30-10-2017, 09:09

Există o gestalt (afacere neterminată) care atârnă asupra tuturor cetățenilor URSS, care credeau că de îndată ce inițiativa privată va fi eliberată, aceasta va remodela radical relațiile de producție, după care interne „Mercedes-Toyotas”, „Grundik-Panasonics”, „Rosenlevs” ar deveni o realitate - boshi"....

Anii treizeci au trecut deja de chiar din ziua acelor promisiuni și pe întreg teritoriul post-sovietic (nici în Federația Rusă și nici în alte foste republici frățești) nu a fost construită o singură fabrică pur internă (de la desene la componente) pentru producția de aparate electrocasnice...

Personal, această problemă m-a îngrijorat întotdeauna nu doar din punct de vedere civil general, ci și din punct de vedere profesional, mai ales când, în timp ce studiam sistemul tradițional al calității, am dat pe neașteptate de rădăcinile lui absolut sovietice.

„Calitatea japoneză”, care a devenit deja un nume cunoscut pentru munca unei întreprinderi cu zero defecte, are un autor specific și acesta nu este un japonez, ci un american - Edward Deming, care tara de origine l-a trimis dracului cu ofertele lui de muncă fără căsătorie și timp nepotrivit. (nu numai în Rusia nu există profet în patrie).

Dar a venit în instanță în Japonia postbelică, care la acea vreme nu avea nimic de pierdut și care nu avea decât ruine postbelice... Dacă descrii în detaliu istoria lui Deming și sistemul său de calitate, vei obține o imagine incitantă. poveste cu „sfârșit fericit”. Și nici măcar despre Japonia, care nu era pregătită pentru o astfel de muncă la scară națională, motiv pentru care termenul " Calitate japoneză„a rămas, dar calitatea în sine s-a deteriorat cu siguranță...

Deming, care a lucrat în timpul celui de-al Doilea Război Mondial în acceptarea militară, pe tot parcursul războiului, confruntat cu problema eșecurilor de armament, căreia nici cei mai duri și mai numeroși inspectori nu le-au putut face față, a fost în mod firesc interesat de experiența altor puteri în război, inclusiv de experiența de producție de arme în URSS, în Ca rezultat, în „cercurile de calitate” japoneze de renume mondial și gadget-uri tehnologice precum „5S” și „kaizen”, oricine poate învăța cu ușurință tehnologia de management al calității în producția de arme sovietice.

În URSS, această știință a fost numită metrologie și ea (în special metrologia de management aplicată) a fost întotdeauna fiica vitregă a dogmelor ideologice, conform cărora o persoană sovietică adevărată nu era capabilă să lucreze prost.

Rezumând toată experiența sa militară, Deming a dovedit în mod elegant și destul de practic că munca de calitate cu producție defectuoasă zero este posibilă în orice condiții, inclusiv în condițiile unei economii sfâșiate de război, o lipsă de personal calificat și materii prime de înaltă calitate. El a demonstrat, de asemenea, că îmbunătățirea calității reduce costurile generale ale unei companii, nu invers.

Viața a arătat că sistemul calității introdus la întreprindere intră imediat în contradicție severă cu principiul „Eu sunt șeful - tu ești un prost”, reducând managerii la rolul de pompieri, a căror sarcină nu este să conducă (de la cuvintele „să conduci cu mâinile tale”), nu procuror și călău, și să îndepărteze plictisitor și monoton obstacolele organizaționale care îi împiedică pe subordonați să lucreze normal, ritmic și fructuos.

Viața a mai arătat că sistemul calității reduce brusc (aproape la zero) posibilitatea de a fura în liniște și neobservat, pentru că rezultatul este zgomotos și demonstrativ. Și, în același mod, nu permite hacking-ul, darea unui rezultat de muncă de o oră timp de trei zile... Adică sistemul calității este în contradicție gravă cu toate tradițiile administrative și stereotipurile de clasă ale managerilor profesioniști luate la un loc.

Japonia este însă Japonia, iar „avem propria noastră mândrie...”, mai ales că, din nou, gestalt.... Într-un cuvânt, fiind convins că poporul rus nu este mai rău decât japonez, și un sistem de calitate cu zero defecte la ieșire are șansa de a fi implementate și de a lucra la o întreprindere rusă medie.

Dându-mi seama că practica este cel mai bun criteriu al adevărului, încă din 2014 am decis să pun în aplicare acest lucru, pe care ieri i-am strâns mâna cu proprietarul unei asemenea medii. intreprindere ruseasca, situat, de altfel, nu în capitale, ci chiar în provincia provincială a Regiunii Non-Black Earth (pe viitor îl voi numi însuși Samych, deoarece reușește să efectueze personal toate procedurile tehnologice și de management de bază).

Pentru Sam Samych, aceasta a fost o încercare de a reduce măcar puțin povara personală a responsabilităților, care de-a lungul anilor a devenit insuportabilă, dar pentru mine a fost o provocare, ca un examen de aptitudine profesională. Pot - asta înseamnă că am dreptul să-mi port toate titlurile și să-i învăț pe alții ceva. Asta înseamnă că nu voi putea merge la fermă să cultiv varză (ceea ce de fapt fac în acest moment).

Presiunea timpului, care ne-a apăsat în același timp pe Samych și pe mine, a transformat tot ce se întâmpla într-o aparență de „aceasta este ultima noastră și decisivă bătălie...” așa că, crucindu-ne furios, am început imediat cu un pas:

Timpul petrecut auditând producția lui Sam Samych a condus la următorul rezultat:

Echipa este destul de normală și destul de gestionabilă. Specialiștii sunt în mare parte adecvați și cunoscători, dar extrem de obosiți de mizeria în care trăiesc și pe care (să mă ierte) o reproduc cu sârguință.

