pieței, concurența și comunicarea de marketing).

28. Planul de redresare financiară a unei întreprinderi de construcții: evaluarea motivelor insolvenței întreprinderii și a stării sale financiare, tehnice și economice.

29.Planul de redresare financiară a unei întreprinderi de construcții: restructurarea unei întreprinderi de construcții.

31.Program de implementare a planului de redresare financiară pentru o întreprindere de construcții.

32. Schema procesului de redresare financiară a unei întreprinderi de construcții: caracteristicile proceselor.

33.Analiza posibilitatii de refacere/pierdere a solvabilitatii unei intreprinderi de constructii.

34.Elaborarea unei strategii de scoatere din criză a unei firme de construcții insolvente.

35. Politica de investiții în managementul anticriză.

36.Evaluarea atractivității investiționale a întreprinderilor de construcții.

37. Sistem de marketing la o întreprindere de construcții, scopuri și funcții ale marketingului.

38. Strategie și tactici inovatoare în timp de criză.

39. Tipuri și clasificare a ciclurilor economice.

40. Esența economică a riscului. Clasificarea riscurilor în managementul crizelor.

41. Metode de management al riscului.

2. Prognoza situaţiei economice externe.

5. Crearea unui sistem de rezerve.

6. Atragerea de resurse externe.

42.Politica de inovare în managementul crizelor.

43. Procesul de inovare ca factor în managementul crizelor.

44. Ciclicitatea dezvoltării sistemelor economice.

45. Caracteristici generalizate ale managementului crizelor.

46.Evaluarea indicatorilor de activitate comercială a unei întreprinderi de construcții.

47. Consecințele posibile ale crizelor economice.

48. Manageri în diverse stadii de faliment: scopuri, funcții.

49. Cauzele ciclurilor economice.

50. Posibilitatea de anticipare a insolvenței (falimentului) a unei întreprinderi de construcții.

8. Ciclul de viață al unei întreprinderi de construcții.

În dezvoltarea oricărei întreprinderi de construcții, sunt vizibile anumite modele, care pot diferi în ceea ce privește viteza progresului și amplitudinea nivelului de dezvoltare. Aceasta poate fi urmărită conform schemei clasice a ciclului de viață al întreprinderii (Fig. 2.1).

Orez. 2.1. Ciclul de viață al unei întreprinderi de construcții:

Să luăm în considerare funcționarea unei întreprinderi de construcții atunci când aceasta se află în diferite etape ale ciclului de viață din punctul de vedere al mișcării finanțelor întreprinderii, adică. Să îi caracterizăm consistența și viabilitatea în diferite etape ale dezvoltării sale pentru a determina momentul crizei.

Faza V este faza de maturitate și, în același timp, apariția unui trend descendent. Compania atinge culmea succesului, vârful veniturilor. Starea generală a întreprinderii se stabilizează, extinderea producției se oprește. Sarcina oricărui manager în această etapă este să-și maximizeze durata. Acest lucru trebuie îngrijit în avans, deoarece după faza de stabilitate, de regulă, începe o fază de declin. Rezervele de creștere și potențialul de producție ale unei întreprinderi de construcții sunt aproape complet utilizate, iar întreprinderea „alunecă” cu ușurință în stadiul de recesiune.

Etapele VII și VIII ale „morii” - întreprinderea începe să sufere pierderi directe din activitățile sale. În această fază începe de regulă procedura de insolvență (faliment), procesul de faliment se încheie cu declararea întreprinderii debitoare în faliment, procedura de faliment și lichidarea întreprinderii.

