Acasă Modalități de a câștiga bani Conflicte și diferențe în obiectivele organizaționale. Surse și cauze ale conflictelor. Modalitati si metode de rezolvare a conflictelor

Conflicte și diferențe în obiectivele organizaționale. Surse și cauze ale conflictelor. Modalitati si metode de rezolvare a conflictelor

Toate conflictele au mai multe cauze. Principalele cauze ale conflictului sunt resursele limitate de partajat, interdependența sarcinilor, diferențele de obiective, diferențele de idei și valori, diferențele de comportament, nivelul de educație și comunicarea deficitară.

Existența uneia sau mai multor surse de conflict crește posibilitatea apariției unei situații conflictuale în procesul de management. Cu toate acestea, chiar dacă există o posibilitate mai mare de apariție a unui conflict, părțile ar putea să nu dorească să reacționeze într-un mod care să agraveze și mai mult situația. Un grup de cercetători a descoperit că oamenii nu răspund întotdeauna la situații de conflict care implică pierderi reduse sau pe care le percep ca fiind cu risc scăzut. Cu alte cuvinte, uneori oamenii percep că beneficiile potențiale ale participării la un conflict nu merită costurile. Atitudinea lor față de această situație este exprimată astfel: „De data aceasta îl voi lăsa să facă în felul lui”.

Cu toate acestea, în multe situații o persoană va reacționa într-un mod care o împiedică pe alta să atingă scopul dorit. Un conflict real apare adesea atunci când se încearcă să convingă cealaltă parte sau un mediator neutru că „de aceea greșește și punctul meu de vedere este corect”. O persoană poate încerca să-i convingă pe alții să-și accepte punctul de vedere sau să-l blocheze pe al altcuiva cu ajutorul fonduri primare influențe precum constrângerea, recompensa, tradiția, evaluări ale experților, carisma, credințele sau participarea.

În funcție de cât de eficient va fi managementul conflictelor, consecințele sale vor deveni funcționale sau disfuncționale, care la rândul lor vor afecta posibilitatea unor conflicte viitoare: eliminați cauzele conflictelor sau creați-le.

DISTRIBUȚIA RESURSELOR. Chiar și în cele mai mari organizații, resursele sunt întotdeauna limitate. Managementul trebuie să decidă cum să aloce materialele, resursele umane și finanțele între diferite grupuri pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației. Alocarea unei cote mari de resurse unui singur manager, subordonat sau grup înseamnă că alții vor primi o pondere mai mică din total. Nu contează la ce se referă decizia: căruia dintre cele patru secretare i se va atribui un computer cu program de redactare, cărei departamente universitare i se va oferi posibilitatea de a crește numărul de profesori, care manager va primi fonduri suplimentare pentru a-și extinde producția. , sau care departament va primi prioritate în prelucrarea datelor - oamenii vor întotdeauna să primească mai mult, nu mai puțin. Astfel, nevoia de a împărți resursele duce aproape inevitabil la diferite tipuri de conflicte.

INTERDEPENDENȚĂ DE SARCINI. Potențialul de conflict există ori de câte ori o persoană sau un grup este dependent de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini o sarcină. De exemplu, un manager al unui departament de producție poate atribui productivitatea scăzută a subordonaților săi incapacității departamentului de reparații de a repara echipamentul suficient de rapid. Șeful serviciului de reparații, la rândul său, poate învinovăți departamentul de personal pentru că nu a angajat noii muncitori de care aveau nevoie reparatorii. La fel, dacă unul dintre cei șase ingineri implicați în dezvoltare produse noi, nu va funcționa conform așteptărilor, alții pot simți că acest lucru le afectează capacitatea de a-și îndeplini propria sarcină. Acest lucru poate duce la conflicte între grup și inginerul care simt că are performanțe slabe. Deoarece toate organizațiile sunt sisteme formate din elemente interdependente, dacă o unitate sau o persoană nu funcționează adecvat, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte.

Unele tipuri de structuri și relații organizaționale par să promoveze conflictul care decurge din interdependența sarcinilor. În discutarea conflictului intergrup, am dat exemplul conflictului dintre personalul de linie și personalul. Cauza unui astfel de conflict va fi interdependența relațiilor industriale. Pe de o parte, personalul de linie depinde de personalul personal deoarece are nevoie de ajutorul specialiștilor. Pe de altă parte, personalul personal depinde de personalul de linie, deoarece are nevoie de sprijinul acestuia în momentul în care își dă seama de probleme procesul de productie sau când acţionează ca consultant. În plus, personalul personal depinde de obicei de personalul de linie pentru a-și implementa recomandările.

Anumite tipuri de structuri organizaționale cresc, de asemenea, potențialul de conflict. Această posibilitate crește odată cu structura matriceală a organizației, unde principiul unității de comandă este încălcat în mod deliberat. Potențialul de conflict este mare și în structurile funcționale, deoarece fiecare funcție majoră se concentrează în primul rând pe propria sa zonă de specializare. În organizațiile în care baza organigramei o constituie departamentele (fie că sunt create pe bază de produs, consumator sau teritorial), șefii departamentelor interdependente raportează la un nivel general superior, reducând astfel posibilitatea de conflict care apare în scopuri pur structurale. motive.

