Problemele de management al resurselor umane apar în multe întreprinderi, astfel încât cererea de sisteme moderne de management al resurselor umane este foarte mare. Astăzi, în organizații există o discrepanță între nevoia tot mai mare de a asigura un management competent al personalului și starea serviciilor care sunt responsabile de această activitate. Este necesar nu doar modificarea reglementărilor departamentelor de HR, ci și ajustări la modelul de management al personalului.

probleme de resurse umane

Funcțiile de management al resurselor umane pot fi dispersate într-o organizație între mai multe departamente care sunt implicate direct sau indirect în rezolvarea problemelor de personal.

Coordonarea este foarte importantă în activitatea unor astfel de departamente; absența acesteia împiedică gestionarea eficientă a personalului. Este departamentul de HR cel care trebuie să-și asume munca de gestionare a angajaților din întreprindere. Sarcinile serviciului HR includ selectarea personalului la toate nivelurile și plasarea acestora. Dar, în practică, doar în unele organizații ofițerii de resurse umane lucrează eficient.

În organizații, există adesea o contradicție clară între obiectivele pe care departamentul de HR le proclamă și funcțiile pe care le îndeplinește efectiv. Șeful departamentului de resurse umane al întreprinderii listează în lista lucrurilor cu care departamentul este ocupat, controlul personalului și desfășurarea de activități pentru creșterea motivației angajaților. Dar, în realitate, departamentul se ocupă rar de procesele enumerate mai sus. După cum arată practica, soluția la multe probleme de personal depinde de managementul întreprinderii, dar este necesară o analiză preliminară a situației.

Există o altă problemă legată de managementul personalului, care se găsește adesea în companiile rusești. Vorbim despre lipsa unui sistem unificat de lucru cu personalul. Un astfel de sistem presupune studierea abilităților specialiștilor care lucrează în organizație, oferind opțiuni pentru dezvoltarea lor profesională și creșterea carierei.

Echipa de conducere a întreprinderii

Nu toți managerii pot organiza corect munca departamentului de resurse umane. Un antreprenor trebuie să cunoască problemele actuale ale managementului personalului, acest lucru îi va permite să evite cele mai frecvente greșeli. Problema este că lucrul cu angajații este adesea inițiat de management tocmai pentru a îmbunătăți situația, dar continuă să se înrăutățească și compania își pierde poziția în industrie.

Revizuirea modului în care gestionați angajații poate îmbunătăți semnificativ sănătatea echipei dvs. Dar aici este necesar să se țină seama de faptul că nu toți lucrătorii vor accepta noile metode. Dacă apare un conflict între conducere și o parte a personalului, situația din cadrul companiei se poate agrava.

Multe probleme de management al resurselor umane dintr-o organizație pot fi evitate dacă se iau măsuri în timp util. Problemele cele mai frecvent întâlnite includ următoarele:

• concedierea specialiștilor calificați;
• lipsa disciplinei de muncă, disciplina de performanță scăzută a angajaților;
• calificări scăzute ale lucrătorilor și ale unor manageri;
• conflicte și atmosferă negativă în echipă;
• nivel scăzut de motivație;
• nivel scăzut de inițiativă a personalului;
• conflict între conducere și angajați.

Fiecare manager trebuie să facă o analiză a situației actuale și apoi să ia o decizie.

Programe de dezvoltare a personalului

Dezvoltarea cu succes a unei companii depinde de nivelul de calificare al angajaților săi. Abilitățile specialiștilor pot fi îmbunătățite acordând atenție pregătirii și planificării strategice. Recalificarea specialiștilor și formarea avansată sunt cruciale pentru funcționarea eficientă a unei companii, dar nu toți managerii companiei înțeleg acest lucru. Dar problema pregătirii personalului este foarte importantă. Vorbim atât de organizații mari, cât și de firme mici. Este necesar ca formarea angajatilor sa fie o prioritate atunci compania va fi asigurata cu specialisti calificati.

Este imperativ să se îmbunătățească calificările managementului întreprinderii. Vorbim de manageri care conduc departamentele HR, marketing etc. Setul de programe trebuie sa corespunda realitatilor moderne. Este bine dacă managerii de linie ai organizației finalizează programe care învață cum să evalueze eficiența managementului. O astfel de pregătire îi ajută pe manageri să învețe să folosească resursele de muncă în cea mai mare măsură posibilă în munca lor. Acest lucru este foarte benefic pentru organizație, deoarece competitivitatea companiei crește nu datorită injecțiilor suplimentare de capital, ci datorită organizării eficiente a procesului de muncă.