Prin urmare, fiecare lansare a unui produs foarte bun (după orice standard) și livrarea următoarei comenzi către cumpărător este întotdeauna o ispravă.

Arăta cam așa:
- Ce fel de mașină este aia la depozit?
- Ei bine, cum? Au sosit kazahii și au început să încarce...

Soooo, ce le trimitem?

Nimic încă, dar modelul 555888 ar trebui să fie expediat.

Ce dracu este 555888? Unde?

Ei bine, desigur! Iată o comandă - plasată în august, plătită în septembrie. Astăzi - expediere... Deci au sosit..

A-a-a-a-a-a... Vino aici urgent pe 1, 2, 3! Unde, fiilor de cățea, este modelul 555888 pentru comanda care ar trebui să fie expediată astăzi? Ce tip de vopsea? Și dacă picioarele nu au ajuns la timp?! Au interferat cu pictura?!!! Când va fi gata de expediere? Cum in 3 zile?!!! Da va trimit pe toti in trei zile...!!!

Samych însuși, avem modelul 888555 în depozit, aproape gata de expediere... Va fi expediat la Tver doar în 5 zile. Se deosebește de 888555 doar prin căptușeli, mânere și încă o porcărie care trebuie înlocuită cu porcărie.

Ce înseamnă „aproape”?
- Păi... nu au fost suficiente șuruburi T2 pentru asamblare.

Cum nu a fost suficient? De ce?

Ei bine, de ce? Furnizorii ți-au adus o factură pentru 7.000 din aceste șuruburi... Și tu ai spus: „Vrei prea mult!” și am plătit doar jumătate... Parcă, odată ce îl epuizăm, vom cumpăra mai mult... De aceea lipsesc...

Ei bine, de ce nu au cumpărat a doua jumătate?

Deci furnizorul nostru nu mai are astea... Deci el așteaptă să vină... și așa așteptăm și noi...
- Păi, cățea, ai așteptat? Cumpărați de urgență cele lipsă...
Furnizorul zboară ca un glonț... după ceva timp se întoarce trist:
- Nu vom cumpăra atât de multe oriunde odată, doar dacă îl colectăm de la retail...

Urgent - alocați trei mașini - mergeți la cumpărături - ca un glonț!

În timp ce unii sunt ocupați la cumpărături, alții schimbă urgent mânerele, reglează prostiile în loc de prostii, iar clienții sunt adăpați, hrăniți și altfel distrați, ca să nu se plictisească, și își pun dinții în asta ca, Doamne ferește, ei nu înțeleg ce se întâmplă.

Iar la ora stabilită, mesagerii spumăși se întorc cu șuruburile necesare, porcăria, pufnind nemulțumită, începe să dea semne de viață, tot potențialul uman care poate fi atins, inclusiv cei aflați în concediu medical și în vacanță, este adunat, mobilizat. și aruncată la asamblare, reglare fină, ambalare, încărcare și cu o întârziere de vreo trei ore, mașina cumpărătorilor pleacă cu comanda finalizată...

Ștergându-și sudoarea de pe frunte, Samych însuși expiră în cele din urmă și, deja relaxat, spune: „Ei bine, slavă Domnului, ne-am descurcat...”

Apoi sună telefonul, ca întotdeauna „din senin”, tăcut în timpul unei urgențe, iar Samych însuși află că caută adresa depozitului și nu-l găsește pe expeditorul sosit pentru modelul 444222... Care model?... Și totul începe din nou..

Motivele pentru toată această „fericire” au fost înrădăcinate în mozaic, planificare fragmentată și aceeași contabilitate clipă, când lângă zona ideal construită unde se întâmplă totul „Just-in-time” a existat un altul senin, unde un număr necunoscut de piese care intrau se transformă. intr-o cantitate necontabilata componente de iesire.

Încercările de a conecta intrarea și ieșirea au eșuat în mod tradițional din cauza relațiilor nu foarte bune (competitive) dintre șefii acestor secții și a lipsei unui sistem de contabilitate integral și uniform.

Și așa că eu, ca tânăr naiv Chukchi, am decis să înving acest dragon introducând doar unul dintre clopotele și fluierele „japoneze” (le-am pus între ghilimele, deoarece aceleași au fost folosite în producția celebrului IL-2) când rolul de departament de control al calităţii pe linia de montaj va fi îndeplinit de următoarea verigă operaţională în raport cu cea anterioară.

Deoarece fluturarea sabiei în ziua expedierii mărfurilor este un proces fascinant, dar dureros de plictisitor, Samych însuși a fost rugat să stabilească puncte de control intermediare - rolul lor ar fi jucat în mod ideal de depozitele de pe site, dar era necesar să se facă responsabilitatea managerului de a lua în considerare rapid primirea și consumul de semifabricate nu numai pentru greutate, ci și cu referire la comenzi specifice și, de asemenea, să informeze cu promptitudine persoana responsabilă cu îndeplinirea comenzii - astfel încât toate întârzierile să fie cel puțin cunoscute în avans și nu în ziua expedierii.

Pe parcurs, sarcina părea rezolvată - eliberarea celor care produc produse de funcțiile de contabilitate și raportare care erau neobișnuite pentru ei. Lăsați-i să-și îndeplinească mai bine sarcinile directe - sudare, îndoire, înșurubare, altfel se petrec 2 ore pe zi completând tot felul de rapoarte, pe care oricum nimeni nu le citește.