Ciclul de viață al produselor de construcție - abordări prioritare. Vorbitor: N.F. Seleznev ken. Moscova 2015 Conceptul de a crea o organizare a unui sistem de control al calității ciclului de viață Problemă Creșterea costurilor pentru organizarea controlului calității, datorită: - creșterii numărului de defecțiuni - scăderii calității construcției Reducerea costurilor în toate etapele vieții ciclu Soluție: Crearea unui sistem unificat de organizare a controlului calității de către toți participanții Instrument: Aplicație Modelare 3D FAZA 1 A CICLULUI DE VIAȚĂ Dezvoltarea justificării investiției Reconstrucție și reechipare tehnică Selectarea sau numirea unui client FAZA DE PREINVESTIȚIE Eliminare Lichidare Decizia investitorului pentru începerea construcției FAZĂ OPERATIONALĂ Reparații curente și majore Selectarea unui proiectant general FAZĂ DE INVESTIȚIE Construcție Punere în funcțiune Funcționare Proiectare și documentație de lucru Studii și proiectare inginerești Selectarea antreprenorului general Punerea în funcțiune 2 DURATA CICLULUI DE VIAȚĂ FAZA I - FAZA DE PREINVESTIȚIE - 0,01 - 0,05% II - FAZĂ DE INVESTIȚII - 1,0 - 7,0% III - FAZĂ OPERAȚIONALĂ - 93 - 99% 3 GOST R 54257-2010 FIABILITATEA STRUCTURILOR ȘI FUNDAȚILOR TEHNICE STRO 2.3. durabilitate: Capacitatea unui proiect de construcție de a menține proprietățile fizice și de altă natură stabilite în timpul proiectării și de a asigura funcționarea sa normală pe parcursul duratei de viață de proiectare, cu o întreținere adecvată. 2.4. ciclu de viață: perioada totală de timp în care există o clădire sau o structură, de la începutul construcției până la demolarea și eliminarea acesteia. 4 Sistemul documentelor de reglementare care reglementează controlul calității activităților din ciclul de viață al unui obiect ETAPA 1 până în 2018 Controlul calității lucrărilor de către client (investitor) în etapa studiilor pre-investiționale, selectarea și înstrăinarea unui teren pentru construcție, studii de inginerie și proiectare. Controlul calității lucrărilor de către proiectantul general Controlul calității lucrărilor efectuate de client (investitor) în stadiul lucrărilor de construcție Controlul calității lucrărilor de către antreprenorul general. ETAPA 2 până în 2020 ETAPA 3 până în 2022 Cerințe pentru supravegherea proiectantului în timpul funcționării. Controlul funcționării cu organizarea modelării ciclului de viață al obiectului. Modificări ale legislației privind grevarea fondurilor proprietarului clădirilor și structurilor pentru lichidare și înstrăinare 5 Diagrama calității lucrărilor de construcții și instalații I - Calitate înaltă. Eșecuri scăzute, în limitele de toleranță. II - Punct de echiație. Abaterile sunt mai mari decât în mod normal. III - Abateri constante conform evaluării, respectiv, o creștere a defecțiunilor 6 Implementarea programului propus 1. OJSC Gazprom a adoptat „Regulamentul pentru controlul calității construcțiilor de către antreprenorii generali la unitățile OJSC Gazprom” elaborat de autori. 2. Sunt în curs de desfășurare pregătirile pentru dezvoltarea STO Gazprom corespunzătoare. 3. În scopul popularizării industriei în rândul comunității științifice și inginerești, articolul 7 al articolului 1. „Crearea unui sistem integrat de control al calității construcțiilor este una dintre condițiile decisive pentru minimizarea riscurilor complexului de petrol și gaze” a fost publicat în revista „Pipeline Transport” (teorie și practică) Nr. 3 (37 ) 2013. 2. „Abordări inovatoare pentru organizarea unui sistem de control al calității construcțiilor: de la specificațiile tehnice de proiectare până la implementarea proiectului” în revista „Pipeline Transport” (teorie și practică) nr. 6 (40) 2013. 3. „Construcții slabe - o direcție strategică de dezvoltare a industriei” în revista „Industria gazelor” nr. 11 (714) 2014. 8 Reglementări privind controlul calității construcțiilor de către antreprenorii generali la facilități ale OJSC Gazprom 1. Oferă o abordare integrată pentru evaluarea cerințelor, unificarea organizării și sistemelor de control al calității lucrărilor efectuate de antreprenorii generali și subcontractanții de construcții. 2. Se folosește o metodă „integrată” care ține cont de componenta timp. 3. Au fost identificate persoane responsabile și executanți pentru procese. 4. Au fost stabilite procedura si metodele de autoevaluare a contractantului. 5. Au fost stabilite criteriile de evaluare a activităților antreprenorului general și ratingul acestuia (gradul de satisfacție a clientului). . Principiile care stau la baza elaborării Regulamentelor sunt universale, uniforme și cuprinzătoare pentru construcția dotărilor, indiferent de apartenența lor departamentală. 