Dezvoltarea personalului trebuie planificată. Este necesar să se țină seama de mișcarea naturală a personalului care are loc din cauza concedierii angajaților, pensionarea specialiștilor și recrutarea în armată. Departamentul HR trebuie să pregătească în prealabil un înlocuitor echivalent, să crească nivelul de pregătire, să unească echipa și să crească potențialul echipei.

Recent, s-a acordat multă atenție îmbunătățirii eficienței muncii. Această problemă afectează angajații obișnuiți, managerii și lucrătorii tehnici. Merită să luați în considerare separat problemele de nivel inferior - au propriile lor caracteristici.

Astăzi, există multe metode practice pentru a ajuta la gestionarea eficientă a personalului. Progresul în management poate fi realizat prin monitorizarea constantă a problemelor existente.

Cele mai frecvente probleme de HR

Principalele probleme ale managementului personalului pot fi următoarele:

1. „Cel mai bun student” Problema este că cel mai bun specialist devine șef de secție. Dar el își cunoaște doar meseria, având cunoștințe excelente din domeniul său și are o idee generală despre alte domenii. Acest lucru poate provoca erori atunci când gestionați oamenii într-o întreprindere.
2. — Băiatul meu. Managerii trebuie adesea să învingă rezistența angajaților. Iar lucrătorii se pot sătura de situații conflictuale la locul de muncă.
3. Proiecție pozitivă. Problema este că managerii se pun mental în pielea angajaților și apoi se gândesc la ce ar face ei în locul persoanei respective. Acest lucru nu se poate face, deoarece fiecare persoană are propria sa viziune asupra situației. În plus, fiecare angajat are trăsături individuale de caracter.
4. „Steaua de circ” Mulți proprietari de companii cred că un angajat trebuie să muncească din greu pentru a câștiga un salariu.
5. Diferență mare de salariu. Vorbim despre un decalaj semnificativ între veniturile conducerii și personalul companiei. Decalajul poate fi semnificativ, caz în care veniturile diferă semnificativ.
6. „În așteptarea unui erou” O serie de manageri, care interacționează cu personalul, par să aștepte să apară în departament un erou care va rezolva toate problemele într-o clipă. Acest angajat ideal nu se îmbolnăvește niciodată, este gata să lucreze până noaptea și nu cere condiții de muncă mai bune. Dar în practică, astfel de angajați nu pot fi găsiți, iar managerul își exprimă nemulțumirea față de actualii angajați. Toate acestea nu fac decât să agraveze conflictele din întreprindere.
7. O serie de manageri mențin în orice mod posibil o distanță între ei și specialiștii care lucrează în departament. Managementul personalului se bazează pe cerințe stricte, managerul face adesea pretenții. Acest stil de conducere nu este propice pentru crearea unei atmosfere confortabile. Personalul se îndepărtează de manager.
8. Schimbarea personalului. Motivele pot varia. Specialiștii au renunțat din cauza salariilor mici. În plus, concedierea este determinată de incapacitatea managerului de a gestiona oamenii și de organizarea ineficientă a muncii specialiștilor. Organizațiile pot evita angajarea tinerilor profesioniști, iar atunci când sunt angajați, atmosfera din echipă poate fi atât de negativă încât noul venit să renunțe. Așa se face că compania pierde specialiști promițători.

Aceste probleme de management al personalului sunt relevante pentru multe companii. Un lider competent, folosind cunoștințele teoretice și aplicând abilități practice moderne, va face față tuturor situațiilor neplăcute care apar în echipă.

Cele mai stringente probleme includ următoarele: plecarea specialiștilor calificați, performanța scăzută și disciplina muncii a personalului, calificarea insuficientă a personalului și a managerilor individuali, climatul moral și psihologic nesatisfăcător, nivelul scăzut de motivație al lucrătorilor și, în consecință, insuficienta. iniţiativa lucrătorilor, confruntare între administraţie şi personal.

Este cunoscut faptul că dezvoltarea cu succes a organizațiilor în condiții moderne depinde în mare măsură de din competitivitate personal, care se realizează prin instruire constantă a personalului, instruire avansată și planificare strategică si profesionist orientare. În Rusia, piața serviciilor educaționale s-a dovedit a fi dezechilibrată cu nevoile reale ale pieței muncii calificate; nivelul de calitate al lucrătorilor este semnificativ inferior cerințelor pe plan internațional piata muncii.