Toate acestea au fost numite, complicat și undeva chiar maiestuos, „Standard pentru proiectarea, contabilitatea și controlul instrucțiunilor, sarcinilor și comenzilor”, și totul a fost creat de artiștii înșiși. Cu toate acestea, „a fost neted pe hârtie, dar am ajuns în râpe...”

Orice obiect economie modernă(de la tarabă la stat) are trei bucle de control: financiar, logistic, informațional

Și dacă primii doi sunt recunoscuți ca atare și sunt curtați în toate modurile posibile, atunci ultimul - cel mai tânăr - fie nu primește deloc atenție, fie este premiat conform unui principiu rezidual și a unui fel de pervertit, cum ar fi ceea ce este descrisă în numeroase proverbe și zicători rusești, pornind de la vechiul regim: „Cântat - și apoi cel puțin nu va răsări” și terminând cu un complet brutal:

„Lenea rusului este o reacție firească la activitatea viguroasă a idioților care îl conduc”

Adică, circuitul de control al informațiilor este întotdeauna un fel de frațișor mic printre rudele sale mai respectabile și favorizate. Ilustrand, din nou cu clasicii:
Tatăl (președinte/director) a avut trei fii
Tipul mai în vârstă (din punct de vedere financiar) inteligent era un copil
Medie (materială și tehnică) a fost așa și asta

Cel mai mic (informația) a fost un complet prost...

Dar degeaba. o comandă este, de asemenea, o informație care este mutată după anumite reguli de la un cap la altul și este supusă acelorași reguli ca un produs care trebuie mai întâi fabricat, să îi asigure calitatea, să livreze neschimbat clientului și să se asigure că acesta l-a primit exact. în aceeași formă în care a fost trimis...

Un obiect controlat doar prin două circuite (financiar și logistic), în timp ce ignorarea sau folosirea analfabetă a celui de-al treilea (informațional) este o persoană cu dizabilități, condamnată la șchiopătare constantă, indigestie, clisme regulate de la stat și solicitări constante de ajutor costisitor de la contractori externi. - medici, salvatori și pompieri.

Trecerea de la general la specific:

Prin urmare, ca răspuns la următorul apel teatral-tragic, Samycha însuși: „Ei bine, vezi, EI (personalul) nici măcar nu sunt în stare să îndeplinească ceea ce le-am spus de atâtea ori!”... a întrebat constant un absolut simplu și întrebare neașteptată: „Cât?”
Samych însuși, care știe și adoră să numere, se împiedică de această întrebare naivă, ca un domn peste o pisică!

Da, de o mie de ori, pisica-mamă-în-Dumnezeu-suflet-yoshkin... O mie!

Ei bine, scutierii președintelui rus tocmai au calculat că doar 20% din instrucțiunile sale au fost îndeplinite. Prin urmare, doar la fiecare cincime... Lucrurile sunt mai bune în biroul tău decât cu Putin, sau mai rău?

Samych însuși se gândea. A fost interesant să concurezi cu Putin...

Ei bine, câte comenzi, instrucțiuni, instrucțiuni au fost date în luna de raportare? Câte dintre ele au fost modificate sau anulate în timpul execuției? A fost vreuna dintre aceste ordine și instrucțiuni contradictorii în totalitate sau în parte? Când există două sau mai multe misiuni pentru un executor, cine determină prioritatea și cum? Câte sarcini are fiecare interpret acum - planificate și neplanificate?

Dar cine le numără?

Ei bine, cineva gândește de la Putin... Te gândești doar pentru că nu ai ce face? Poate măcar să înțelegem care este eficiența lor... Dar eficiența este ca cea a unei locomotive cu abur... Nici măcar nu vorbesc despre analiza motivelor nerespectării... Da, da, îmi amintesc - „ ei nu o fac pentru că sunt nenorociți.. " - dar totuși - fiecare comandă trebuie să fie însoțită de alocarea resurselor necesare și suficiente:

Temporar (adică numărul de minute-ore-zile necesare și suficiente pentru a fi finalizate)

Calificare (adică cunoștințele necesare și suficiente pe care interpretul trebuie să le pună în cap înainte de a-l trimite)

Material și tehnic (aceleași mașini, echipamente, software etc.)
Administrativ (când este necesară autoritatea pentru execuție)
Financiar (dacă trebuie să cumpărați ceva sau să plătiți pe cineva)

Ce faci cu asta? Totul e bine? Exact? Ce înseamnă „lasă-i să spună ce au nevoie...”

Le este frică de tine ca focul

Ei înșiși ar putea să nu știe de ce au nevoie, fie și doar pentru că nimeni nu le-a spus vreodată despre asta...

Ei bine, poza este recunoscută? Și așa, eu, naiv, am sperat să elimin toate acestea cu ajutorul unei bucăți de hârtie, chiar dacă se numea atât de complicat: „Standard corporativ pentru proiectarea, implementarea, contabilitatea și controlul comenzilor, instrucțiunilor și instrucțiunilor” Deși în teorie totul pare a fi corect - calitate Produsele fabricate încep cu managementul calității. Și uneori se termină chiar acolo...

Nicio țară din lume nu acordă atât de multă atenție eficienței și calității ca Japonia. Această atenție sporită nu este un fel de „program” nimeni nu este „responsabil” pentru asta. Aceasta face parte din filozofie, parte din modul de viață. După cum spun japonezii, „calitatea este o stare de conștiință, productivitatea este un mod de comportament virtuos”.