DIFERENȚE DE OBIECTIVE. Potențialul de conflict crește pe măsură ce organizațiile devin mai specializate și împărțite în departamente. Acest lucru se întâmplă deoarece unitățile specializate își formulează propriile obiective și pot acorda mai multă atenție atingerii acestora decât obiectivele întregii organizații. De exemplu, departamentul de vânzări poate insista să producă cât mai multe produse și variații diferite, deoarece acest lucru le îmbunătățește competitivitatea și crește volumele de vânzări. Cu toate acestea, obiectivele unității de producție exprimate în termeni de rentabilitate sunt mai ușor de atins dacă mixul de produse este mai puțin divers. În mod similar, departamentul de achiziții poate dori să achiziționeze cantități mari de materii prime și consumabile pentru a-și reduce costul unitar mediu. Pe de alta parte, departamentul financiar poate dori să ia banii împrumutați din stoc și să-i investească pentru a crește randamentul total al capitalului investit.

DIFERENȚE DE PERSPECTIVE ȘI VALORI. Ideea unei anumite situații depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze o situație în mod obiectiv, oamenii pot lua în considerare doar acele opinii, alternative și aspecte ale situației pe care le consideră favorabile nevoilor lor de grup și personale. Această tendință a fost dezvăluită într-un studiu în care directorii de vânzări, resurse umane și relații cu clienții au fost rugați să rezolve aceeași problemă. Și toată lumea credea că doar unitatea lor funcțională poate rezolva problema.

Diferențele de valori sunt o cauză foarte comună de conflict. De exemplu, un subordonat poate crede că are întotdeauna dreptul de a-și exprima opinia, în timp ce un manager poate crede că un subordonat are dreptul de a-și exprima opinia numai atunci când i se cere și de a face ceea ce i se spune fără întrebări. Personalul de cercetare și dezvoltare înalt educat prețuiește libertatea și independența. Dacă șeful lor simte nevoia să monitorizeze îndeaproape munca subordonaților săi, diferențele de valori sunt susceptibile să provoace conflicte. Conflictele apar adesea în universități între departamentele orientate spre educație (afaceri și inginerie). Conflictele apar adesea și în organizațiile din domeniul sănătății între personalul administrativ, care se străduiește pentru eficiență și profitabilitate, și personalul medical, pentru care cea mai mare valoare este calitatea îngrijirii acordate pacienților.

DIFERENȚE ÎN COMPORTAMENT ȘI EXPERIENȚĂ DE VIAȚĂ. Aceste diferențe pot crește, de asemenea, potențialul de apariție a conflictelor. Ai întâlnit, desigur, oameni care sunt constant agresivi și ostili și care sunt gata să conteste fiecare cuvânt. Și astfel de personalități groase creează o atmosferă în jurul lor, care este plină de conflicte. Cercetările arată că oamenii cu trăsături de personalitate care îi fac extrem de autoritari, dogmatici și indiferenți față de respectul de sine au mai multe șanse să se angajeze în conflict. Alte studii au arătat că diferențele de experiență de viață, valori, educație, vechime, vârstă și caracteristici sociale reduc gradul de înțelegere reciprocă și cooperare între reprezentanții diferitelor departamente.

COMUNICAȚII NESATISFACĂTOARE. Comunicarea deficitară este atât o cauză, cât și o consecință a conflictului. Poate acționa ca un catalizator al conflictului, împiedicând indivizii sau grupurile să înțeleagă situația sau punctele de vedere ale altora. Dacă conducerea nu reușește să transmită subordonaților că noua schemă de salarizare legată de performanță nu are scopul de a strânge lucrătorii din muncă, ci de a crește profiturile companiei și poziția între concurenți, subordonații pot reacționa în moduri care încetinesc ritmul de lucru. Alte probleme comune de comunicare care cauzează conflicte sunt criteriile de calitate ambigue, eșecul de a defini cu exactitate responsabilitățile și funcțiile postului tuturor angajaților și departamentelor și prezentarea cerințelor postului care se exclud reciproc. Aceste probleme pot apărea sau pot fi agravate de eșecul managerilor de a elabora și comunica subordonaților fișele de post precise.

Distribuirea resurselor.

Chiar și în cele mai mari organizații, resursele sunt întotdeauna limitate. Managementul trebuie să decidă cum să aloce materialele, resursele umane și finanțele între diferite grupuri pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației. Alocarea unei cote mari de resurse unui singur manager, subordonat sau grup înseamnă că alții vor primi o pondere mai mică din total. Nu contează la ce se referă decizia: căruia dintre cele patru secretare i se va atribui un computer cu program de redactare, cărei departamente universitare i se va oferi posibilitatea de a crește numărul de profesori, care manager va primi fonduri suplimentare pentru a-și extinde producția. , sau care departament va primi prioritate în prelucrarea datelor - oamenii vor întotdeauna să obțină mai mult, nu mai puțin. Astfel, nevoia de a împărți resursele duce aproape inevitabil la diferite tipuri de conflicte.

Interrelaţionarea sarcinilor.

Potențialul de conflict există ori de câte ori o persoană sau un grup este dependent de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini o sarcină. De exemplu, un manager al unui departament de producție poate atribui productivitatea scăzută a subordonaților săi incapacității departamentului de reparații de a repara echipamentul suficient de rapid. Șeful serviciului de reparații, la rândul său, poate reproșa departamentului de personal că nu a angajat noii muncitori de care aveau nevoie reparatorii. De asemenea, dacă unul dintre cei șase ingineri care lucrează la un produs nou nu funcționează bine, ceilalți pot simți că acest lucru le afectează capacitatea de a-și îndeplini propria sarcină. Acest lucru poate duce la conflicte între grup și inginerul care simt că are performanțe slabe. Deoarece toate organizațiile sunt sisteme formate din elemente interconectate, dacă un departament sau o persoană funcționează inadecvat, interconectarea sarcinilor poate provoca conflicte.

Diferențele de obiective.