Acest lucru dă motive să se afirme că acum este momentul în care este necesar să se acorde o atenție mai mare pregătirii sistematice și, mai ales, recalificării specialiștilor calificați. Cu toate acestea, există încă foarte puține companii rusești care plasează formarea și îmbunătățirea continuă a calificărilor personalului ca prioritate. În cele mai multe cazuri, în această chestiune, întreprinderile continuă să trăiască o zi pe rând, concentrându-și toată atenția pe rezolvarea problemelor actuale. Fără îndoială, problema personalului este de natură strategică, atât pentru firmele mari de succes, cât și pentru firmele mici.

Este necesar să se antreneze și să se îmbunătățească semnificativ calificările corpului de conducere al companiilor ruse în management, marketing, inovare, management al personalului și o serie de alte discipline, ținând cont de particularitățile situației economice actuale din Rusia. Formarea industriei de servicii pentru afaceri trebuie să devină una dintre cele mai importante problemele politicii structurale de investiţii.

Setul de programe utilizate în procesul de formare și recalificare a managerilor trebuie să răspundă cerințelor modificate și sporite către conducători. Programele ar trebui să îndrume managerii să evalueze eficacitatea managementului și, ca urmare, să crească competitivitatea prin utilizarea maximă a resurselor umane în activitatea lor. spre deosebire de creșterea economică realizată prin investiții suplimentare de capital.

Planificarea dezvoltării personalului este necesară. Există mai multe modalități de a face acest lucru, inclusiv: selecția atentă a personalului, promovarea sistematică calificările lor, crearea condițiilor pentru cea mai eficientă manifestare a abilităților lor și dezvoltarea unei metodologii de evaluare a eficacității efective a muncii echipei.

De remarcat că recent în țara noastră s-a lucrat pentru a umple golul în pregătirea personalului de conducere de înaltă clasă: se organizează școli de afaceri și se publică literatură specială. Cu toate acestea, de regulă, predomină publicațiile educaționale şi educaţional şi metodologic natura, luând în considerare în principal istoria și fundamentele managementului personalului și există în mod clar o lipsă de materiale practice pentru specialiștii HR și managerii superiori.

Rezultate bune în managementul personalului pot fi obținute doar prin monitorizarea constantă a problemelor existente. Dacă utilizați Doar cunoștințele care sunt date unei persoane de natură sau doar intuiția, atunci poți face greșeli care nu pot fi corectate; Este necesar să învățați în mod constant abilitățile de management al personalului pentru a evita apariția unei varietăți de probleme.

Potrivit analiștilor, există o serie de probleme care trebuie evidențiate:

 problema celui mai bun elev. De obicei, cel mai bun angajat este numit manager. Și astfel de angajați cunosc cel mai adesea doar o zonă limitată de muncă, în general doar pe propria lor, iar alte domenii doar superficial, astfel încât să poată face greșeli în managementul personalului.

 problema iubitului tău. Rolul managementului resurselor umane este inițial de confruntare față de angajați.

Nu tuturor subordonaților le place faptul că li se oferă muncă suplimentară și creează probleme. Liderul trebuie să facă față rezistenței care apare; managementul merge mână în mână cu negativitatea emergentă și rezistența ascunsă.  proiecţie pozitivă. Această problemă include dorința de a atribui propriile trăsături de caracter altor angajați. Este greșit

întrucât fiecare angajat este un individ care are propria sa viziune asupra situaţiei.  sindromul bătrânului. Angajații observă frecvent și îndeaproape pentru îndrumare.

Uneori, mulți șefi subliniază în mod conștient distanța dintre ei și personal.

Drept urmare, dacă șeful menține controlabilitatea, atunci numai la nivelul cerințelor stricte.

 sindromul așteptării eroului. Angajatul ghicește ce lucru trebuie făcut din fața șefului și apare în fața lui la timp cu sarcina finalizată corect; dacă nu există sarcini, subordonatul își găsește singur locul de muncă și o face, nu pune întrebări inutile, este întotdeauna gata să rămână până târziu la serviciu și nici măcar nu vorbește despre o promovare.

Acesta este idealul.  vedete de circ. Managerul crede că angajatul primește un salariu, de aceea este obligat să muncească neobosit, obositor. diferenta mare de salariu intre sef si angajat.

În Rusia, această diferență este destul de vizibilă și poate fi mai mare de două sau chiar de trei ori, spre deosebire de o treime în Occident.

 fluctuaţia personalului. Foarte des, întreprinderile nu pot controla fluctuația personalului

Dar și acum există contradicții între scopurile și funcțiile declarate ale departamentelor de management al personalului, astfel încât lista responsabilităților include acțiuni de contabilitate, control, motivare a personalului, reglementare a relațiilor dintre conducere și personal, dar în realitate funcțiile serviciilor de management al personalului. , judecând după fapte, se dovedesc a fi rostogolit. Șefii acestor servicii evaluează rolul lor în gestionarea proceselor de personal social drept secundar, considerând că totul depinde de managementul întreprinderii.

