Организация управления службами в логистике. Московский государственный университет печати Логистического персонала определяется отношением объема полученного дохода

Успешное управление материальными потоками на предприятии возможно лишь при выделении соответствующей функции. Динамично изменяющаяся ситуация создает объективную потребность у ряда предприятий в создании службы логистики, отсутствие которой приводит к бессистемности и несогласованности в закупках, хранении, ценах, запасах; длительности производственного цикла; организации сбыта; неразберихе в складском хозяйстве. Отсутствие структур логистики на предприятиях России скорее результат исторически сложившихся систем управления и неспособности представить службу логистики, чем выраженное нежелание.

Реализация функции управления материальными потоками в исторически сложившихся структурах управления показана на рис. 1. Принципиальный недостаток данной структуры заключается в том, что перечисленные на схеме группы логистических операций соединены в материалопроводящую функцию по традиционному, а не системному методу.

Проанализируем данный рисунок в разрезе четырех свойств систем (элементы, связи, организация, интегратив- ные свойства).

Элементы (операции) есть, однако состав их складывается случайно, т. е. не исключено, что при проектировании сквозного логистического процесса какие-то операции придется добавить, а какие-то исключить.

Связи между операциями четко не определены и устанавливаются зачастую по случайному закону.

Организация этих операций в единую функцию специально не осуществляется, нет и носителя этой функции на предприятии. Интегративные свойства таким образом взаимосвязанной и организованной совокупности операций в результате не обеспечивают возможности управления материальными потоками на предприятии. На практике это означает, что логистическая функция «растаскивается» по различным службам. Например, одно подразделение производственного предприятия занимается закупками материалов, другое - содержанием запаса, третье - сбытом готовой продукции. Цели этих подразделений могут не совпадать с целями рациональной организации совокупного материального потока, проходящего через предприятие.

Логистический подход предусматривает управление всеми операциями как единой деятельностью. Для этого на предприятии необходимо выделить специальную логистическую службу, которая будет управлять материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю готовой продукции. Предлагаемая структура позволяет выделить на предприятии единую функцию управления сквозным материальным потоком. Идея логистической организации состоит в том, что изменения в одном ее элементе вызывают цепную реакцию изменений в других.

Выделяют следующие концепции развития организационных структур в логистической организации:

сжатие организационной структуры (сокращение персонала, сетевая организация, группирование функций, оптимизация размеров, отсрочка операций, реинжиниринг бизнес - процессов);

наделение полномочиями;

формирование команд;

профессиональная подготовка (обучение). Логистическая система предприятия функционирует под продуманным и грамотным руководством службы логистики и предполагает взаимодействие сотрудников функциональных подразделений предприятия.

Работа внешней и внутренней служб на логистическом предприятии строится на основе следующих принципов:

принцип разделения задач. Внешние службы (отделы продаж, маркетинга и сбыта) осуществляют «обработку» покупателей. Внутренняя служба (подразделение логистики) решает задачи обслуживания потребителей;

принцип обслуживания покупателей. Внешняя служба распоряжается исполнением полученного заказа. Система сокращает число дополнительных запросов и снижает интенсивность обмена данными между внешней и внутренней службами при исполнении заказа потребителя;

принцип кооперации. В целях поддержки и разгрузки внешней службы, а также для стимулирования командного духа сотрудники внутренней службы привлекаются к работе с покупателем. Это устраняет традиционное разделение между службой, работающей с потребителями, и службой, исполняющей заказы. Принцип кооперации сохраняет силу только в том случае, когда внешняя и внутренняя службы работают совместно. Важно, чтобы действия сотрудников отдельных подразделений координировались в составе одной команды.

К организационной структуре как процессу обслуживания потребителей предъявляют ряд требований:

усилия сотрудников функциональных подразделений предприятия, а также имеющиеся ресурсы направляются на создание дополнительной ценности для потребителя;

все средства и ресурсы предприятия, необходимые для выполнения заказов потребителей, доступны независимо от их функциональной принадлежности. Основные виды ресурсов находятся в состоянии постоянной готовности к выполнению требуемых работ, операций, услуг;

деятельность сотрудников функциональных подразделений организуется и ориентируется на осуществление целостного процесса выполнения заказов потребителей.