Potențialul de conflict crește pe măsură ce organizațiile devin mai specializate și împărțite în departamente. Acest lucru se întâmplă deoarece unitățile specializate își formulează propriile obiective și pot acorda mai multă atenție atingerii acestora decât obiectivele întregii organizații. De exemplu, departamentul de vânzări poate insista să producă cât mai multe produse și variații diferite, deoarece acest lucru le crește competitivitatea și crește volumele de vânzări. Cu toate acestea, obiectivele unității de producție exprimate în termeni de rentabilitate sunt mai ușor de atins dacă mixul de produse este mai puțin divers. De asemenea, departamentul de achiziții poate dori să achiziționeze cantități mari de materii prime și consumabile pentru a-și reduce costul unitar mediu. Pe de altă parte, departamentul financiar poate dori să ia banii împrumutați din stoc și să-i investească pentru a crește rentabilitatea globală a capitalului investit.

Diferențele de idei și valori.

Ideea unei anumite situații depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze o situație în mod obiectiv, oamenii pot lua în considerare doar acele opinii pe care le consideră favorabile nevoilor lor de grup și personale.

Diferențe de comportament și experiențe de viață.

Aceste diferențe pot provoca, de asemenea, conflicte. Oamenii cu caractere agresive și ostile creează în jurul lor o atmosferă plină de conflicte. Diferențele de experiență de viață, valori, educație, experiență și vârstă reduc gradul de înțelegere reciprocă.

Comunicații slabe.

Comunicarea deficitară a informațiilor este atât o cauză, cât și o consecință a conflictelor - criterii de calitate ambigue, incapacitatea de a defini cu exactitate responsabilitățile și funcțiile postului tuturor angajaților, precum și prezentarea cerințelor postului care se exclud reciproc.

Cauzele conflictului.

Rețineți că din întreaga tipologie a conflictelor, ne interesează cele care au loc pe plan socio-psihologic și parțial individual-psihologic nivel (personal). În primul caz, sunt explorate mecanismele psihologice de conștientizare a valorilor, normelor, orientărilor și scopurilor conflictuale ale indivizilor și grupurilor în procesul activităților lor comune, precum și formele de interacțiune și rezolvare a situațiilor conflictuale de către obiectele sociale. În al doilea caz, sunt studiate caracteristicile și caracteristicile psihofiziologice ale unui individ, precum și influența lor asupra apariției unui conflict, dinamica comportamentului unui individ într-un conflict și influența inversă a experienței relațiilor conflictuale asupra formării caracteristici personale.

Toate conflictele au mai multe cauze. Principalele sunt resursele limitate care trebuie împărțite, interdependența sarcinilor, diferențele de obiective, diferențele de valori reprezentate, diferențele de comportament, de nivel de educație, precum și comunicarea deficitară, dezechilibrul locurilor de muncă, motivația insuficientă, etc.

Distribuirea resurselor.Într-o organizație, resursele sunt întotdeauna limitate. Managementul trebuie să decidă cum să aloce materialele, informațiile, resursele umane și finanțele între diferite grupuri pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației. Oamenii tind să-și accepte problema mai îndeaproape și își doresc întotdeauna mai mult, nu mai puțin. Nevoia de a împărți resursele duce aproape inevitabil la diferite tipuri de conflicte.

Diferențele de obiective. Diviziile specializate ale organizației și chiar subgrupurile își formulează obiectivele, sunt responsabile pentru realizarea lor și primesc plata pentru rezultatul final. Prin urmare, departamentele pot acorda mai multă atenție realizării acestora decât obiectivelor întregii organizații. Diferențele de obiective sunt adesea văzute între individ și grup.

* Grishina, I.V., „Eu și alții: comunicare în colectiv de muncă" - Sankt Petersburg: Lenizdat, 1990.

Interdependența sarcinilor. Potențialul de conflict există ori de câte ori o persoană sau un grup este dependent de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini o sarcină. Motivul conflictului, de regulă, este că nici funcțiile, nici mijloacele, nici responsabilitățile, nici puterea, nici responsabilitatea nu sunt distribuite clar între departamente și locuri de muncă.

Diferențele de idei și valori. Diferențele de valori sunt o cauză foarte comună de conflict. În loc să evalueze o situație în mod obiectiv, oamenii se concentrează pe acele puncte de vedere, alternative și aspecte ale situației pe care le consideră favorabile grupului și nevoilor personale.

Comunicare slabă. Comunicarea deficitară este atât o cauză, cât și o consecință a conflictului. Poate acționa ca un catalizator al conflictului, împiedicând indivizii sau grupurile să înțeleagă situația sau punctele de vedere ale altora. Problemele comune de transfer de informații care provoacă conflicte sunt criteriile de calitate ambigue, incapacitatea de a defini cu exactitate responsabilitățile și funcțiile postului tuturor angajaților și departamentelor și prezentarea cerințelor postului care se exclud reciproc. Aceste probleme pot apărea sau pot fi agravate de eșecul managerilor de a elabora și comunica subordonaților fișele de post precise.

Comunicarea deficitară a informațiilor este, de asemenea, o consecință a conflictului. Astfel, nivelul de comunicare între participanții săi scade, încep să se formeze concepții greșite unul despre celălalt, se dezvoltă relații ostile - toate acestea duc la intensificarea și continuarea conflictului.

Dezechilibrul locului de muncă. O sursă frecventă de conflict într-o organizație. Apare când functia locului de munca nu este susținut pe deplin prin mijloace și, în consecință, prin drepturi și putere.