Am dat deja exemple specifice despre modul în care aceste opinii filozofice sunt întruchipate în regulile de lucru în companiile japoneze. Măsura în care aceste principii sunt înrădăcinate în etica națională poate fi ilustrată prin exemplul a două institute japoneze create pentru a rezolva probleme de productivitate și calitate - Centrul de Productivitate din Japonia (JPC) și Premiul pentru Calitate Deming.

Centrul de Productivitate din Japonia (JPC). În 1954 conducătorii Afaceri japoneze iar guvernul și-a dat seama de necesitatea organizării unei mișcări întregi Japonia pentru a crește productivitatea industriei japoneze. Guvernul a aprobat ideea înființării unui centru național de productivitate. Cu toate acestea, prin hotărâre a parlamentului a fost fondată nu în sectorul public, ci în sectorul privat.

Centrul de Productivitate din Japonia a fost înființat în martie 1955 ca o organizație tripartită non-profit, neguvernamentală. [Cu participarea guvernului, angajatorilor și sindicatelor. (Aprox. editor științific)]. Guvernul SUA a oferit asistență tehnică în valoare de 6,4 milioane de dolari. Sindicatele au fost inițial suspicioase față de idee, dar după ce s-au format cele trei principii de bază ale activității centrului, au acceptat să participe la activitatea acestuia. Acestea sunt principiile.

1. „Credem că creșterea productivității duce în mod natural la creșterea oportunităților. Pentru a minimiza riscul șomajului, concedierea temporară ar trebui să fie acomodată ori de câte ori este posibil.” forta de munca la companie.”

2. „Considerăm că măsurile specifice de îmbunătățire a productivității ar trebui dezvoltate în comun de către sindicate și conducerea companiei.”

3. „Credem că beneficiile creșterii productivității ar trebui împărțite în mod echitabil între conducere, forță de muncă și consumatori”.

Aceste trei principii, concretizate în practica angajării pe viață, consultarea participativă în relațiile de muncă și distribuirea beneficiilor între toți participanții, au făcut din Japonia țara cu cel mai egalitar sistem de distribuție a veniturilor între țările dezvoltate.

YAC a început să trimită grupuri de japonezi în străinătate pentru a studia producția. De atunci, prin linia sa, peste 25 de mii de reprezentanți ai diferitelor pături ale societății japoneze au călătorit în străinătate, sute de specialiști străini au susținut prelegeri în Japonia. În mod ironic, primul astfel de grup era alcătuit din muncitori din industria siderurgică, o industrie care avea să înceapă să depășească industria siderurgică americană în câțiva ani.

NCP este cel mai mare centru de acest gen din lume. În 1986, bugetul său a depășit 7 miliarde de yeni (aproximativ 45 de milioane de dolari), iar numărul de angajați era de 325 de persoane. Filialele sale principale sunt în Tokyo; în plus, există însă nouă centre regionale în Japonia, filiale la Washington, Londra, Paris, Roma și Germania. A jucat și JAC rol principalîn formarea Organizației Asiatice de Productivitate, concepută pentru a ajuta la creșterea eficienței producției în alte țări asiatice.

NCP este un simbol al contribuției afacerilor japoneze la productivitate. Creșterea explozivă a producției din Japonia, care a început în 1950, este fără egal în istorie, iar perioada sa de creștere economică a continuat mult mai mult timp. Dacă calculăm rata medie de creștere economică pe o perioadă foarte lungă de timp, atunci Japonia va avea o rată mai mare decât orice țară din lume. Masă 23 arată ratele medii de creștere economică în diferite țări.

Japonia are o rată de creștere medie pe 115 ani mai mare decât orice altă țară.

Tabelul 23

Țări	Dinamica PIB-ului în %
Japonia	3, 0
Franţa	2, 6
Germania	2, 6
STATELE UNITE ALE AMERICII	2, 2
Olanda	2, 1
Anglia	1, 9

Premiul Deming. La începutul anilor 1950, liderii japonezi și-au dat seama că „Made in Japan” însemna o calitate slabă pentru consumatorii din întreaga lume. Oamenii au asociat „Made in Japan” cu mici umbrele de jucărie din cocktailuri și cu eșecul Toyota, prima mașină Toyota, pe care au încercat fără succes să o vândă în Statele Unite. Mașina a avut dificultăți în urcarea dealurilor din San Francisco. La fel ca germanii de la sfârșitul secolului al XIX-lea, japonezii și-au dat seama că, dacă doreau să fie parteneri deplini pe piața mondială, trebuiau să își îmbunătățească calitatea mărfurilor.

Uniunea Oamenilor de Știință și Ingineri Japonezi a lansat un program național de îmbunătățire a calității. Ca unul dintre primii săi pași, el l-a invitat pe un american, dr. Edward Deming, să susțină o serie de prelegeri în Japonia pe probleme de îmbunătățire a calității. Deming a încercat mulți ani să convingă firmele americane să acorde mai multă atenție calității, dar ideile sale au fost primite fără interes.

În iulie 1950, Deming a susținut un curs de opt zile unui grup de 340 de cercetători, ingineri și directori de fabrică japonezi. În plus, managementul superior din cele 50 de firme de producție de top din Japonia au fost invitați la o sesiune specială. La această sesiune, Deming a spus că va dura cel puțin doi ani pentru ca ideile de calitate, acuratețe și unificare să fie acceptate de japonezi și că au fost nevoie de încă cinci ani pentru ca aceste idei să fie implementate peste tot. Este nevoie de mult mai mult timp pentru a distruge reputația proastă a mărfurilor japoneze care s-au dezvoltat înainte de război.