Se știe că dezvoltarea cu succes a producției în condiții moderne depinde în mare măsură de competitivitatea personalului. Și se realizează prin pregătirea constantă a personalului, îmbunătățirea calificărilor acestuia și determinarea strategică a numărului și orientării profesionale la un moment dat și într-o anumită producție. Competențele înguste ale corpului de conducere, în special ale conducerii sale superioare, au afectat negativ tranziția către relațiile de piață încă de la începutul reformelor. S-a dovedit că „mulți manageri nu au reușit să organizeze activitatea instituțiilor aflate sub controlul lor în general și să o orienteze spre studierea și satisfacerea cererii consumatorilor în special O mare dificultate pentru ei a fost să determine direcțiile de utilizare a resurselor, în primul rând, aceasta se aplică unor resurse atât de importante precum personalul, mijloacele fixe, resursele financiare.”

Acest lucru dă motive pentru a afirma că problema cheie pentru marea majoritate a întreprinderilor rusești este problema managementului ineficient al personalului. Acum este momentul în care este necesar să se acorde o atenție mai mare pregătirii sistematice și, mai ales, recalificării specialiștilor calificați. Acest lucru va face posibil să se răspundă mai rapid și mai eficient la schimbările din țară, să se consolideze elementele de stabilitate, soliditate, reprezentativitate, calcul sobru și respingere a jocului speculativ excesiv de riscant în activitățile de piață.

Piața serviciilor educaționale s-a dovedit a fi practic dezechilibrată cu nevoile reale ale pieței muncii calificate. Nivelul calitativ al angajaților întreprinderii este semnificativ inferior cerințelor impuse pieței internaționale a muncii. Sistemul de management al personalului la majoritatea întreprinderilor nu corespunde strategiei de reformă a pieței, ceea ce împiedică semnificativ posibilitatea implementării programelor de stabilizare durabilă, revitalizare a producției și restructurare structurală a economiei, îmbunătățirea calității și competitivității produselor rusești.

Este necesar să se antreneze și să se îmbunătățească semnificativ calificările corpului de conducere în management, marketing, inovare, managementul personalului și o serie de alte discipline, ținând cont de particularitățile situației economice actuale și ale pieței ruse. Formarea unei industrie de servicii pentru afaceri ar trebui să devină una dintre problemele principale ale politicii structurale și de investiții.

Printre problemele cele mai stringente, trebuie remarcate și următoarele: plecarea specialiștilor calificați, performanța scăzută și disciplina muncii a personalului, calificarea insuficientă a personalului și a managerilor individuali, climatul moral și psihologic nesatisfăcător, nivelul scăzut de motivație al angajaților și, ca urmare, insuficienta initiativa a angajatilor in rezolvarea problemelor de productie, confruntare intre administratie si personal.

De asemenea, este de remarcat erodarea valorilor tradiționale, care duce la tulburări grave ale convingerilor și valorilor personale. Stresul, presiunea și incertitudinea sunt din ce în ce mai prezente în majoritatea formelor de viață organizațională. Acest lucru a complicat semnificativ sistemul de motivare și stimulente pentru angajați, în primul rând în legătură cu angajarea pe contracte pe termen scurt, stabilirea diferitelor condiții prealabile (inclusiv o perioadă de probă), legând strict stimulentele materiale de profit și alți factori.

La revizuirea metodelor de management al personalului care nu corespund stării mediului extern, managementul poate întâmpina un conflict generat de respingerea unor noi metode de către cultura organizațională a companiei din cauza conservatorismului și inerției unora din echipă. Un astfel de conflict poate fi destul de dureros și distructiv în consecințele sale.

Astfel, K. Davis a identificat trei grupuri de motive pentru rezistența la inovare. Baza tuturor motivelor economice este teama de pierderea câștigurilor, care creează o atitudine anti-inovare în angajat. stimulente pentru calificarea personalului angajat

În ceea ce privește motivele personale care încurajează oamenii să reziste procesului de inovare, putem spune că principala este rezistența individului la devalorizare, pe care procesul de inovare o aduce foarte des cu sine.

În grupul de bariere anti-inovare care sunt de natură socio-psihologică, majoritatea motivelor se bazează pe reacția unei persoane la procesele inovatoare care însoțesc multe organizații, un fel de încălcare a confortului său psihologic.