Control incorect. Controlul în management nu trebuie dictat de suspiciune. Puterea cinică folosește un control nedefinit, total: oricine este suspectat în orice moment și, prin urmare, este deja pe jumătate vinovat. Într-o astfel de situație, o persoană își va pierde în cele din urmă calmul și, din cauza nervozității, va deveni de fapt mai rău la locul de muncă.*

Diferențe de comportament și experiențe de viață. O persoană nu simte identitate și este imediat pregătită pentru faptul că nu va fi înțeleasă de o altă persoană. Apare o barieră de comunicare.

În plus, cercetările arată că toți angajații pot fi împărțiți în trei grupuri în funcție de angajamentul lor față de conflicte:

Rezistent la conflicte.

Rezistenta la conflicte.

Conflict.

Cel din urmă grup reprezintă undeva în jur de 6-7% din totalul forței de muncă. Potrivit cercetătorului englez Robert Bramson, în ordine

* Iosefovich, N., „Tu ești șeful!: Cum să devii un lider inteligent” - M.: Veche, 1995.

Pentru a asigura un climat psihologic favorabil în unitate, eforturile principale trebuie făcute doar pe o zecime din personal - subiecte dificile. Cei 9/10 rămași se străduiesc să facă ordine. Printre cele „dificile”, Bramson identifică cinci tipuri de făcători de probleme. Să le descriem pe scurt:

Agresiv. Împărțit în două subtipuri: tancuri, lunetisti si explozivi. Tancuri Suntem absolut încrezători că sfaturile lor sunt cele mai competente. Singurul lucru care nu le place sunt reacțiile agresive ale celor cu care comunică. A realiza într-o dispută cu tancuri orice succes, trebuie să le oferiți posibilitatea de a „scăpa de abur”, iar apoi devin adesea chiar îmblânziți. Lunetisti Ei împușcă oameni cu diverse ghimpe și duhuri și, prin urmare, perturbă acțiunile colective ale personalului. Cea mai eficientă metodă de a le influența este de a cere să explice în detaliu ceea ce gândește el sub una sau alta din duhurile sale. Dar, în același timp, lunetistul nu trebuie să-și piardă fața, altfel va „exploda” sau se va ascunde „cu o piatră în sân”. Bombardiere- tipuri care își atacă adversarii cu abuz, în timp ce își pierd cumpătul atât de artistic încât alții au impresia că au fost foarte jignați. Trebuie să li se permită să arunce emoțiile acumulate.

Reclamantii. Aceste tipuri își descriu „necazurile” atât de colorat încât ascultătorul își dezvoltă adesea o opinie în favoarea lor. Cel mai bun lucru de făcut în astfel de cazuri este să reformulezi plângerile cu propriile tale cuvinte, arătând clar că sentimentele lor sunt observate.

Indecis. Aceste tipuri de oameni fac atât de mulți pași tentativi înainte de a face ceva încât îi irită pe alții. Cei care sunt indecisi se feresc de cei care pun presiune asupra lor. Ei îndeplinesc fără entuziasm instrucțiunile care le-au fost impuse.

Iresponsabil.Într-o oarecare măsură, aceștia sunt indivizi anxioși, dar anxietatea lor nu dă naștere la evitarea conflictului, ci la agresiune. Dacă ei simt o atitudine caldă față de ei înșiși, comportamentul lor se va încadra, parcă, în mod natural în cadrul.

Ştiu-toate. Sunt, în esență, angajați valoroși, dar se comportă atât de sfidător încât îi fac pe alții să se simtă inferiori. Trebuie amintit că rareori sunt de acord să-și recunoască greșelile.

Lipsa de respect pentru management. Dacă majoritatea angajaților consideră că stilul și metodele de management nu răspund nevoilor practice, atunci acest lucru poate provoca o situație conflictuală. Nemulțumirea față de nivelul de business sau competență managerială a unui manager are un mare potențial demotivațional. Evident, este important să știți ce așteaptă personalul de la managerii lor și să tragem concluziile adecvate din acest lucru.

Lipsa de motivare. Dacă este posibil să se realizeze o potrivire între consumatorii indivizilor și nevoile organizației, este evident că personalul va munci din greu pentru a satisface aceste nevoi, pe care nicio constrângere nu le va asigura. *

În consecință, semnele necesare de conflict sunt prezența unor scopuri, direcții de mișcare sau intenții conflictuale și prezența părților aflate în conflict, adică subiecți capabili de activitate, și nu doar comportament. Activitatea conflictuală în sine constă într-o astfel de transformare a mediului (influențarea acestuia) care permite uneia dintre părțile aflate în conflict să-și atingă scopul sau să se deplaseze în direcția pe care a ales-o. Mediul fiecărei părți le include în mod natural pe celelalte părți, dar nu se limitează la acestea.

Consecințele conflictelor.

Consecințele funcționale ale conflictului.

1. Problema poate fi rezolvată într-un mod acceptabil pentru toate părțile și, ca urmare, oamenii se vor simți implicați în rezolvarea problemei, ceea ce este un factor motivant. Acest lucru va elimina sau va minimiza dificultățile în implementarea deciziilor: ostilitate, nedreptate și a fi forțat să acționeze împotriva voinței cuiva.

2. Părțile vor fi mai înclinate să coopereze decât să se antagonizeze în situațiile viitoare pline de conflict.

3. Conflictul poate reduce posibilitatea apariției sindromului de supunere, atunci când subordonații nu exprimă idei despre care cred că contrazic opinia șefului. Acest lucru duce la îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor.

4. Prin conflict, membrii grupului pot rezolva eventualele probleme de implementare înainte ca decizia să fie implementată.

Consecințele disfuncționale ale conflictului.

