Формируемые профессиональные компетенции : ПК56 - знание и умение применять на практике методы оценки эффективности системы материального и нематериального стимулирования в организации.

Важнейшим элементом эффективного управления является диагностика системы мотивации и стимулирования труда персонала. Необходимость диагностики определяется прежде всего тем, что каждая организация использует методы и технологии мотивации и стимулирования работников, учитывающие не только ее особенности и специфику, но и качество внешней среды, включая постоянные изменения на рынке труда. Поэтому необходимо разработать гибкие и адаптивные к сложившейся ситуации ключевые показатели деятельности персонала, с помощью которых оценивается качество выполнения работы; положение о системе мотивации и пакет документов, формирующих материальное и нематериальное стимулирование работников; критерии определения индивидуальных и общих результатов работы подразделений и организации в целом. Модель мотивации и стимулирования позволяет оптимизировать расходы на персонал и становится неотъемлемой частью целостной системы управления человеческими ресурсами организации.

Функция контроля (диагностики. - Авт.) - такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «И Цзин» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, задолго до того, как возникли первые идеи науки управления: «Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их». Одна из важнейших причин необходимости контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации» .

Специалисты кадровых служб должны быть высокопрофессиональными для определения цели и задач диагностики действующей системы мотивации, поскольку этот процесс сам по себе и по сущности, и по содержанию является чрезвычайно сложным методологически.

Потребность в данной процедуре чаще всего связана либо с коррекцией деятельности по управлению персоналом организации, либо с решением каких-то конкретных проблем, например с профессиональным развитием работников, условиями их труда, текучестью кадров и т.д. От этого зависят критерии эффективности системы мотивации и стимулирования организации и показатели, по которым осуществляется анализ. Большое значение имеет также позиция руководителя, настроенного на сохранение действующей системы мотивации и стимулирования персонала организации или разработку новой. Соответственно в диагностические материалы в качестве важнейших направлений должны быть включены те или иные элементы системы мотивации и стимулирования работников и, что не менее важно, перечень вопросов, которым в настоящее время не следует придавать значение. Кроме того, выявление мнений и обсуждение деятельности организации акцентируют внимание персонала на проблемных зонах организации и формируют установки на необходимость изменений. Если в дальнейшем выявленные ожидания работников не будут удовлетворены, диагностика потенциально может привести к демотивации их трудового участия.

Первый шаг оценки состояния мотивации трудовой деятельности и разработки рекомендаций по построению стратегических приоритетов развития системы управления мотивацией и стимулированием труда специалистов и руководителей состоит в формировании модели диагностики системы мотивации и стимулирования персонала организации. Выбирая инструментарий и методики, с помощью которых обеспечивается объективная оценка групповой мотивации, важно учитывать факторы, повышающие удовлетворенность персонала результатами своей деятельности, поскольку трудовые мотивы работников разнообразны и во многом зависят от жизненного цикла. Организация, например, может быть сориентирована на одни достижения на этапе стабилизации, когда компания не стремится к изменениям, и на другие - на этапе, когда появляется потребность в инновациях, новых идеях и продуктах. В целом на основе разработанной модели диагностики в организации должна быть получена информация, позволяющая решить по меньшей мере три ключевые задачи.

Во-первых, обеспечить оптимальное сочетание взаимных ожиданий - ожиданий организации от работников и ожиданий работников от организации. В первом случае речь идет о способности персонала к достижению результатов, которые необходимы организации, а во втором - о запросах и потребностях работников, реализация которых должна быть им обязательно гарантирована организацией.

Во-вторых, определить возможные модификации трудового поведения персонала. Параметрами прогнозирования выступают характеристики значимых элементов трудового потенциала сотрудников - профессионально-квалификационного, психофизиологического и личностного. Оценивая динамику их развития, можно реально выявить поле организационного стимулирования трудовой деятельности персонала, воздействие на которое обеспечивает совпадение интересов работников и организации. Система организационного стимулирования труда в качестве инструмента управления предопределяет зависимость повышения удовлетворенности работника статусно-ролевым положением, ее принадлежности к организации от степени актуализации индивидуальных потребностей, что обусловливает творческое выполнение работником своих функций в соответствии со стратегией организации.

В-третьих, на основе диагностики системы мотивации и стимулирования персонала фиксируется объем ресурсов, необходимых для совершенствования действующей модели, включая соотношение затрат на реализацию мероприятий и получаемых результатов.

В соответствии с новыми практиками управления человеческими ресурсами модель диагностики системы мотивации и стимулирования персонала организации должна характеризовать такие составляющие данного процесса, как: о формализация социально-трудовых отношений для качественного выполнения работниками стандартов профессиональной деятельности;

• 0 персонифицированный контроль высшего руководства за реализацией стратегии вовлеченности персонала;
• 0 индивидуализация отношений между ключевыми работниками и работодателями;
• 0 обеспечение внутренней мобильности персонала в организации.