Acestea și câteva alte probleme ridică problema îmbunătățirii sistemului de management al personalului pentru manageri. Totuși, de multe ori trebuie să ne confruntăm cu faptul că, încercând să pună munca cu personalul din companie la nivelul corespunzător, managerii fac o serie de greșeli care nu le permit să atingă obiectivele pentru care, de fapt, lucrează cu personalul a fost pornit.

Pentru a elimina aceste tipuri de deficiențe, este necesară planificarea dezvoltării personalului. În primul rând, aceasta este planificarea mișcării naturale a personalului - pensionare, concediere pe motiv de boală, din cauza studiilor, serviciului militar etc. Acest lucru nu este dificil de făcut, dar este important să pregătiți un înlocuitor echivalent în timp util. Ceea ce este mai dificil este să întăriți potențialul echipei și să creșteți competitivitatea acesteia.

Există mai multe modalități de a face acest lucru, inclusiv: selecția atentă a personalului, îmbunătățirea sistematică a calificărilor acestuia, crearea condițiilor pentru cea mai eficientă manifestare a abilităților și dezvoltarea unei metodologii de evaluare a eficacității efective a echipei.

Multe structuri comerciale din Rusia iau acum o cale diferită. În loc să se intensifice munca de adaptare a echipelor la condițiile reformelor economice, având grijă să se asigure o restructurare psihologică nedureroasă a fiecărei persoane, în special a specialiștilor cu experiență, lucrătorii sunt uneori concediați fără milă întrucât nu s-au adaptat la noile cerințe. Această abordare este o manifestare a politicii miope. La urma urmei, orice înlocuire a unui angajat este o întreprindere costisitoare din punct de vedere economic. Acest lucru dăunează reputației companiei.

Problema „învechirii” ocupă un loc aparte în procesul de profesionalizare a managementului. „Învechirea” apare atunci când o persoană folosește puncte de vedere, teorii, concepte și metode care sunt mai puțin eficiente în rezolvarea unei probleme decât altele existente în prezent. Desigur, nu orice exemplu de ineficiență a resurselor umane a unei firme se datorează „învechirii”. Lenea, lipsa de înțelegere și supraîncărcarea cu alte responsabilități pot duce, de asemenea, la ineficiență. Dar costul pentru o firmă de a dezvolta și adopta soluții de al doilea rând pentru problemele emergente este probabil mult mai mare decât costurile necesare pentru a depăși învechirea forței de muncă.

Practica de management mai arată că în orice companie, ca urmare a unei combinații de motive diferite, prezența conflictelor este inevitabilă. Conflictele apar adesea din cauza nemulțumirii personalului față de evaluarea de către manager a muncii lor. În cazurile de conflicte foarte grave, poate exista chiar o schimbare a obiectivelor organizaționale.

Este semnificativ faptul că în activitățile managerului însuși, ca subiect principal al managementului, există diverse contradicții asociate cu tendințe nedorite în comportamentul oamenilor. Dificultatea în aprecierea acestor fenomene constă în eterogenitatea lor.

De remarcat că în ultima perioadă în țara noastră s-au desfășurat unele lucrări de pregătire a personalului de conducere de înaltă clasă, s-au organizat diverse școli de afaceri și s-a publicat multă literatură specială, deși de calitate variabilă, de autori autohtoni și străini. .

Cu toate acestea, în literatura de specialitate pe teme de management predomină, de regulă, publicațiile de natură educațională și educațional-metodologică, având în vedere în principal istoria și fundamentele managementului, probleme speciale de management (management financiar, management de personal, abordări situaționale și sistemice ale managementului, sociologia organizațiilor, marketing). În această mare de publicații despre probleme de management, în mod clar nu există suficientă literatură pentru managerii specialiști și managementul superior.

Există și probleme la nivelul inferior al managementului personalului, care au aspecte și caracteristici proprii. „Un punct important în evaluarea lor este că, în mentalitatea și rolurile lor, managerii inferiori aparțin managerilor și invers, situația contribuie la faptul că psihologia lor este mai apropiată de cea a lucrătorilor o astfel de dualitate de poziție în companie astfel de manageri la o stare de stres.”

În ultimul timp, s-a vorbit mult despre faptul că rădăcinile problemelor majorității întreprinderilor rusești se află în managementul ineficient. Ce este managementul eficient, fiecare dintre întreprinderile care a reușit să se adapteze noilor condiții înțelege în felul său. Fiecare își găsește propriile pârghii de control și își implementează propriile principii de management. Dar până acum, experiența valoroasă dezvoltată de fiecare dintre întreprinderi a rămas doar experiența ei.