1. Nemulțumire, moral slab, creșterea fluctuației personalului și scăderea productivității.

2. Mai puțină cooperare în viitor.

3. Loialitate puternică față de grupul cuiva și nu mai este productiv

competiție cu alte grupuri.

4. Ideea celeilalte părți ca „inamic”; percepția obiectivelor cuiva ca pozitive și a obiectivelor celeilalte părți,

* Kravchenko, A.I., „ Organizații de muncă: structură, funcții, comportament” - M.: Nauka, 1991.

ca negativ.

5. Reducerea interacțiunii și comunicării între părțile aflate în conflict

petreceri.

6. Creșterea ostilității între părțile aflate în conflict pe măsură ce interacțiunea și comunicarea scad.

7. Schimbare de accent: puneți mai mult accent pe „câștigarea” conflictului decât pe rezolvarea problemei reale.*

Din cele de mai sus, managementul adecvat al conflictului duce la consecințe funcționale, iar dacă nu se găsește o modalitate eficientă de gestionare a conflictului, pot apărea consecințe disfuncționale, adică condiții care interferează cu atingerea obiectivelor.

Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

1.Definiție și tipuri de conflict

2. Cauzele conflictului

3.Modelul procesului conflictual

4. Managementul conflictelor

Referințe

valoarea personalității conflictuale

1.Definiție și tipuri de conflict

Ca multe concepte din teoria managementului, conflictul are multe definiții și interpretări. Definim conflictul ca o lipsă de acord între două sau mai multe părți, care pot fi indivizi sau grupuri specifice. Fiecare parte face totul pentru a se asigura că punctul de vedere sau obiectivul său este acceptat și împiedică cealaltă parte să facă același lucru.

Conflictul poate fi funcțional și poate duce la îmbunătățirea performanței organizaționale. Sau poate fi disfuncțională și poate duce la scăderea satisfacției personale, a cooperării de grup și a eficienței organizaționale. Rolul conflictului depinde în principal de cât de eficient este gestionat. Pentru a gestiona conflictul, este necesar să înțelegem cauzele situației conflictuale.

Există patru tipuri principale de conflict: conflict intrapersonal, conflict interpersonal, conflict individual-grup și conflict intergrup.

CONFLICT INTRAPERSONAL. Poate lua diverse forme. Una dintre cele mai frecvente forme este conflictul de rol, atunci când cererile contradictorii sunt adresate unei persoane cu privire la rezultatul muncii sale. De exemplu, un director de secție sau departament dintr-un magazin universal poate solicita unui agent de vânzări să rămână în departament în orice moment pentru a oferi informații și servicii clienților. Mai târziu, managerul poate exprima nemulțumirea față de faptul că vânzătorul petrece prea mult timp cu clienții și acordă puțină atenție reumplerii departamentului cu bunuri. Iar vânzătorul percepe instrucțiunile cu privire la ce să facă și ce să nu facă ca fiind incompatibile. Conflictul intrapersonal poate apărea, de asemenea, atunci când cerințele locului de muncă sunt incompatibile cu nevoile sau valorile personale. De exemplu, un agent de vânzări vede mită ca pe o modalitate extrem de lipsită de etică de a interacționa, dar superiorii săi îi explică clar că vânzarea trebuie să aibă loc cu orice preț. Conflictul intrapersonal poate fi, de asemenea, un răspuns la suprasolicitarea sau subîncărcarea muncii. Cercetările arată că un astfel de conflict intrapersonal este asociat cu o satisfacție scăzută la locul de muncă, cu încredere în sine și cu încredere organizațională scăzută și cu stres.

CONFLICT INTERPERSONAL. Acest tip de conflict este poate cel mai frecvent. Se manifestă în diferite moduri în organizații. Cel mai adesea aceasta este o luptă între manageri pentru resurse limitate, capital sau muncă, timpul de utilizare a echipamentului sau aprobarea proiectului. Conflictul interpersonal se poate manifesta și ca o ciocnire de personalități. Oamenii cu trăsături de personalitate, vederi și valori diferite sunt uneori pur și simplu incapabili să se înțeleagă între ei. De regulă, opiniile și scopurile unor astfel de oameni diferă radical.

CONFLICT ÎNTRE PERSOANĂ ȘI GRUP. Grupurile de producție stabilesc standarde de comportament și performanță. Toată lumea trebuie să le respecte pentru a fi acceptată de grupul informal și, prin urmare, pentru a-și satisface nevoile sociale. Cu toate acestea, dacă așteptările grupului sunt în conflict cu așteptările individului, pot apărea conflicte. De exemplu, cineva vrea să câștige mai mult, fie făcând munca suplimentara, sau depășirea normelor, iar grupul consideră un asemenea zel „excesiv” ca un comportament negativ.

Conflictul poate apărea între un individ și un grup dacă acel individ ia o poziție diferită de cea a grupului. Un conflict similar poate apărea pe baza responsabilităţilor postului managerului: între necesitatea asigurării unei productivităţi adecvate şi aderarea la regulile şi procedurile organizaţiei.

CONFLICT INTERGRUP. Organizațiile sunt formate din multe grupuri, atât formale, cât și informale. Chiar și în cele mai multe cele mai bune organizații Pot apărea conflicte între astfel de grupuri (Fig. 18.1.). Organizațiile informale care cred că liderul îi tratează incorect pot deveni mai unite și pot încerca să „chipătească” cu el prin reducerea productivității. Un exemplu comun de conflict între grupuri este dezacordul dintre personalul de linie și personalul. Personalul tinde să fie mai tânăr și mai educat decât personalul de linie și tinde să folosească jargonul tehnic atunci când comunică. Aceste diferențe duc la ciocniri între oameni și dificultăți de comunicare.