Одновременно диагностическая модель должна быть сбалансированной - учитывать приоритеты других направлений кадрового менеджмента (системы отбора и найма персонала, планирования карьеры, профессионального обучения и т.д.) и обеспечивать руководство организации информацией, основанной на унифицированных критериях и достоверных методах. Принципами эффективности диагностической модели являются нацеленность на совершенствование труда работников, тщательная подготовка, конфиденциальность, надежность оценки и предоставление персоналу организации «обратной связи» по результатам диагностики.

Разработка модели диагностики системы мотивации и стимулирования персонала организации осуществляется в три этапа.

На первом этапе анализируется информация о цели стратегии организации, специфике стадии ее развития, действующих системах мотивации персонала реальных и потенциальных конкурентов на рынке труда. Обобщение полученных данных позволяет выявить ключевые факторы, предопределяющие эффективность процессов мотивации и стимулирования персонала с учетом особенностей внешней среды организации.

На втором этапе определяются объекты и субъекты оценки внутренней среды; источники, на которых она будет основываться; способы проведения, процедуры, критерии и периодичность проведения оценки; степень охвата персонала. Систематизация полученной информации обеспечивает понимание причин низкой результативности действующей системы мотивации и стимулирования персонала и выявление основных направлений ее совершенствования. Принципиальное значение имеет характеристика влияния таких мотивационных факторов, как организационная культура, структура потребностей рботников, их представление о критериях эффективности труда, соответствие ценностных ориентаций организации и занятых и т.д. В итоге анализ управленческой деятельности по мотивации и стимулированию персонала позволяет описать основные источники удовлетворенности работников трудом, положительные и отрицательные факторы групповой мотивации, объективно существующие противоречия между целями бизнеса, целями собственников бизнеса, руководителей и персонала, оценить эффективность деятельности работников, ее направленность на достижение успеха и поставленных целей, количественные и качественные характеристики результативности, индивидуальные характеристики и вклад в общие показатели подразделения и организации в целом.

На третьем этапе определяются технологии, формализующие систему материальной и немонетарной мотивации и стимулирования персонала, и процедуры, обеспечивающие сопровождение внедрения данной системы.

При этом персонал должен понимать, что лично ему и организации дает реализация разработанной модели, как проводимые изменения в дальнейшем повлияют на заработную плату или статус тех или иных категорий работников, расстановку приоритетов в профессиональной деятельности и программах личного развития, повышение участия в управлении организацией. Чтобы персонал испытывал постоянный интерес к процессу диагностики, должны использоваться методы оценки, которые, с одной стороны, удовлетворяют таким базовым требованиям, как соответствие целям оценки, соответствие организационной структуре и корпоративной культуре организации, простота и понятность критериев, соответствие характеру деятельности персонала, разнообразие видов заданий, практический характер рекомендаций. С другой стороны, нужно правильно выбрать достаточный набор методов исследования для формирования комплексной оценки системы мотивации и стимулирования труда, поскольку каждый метод имеет свои преимущества и ограничения, а избыточность итоговой информации автоматически затруднит принятие последующих управленческих решений.

Для диагностики системы мотивации и стимулирования персонала традиционно используют опросы и специально разработанные опросники, диагностические интервью, психологические тесты, проективные методики. Опросы, интервью, анкеты позволяют оперативно собрать материал для оценки управления мотивацией и стимулированием в организации, но при анализе полученных ответов следует учитывать фактор «социальной желательности» - установки работников соответствовать предъявляемым организацией стандартам организационного поведения. Кроме того, представленные данные зависят от пола работника, его возраста, профессии, престижа и конкурентоспособности самой организации. Например, у мужчин общий уровень мотивации окажется выше, чем у женщин; молодые специалисты сделают акцент на мотивирующее значение условий труда и возможностей для профессионально-должностного роста; работники, занятые в крупных организациях, оценят социальную обеспеченность и стабильность.

Проективные методики (кейсы, конкретные задания, критический инцидент, деловая или ролевая игра, проективные вопросы) используются, если проводится диагностика уровня действий работников, уровня их воззрений или уровня продуктивности деятельности. При этом процесс оценки становится более сложным и требует серьезных временных и финансовых затрат. Во-первых, они позволяют понять скрытую мотивацию работников, причем зачастую скрытую (неосознанную) и для них самих. Во-вторых, основу таких методик составляет интерпретация или объяснение не собственных действий или потребностей, а оценка участников заданных ситуаций, что значительно ослабляет «желание соответствовать» и повышает объективность оценки. В-третьих, при их использовании реально избежать таких распространенных диагностических ошибок, как стремление никого не обидеть, составление негласного рейтинга, завышение оценок «любимчикам» или опасение зафиксировать недостатки «звезд».

Подготовка аналитического отчета - завершающий этап диагностики системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации. Отчет предоставляется руководству для принятия управленческих решений и, как правило, состоит из 5 разделов. П е р в ы й раздел посвящен рассмотрению ключевых проблем, недостатков и слабых сторон действующей системы мотивации и стимулирования персонала организации.