9 Evaluarea calității lucrărilor antreprenorilor Chestionar de satisfacție a clienților Client Achiziții competitive (alegerea unui antreprenor general) EVALUAREA Rezultatele controlului calității și auditurilor Evaluarea activităților de calitate pentru lucrări de construcții și instalații Control de inspecție Chestionar de satisfacție a antreprenorului general EVALUAREA activităților Antreprenor general pentru calitatea lucrărilor de construcții și instalații Rezultatele inspecției Autoevaluarea antreprenorului general Controlul inspecției Autoevaluarea subcontractantului Contract Selecția subcontractantului Contract contractual Managementul subcontractantului (Proceduri de evaluare) Informații 10 Instrument pentru implementarea programului de modelare 3D. În construcții, modelarea 3D este introdusă din ce în ce mai mult în proiectarea obiectelor și reprezentarea digitală a documentației as-built „cum” este construită. . Rezolvă problemele de organizare a controlului asupra progresului și calității construcției. . În funcție de atribuirea clientului, aceștia pot lega la un element specific al obiectului în construcție caracteristicile fizice ale acestuia (date certificat, pașaport), statutul („în producție”, „în logistică”, „instalat”) etc., . Dezavantajul modelelor existente este că sunt statice sau, în cel mai bun caz, discrete în timp. 11 Priorități pentru dezvoltarea programelor de modelare 3D - Conectarea la elementul specificat al procesului de menținere a documentației as-built. - Formarea unei baze de date a performanței muncii pe baza informațiilor înregistrate de computerul tabletă al unui angajat al serviciului de control al calității. - Includerea datelor în baza de date pe baza autorității executantului de a face modificări confirmate printr-o semnătură electronică. - Suport pentru ierarhia de acces pentru vizualizarea și efectuarea modificărilor. 12 Priorități pentru dezvoltarea programelor de modelare a informațiilor - Oferirea capacității de vizualizare a datelor de construcție și de control al calității acestora reprezentanților investitorului, clientului, organizației de control și conducerii antreprenorului, cu o înregistrare a faptului de vizionare. - Monitorizarea procesului și a condițiilor de funcționare ale unității până la lichidarea acesteia. - Planificarea lucrărilor de rutină și reparații, în funcție de condițiile de funcționare. 13 MODEL 3D ȘI IMPLEMENTAREA SA Stație de azot-oxigen Departamentul de purificare și uscare a aerului 14 14 Concluzii 1. Tendința economică a timpului nostru este reducerea costurilor în general, inclusiv în faza de construcție. 2. Îmbunătățirea calității construcției necesită o creștere a volumului, adâncimii și fiabilității operațiunilor de control și presupune o creștere a costurilor. 15 Concluzii Implementarea sistemului unificat propus de organizare a controlului calității în toate etapele ciclului de viață al unui obiect va permite: a) reducerea costurilor investitorului, clientului și antreprenorilor cu 15 - 20%; b) optimizarea proceselor de management al construcției de către client, proiectant și antreprenor; c) minimizarea riscurilor de defectare a instalației în timpul construcției și exploatării, reducându-le cu aproximativ 15 - 20%; d) îmbunătățirea calității proiectării și construcției. 4. Un instrument de implementare a unui sistem unificat de organizare a controlului calității este utilizarea modelării 3D a obiectelor pentru întregul ciclu de viață.16 3. Propuneri 1. Elaborarea unui sistem unificat de documentație normativă și tehnică pentru evaluarea conformității activităților de toți participanții la procesul de control al calității construcțiilor: clienți, topografi, proiectanți, antreprenori, operare și modelare 3D. 2. Includeți în specificațiile tehnice pentru proiectarea obiectelor deosebit de periculoase, complexe din punct de vedere tehnic și unice pentru dezvoltarea și utilizarea ulterioară în timpul construcției și exploatării unui model 3D al obiectului. 3. Identificați proiecte „pilot” pentru a testa inovațiile propuse. 17 Propuneri 4. Un instrument pentru implementarea unui sistem unificat de organizare a controlului calității este utilizarea modelării 3D a obiectelor pentru întregul ciclu de viață. 5. Organizarea unei finanțări comune de către Ministerul Construcțiilor, NOSTROY și NOP pentru elaborarea unui sistem de documente de reglementare care reglementează procesele de organizare a controlului calității și dezvoltarea unui model 3D al obiectului pe întreg ciclul de viață al obiectului. 6. Acordarea programului de dezvoltare a unui sistem unificat de organizare a controlului calității statut de stat cu finanțare directă de la bugetul de stat sau prin scutiri fiscale și alte preferințe. Acest lucru va face posibilă atingerea obiectivelor stabilite cât mai curând posibil și va asigura protecția intereselor economice ale Rusiei și ale companiilor sale. 18 Vă mulțumim pentru atenție! 19