Orez. 18.1. Conflict intergrup.

Adesea, din cauza diferențelor de obiective, grupurile funcționale din cadrul unei organizații încep să intre în conflict între ele.

2. Cauzele conflictului

DISTRIBUȚIA RESURSELOR. Chiar și în cele mai mari organizații, resursele sunt întotdeauna limitate. Managementul trebuie să decidă cum să aloce materialele, resursele umane și finanțele între diferite grupuri pentru a atinge cel mai eficient obiectivele organizației. Astfel, nevoia de a împărți resursele duce aproape inevitabil la diferite tipuri de conflicte.

INTERDEPENDENȚĂ DE SARCINI. Potențialul de conflict există ori de câte ori o persoană sau un grup este dependent de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini o sarcină. De exemplu, un manager al unui departament de producție poate atribui productivitatea scăzută a subordonaților săi incapacității departamentului de reparații de a repara echipamentul suficient de rapid. Șeful serviciului de reparații, la rândul său, poate învinovăți departamentul de personal pentru că nu a angajat noii muncitori de care aveau nevoie reparatorii. Deoarece toate organizațiile sunt sisteme formate din elemente interdependente, dacă o unitate sau o persoană nu funcționează adecvat, interdependența sarcinilor poate provoca conflicte.

DIFERENȚE DE OBIECTIVE. Potențialul de conflict crește pe măsură ce organizațiile devin mai specializate și împărțite în departamente. Acest lucru se întâmplă deoarece unitățile specializate își formulează propriile obiective și pot acorda mai multă atenție atingerii acestora decât obiectivele întregii organizații. De exemplu, departamentul de vânzări poate insista să producă cât mai multe produse și variații diferite, deoarece acest lucru le îmbunătățește competitivitatea și crește volumele de vânzări. Cu toate acestea, obiectivele unității de producție exprimate în termeni de rentabilitate sunt mai ușor de atins dacă mixul de produse este mai puțin divers.

DIFERENȚE DE PERSPECTIVE ȘI VALORI. Ideea unei anumite situații depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze o situație în mod obiectiv, oamenii pot lua în considerare doar acele opinii, alternative și aspecte ale situației pe care le consideră favorabile nevoilor lor de grup și personale. De exemplu, un subordonat poate crede că are întotdeauna dreptul de a-și exprima opinia, în timp ce un manager poate crede că un subordonat are dreptul de a-și exprima opinia numai atunci când i se cere și de a face ceea ce i se spune fără întrebări. Personalul de cercetare și dezvoltare înalt educat prețuiește libertatea și independența. Dacă șeful lor simte nevoia să monitorizeze îndeaproape munca subordonaților săi, diferențele de valori sunt susceptibile să provoace conflicte

DIFERENȚE ÎN COMPORTAMENT ȘI EXPERIENȚĂ DE VIAȚĂ. Aceste diferențe pot crește, de asemenea, potențialul de apariție a conflictelor. Oamenii care sunt constant agresivi și ostili și care sunt gata să provoace fiecare cuvânt creează în jurul lor o atmosferă plină de conflicte. Diferențele de experiență de viață, valori, educație, vechime, vârstă și caracteristici sociale reduc gradul de înțelegere reciprocă și cooperare între reprezentanții diferitelor departamente.

COMUNICAȚII NESATISFACĂTOARE. Comunicarea deficitară este atât o cauză, cât și o consecință a conflictului. Poate acționa ca un catalizator al conflictului, împiedicând indivizii sau grupurile să înțeleagă situația sau punctele de vedere ale altora.

3.Modelul procesului conflictual

Orez. 18.2. Prezintă un model de conflict ca proces. Arată că existența uneia sau mai multor surse de conflict crește posibilitatea apariției unei situații conflictuale în procesul de management.

Orez. 18.2. Modelul conflictului ca proces.

CONSECINȚELE FUNCȚIONALE ALE CONFLICTULUI. Problema poate fi rezolvată într-un mod care este acceptabil pentru toate părțile și, ca urmare, oamenii se vor simți mai implicați în rezolvarea problemei. Conflictul poate reduce, de asemenea, posibilitatea gândirii de grup și a sindromului de resemnare, în care subordonații nu exprimă idei pe care le percep a fi contrare celor ale liderilor lor. Acest lucru poate îmbunătăți calitatea procesului de luare a deciziilor.

CONSECINȚE DISFUNCȚIONALE ALE CONFLICTULUI. Dacă nu se găsește o modalitate eficientă de a gestiona conflictul, pot apărea următoarele consecințe disfuncționale, de ex. Condiții care interferează cu atingerea obiectivelor.

1. Nemulțumire, moral slab, creșterea fluctuației personalului și scăderea productivității.

2. Mai puțină cooperare în viitor.

3. Loialitate puternică față de grupul cuiva și concurență mai neproductivă cu alte grupuri din organizație.

4. Ideea celeilalte părți ca „inamic”; percepția obiectivelor cuiva ca pozitive și obiectivele celeilalte părți ca negative.

5. Reducerea interacțiunii și comunicării între părțile aflate în conflict.

6. Creșterea ostilității între părțile aflate în conflict pe măsură ce interacțiunea și comunicarea scad.

7. Schimbarea focalizării: punând mai mult accent pe „câștigarea” conflictului decât pe rezolvarea problemei reale.

4. Managementul conflictelor

Sunt mai multe moduri eficiente gestionarea unei situații conflictuale. Ele pot fi împărțite în două categorii: structurale și interpersonale.