В базовой модели мотивации оцениваются оптимальная оплата труда, соотношение постоянной и переменной частей заработной платы, размер и структура социального пакета, нематериальные стимулы и т.д. Во втором разделе отчета содержатся анализ рынка труда и зарплатных притязаний работников, характеристика переплат и недоплат персоналу организации в разрезе профессий и квалификаций; разрабатываются рекомендации по оптимальной оплате труда. В третьем разделе отчета описываются проблемные вопросы, связанные с управлением мотивационным потенциалом персонала организации, практикой использования штрафов и ее последствиями; дается оценка стимулирующих и демотивирующих воздействий на работников линейными руководителями и высшим руководством; выявляется соответствие или несоответствие используемых технологий мотивации и стимулирования персонала эффекту, получаемому организацией. Четвертый раздел отчета формируется на основе выводов и рекомендаций по внедрению оптимальной системы мотивации и стимулированию рботников организации, обеспечивающей не только их профессиональное самоопределение, но и адекватное вознаграждение ценных для организации специалистов. В пятом разделе отчета дано описание пошаговых действий топ-менеджмента организации по коррекции действующей системы мотивации и стимулирования персонала организации.

Сегодня для диагностики системы мотивации и стимулирования труда используется встроенная диагностика при модели мотивация-стимул в двух вариантах (рис. 4.4):

• 7) формирование и поддержание определенного мотивационного профиля организации, соответствующего реализуемой стратегии развития бизнеса, путем разработки и применения системы стимулирования. В этой модели система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. В результате произойдет естественный отток персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации;
• 2) оптимизация системы стимулирования под существующий мотивационный профиль организации, что обеспечит конструктивное поведение наличного персонала.

Рис. 4.4.

стимулирования 1

Особенностями использования данной модели является разработка мотивационного профиля организации и строгая приверженность ему начиная с этапа отбора работников. Диагностику актуальности мотивационного профиля организации принято проводить один раз в год.

1 Балашов Ю., Коваль Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2002. № 7.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ КОНТРОЛЯ И САМОПРОВЕРКИ

• 1. Почему диагностика мотивации и стимулирования труда персонала является важнейшим элементом системного менеджмента организации?
• 2. Как подобрать инструментарий для диагностики системы мотивации и стимулирования персонала организации?
• 3. Почему при диагностике в системе оценки труда персонала выделяют три уровня: повседневная оценка сильных и слабых сторон профессиональной деятельности; экспресс-5?ОТ-анализ исполнения обязанностей; оценка потенциала сотрудника?
• 4. Какие правила необходимо соблюдать, чтобы формировать эффективную модель диагностики системы мотивации и стимулирования персонала организации?
• 5. Самым распространенным методом диагностики системы мотивации и стимулирования персонала организации является оценочное интервью. Какие ошибки чаше всего допускаются при его организации и проведении?

АКТИВНЫЕ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ

Исследование мотивационного профиля работника

Разбейте студенческую группу на две подгруппы, каждая из которых должна предоставить презентацию выполненного задания. При диагностике мотивации работников чаще всего используют: методику оценки профессиональной направленности Смейкла- Кучеры, методику «якоря карьеры» Э. Шейна, методику диагностики трудовых мотивов В.И. Герчикова, методику диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина, методику оценки мотивации достижения успеха/избегания неудач Т. Эллере, Д. МакКлелланда, Дж. Аткинсона, методику диагностики источников мотивации Д. Бар- буто и Р. Сколла. Выберите две из перечисленных методик и на их основе проведите диагностику мотивации 4 работников любой организации. Результаты исследования представьте в виде отчета.

Мозговой штурм «Всегда ли объективная оплата труда является инструментом эффективной мотивации?» Мотивацию труда способна повысить объективная оплата, даже если она не воспринимается работником как справедливая.

Кейс-стади 1. Алла Васильевна Леонова 5 лет работает начальником кадровой службы компании «Юпитер». Ей казалось, что качество и результаты ее деятельности положительно оцениваются руководством организации. Однако на вчерашнем совещании заместитель генерального директора компании Андрей Степанович Миронов, курирующий вопросы кадрового обеспечения, поручил Алле Васильевне в течение двух недель оценить эффективность действующей в компании «Юпитер» системы мотивации и стимулирования труда персонала. Задание показалось Леоновой неожиданным, поскольку основные экономические показатели бизнес-процессов организации были стабильны, серьезных конфликтных ситуаций ни с клиентами, ни с партнерами, как и во взаимоотношениях между сотрудниками, не возникало. Алла Васильевна решила провести диагностику персонала, используя опросник В.И. Герчикова для определения типов мотивационных профилей персонала. Обработав полученные данные, Леонова получила следующее процентное соотношение числа опрошенных с типами мотивационных профилей: 73,3 % - профессиональный тип; 13,4 % - инструментальный тип; 13,3 % - люмпенизированный тип. Оказалось, что из 5 возможных типов мотивационных профилей в организации отсутствуют два. Кроме того, практически в равном процентном соотношении представлены люмпенизированный и инструментальный типы работников.