În același timp, există și o experiență pozitivă care trebuie studiată, rafinată și recomandată pentru implementare. Rezultatele activităților multor întreprinderi și experiența acumulată în munca lor cu personalul arată că formarea echipelor de producție și asigurarea unui potențial de personal de înaltă calitate sunt factori decisivi în eficiența producției și competitivitatea produselor.

Problemele din domeniul managementului personalului și ale lucrului zilnic cu personalul, conform experților, vor fi în mod constant în centrul atenției managementului în viitorul apropiat. În viitor, odată cu dezvoltarea progresului științific și tehnologic, conținutul și condițiile de muncă vor deveni mai importante decât interesul material.

Crearea unui sistem de management al personalului care nu este construit „așa cum se întâmplă” sau așa cum a fost stabilit anterior, ci pe principiile fabricabilității, poate fi considerată o sarcină importantă, cu siguranță atractivă pentru orice companie preocupată nu doar de supraviețuire, ci și de dezvoltare și prosperitate în condițiile pieței. Strategia de dezvoltare a afacerii dezvoltată de top management are întotdeauna nevoie de sprijin din partea angajaților organizației. Managementul poate conta pe acest sprijin și succes în atingerea obiectivelor sale numai dacă sistemul de management al personalului asigură calitatea necesară a resurselor umane.

Tehnologiile de personal, spre deosebire de tehnologiile de producție, nu sunt transferate în formă finită; sunt introduse și cultivate local. Acest lucru se datorează existenței unor diferențe semnificative între diferite organizații. Diferitele companii au nu doar specificul lor legat de aria de activitate, ci și managerii lor cu propriile atitudini, cunoștințe, prejudecăți, motivație, personal propriu cu anumite calificări, experiență în organizație, gradul de încredere în management. , motivație etc. „Creșterea” tehnologiei personalului în contextul unei anumite organizații necesită o analiză atentă a modului în care se desfășoară activitatea în zona relevantă în acest moment. Acest lucru este important pentru ca tehnologia creată să includă, în blocuri cât mai mari posibil, metode și proceduri deja bine dezvoltate și familiare pentru o anumită organizație, astfel încât reglementările și instrucțiunile existente să fie utilizate cât mai pe deplin posibil (cu condiția ca acestea să fie satisfăcătoare). calitate).

Principalele etape ale creării unui sistem de management al personalului folosind tehnologii moderne de personal pot fi prezentate sub forma unei diagrame: (Fig. 13)

Orez. 13. Principalele etape ale creării unui sistem de management al personalului.

O analiză a situației actuale a fost efectuată în Capitolul 2. Pe baza rezultatelor acestei analize se pot identifica următoarele probleme:

Problema 1. Lipsa politicii de personal.

Rezolvarea problemei: determinarea când, unde, de câți și de ce angajați (ce calificări) va avea nevoie organizația. Elaborați planuri clare care să servească drept bază pentru recrutarea și concedierea personalului.

Procedura de selectare a noilor angajați include o serie de blocuri relativ independente aranjate într-o secvență strictă, fiecare dintre ele având propriul său scop, obiective, plan de acțiune, metode și instrumente și un anumit performer. Recepția se realizează prin interacțiunea departamentului de resurse umane, a serviciului de securitate, a medicului și a șefului de departamente ale companiilor interesate să ocupe un anumit post vacant. Fiecare persoană este responsabilă pentru o anumită etapă a procedurii de admitere în sfera de competență. Controlul general și responsabilitatea pentru respectarea procedurilor prescrise pentru căutarea, selectarea și angajarea unui nou angajat revine managerului de resurse umane.

Principalele blocuri (etape) ale procedurii de selectare a unui angajat pentru un post vacant sunt:

Evaluarea nevoilor de personal;

Dezvoltarea unui set de cerințe pentru un candidat pentru un post;

Anuntarea unui concurs pentru ocuparea unui post, cautarea candidatilor;

Selectarea candidaților;

Angajare;

Adaptarea unui nou angajat.

O condiție necesară pentru continuarea procesului de selecție este finalizarea completă a etapei anterioare, sub rezerva unor rezultate satisfăcătoare, în timp ce conducerea companiei sau însuși candidatul poate refuza acțiuni ulterioare în orice etapă (înainte de emiterea unui ordin de admitere).

Problema 2. Utilizarea insuficientă a personalului.

1. Fără politică de recrutare

Soluția problemei: planificarea nevoilor angajaților departamentului oferă serviciului de personal informațiile necesare pentru programul de recrutare. Principalii executori ar trebui să fie șefii de departamente, care vor furniza departamentelor de HR informații despre posturile vacante care există în departamentele subordonate acestora (posturile vacante pot fi fie planificate la începutul anului, fie „last minute”). Personalul HR verifică disponibilitatea posturilor vacante specificate cu tabelul de personal al companiei.