Очень важно на предприятии создать систему управления логистическим персоналом.

Специалистов по логистике можно подразделить на две категории:

тактики, хорошо владеющие необходимыми навыками работы (компьютерная грамотность, знание информационных систем, складского оборудования и транспортных средств);

стратеги, обладающие высокими аналитическими способностями и хорошими способностями к коммуникации, владеющие навыками планирования, организации и управления.

Задача специалиста по логистике - достижение продуктивных рабочих отношений со специалистами других функциональных подразделений предприятия. Для эффективного решения задач в области обслуживания потребителей специалисты по логистике имеют непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации.

Специалист по логистике должен располагать официальными полномочиями своей должности в иерархии управления предприятием. Это дает ему право принимать решения. Специалист по логистике располагает также полномочиями, связанными с его интеллектом, опытом и способностями к налаживанию межличностных отношений между сотрудниками функциональных подразделений предприятия. Такие полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на решение вопросов, находящихся за пределами формальных отношений.

Руководитель службы логистики подчиняется напрямую одному из заместителей генерального директора или непосредственно генеральному директору. Таким образом, руководитель службы логистики получает достаточно высокий статус и полномочия, а также относительную независимость от руководителей других функциональных служб и подразделений предприятия.

Каждый сотрудник в иерархии управления имеет как руководителя, так и подчиненных (принцип единоначалия). Сотрудник подчиняется только одному руководителю и получает приказы только от него. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в организационной структуре управления предприятием.

Интересы предприятия имеют приоритет перед интересами отдельной личности, представляющей конкретное функциональное подразделение предприятия. Решения принимаются только с точки зрения достижения глобальных целей предприятия, а не отдельной личности.

Принципы управления логистическим персоналом:

стимулирование самостоятельности и предприимчивости - поощряется творческий подход и оправданная степень риска в процессе выполнения должностных обязанностей персоналом службы логистики;

связь с жизнью, ценностное руководство - поддержка устойчивых традиций предприятия при личном участии высших руководителей;

верность своему делу - перемены происходят в том случае, когда сотрудники функциональных подразделений признали их необходимость, сами принимали решения в пользу перемен и выбирали их направления.

Производительность труда логистического персонала определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному числу логистических работников, занятых на предприятии.

При разработке механизмов управления логистическими структурами на предприятии не следует забывать, что данная служба тесно взаимодействует с другими, не менее важными и значимыми для предприятия структурами.

Глава 12. Кадровая логистика

Роль кадров в логистической системе. Определение кадровой логистики в книжном деле. Цель и структура кадровой логистики. Основные требования к кадровой логистической системе предприятия книжного дела. Виды движения кадров на предприятии. Основные проблемы кадровой логистики предприятий книжного дела. Внешние и внутренние источники притока персонала на предприятие, их достоинства и недостатки. Этапы процесса организации входного кадрового потока в логистическую систему. Понятие кадрового сервиса. Важность обучения персонала для деятельности предприятия книжного дела. Причины высвобождения работников на предприятии.

Цели и задачи кадровой логистики

Некоторые современные теоретики бизнеса считают, что для любого предприятия существуют лишь два вида ключевых ресурсов: квалифицированные кадры и деньги. Поскольку именно деятельность людей создает прибыль, то основным конкурентным преимуществом фирмы является, прежде всего, уровень квалификации ее работников. Эту же мысль развивает Ли Якокка: «Формулой успеха всегда был и остается тезис «Люди - продукт - прибыль». Квалифицированные, заинтересованные кадры (люди) создадут необходимый обществу, пользующийся спросом на рынке продукт, который принесет ожидаемую прибыль» (рис. 40).