Определите, какие типы мотивационных профилей в организации отсутствуют, и дайте их характеристику. Составьте отчет по итогам диагностики, который начальник кадровой службы может представить Андрею Степановичу Миронову.

Кейс-стади 2. Эмма Морковкина, студентка-отличница 5-го курса, мечтала попасть на преддипломную практику по управлению персоналом в ООО «Газпромдобыча Астрахань», потому что это место было очень перспективным для последующего поиска работы. Счастье переполняло ее, когда наступил первый день практики и она пришла в кадровую службу организации. Эмму приветливо встретили, познакомили с необходимыми для работы документами и даже предложили отдельный кабинет, хозяин которого был в отпуске. После обеда ее пригласила к себе начальник кадровой службы Белена Венедиктовна Орлова. «В ближайшее время работники кадровой службы будут проводить диагностику системы мотивации и стимулирования персонала, - сказала она. - Для опросного интервью по выявлению значимости мотивационных факторов необходимо разработать вопросы. Послезавтра в 12.00 на совещании вы должны представить свой вариант вопросов». Эмма вернулась на рабочее место, понимая, что скорее всего не сможет качественно выполнить свое первое задание. Она знала, о каких мотивационных факторах идет речь, но пока не представляла, с помощью каких вопросов в процессе интервью их можно определить. После работы Эмма созвонилась со своей лучшей подругой Юлей, которая работала специалистом по управлению персоналом в кадровом агентстве «Персона», и попросила помочь в выполнении задания. Юля согласилась, но при одном условии. Она поможет написать вопросы для одного из мотивационных факторов, а остальные вопросы Эмма подготовит сама. Вечером по электронной почте от Юли пришло письмо. «Эмма! Это примерные вопросы для такого мотиватора, как профессиональное развитие:

О Что означает для вас карьерное развитие?

О Как вы представляете себе «идеальную работу»?

О Что вам больше всего нравится/не нравится в вашей работе?

О Что дает вам заряд энергии на работе?

О Каким, по вашему мнению, должен быть успешный специалист вашего профиля?

О Какие профессиональные/карьерные цели вы ставите перед собой на ближайшее время?

О Как вы думаете, что стимулирует людей работать более эффективно?

О На ваш взгляд, что людям больше всего нравится в работе?

Тебе осталось по аналогии придумать вопросы для оставшихся базовых мотиваторов: власть, взаимодействие, материальное обеспечение, достижение успеха и избегание неудач. Желаю избежать неудач!!! У тебя все получится!!! Твоя Юля».

Подготовьте вариант вопросов для определения таких мотиваторов, как власть, взаимодействие; материальное обеспечение, достижение успеха и избегание неудач, которые, по вашему мнению, Эмма должна представить на совещании.

Согласны ли вы с утверждением: система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого работника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Аргументируйте свой ответ.

Запишите пропущенные характеристики. Для определения доминирующих мотивов профессиональной деятельности работников специалисты по управлению персоналом используют карту мотиваторов. При составлении карты внимание акцентируется на ключевых словах работника, сопоставимых с конкретным мотивационным фактором.

Профессиональные мотиваторы

• См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.704 с.

Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности менеджеров, а умение мотивировать персонал - тонкое искусство. Организации, управленческий персонал которых овладел этим искусством, занимают передовые позиции на рынке. Ни одна система управления не станет благотворно функционировать, если не будет создана эффективная модель трудовой мотивации.

Разрабатывая программу оценки состояния удовлетворенности управленческим трудом на производстве, авторы предположили возможности существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности и предпосылок формирования новых типов стратегического мышления высшего руководящего состава и специалистов предприятий выборочной совокупности.

Стратегия мотивационного управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления. Стратегическая система оптимальной мотивации труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие и внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда (правовую, экономическую, социальную, политическую среду, а также факторы технологического развития отрасли, экологические и социокультурные факторы) .

Основные ценности стратегической системы оптимальной мотивации труда: 1) каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение; равное вознаграждение за равный труд; 2) система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду; 3) система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач; система оптимальной мотивации труда должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации .

На практике среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала - и система заработает.

На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап непосредственного внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат. При разработке системы мотивации важно, чтобы она была настроена на решение стратегических задач компании и стратегического развития персонала. Необходимо ежегодно пересматривать мотивационную программу персонала: учитывать недоработки, ошибки, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды и т.д. .

Действительно, современная система хозяйствования нуждается в инновационных разработках в области современного управления резервами предприятия, что, в свою очередь, позволило бы предприятию обеспечить высокую эффективность работы, конкурентоспособность, устойчивость и надежность.

Целью данного исследования являются изучение состояния мотивации трудовой деятельности и разработка рекомендаций по построению стратегических приоритетов развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов на предприятиях.

В составе общей методики исследования мотивации трудового поведения была разработана специальная программа экспертной оценки состояния удовлетворенности управленческим трудом на производстве. В качестве экспертов были задействованы 69 наиболее компетентных и инициативных руководителей среднего и высшего уровня управления из 23 строительных организаций Пензенской области. Анализ ответов руководителей-экспертов на вопросы разработанной анкеты позволил выявить более десятка основных факторов, влияющих частично или в полной мере на рост удовлетворенности управленческим трудом .