Într-o perioadă relativ scurtă, japonezii au adus una dintre cele mai uluitoare schimbări în percepția asupra bunurilor țării lor din istoria lumii. Astăzi Japonia este un lider mondial recunoscut în calitate.

Americanii nu ar trebui să privească îmbunătățirea calității bunurilor în Japonia ca un furt al unei idei americane. Germanii acordă mult mai multă atenție calității decât americanii de mulți ani. Japonezii au început să lucreze pentru a îmbunătăți calitatea înainte de sosirea lui Deming. Ei au reușit să-și identifice deficiențele, să asculte experiențele celorlalți și să le absoarbă ideile, să le combine cu ale lor și, ca rezultat, să creeze o abordare japoneză originală a asigurării calității.

Cu toate acestea, japonezii nu au uitat niciodată contribuțiile doctorului Deming. Uniunea Oamenilor de Știință și Ingineri Japonezi a înființat Premiul Deming în 1950 pentru a comemora contribuțiile sale la îmbunătățirea calității în Japonia. De atunci, acest premiu a fost acordat unui număr mic de corporații, fabrici și uneori indivizii care au demonstrat realizări remarcabile în calitate. În 34 de ani, Premiul Deming a fost acordat doar de 119 ori, adică. în medie de patru ori pe an.

Premiul Deming este în prezent cel mai onorabil și prestigios premiu de calitate din Japonia, un fel de Super Bowl japonez pentru calitate. Împăratul participă ocazional la ceremonia de premiere, care este difuzată la televizor.

Niciunul dintre avantajele despre care am vorbit nu elimină punctele slabe sau consecințele greșelilor făcute. Ele există, la fel ca toate celelalte țări și popoare.

În următorul capitol, ne uităm la șapte domenii în care credem că problemele și punctele slabe ale Japoniei sunt cele mai evidente.

Până la conținut: managementul american în pragul secolului XXI

Vezi și:

Stare și probleme managementîn Rusia modernă. Înainte de a vorbi despre rusă management...

managementturism: Manual. indemnizatie. - Minsk: BSEU, 1999. Kardaiskaya N.L. Luarea deciziilor manageriale: manual. pentru universități.

© S.E. Pivovarov, L. S. Tarasevich, A. I. Maizel et al., 2001. © Editura„Petru”, 2001. Prefață. Introducere în Internațional management.

Internaţional managementşi comparative management. Să încheiem cu această prezentare generală a secțiunilor individuale. management...

management(din engleza management- management, organizare) - sistem... Funcții principale management- organizarea si conducerea productiei.

MANAGEMENT(engleză) management management...

Astăzi, managementul riscului este planificat cu atenție... Astfel, riscul- management reprezintă o parte din financiar management.

MANAGEMENT(engleză) management- management) - sistem de management economic al afacerii... MANAGER - manager al unei intreprinderi pe baza management...

Experienţă managementîn Japonia. Sistemul japonez management- una dintre cele mai eficiente din lume.

Internaţional management management.

Internaţional management: esență, structură, caracteristici de dezvoltare, ce este internațional management.

Practica internationala management ne permite să identificăm o serie de probleme cheie cu care se confruntă un manager al unei companii multinaționale în fiecare zi...

Internaţional management: esență, structură, caracteristici de dezvoltare, ce este internațional management.

management- în limba rusă „management” este o funcție, un tip de activitate pentru gestionarea oamenilor într-o mare varietate de organizații.

Internaţional management: esență, structură, caracteristici de dezvoltare, ce este internațional management.

Internaţional management: esență, structură, caracteristici de dezvoltare, ce este internațional management.

Internaţional management: esență, structură, caracteristici de dezvoltare, ce este internațional management.

Eforturile de îmbunătățire a calității în Japonia s-au concentrat pe extinderea metodelor de control al calității. În acest sens, Japonia a acordat o mare atenție metodelor de control statistic și a introdus „Legea standardizării industriale” în 1949. Astfel de măsuri au condus la o creștere bruscă a calității produselor fabricate, dar au fost identificate deficiențe - adesea, principiile standardizării în unele industrii au fost implementate în mod formal, a existat opoziție față de implementare. metode statistice control, iar managerii de multe ori nu au acordat atenția cuvenită problemelor de control al calității.

Situația s-a schimbat la sfârșitul anilor 1950, când industria a început să o facă sistem nou valori care vizează creșterea gradului de conștientizare a unui anumit brand. Acest lucru a necesitat o creștere a calității, ceea ce a dus în mod firesc la controlul calității de către toți angajații companiei, de la muncitor până la manager. Începe perioada de instruire în masă a lucrătorilor în metodele de control al calității. Apoi toate acestea au rezultat, după cum știm, într-un sistem sistematic și continuu de insuflare angajaților a unei atitudini respectuoase față de consumator și a dorinței de rezultate de calitate muncă. La începutul anilor '60, s-au creat condiții în Japonia pentru comerţ exteriorși era nevoie de îmbunătățirea calității mărfurilor japoneze la nivel mondial. Multe companii au început să acorde o atenție sporită problemelor de calitate și, după cum știe toată lumea, au atins cote semnificative în acest sens.