Можно без преувеличения сказать, что в современном книжном деле главным ресурсом является компетентность персонала , понимаемая как совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, необходимая для эффективного выполнения должностных обязанностей. Качество трудовых ресурсов - одна из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Поэтому фирма стремится максимально эффективно формировать персонал, привлекая наиболее квалифицированных специалистов, и использовать своих работников, создавая все условия для интенсивного развития их трудового потенциала.

Книжное дело является отраслью, где очень велика доля квалифицированного интеллектуального труда. Кроме того, современный книжный бизнес характеризуется тем, что несколько человек в составе высшего руководства фирмы уже не могут гарантировать ей успех, для этого необходимо иметь команду компетентных единомышленников. Круг ответственных сотрудников, чьи решения оказывают влияние на работу предприятия, будет расширяться. В связи с этим основой всего книжного дела и каждой фирмы является кадровый потенциал, отвечающий не только современным требованиям, предъявляемым к специалистам книжного дела, но и способный постоянно развиваться по мере изменения внешней среды.

Свой вклад в совершенствование формирования и использования кадров вносит логистика. Основные понятия и концепции логистики очень хорошо соответствуют такому сложному и важному виду ресурсов, как кадры. Кадры - это специально обученный персонал, способный с необходимой ответственностью выполнять производственные функции. Кадры характеризуются высокой подвижностью, поэтому понятие потока кадров вполне раскрывает необходимость постоянного отслеживания и управления изменениями в человеческих ресурсах. Как любой другой вид ресурсов, кадры должны поступать в логистические системы (приниматься на работу), развиваться и использоваться в них (выполнять свои должностные обязанности, обучаться, перемещаться на другие должности) и выходить за пределы (увольняться). При таком подходе логистика должна обеспечить оптимальный баланс между входными и выходными кадровыми потоками с тем, чтобы кадровый потенциал предприятия развивался в соответствии с развитием этого предприятия.

Отношение к нанимаемым сотрудникам как к партнерам по бизнесу требует формирования отношений с ними на таких же принципах взаимного уважения и доверия, на каких строятся отношения с поставщиками и покупателями.

Важными операциями в кадровой логистике являются подбор и расстановка персонала для выполнения конкретных работ. - это рациональное распределение работников по структурным подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями и деловыми качествами работников - с другой. Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, что каждому работнику поручается работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту.

Подбор и расстановка кадров создают производственный коллектив. При его формировании необходимо принимать во внимание не только деловые и личные качества каждого его члена, но и психологическую совместимость людей, которая помогает быстро и успешно срабатываться, что ведет к росту производительности труда. При этом необходимо учитывать продолжительность периода работы человека в одной должности, имея в виду, что внутриорганизационные перемещения ведут к лучшему использованию персонала. Застой (старение) кадров, связанный в том числе и с длительным пребыванием работников в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности фирмы.

Процесс организации входного кадрового потока в логистической системе рассмотрим на примере ТД «Библио-Глобус».

Внешние взаимодействия ТД «Библио-Глобус» происходят с рынком труда, с биржей труда, кадровыми агентствами, учебными заведениями (в том числе МГУП, Московским книготорговым колледжем и др.). ТД в этих взаимодействиях представляет в основном отдел управления персоналом, который занимается подбором, расстановкой, внутрифирменным обучением, организацией повышения квалификации кадров, а также увольнением работников.

Пристальное внимание необходимо уделять эффективному взаимодействию всех звеньев логистической системы ТД, участвующих в организации входных кадровых потоков. Кроме отдела управления персоналом сюда включаются подразделения «Библио-Глобуса», в которых используются подобранные кадры, их трудовая деятельность.

Логистический процесс обеспечения кадрами вакантных рабочих мест происходит следующим образом. При возникновении вакантных мест подразделение ТД (например, «Книжный салон») подает заявку на подбор кадров в отдел управления персоналом. Отдел, взаимодействуя с внешней средой, распространяет информацию о требующихся работниках. Далее по мере обращения в отдел претендентов с ними проводятся собеседования, т.е. реализуется система набора и отбора персонала, которая является частью стратегии планирования трудовых ресурсов.