Анализ результатов экспертной оценки основных факторов мотивации труда руководителей и специалистов позволил сравнить типовые оценки международного межотраслевого базового фундаментального исследования и экспертные оценки, данные руководителями и специалистами строительных организаций выборочной совокупности г. Пензы и Пензенской области, по моде - популярности и по медиане - средневзвешенному среднеарифметическому значению (табл. 1).

Примечание. Кср1 - коэффициент сравнения п. п. 4 - 3, Кср2 - коэффициент сравнения п. п. 7 - 6.

В кризис популярность (мода) основных факторов мотивации труда выросла: 1) потребность в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений - в 1,9 раза; 2) потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении - в 1,7 раза; 3) потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей среде - в 1,5 раза.

Экспертная оценка по четырем факторам труда не зависит от отраслевых особенностей и кризисных явлений, это потребности: 1) в четком структурировании работы, наличии обратной связи; 2) в социальных контактах, климате и доверительности; 3) в завоевании признания со стороны других людей; 4) в совершенствовании, росте и развитии личности.
По комплексу мотивационных факторов в строительных организациях нашего региона показатели несколько ниже, чем по результатам базового фундаментального исследования, хотя не очень значительно: 1) потребность в достижении сложных целей; 2) потребность во влиятельности, склонность к конкуренции; 3) потребность в креативности, открытости новым идеям; 4) потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе; 5) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины, но масштабы отрицательных отклонений не столь значительны, чем позитивные сдвиги в мотивации труда.

Выросло среднее значение (медиана) экспертной оценки по основным факторам мотивации трудового поведения руководителей и специалистов строительных организаций области. Наиболее значимы следующие факторы:
1 ранг. Потребности в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке, в формировании и поддержании долгосрочных стабильных взаимоотношений - значение выросло в 1,9 раза;
2 ранг. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи - в 1,6 раза;
3 ранг. Потребности в высокой заработной плате и материальном вознаграждении. Потребность в социальных контактах, климате и доверительности - в 1,4 раза;
4 ранг. Потребность в достижении сложных целей - в 1,2 раза.

Два фактора мотивации труда при сравнительном анализе не зависят от отраслевой направленности и национальных особенностей обследованных организаций: 1) потребность во влиятельности и власти, склонность к конкуренции; 2) потребность в совершенствовании, росте и развитии личности.

Некоторые отраслевые показатели несколько ниже типовых зарубежных показателей базовых фундаментальных исследований: 1) потребность в завоевании признания со стороны других людей; 2) потребность в креативности, открытости новым идеям; 3) потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины; 4) потребность в ощущении востребованности в интересной общественной работе, но масштабы отрицательных отклонений не столь значительны, чем позитивные сдвиги в мотивации труда.

По моде: +Дельта = 0,9 - 0,5; -Дельта = 0,1 - 0,2.
По медиане: +Дельта = 0,9 - 0,4; -Дельта = 0,1 - 0,2.

Рассмотрим подробнее каждый из приведенных в табл. 1 факторов.

Фактор 1. Высокий заработок и материальное поощрение. Целесообразно держать на контроле соотношение "степень использования делового потенциала и уровень вознаграждения". Структурные нововведения часто отменяются, могут подчиняться жесткой эксплуатации. Денежное вознаграждение может как мотивировать, так и демотивировать работников.

Фактор 2. Физические условия труда. Если неудовлетворенность их уровнем высокая, то за ней кроются более серьезные проблемы - недовольство общим статусом работы и личным статусом. Если удовлетворенность выше среднего уровня, то в 6% случаев имеет место высокая потребность в длительных стабильных взаимоотношениях, а в 30% - в достижении целевых показателей.

Фактор 3. Структурирование. Обязательное соблюдение баланса (равновесия) жесткой системы порядка и необходимой гибкости в управлении изменениями, а также жесткостью контроля. Постоянное рабочее место, постоянные функции; возникает сопротивление нововведениям, которое чревато конфликтами и стрессами.

Фактор 4. Социальные контакты. В настоящее время "общественной валютой" чаще являются деньги, а не соцконтакты, поэтому стремление к последним должно быть финансово справедливым. При сложных социальных контактах мотивация должна носить коллективный, а не индивидуальный характер. Те, кто считает краткосрочные контакты самодостаточной ценностью, не уделяют должного внимания достижению целей фирмы как таковой.

Фактор 5. Взаимоотношения. Проблема имеет наименьшее значение в организационных структурах крупного и среднего бизнеса, в многоступенчатых жестких организациях, где люди не взаимозависимы друг от друга. Часто люди недооценивают потребность во взаимоотношениях в нерабочее и рабочее время. Конкурентный характер работы во множестве компаний еще больше сокращает стимул к установлению долгосрочных взаимоотношений.