Problema 3. Certificarea personalului este subdezvoltată.

Soluția problemei: certificarea este un eveniment care stimulează angajații și managerii la dezvoltarea profesională. Deși, conform tehnologiilor moderne de personal, recent nu este recomandată o astfel de procedură de evaluare a personalului precum certificarea. Efectuarea unei evaluări sub forma unui examen de certificare a fost un eveniment stresant pentru angajați. Prin urmare, se recomandă înlocuirea certificării cu o procedură de evaluare.

Procedura de evaluare include următoarele etape:

stima de sine a angajatului;

evaluarea supervizorului imediat;

evaluarea de la egal la egal.

În general, numărul evaluatorilor nu este de obicei mai mare de cinci persoane, iar relația dintre datele obținute poate fi urmărită cu ușurință. O discrepanță puternică între stima de sine a unui angajat și evaluarea celorlalți asupra lui îi ajută pe oameni să înțeleagă deficiențele muncii lor.

De asemenea, se recomandă ca rezultatele procedurii de evaluare să fie direct legate de indicatorii funcționali ai părții bonus din salariu. Acest lucru va stimula interesul angajaților pentru rezultatele muncii lor.

Problema 4. Nu există o politică pentru formarea avansată (formarea personalului)

Nu exista un sistem de învățământ coerent ca atare. S-a realizat local, de necesitate: masuri de siguranta, sistem de calitate, operatori cazane etc. În consecință, finanțarea procesului de formare a avut loc pe o bază reziduală.

Abordarea de bază pe care se bazează acum sistemul de instruire constă în următoarele etape organizatorice:

A fost creat un program de dezvoltare a personalului corporativ de 6 ani, în cadrul căruia există și programe anuale de formare separate. Pe baza acestora din urmă, valoarea costurilor de formare este evaluată anual, iar costurile sunt planificate pentru anul următor. În primul rând, programul include programele maxime de formare de care are nevoie personalul întreprinderii. Se estimează că, să zicem, sunt necesare 5 milioane de ruble pentru a finaliza un astfel de volum.

Serviciul financiar evaluează bugetul întreprinderii și alte elemente de cost și raportează că întreprinderea are capacitatea de a aloca nu 5, ci 3 milioane de ruble.

Serviciul de personal provine din fondurile desemnate de finanțatori, dar nu restrânge sau reduce programul de formare. Găsiți alte opțiuni în limita sumei disponibile. De exemplu, în loc să trimiți o persoană să studieze la Moscova pentru 500 de dolari SUA, poți cheltui 1000 de dolari SUA pentru a invita un profesor de la Moscova și a instrui 50 de oameni în Chelyabinsk direct la întreprindere.

Soluția problemei: organizația implementează programe individuale de creștere pentru interesele actuale ale organizației și necesitatea de a se pregăti pentru lansarea unor programe promițătoare.

Problema 5. Sistemul de stimulente financiare ineficient.

Soluția problemei: este mai bine să se determine performanța angajaților atunci când este introdus un sistem de stimulare proprietar, legat de indicatori care reflectă aceste rezultate.

Problema 6. Nu există control asupra muncii efectuate.

Soluția problemei: munca efectuată este prescrisă în documentele „Descrierea locului de muncă” (fișele postului), care prevăd controlul asupra implementării.

Problema 7. Nu există un departament specializat pentru dezvoltarea socială a personalului.

Rezolvarea problemei: o introducere în structura organizatorică a departamentului de dezvoltare socială.

Analiza sistemului de management al personalului unei organizații este o sarcină extrem de complexă, pentru care de obicei sunt invitați consultanți externi. Principalele rezultate ale analizei pot fi discutate la o întâlnire a echipei de conducere a organizației. După discutarea rezultatelor obținute, începe etapa dezvoltării unui sistem de management al personalului care să corespundă obiectivelor KEMMA LLC.