Principalele caracteristici ale experienței japoneze de management al calității includ:

• promovarea în fiecare producător a unei atitudini respectuoase față de clienți și consumatori („cultul consumatorului”);

• implementarea reală a principiilor managementului integrat al calității;

• implicarea tuturor angajaților tuturor departamentelor întreprinderii în procesul de asigurare și management al calității;

• formarea sistematică continuă a tuturor angajaților companiei pe probleme de asigurare și management al calității;

• crearea și funcționarea eficientă a unei rețele largi de cercuri de calitate în toate etapele ciclului de viață al produselor și serviciilor;

• stabilirea și utilizarea unui sistem solid de asigurare a calității;

• utilizarea celor mai avansate metode de control, inclusiv a celor statistice, la verificarea calitatii, cu control prioritar al calitatii proceselor de productie;

• crearea și implementarea planurilor cuprinzătoare de control al calității elaborate cu atenție și implementarea acestora;

• aplicarea tehnologiilor avansate în producție;

• aplicarea unui sistem dezvoltat de promovare a importanței produselor de înaltă calitate și a muncii cinstite;

• sprijin guvernamental puternic pentru îmbunătățirea nivelurilor de calitate și asigurarea competitivității mărfurilor japoneze pe piețele mondiale.

Cele mai importante caracteristici ale managementului calității în companiile japoneze sunt:

• colectarea și utilizarea datelor privind calitatea produselor utilizate de la consumatori („trasabilitatea produsului”), nu numai a noastră, ci și a concurenților;

• introducerea promptă a tehnologiilor noi și modernizate în producție.

Celebra „calitate japoneză” poate deveni un mit în care puțini oameni vor crede în viitor. O altă corporație japoneză, Mitsubishi Materials Corp., a recunoscut că a falsificat datele despre produsele sale - materiale cu caracteristici falsificate au fost furnizate la peste 250 de clienți, inclusiv producători de avioane.

Acțiunile Mitsubishi Materials (o divizie a Grupului Mitsubishi) au scăzut cu 11% după ce corporația a raportat falsificarea sistematică a rapoartelor în trei dintre filiale. Mitsubishi Cable Industries Ltd. date falsificate privind calitatea garniturilor de cauciuc, iar Mitsubishi Shindoh Co. - date despre benzi de alamă.

Este posibil ca produsele defecte să fi fost furnizate către 229 Mitsubishi Cable Industries și 29 clienți Mitsubishi Shindoh. O altă divizie, Mitsubishi Aluminium Co. Ltd., de asemenea, a furnizat produse cu documentație incorectă, dar compania a spus că s-a împăcat deja cu clienții care au confirmat că materialele furnizate ar fi fost „sigure”.

Recent, au scris despre falsificarea datelor despre produse la întreprinderile companiei metalurgice japoneze Kobe Steel. S-a dovedit că muncitorii din fabrică au falsificat datele despre produse de ani de zile. Drept urmare, reputația industriei auto japoneze este, de asemenea, în pericol. După ce Kobe Steel a recunoscut că nu are încredere în calitatea produselor sale metalurgice, care au fost produse de-a lungul anilor la mai multe fabrici, marii producători auto Toyota Motor Corp. și Subaru Corp. Au început imediat să afle unde ar putea folosi materialele suspectate.

Doar câteva zile mai târziu, au apărut noi detalii. Se dovedește că datele au fost falsificate, inclusiv asupra concentratului de minereu de fier (pulbere), care este utilizat la producerea multor componente critice, inclusiv motorul, transmisia, frânele și direcția.

În urma acestei știri, acțiunile Kobe Steel Ltd. a scăzut cu încă 20%, după scăderea de ieri cu 22%. De vineri până miercuri general valoarea de piata compania, al treilea producător de oțel al Japoniei, a scăzut de la 498 miliarde de yeni la 313 miliarde de yeni (adică aproximativ 1,6 miliarde de dolari). Investitorii intră în panică.

Acesta nu este primul și probabil nici ultimul caz în care corporațiile japoneze s-au angajat în postscripte, falsificarea statisticilor sau încălcări directe ale standardelor. Este suficient să ne amintim de Fukushima (TEPCO) și Toshiba.

Un val de dezvăluiri a cuprins și sectorul producției auto. Nissan Motor Co. a raportat că de aproape 40 de ani inspectează vehicule noi cu încălcări ale procedurii stabilite, iar Subaru Corp. a admis că a permis lucrătorilor necertifiați să efectueze inspecții ale mărfurilor înainte de expediere. Producătorul de componente auto Takata Corp. a depus faliment anul acesta după un scandal care a implicat airbag-uri defecte.

În acest ritm, însuși conceptul de „calitate japoneză” va fi în curând discreditat complet.

Poate că problema este că Japonia se îndepărtează treptat de tradițiile vechiului capitalism japonez, care era caracterizat de un nivel ridicat de responsabilitate corporativă și personală, și se îndreaptă către stilul american de a face afaceri.

PS. „Stilul american de a face afaceri” înseamnă că ești mințit în mod constant. De exemplu, în ultimul an, producătorul auto Tesla a pierdut 480.000 de dolari FIECARE ORĂ - dar acest lucru nu îl împiedică pe Ololon Musk să-și umfle obrajii și cotațiile bursiere, datorită cărora Tesla la bursă are o capitalizare mai mare decât General Motors și Ford Motors.

Nu există o teorie generală a managementului potrivită tuturor timpurilor și popoarelor - există doar principii generale de management care dau naștere unor sisteme de management japoneze, americane, franceze sau germane cu propriile caracteristici unice, întrucât țin cont de anumite valori și trăsături naționale. de psihologie naţională, mentalitate etc. d. Sistem de management japonez recunoscut ca cel mai eficient din întreaga lume și principalul motiv al succesului său este capacitatea de a lucra cu oamenii.

Japonia a fost prima din lume care s-a dezvoltat management modern cu „față umană”, implicând toți lucrătorii în activitățile întreprinderilor și firmelor, în producția de produse de înaltă calitate la costuri reduse. Într-o țară săracă în resurse naturale, se cultivă în mod tradițional principiul: „bogăția noastră este resurse umane„, în conformitate cu care se creează cel mai mult condiții utilizare eficientă aceste resurse.