Фактор 6. Признание. Признание заслуг - значимый индикатор жизненного успеха. В простых ситуациях более очевиден феномен признания заслуг. Высокая потребность в признании может служить индикатором значительной неуверенности в себе. Поддержка эффективности их деятельности представляет нелегкую задачу. Иногда краткосрочная польза от признания может быть выше, чем ущерб, причиняемый им профессиональной деятельности.

Фактор 7. Стремление к достижениям. Достигаемые цели должны быть измеримы с большой степенью точности, а также измерим вклад в достижения, при этом толерантность работников к неопределенности следует усилить.

Фактор 8. Власть и влиятельность. Успешное применение власти позволяет высвободить и направить в нужном направлении огромную человеческую энергию, но требует учета реакций подчиненных людей. Власть и влияние следует использовать продуманно и осторожно. Организации важно, какими методами осуществляется власть в ее пределах. Любой риск связан с возможностью потерпеть поражение. Менее открытое и явное проявление власти и влияния связано с меньшим риском. Руководители способны рассчитать вероятность риска и предпринять шаги по снижению этой вероятности.

Фактор 9. Разнообразие и перемены. Любую неоконченную работу следует представить как новый вид деятельности и путь к дальнейшим стимулам. Ярко выражено нежелание планировать, что проявляется в перерасходе ресурсов. У высокой потребности в переменах есть и положительная сторона: внедрение изменений, финансовый выигрыш от внедрения изменений; определение границ перемен и их возможных последствий. Целесообразно наблюдать за сотрудничеством инициаторов, инноваторов, нейтралов. В погоне за признанием могут вводиться перемены ради перемен.

Фактор 10. Креативность. Креативность связана с двумя аспектами: 1) нетривиальными, почти спонтанными идеями; 2) систематической разработкой вариантов видения старого. В настоящее время креативность связана с необходимостью иметь ресурсы. Бизнес не обязательно является конечным и единственным методом проявления креативности.

Фактор 11. Самосовершенствование. Мотивация индивидуумов с высокоразвитым фактором приводит к росту потенциальной текучести и реальной текучести из фирмы. Возможности самосовершенствования часто компенсируют низкий уровень оплаты труда специалистов. Неспособность продуктивно работать в фирме может привести к отказу от финансовых преимуществ и даже к уходу из фирмы.

Фактор 12. Интересная и полезная работа. Применительно к мотивации трудового поведения ключевые позиции заключаются в том, что каждый работающий индивидуально понимает понятия: "интересная", "полезная" и "сама работа". Люди стремятся делать то, что для них интересно и полезно, независимо от того, как к этому относятся работодатели, или отказываются выполнять работу, или могут уволиться из фирмы. Рациональная система стимулирования позволяет проконтролировать связь между усилиями, результатом и вознаграждением.

Авторами разработана и внедряется программа перехода на новую систему диагностики мотивации трудового поведения персонала. Соблюдение комплекса предложенных рекомендаций позволит рассматривать человеческий потенциал строительной организации как наиболее важную часть предпринимательского и управленческого капитала и в конечном итоге будет способствовать повышению общей эффективности продукции (работ и услуг) в фирмах.

Библиография

1. Мицкевич А.А. Влияние стратегических позиций на систему мотивации // Экономические стратегии. 2005. N 8.
2. Резник С.Д., Левина С.Ш., Глухова И.В. Мотивация труда управленческого персонала строительных организаций. Пенза: ПГУАС, 2003. 481 с.
3. Пензенская область. Основные показатели развития с 1992 г. по 2008 г. Статистическое издание. 500 с.
4. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 399 с.
5. Шанк Д., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Пер. с англ. СПб.: Бизнес Микро, 1999. 405 с.

Читать также

• Оценка и аттестация персонала

  Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.

• Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…

Статьи этого раздела

• Грамотное стимулирование сотрудников

  Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.

• Мотивации

  Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?

• Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

  Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…

• Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?

  Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!

• Мотивируем работников бухгалтерии

  Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.

• KPI сотрудника

  KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.

• Формирование системы нематериального стимулирования

  В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…

• Мотивация сотрудников: модель справедливости

  Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

• Как действуют факторы мотивации

  Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.

• Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?

  Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи

• Мотивационный профиль кандидата

В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

• Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть

  Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.

• Наиболее эффективные методы мотивации персонала

  Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.

• Порог сытости.

  Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

• Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения

  Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

• Охранников стимулируют спортзалом и досугом

  Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.

• Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса

  Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.

  Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»

• Стратегия эффективной мотивации

  Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
  Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?

• Как мотивировать персонал в условиях кризиса

  Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Анализ капитала, вложенного в имущество предприятия. Определение сущности мотивации персонала, как фактора повышения эффективности производства. Изучение методов совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

дипломная работа , добавлен 02.06.2017


Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.

дипломная работа , добавлен 30.01.2012


Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.

курсовая работа , добавлен 24.01.2013


Понятие, структура, факторы и механизмы мотивации трудовой деятельности. Анализ системы стимулирования трудовой деятельности на предприятии. Предложения по совершенствованию организации и условий труда работников и системы управления мотивацией персонала.