Sistemul de management al personalului unei organizații, de regulă, include următoarele domenii:

Sistem de selecție a personalului

Adaptarea angajaților în organizație

Instruirea personalului

Evaluarea performanței personalului

Suport informațional pentru angajații organizației

Monitorizarea periodică a satisfacției personalului față de munca lor, analiza motivelor pentru schimbarea personalului

Sistemul de protecție socială a salariaților

Sistem de creștere oficială și socială

Sistemul de stimulare a muncii

Cum să gestionezi corect finanțele afacerii tale dacă nu ești specialist în analiză financiară - Analiza financiara

Management financiar - relații financiare între entități, management financiar la diferite niveluri, management al portofoliului de valori mobiliare, tehnici de gestionare a mișcării resurselor financiare - aceasta nu este o listă completă a subiectului" Management financiar"

Să vorbim despre ce este antrenament? Unii cred că acesta este un brand burghez, alții că este o descoperire în afacerile moderne. Coaching-ul este un set de reguli pentru conducerea cu succes a unei afaceri, precum și capacitatea de a gestiona corect aceste reguli

4.1. Personalul organizațiilor științifice și tehnice (inovatoare) și caracteristici de management

personal științific și tehnic,

personal științific,

Managementul personalului

Componenta de personal a mecanismului de inovare (potențialul științific), i.e. personal științific și tehnic, este un grup socio-profesional format din categorii științifice, inginerești și alte muncitori care desfășoară procesul de „cercetare – producție – consum”. Acestea sunt conectate printr-un singur scop final, caracteristici comune în conținut, natura și condițiile de muncă și sistemul de stimulente. Personalul științific și tehnic include lucrătorii angajați constant în cercetare, proiectare, dezvoltări tehnologice, organizaționale și metodologice și implementarea lor practică (stăpânire și implementare). Personalul științific și tehnic implicat în procesul de inovare face parte din forța de muncă totală și participă la crearea venitului național.

Personalul științific și tehnic include oameni de știință, proiectanți, tehnologi, planificatori, economiști și alte categorii de specialiști din institutele de cercetare și birouri de proiectare, precum și lucrători din întreprinderile și atelierele pilot. Aceasta ar trebui să includă și angajații departamentelor științifice și tehnice ale asociațiilor și întreprinderilor, ținând cont de gradul de participare a acestora la cercetare și dezvoltare. Rețineți că, în conformitate cu „Liniile directoare de la Canberra pentru măsurarea resurselor umane în știință și tehnologie”, adoptate de OCDE în 1995 la Canberra (Australia), personalul științific și tehnic este clasificat în funcție de niveluri de calificare (educație), domenii ale științei, profesie , categorie de ocupare (inclusiv șomeri și neangajați în economie), industrii, regiuni, sex, vârstă, origine națională. În plus, se ia în considerare afluxul lor din diverse surse și ieșirea în diverse direcții, inclusiv în străinătate.

Personalul organizațiilor științifice și tehnice se împarte în următoarele grupe: personal științific, personal științific și tehnic, personal suport științific, personal administrativ și economic, personal de producție (dacă există unități experimentale și de producție). Veriga principală în structura personalului științific și tehnic este personal științific, care joacă un rol deosebit, venind cu idei noi, făcând descoperiri și oferind soluții inovatoare. Personalul științific și tehnic include proiectanți, tehnologi, experimentatori și alte categorii de lucrători implicați în serviciile științifice și implementarea rezultatelor cercetării. Personalul de sprijin științific include angajații serviciilor de brevetare, departamentele de informare științifică, tehnică și financiară și comercială, departamentele financiare și economice, asistenți de laborator, precum și lucrătorii din producția experimentală, reglatorii și reparatorii de echipamente și instrumente științifice și specialiști în întreținerea calculatoarelor. ÎN personalul administrativ include secretare, grefieri, asistenți, dactilografe, lucrători ai serviciului de reproducere a documentelor (fotocopii etc.).

Managementul personalului în organizațiile științifice și tehnice (inclusiv departamentele științifice ale întreprinderilor și asociațiilor) - aceasta este îndeplinirea funcției de planificare a personalului, selectarea și transferul lucrătorilor, formarea unei structuri optime (raționale) a relațiilor în echipă, reglementarea motivațională. comportamentul angajatilor, crearea unui climat moral si psihologic favorabil in echipa, situatii conflictuale de permisiuni, organizarea si stimularea muncii. Funcțiile și metodele de management al personalului în organizațiile inovatoare depind în mare măsură de caracteristicile specifice și de conținutul muncii inovatoare. Aceste caracteristici includ: unicitatea și unicitatea muncii prestate, un nivel ridicat de calificare și erudiție a angajaților, suport informațional insuficient pentru procesul de inovare (mai ales în primele etape), riscul de funcționare a multor organizații (de exemplu, venture-ul). capital), diversitatea grupurilor sociale în rândul specialiștilor care desfășoară activități inovatoare. Ținând cont de această specificitate, mai jos sunt prezentate câteva aspecte ale managementului personalului.

Toate drepturile rezervate. Materialele de pe acest site pot fi folosite numai cu referire la acest site.