După cum am spus deja, liderii nu ar trebui să presupună că cauza situațiilor de conflict este o simplă diferență de caracter. Desigur, această diferență poate provoca conflicte într-un anumit caz, dar este doar unul dintre factorii care pot provoca conflicte. Managerul trebuie să înceapă prin a analiza cauzele reale și apoi să utilizeze metodologia adecvată. Puteți reduce posibilitatea apariției conflictelor utilizând tehnici de rezolvare a conflictelor.

PATRU METODE STRUCTURALE DE SOLUȚIONARE A CONFLICTULUI sunt clarificarea cerințelor postului, utilizarea mecanismelor de coordonare și integrare, stabilirea de obiective integrate la nivelul întregii organizații și utilizarea unui sistem de recompense.

CLARIFICAREA CERINȚELOR POSTULUI. Una dintre cele mai bune tehnici de management pentru a preveni conflictele disfuncționale este clarificarea rezultatelor așteptate de la fiecare angajat din departament. Aici ar trebui menționați parametri precum nivelul rezultatelor care trebuie atinse, cine furnizează și cine primește diverse informații, sistemul de autoritate și responsabilitate și politici, proceduri și reguli clar definite. Mai mult, liderul clarifică toate aceste probleme nu pentru el însuși, ci pentru ca subalternii săi să înțeleagă bine ce se așteaptă de la ei în fiecare situație dată.

MECANISME DE COORDONARE SI INTEGRARE. O altă metodă de gestionare a unei situații conflictuale este utilizarea unui mecanism de coordonare. Unul dintre cele mai comune mecanisme este lanțul de comandă. Dacă doi sau mai mulți subordonați nu sunt de acord cu privire la o problemă, conflictul poate fi evitat prin abordarea acestora sef general, cerându-i să ia o decizie. Principiul unității de comandă facilitează utilizarea ierarhiei pentru a gestiona o situație conflictuală, întrucât subordonatul știe perfect ale cui decizii trebuie să se supună.

În gestionarea unei situații de conflict, instrumentele de integrare sunt foarte utile, cum ar fi ierarhia de management, utilizarea serviciilor care comunică între funcții, grupuri interfuncționale, grupuri țintăși întâlniri interdepartamentale. Cercetările au arătat că organizațiile care și-au menținut nivelul de integrare dorit au obținut performanțe mai mari decât cele care nu au făcut-o. De exemplu, o companie în care a existat un conflict între departamentele interdependente - departamentul de vânzări și departamentul de producție - a reușit să rezolve problema prin crearea unui serviciu intermediar care coordonează volumul comenzilor și vânzărilor. Acest serviciu a asigurat legătura între departamentul de vânzări și producție și a rezolvat probleme precum cerințele de vânzări, încărcarea capacitatea de producție, prețuri și programe de livrare.

OBIECTIVE GLOBALE LA ORGANIZARE. Stabilirea obiectivelor cuprinzătoare la nivelul întregii organizații este o altă metodă structurală de gestionare a unei situații de conflict. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită eforturi comune a doi sau mai mulți angajați, grupuri sau departamente. Ideea din spatele acestor obiective superioare este de a direcționa eforturile tuturor participanților pentru atingerea unui obiectiv comun.

De exemplu, dacă trei schimburi departamentul de producție conflicte între ele, obiectivele ar trebui formulate pentru întregul departament, și nu pentru fiecare schimb separat. De asemenea, stabilirea unor obiective clar definite pentru întreaga organizație va încuraja, de asemenea, șefii de departamente să ia decizii care să beneficieze întreaga organizație, nu doar propria lor zonă funcțională.

STRUCTURA SISTEMULUI DE REMUNERARE. Recompensele pot fi folosite ca metodă de gestionare a situațiilor conflictuale, influențând comportamentul oamenilor pentru a evita consecințele disfuncționale. Oamenii care contribuie la atingerea obiectivelor integrate la nivelul întregii organizații, ajută alte grupuri din organizație și încearcă să abordeze problema într-o manieră cuprinzătoare ar trebui să fie recompensați cu recunoștință, bonusuri, recunoaștere sau promovări. Este la fel de important ca sistemul de recompense să nu încurajeze comportamentul neconstructiv indivizii sau grupuri.

De exemplu, dacă managerii de vânzări sunt recompensați numai pe baza volumului crescut de mărfuri vândute, acest lucru poate intra în conflict cu nivelul țintă de profit. Managerii acestor departamente pot crește vânzările oferind în mod inutil reduceri mari și, prin urmare, reducând nivelul mediu al profitului companiei. Sau poate apărea un conflict între departamentul de vânzări și departamentul de credit al companiei. În timp ce încearcă să crească vânzările, departamentul de vânzări poate să nu îndeplinească limitele stabilite de departamentul de credit. Aceasta duce la o reducere a oportunităților de obținere de împrumuturi și, în consecință, la o scădere a autorității departamentului de credit. Într-o astfel de situație, departamentul de credit poate agrava conflictul prin neacceptarea unei tranzacții neobișnuite și privând departamentul de vânzări de comisionul corespunzător.

Pe scurt, utilizarea sistematică și coordonată a sistemelor de recompensă pentru ai recompensa pe cei care contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale îi ajută pe oameni să înțeleagă cum ar trebui să acționeze într-o situație conflictuală într-o manieră compatibilă cu dorințele managementului.

Există cinci stiluri principale de soluționare a conflictelor interpersonale: evitarea, netezirea, constrângerea, compromisul și rezolvarea problemelor.