курсовая работа , добавлен 11.07.2015


Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.

дипломная работа , добавлен 17.06.2011


Сущность и основные теории мотивации персонала. Методы мотивации трудовой деятельности. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации. Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО "МПК "Саранский".

дипломная работа , добавлен 10.05.2012


Сущность трудовой мотивации и стимулирования труда, их факторы и направления совершенствования методов. Характеристика предприятия ОАО "Итеко", анализ показателей его работы. Внедрение системы мероприятий вознаграждения персонала, расчет их эффективности.

дипломная работа , добавлен 05.07.2011


Понятие системы мотивации персонала. Виды и возможности использования бенефитов в системе управления мотивацией персонала. Разработка оптимальной системы управления мотивацией персонала. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.

дипломная работа , добавлен 05.05.2017

Мотивация и мотивы Ильин Евгений Павлович

Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности»

Методика разработана Т. Л. Бадоевым и направлена на изучение удовлетворенности трудом.

Проведение опроса

Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семибалльной шкале: «очень удовлетворен» (+3 балла), «в основном удовлетворен» (+2), «скорее удовлетворен» (+1); «и удовлетворен, и нет» (0); «скорее не удовлетворен» (-1);. «в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не удовлетворен» (-3).

Оцениваемые факторы

1. Значимость профессии.

2. Престижность профессии.

3. Вид трудовой деятельности.

4. Организация труда.

5. Санитарно-гигиенические условия.

6. Размер заработной платы.

7. Возможность повышения квалификации.

8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.

9. Взаимоотношения с коллегами.

10. Потребность в общении и коллективной деятельности.

11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей.

12. Возможность творчества в процессе работы.

13. Удовлетворенность работой в целом.

Обработка результатов и выводы

Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака).

Из книги Психология автора Крылов Альберт Александрович

Глава 33. ЧЕЛОВЕК В СФЕРЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ § 33.1. ПОДГОТОВКА К ТРУДУ, АДАПТАЦИЯ ВНУТРЕННИХ УСЛОВИЙ И ВНУТРЕННИХ СРЕДСТВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИТруд человека – условие существования общества. Человек является главным элементом системы производительных сил. Как субъект труда

Из книги Психология труда: конспект лекций автора Прусова Н В

2. Психологические особенности трудовой деятельности В практической трудовой деятельности человек проходит несколько психологических этапов: профессиональный выбор, профессиональная адаптация и самоидентификация, формирование собственного пространства на рабочем

Из книги Развиваем в игре интеллект, эмоции, личность ребенка автора Круглова Наталья Федоровна

4. Индивидуальный стиль трудовой деятельности Трудовая деятельность может быть оценена по нескольким критериям – эффективности, скорости производства, вовлеченности и заинтересованности работника, психологическому соответствию, индивидуальным характеристикам

Из книги Этюды по истории поведения автора Выготский Лев Семенович

Диагностика регуляторно-когнитивной структуры построения учащимися знаково-счетной учебной деятельности Для диагностики регуляторно-когнитивной структуры построения учащимися знаково-счетной учебной деятельности используется модифицированная и адаптированная

Из книги Патопсихология автора Зейгарник Блюма Вульфовна

Диагностика регуляторно-когнитивной структуры построения учащимися вербально-понятийной учебной деятельности Для психологической диагностики регуляторно-когнитивной структуры построения учащимися вербально-понятийной учебной деятельности используется

Из книги Как учиться и не уставать автора Макеев А. В.

§ 6. Употребление орудия как психологическая предпосылка трудовой деятельности Есть, однако, в высшей степени важные черты, которые позволяют отграничить поведение обезьяны от поведения человека и представить в верном свете, как шла линия развития человеческого

Из книги Мотивация и мотивы автора Ильин Евгений Павлович

3. НАРУШЕНИЕ СТРУКТУРЫ ИЕРАРХИИ МОТИВОВ На современном этапе исследований мы не можем предложить какую-нибудь жесткую устоявшуюся классификацию личностных нарушений. Поэтому мы остановимся на тех личностных изменениях, анализ которых можно провести в наиболее

Из книги Животворящая сила. Помоги себе сам автора Сытин Георгий Николаевич

Из книги Психология мотивации студентов автора Вербицкий Андрей Александрович

14.1.Мотивация трудовой деятельности Мотивы, связанные с трудовой деятельностью человека, можно разделить на три группы: мотивы трудовой деятельности, мотивы выбора профессии и мотивы выбора места работы; конкретная деятельность определяется в конечном итоге всеми этими

Из книги автора

Методика «Диагностика мотивационной структуры личности» Автор В. Э. Мильман. Методика позволяет выявлять некоторые устойчивые тенденции личности: общую и творческую активность, стремление к общению, обеспечению комфорта и социального статуса и др. На основе всех

Из книги автора

Методика «Изучение соподчинения мотивов» Подготовка исследованияПодбираются яркие, красочные игрушки.Проведение исследованияИсследование проводится индивидуально с детьми 3–7 лет и включает 5 серий. В первых четырех сериях предлагаемое соподчинение мотивов