ÎN ultimii ani este în creștere în toată lumea interes pentru formele și metodele japoneze de management, pentru că repede dezvoltare de succes această țară i-a permis să ocupe o poziție de lider în lume. Japonia este cel mai mare producător din lume autoturisme de pasageri ; domină producția de aproape toate categoriile de cipuri semiconductoare produse în serie; recunoscută drept cea mai competitivă țară din lume; ocupă o poziție de lider în furnizarea de alfabetizare, politica sociala, calitatea vieții. Acestea și alte succese se datorează în mare parte nivel înalt management, ai cărui fondatori au fost Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka etc.

Sistem de control japonez s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca urmare a ocupației americane de după cel de-al Doilea Război Mondial, parțial ca reacție la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război.

Despre procesul de formare management japonez influenţat de ideile americane de management. Da, cel mai important Ideea japoneză de management Ideea că un angajat ar trebui să lucreze într-o singură companie toată viața este de origine americană, dar în Japonia această idee are un efect uriaș.

paragraful 2.
Management cuprinzător al calității; Sistemul Kanban și cercuri de calitate

Conținutul organizatoric și tehnic al managementului japonez include un sistem Kanban (tocmai la timp) management integrat al calității, concentrare doar pe consumator, metode de „management participativ” și „gândire avansată”, structură organizatorică flexibilă, sistem de control al managementului etc.

Sistemul Kanban a fost dezvoltat și aplicat pentru prima dată în compania de automobile „”. Esența acestui sistem se rezumă la refuzul de a produce produse în loturi mari și la crearea unei producții cu mai multe articole în flux continuu a produselor de diferite modele; În același timp, aprovizionarea site-urilor se realizează în loturi atât de mici încât se transformă în esență în fragmente.

Semnificația lucrului conform sistemului Kanban este că, în toate fazele ciclului de producție, unitatea sau piesa necesară este livrată la locul operațiunii de producție ulterioare „just la timp”, adică. exact când ai nevoie de el și produse finite sunt produse și expediate chiar în momentul în care sunt necesare în rețeaua comercială.

Executantul fiecărei operațiuni trebuie să-l considere pe executantul operațiunii ulterioare drept consumator al acestuia și să-și îndeplinească rolul procesul de productie deosebit de atent.

Sistemul Kanban prevede executarea comenzilor de producție nu pe săptămâni, ci pe zile și chiar pe ore. Totodată, expedierea comenzilor este efectuată chiar de muncitorii. Sistemul Kanban prevede reducerea volumului de loturi procesate, reducerea restanțelor, eliminarea practic a lucrărilor în curs și reducerea la minimum a volumului de stocuri. Drept urmare, majoritatea facilitati de depozitare iar zonele de producție utilizate anterior pentru a găzdui stocurile sunt eliberate.

Principalul avantaj al sistemului Kanban este simplitatea acestuia, dar implementarea acestuia nu este deloc ușoară. De exemplu, utilizarea acestui sistem este practic imposibilă fără o reducere semnificativă a timpului de reajustare și reechipare a echipamentelor de producție, precum și fără a îndeplini o serie de alte condiții prealabile, a căror realizare a devenit posibilă numai pe baza progresul științific și tehnologic. Utilizarea sistemului Kanban necesită cheltuieli mari, dar după implementarea acestuia costurile sunt mai mult decât recuperate și se realizează mult. efect economic din cauza utilizare rațională materiale, crescând productivitatea muncii și calitatea produsului.

Este imposibil să nu menționăm un alt sistem legat împreună cu sistemul Kanban - managementul integrat al calității. Avand o influenta pozitiva unul asupra celuilalt, in total dau un efect sinergic.

Nicio țară din lume nu acordă atât de multă atenție eficienței producției și calității produselor ca Japonia. Aceasta face parte din stilul de viață al populației țării. După cum spun japonezii, „calitatea este o stare de conștiință, productivitatea este un mod de comportament virtuos”.

Firmele japoneze de top sunt orientate spre consumator. În acest sens, observăm că noii antreprenori ruși se străduiesc adesea să vândă ceea ce au. Piața reală este formată din acei oameni de afaceri care vând bunuri și servicii necesare consumatorilor, și deloc ceea ce au reușit să producă sau să primească spre vânzare.

Principalele prevederi ale experienței japoneze de management al calității folosind sistemul Kanban în combinație cu managementul integrat al calității pot fi formulate pe scurt folosind proverbul japonez: „Evitați Muri, Muda, Mura”, i.e. surplus, risipă și denivelări.

Prevederile fundamental importante ale experienței japoneze de management al calității în combinație cu sistemul Kanban sunt următoarele:

1) produsele de înaltă calitate în Japonia sunt principiul fundamental al managementului japonez. „Calitatea este pe primul loc!” - acesta nu este doar un slogan, ci o strategie de organizare a producției. Asigurarea calității este o prioritate de top, volumul producției fiind pe locul doi. În numele asigurării calității, lucrătorilor li se acordă dreptul de a opri linie de producție, dacă nu au timp sau nu-și pot efectua operațiunea eficient. Aici, producția este planificată pe baza subutilizarii capacității, astfel încât să existe timp în timpul schimbului de lucru pentru a rezolva problemele de producție emergente, iar până când sunt identificate motivele defectelor constatate la un anumit loc, producția la locațiile anterioare este oprită pentru a prevenirea eliberării produselor defecte;

2) refuzul de a produce produse inutile, redundante în numele îndeplinirii unei sarcini, ceea ce duce la o creștere a producției neterminate: „Nu faceți lucrări inutile doar pentru a nu sta inactiv”;

3) dorința de a reduce birocratizarea, de a elimina actele inutile în care se pot face comenzi orale la telefon; respingerea legăturilor administrative inutile, a căror prezență complică procedura decizională. După cum subliniază R. Schonberger, „simplitatea sistemului japonez nu tolerează legăturile administrative inutile și birocrația birocratică”.