EVAZIUNE. Acest stil implică faptul că o persoană încearcă să evite conflictul. După cum notează Robert Blake și Jane Mouton, una dintre modalitățile de a rezolva conflictul este „să evitați să ajungeți în situații care provoacă contradicții și să nu vă angajați în discuții despre probleme care sunt pline de dezacord. Atunci nu va trebui să intri într-o stare de entuziasm, chiar dacă încerci să rezolvi o problemă.”

netezirea. „Smoother” încearcă să nu lase semne de conflict și amărăciune, făcând apel la nevoia de solidaritate. Din păcate, ei uită complet de problema care stă la baza conflictului. Rezultatul poate fi pace, armonie și căldură, dar problema va rămâne. Nu mai există posibilitatea de a exprima emoțiile, dar ele trăiesc în interior și se acumulează. O neliniște generală devine evidentă, iar probabilitatea ca în cele din urmă să aibă loc o explozie crește.”

CONSTRÂNGERE. În cadrul acestui stil, prevalează încercările de a-i forța pe oameni să-și accepte punctul de vedere cu orice preț. Cel care încearcă să facă asta nu este interesat de părerile celorlalți. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv și folosește puterea prin constrângere pentru a-i influența pe ceilalți. Acest stil coercitiv poate fi eficient în situațiile în care liderul are o putere semnificativă asupra subalternilor. Dezavantajul acestui stil este că suprimă inițiativa subordonaților și creează o probabilitate mare ca nu toată lumea să fie luată în considerare factori importanți, întrucât este prezentat un singur punct de vedere. Poate provoca resentimente, în special în rândul personalului mai tânăr și mai educat.

COMPROMITE. Acest stil se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celeilalte părți, dar numai într-o oarecare măsură. Abilitatea de a face compromisuri este foarte apreciată în situațiile de management, deoarece minimizează rea voință și permite adesea rezolvarea rapidă a conflictului, spre satisfacția ambelor părți. Cu toate acestea, utilizarea compromisului într-un stadiu incipient al unui conflict care a apărut decizie importantă poate interfera cu diagnosticarea problemei și poate reduce timpul petrecut căutând alternative.

REZOLVAREA PROBLEMEI. Acest stil este o recunoaștere a diferențelor de opinie și o dorință de a se angaja cu alte puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și pentru a găsi o cale de acțiune acceptabilă pentru toate părțile. Oricine folosește acest stil nu încearcă să-și atingă scopul în detrimentul altora, ci mai degrabă caută cea mai buna varianta rezolvarea unei situatii conflictuale.

Tabelul 18.1. Metodologie de rezolvare a conflictelor prin rezolvarea problemelor

Listăliteratură

1. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. - Fundamentele managementului. M.: Delo, 2000.

2. Gercikova - Management.

3. Utkin E.A. - Curs de management. M.: ed. „Oglindă”, 1998

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Subiectul și obiectul conflictului într-un sistem specific de relații. Tipuri de situații care apar într-un conflict juridic fals. Tipologia și caracteristicile cauzelor conflictului (distribuirea resurselor, comunicații deficitare, diferențe de obiective și valori).

test, adaugat 21.10.2011

Structura conflictului. Definiţia conflict. Tipuri, cauze și consecințe ale conflictelor. Metode de rezolvare a conflictelor. Funcțiile și eficacitatea conflictelor. Este posibil să conduci fără conflict. Cunoștințe și abilități în gestionarea și prognozarea conflictelor.

lucrare de curs, adăugată 06/01/2005

Clasificarea și tipologia conflictelor. Subiecții conflictului. Tipuri de conflicte. Cauzele conflictelor. Funcții de conflict. Forme de lucru cu conflicte și metode de rezolvare a acestora. Modele de dezvoltare a conflictelor. Managementul conflictelor.

rezumat, adăugat 18.03.2007

Tipuri de conflicte. Comunicațiile slabe ca cauză. Diferențele de idei și valori. Mecanisme de coordonare și integrare. Managementul conflictelor în întreprindere prin metode psihologice. Testarea în timpul antrenamentului.

lucrare curs, adăugată 04.12.2014

Conceptul de conflict ca confruntare între două principii vizând depășirea contradicțiilor, manifestate în activitatea părților. Tipurile sale: intra- și interpersonale, între individ și grup, intergrup. Tipare de comportament și management al conflictelor.

prezentare, adaugat 05.03.2016

Caracteristicile conflictului. Cauzele conflictelor. Dezvoltarea conflictului. Consecințele conflictului. Metode de prevenire a conflictelor în organizații. Stiluri de comportament conflictual. Metode de rezolvare a conflictelor.

lucrare curs, adaugat 07.12.2008

Principalele cauze ale conflictelor și factorii acestora. Stiluri de comportament în situații conflictuale. Rivalitatea sau rezolvarea conflictului prin forță. Evitarea rezolvarii problemei. Conflict între individ și grup. Rezolvarea conflictului prin compromis, acomodare sau concesiune.

prezentare, adaugat 12.07.2015

Definirea conflictului, cauzele și consecințele acestuia. Contradicții intrapersonale, interpersonale, intergrup, antagoniste și de compromis. Metode de rezolvare a conflictelor: intrapersonale, structurale, negocieri. Funcțiile și eficacitatea conflictului.

lucrare de curs, adăugată 17.11.2011

Caracteristici, esență conflicte sociale. Principalele etape ale conflictului. Metode de rezolvare a conflictelor. Principalele conflicte în sfera puterii în conditii moderne. Schimbarea situației conflictuale. Metode de negociere, utilizarea medierii.

test, adaugat 02.11.2016

Conceptul de conflict ca lipsă de acord între două sau mai multe părți. Principalele tipuri de conflicte, cauzele și tipologia acestora. Esența metodelor structurale de gestionare a situațiilor conflictuale. Caracteristicile stilurilor interpersonale de rezolvare a conflictelor.