Из книги автора

Методика «Изучение мотивов деятельности» Подготовка исследованияПриготовить необходимые материалы для изготовления флажков и салфеток. Предварительно дети должны быть обучены операциям, которые потребуются в процессе выполнения заданий.Проведение

Из книги автора

Методика «Изучение мотивов учебной деятельности студентов» Методика предложена А. А. Реаном и В. А. Якуниным.Имеются два варианта этой методики, различия между которыми определяются процедурой проведения и заложены в инструкциях.Вариант 1ИнструкцияВнимательно

Из книги автора

Методика «Структура мотивации трудовой деятельности» Методика разработана К. Замфир. Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ).

Из книги автора

2.47. На работу (усваивать во время трудовой деятельности) Все мышцы на лице расслабились, все лицо разгладилось, я весь успокоился, я весь насквозь абсолютно спокоен, как зеркальная гладь озера. Я весь насквозь абсолютно спокоен. Во всем теле полностью раскрылись все

Из книги автора

3. 3. Методика самооценки мотивов учебной, познавательной и профессиональной деятельности Метод изучения самооценки мотивов учебной, познавательной и профессиональной деятельности – дополнительный прием исследования мотивов в общем мотивационном синдроме учения

Приложение 1.

Структура потребностей по А.Маслоу

Приложение 2. Методика «Структура мотивации»

Шкалы: мотивация достижения - познавательный мотив, состязательный мотив, мотив достижения успеха, внутренний мотив, мотив значения результатов, мотив сложности заданий; мотивация отношения - мотив инициативности, мотив самооценки волевого усилия, мотив самомобилизации, мотив самооценки личностного потенциала, мотив личностного осмысления учения, мотив позитивного личностного ожидания

Тестируем: свойства личности

Возраст: младший школьный

Назначение теста : исследование структуры мотивации участия испытуемых в исследовании.

3 - полностью не согласен,

2 – не согласен,

1 - скорее не согласен, чем согласен,

1 - скорее согласен, чем не согласен,

2 - согласен,

3 - полностью согласен.

Тестовый материал

Исследование мне уже порядком надоело.

Я работаю на пределе сил.

Я хочу сделать все, на что я способен.

Мне интересно, что получается при выполнении заданий.

Задания в этой работе довольно сложные.

Может быть, это исследование никому особенно не нужно, но раз я в нем участвую, то участвую.

Я думаю, что мои результаты будут лучше, чем у других.

Я ожидаю подтверждения моих успехов в этой работе.

Думаю, что мои результаты будут скорее низкими, чем высокими.

Задания в этой работе пусть и сложные, но в общем вполне доступные.

Мне хотелось бы превзойти свой обычный уровень достижений.

Я прикладываю достаточно старания для выполнения заданий.

Эта работа имеет для меня смысл, и мой результат в ней не случаен.

Я сам выбираю задания, которые выполняю в этой работе.

Я ощущаю прилив сил, энергии.

Я стремлюсь выполнять все более и более трудные задания.

Чем дольше работаешь, тем более становится интересно.

Чем труднее даются успехи в этой работе, тем более хочется их достигнуть.

Для меня эти задания выполнить нетрудно.

Работа меня захватила.

Я чувствую себя вполне независимым в выборе вариантов решения заданий.

Вероятно, что моя работа имеет для кого-то определенное значение.

Я хочу узнать границы своих возможностей в этой ситуации.

Не хотелось бы, чтобы мои результаты были низкими.

Я добросовестно выполняю задания.

Я чувствую, что меня вынуждают заниматься этой работой.

Работа такого рода большого интереса не вызывает.

Я напрасно выполняю эту работу и вообще зря в ней участвую.

Я не хочу выкладываться в этой работе.

Ключ к тесту

Мотивация достижения

Познавательный мотив: 4, 23, -27.

Состязательный мотив: 7, 24, -33.

Мотив достижения успеха (самодвижения через успех): 11, 16, 18.

Внутренний мотив: -1, 17, 20.

Мотив значения результатов: 6, 22, -28.

Мотив сложности заданий (субъективная оценка сложности заданий): 5, 10, -32.

Мотивация отношения

Мотив инициации (инициативность): 14, 21, -26.

Мотив самооценки волевого усилия: 2, 12, -34.

Мотив самомобилизации (на волевое усилие): 3, 25, -29.

Мотив самооценки личностного потенциала 15, 19, -35.

Мотив личностного осмысления учебы (личностный смысл): 13, -31, -36.

Мотив позитивного личностного ожидания: 8, -9, -30.

Сумма баллов по каждой мотивации рассчитывается как сумма оценок респондента по соответствующим вопросам (с учетом знака). Если в ключе перед вопросом стоит знак «-» оценки респондентов необходимо инвертировать.

Таблица инвертирования оценок респондентов

Интерпретация результатов теста

Доминирующей является мотивация, по которой респондент набрал максимальное количество баллов.