Majoritatea companiilor japoneze se caracterizează printr-o așa-numită structură organizatorică flexibilă: un angajat trebuie să efectueze orice activitate legată de atribuțiile sale: conținutul muncii este în continuă schimbare; se așteaptă ca interpreții să ofere sugestii pentru îmbunătățirea muncii; sunt puține instrucțiuni formalizate, iar cele existente nu sunt întotdeauna respectate;

4) asigurarea flexibilității producției, adaptabilitatea sa rapidă la cerințele pieței în schimbare: producția de modele mixte și flexibilitatea în utilizarea forței de muncă de înaltă calificare datorită faptului că muncitori japonezi, de regulă, au profesii conexe; producția de mașini specializate mici, ieftine, în loc de a cumpăra una mare și universală. Până la 40% din echipamentele instalate în companiile japoneze sunt echipamente îmbunătățite proiectate sau modificate direct de companie.

De regulă, în cadrul diviziunilor funcționale ale aparatului central de conducere al companiilor sunt create centre speciale, care:

studiază în mod constant nevoile și tendințele de dezvoltare a pieței, cerințele pentru calitatea produsului, elaborează standarde de calitate ținând cont de cerințele pieței;

să dezvolte măsuri de îmbunătățire a produselor fabricate, să efectueze cercetări legate de lansarea de noi produse;

să creeze modele de noi tipuri de produse și, de asemenea, să dezvolte criterii de producție și tehnice pentru fabricarea produselor calitate superioară cu costuri minime;

evaluează eficacitatea sistemului de control al calității produsului în conformitate cu standardele de calitate;

dezvolta și implementează seturi de standarde de calitate a produselor pentru instalare, transport, depozitare, reparare, întreținere etc.

Scopul antreprenorului japonez este de a folosi pe deplin aptitudinile, talentul și abilitățile fiecărui angajat. Prin urmare, metoda „managementului participativ” este utilizată pe baza deciziilor de jos în sus, iar fiecare angajat își poartă partea sa de responsabilitate managerială, ceea ce permite utilizarea cât mai eficientă a abilităților sale. Deciziile sunt discutate de toți membrii echipei, luate încet, dar implementate rapid (din moment ce toată lumea a participat la discuție). Calitatea soluțiilor este ridicată și există puține erori, deoarece este procesată număr mare informaţii. Metoda „managementului participativ” duce la creșterea productivității muncii și la îmbunătățirea calității produselor.

De asemenea, remarcăm deschiderea informațiilor despre starea de lucruri și planurile companiei, ceea ce ne permite să dezvoltăm cooperarea dintre lucrători și management și să stabilim o interacțiune strânsă între echipele diferitelor servicii.

Sistem de control japonez calitatea presupune mai degrabă simplificarea problemelor decât căutarea unor soluții complexe. Abordarea simplă, dar eficientă a managementului calității dezvoltată de companie este folosită și de alte companii japoneze. Manifestul „Spiritul Sony” afirmă că „Sony este un pionier și nu îi va urma niciodată pe alții... Sony se va strădui întotdeauna pentru necunoscut”.

Eforturile șefului acestei companii, Akio Morita, care era responsabil pentru partea comercială a problemei, și Masaru Ibuki, director tehnic, devenit mic, nimeni firma cunoscuta către una dintre cele mai mari corporații transnaționale din lume. Mai mult, nu a fost doar creat companie mare, dar compania este un inovator. A fost primul care a lansat producţie în masă radio cu tranzistori și a creat primul video recorder acasă din lume. Un casetofon portabil cu căști - un atribut indispensabil al tinereții moderne - este, de asemenea, creația Sony. Recent, această companie a dezvoltat tehnologie pentru crearea unui televizor cu imagini super înaltă definiție.

Sony se află în vârful progresului științific și tehnologic și a lansat mai multe aparate electrocasnice decât alte ţări cu puterea lor institute de cercetare si laboratoare. Un rol important aici l-a jucat așa-numita gândire anticipată - cea mai importantă calitate a unui adevărat inovator.

Mari companii industriale din Japonia utilizați o gamă largă de mijloace pentru a atrage lucrători și angajați către dezvoltări inovatoare. La multe întreprinderi, așa-numitele cercuri de calitate pe bază de voluntariat au devenit larg răspândite. Cercul, format dintr-un grup restrâns de persoane, este chemat să monitorizeze voluntar calitatea muncii și a produselor la întreprinderea în care lucrează membrii săi. Participanții la cercuri ar trebui să promoveze dezvoltarea inițiativei angajaților și să creeze o atmosferă de explorare creativă în cadrul întreprinderii. Un membru al cercului este obligat să facă o propunere specifică de îmbunătățire a producției cel puțin o dată pe lună. O competiție la nivel de companie este organizată între cercurile de calitate cu rezumate lunare și premii pentru câștigători - de exemplu, medalii de aur, argint și bronz, sau dreptul de a eticheta produsele cu propria marcă sau dreptul de a participa în cadrul companiei, conferințe regionale și chiar internaționale de calitate.