Набор кандидатов заключается в создании резерва кандидатов с учетом будущих изменений. Набор персонала производится из внешней (департаменты труда и занятости, учебные заведения, кадровые агентства, объявления в СМИ и Интернете) и внутренней (другие подразделения ТД) среды. При наборе необходимо определить оптимальную численность персонала. Недостаток численности может привести к возникновению «узких мест» в логистических потоках (например, на стадии подготовки книжных товаров к реализации или обслуживания потоков покупателей) и появлению конфликтов в логистической системе. Избыток работников может стать причиной увеличения используемых финансовых ресурсов, роста фонда заработной платы.

Логистика внутренних кадровых потоков

Поступая в логистическую систему, входные кадровые потоки должны пройти период адаптации. В период адаптации происходит включение работника в новые профессиональные и социальные условия, в систему взаимоотношений коллектива, взаимное приспособление человека и коллектива. Вхождение сотрудника в фирму - это сложный и важный процесс, в успехе которого заинтересован как сам работник, так и фирма. Необходимым условием успешности этого процесса является изучение ценностей и правил поведения, характерных для сотрудников данной фирмы.

Профессиональную адаптацию , как полное и успешное овладение профессией, характеризуют степень освоения норм времени на выполнение трудовых операций, выход на средний уровень брака и др.

Социально-психологическую адаптацию определяют уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой, характером взаимоотношений с товарищами и администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе и т.д.

На процесс адаптации нового работника влияют два основных фактора:

ожидания и представления человека о фирме , работе, своем месте в фирме, вознаграждении за работу и т.д.;

ожидания фирмы в отношении индивида , его квалификации и личностных качеств, результатов работы, вознаграждения за работу.

Для каждого работника существует уникальное сочетание ожиданий и надежд. Ожидания работодателей по отношению к работникам могут существенно различаться в фирмах, изменяться с течением времени. Все это делает процесс согласования взаимных ожиданий очень сложным. Он не заканчивается на всем протяжении трудовой деятельности человека в фирме. В любой момент возможны рассогласования, которые могут привести в итоге к расторжению трудовых отношений и выходу работника из фирмы по его инициативе или по инициативе предприятия.

Организация внутрифирменных кадровых потоков предполагает установление определенного порядка осуществления трудового процесса. Элементами логистики потока работ являются:

разделение и кооперация труда - обособление видов трудовой деятельности и система их взаимосвязей;

рациональные приемы и методы труда , обеспечивающие выполнение трудовых операций с наименьшими затратами времени и усилий работника;

организация рабочего места , т.е. оснащение его необходимыми средствами труда и оборудованием, их рациональное размещение.

Логистическое проектирование внутренних кадровых потоков основывается на следующих принципах:

использование принципа разнообразия, чтобы работник выполнял достаточно широкий набор операций;

операции, совершаемые работником, должны давать законченный результат, который может быть оценен;

предоставление работнику возможности обучаться, расти в профессиональном и личностном плане;

обеспечение обратной связи - выполняя свою работу, человек должен знать, как он с ней справился.

Поясним, как организуются кадровые потоки, на примере деятельности структурного подразделения ТД «Библио-Глобус».

«Книжный салон», наиболее крупное структурное подразделение ТД «Библио-Глобус», проектирует свои кадровые потоки исходя из миссии Торгового Дома («Все книги России на полках «Библио-Глобуса») и бизнес-плана предприятия. Директор «Книжного салона» определяет его цели и задачи, в том числе и в области кадров. На основе анализа и планирования рентабельности и других показателей деятельности салона рассчитывается общая численность работников, необходимых для выполнения поставленных целей. Определяющими являются основные функциональные задачи, выполняемые структурным подразделением «Книжный салон» в рамках логистической системы Торгового Дома. При этом учитывается, что свои задачи салон может выполнить только в тесном взаимодействии с сотрудниками других подразделений.

Далее решается задача обеспечения каждого звена в логистической цепи работ необходимыми работниками. Схемы расположения торговых залов и ассортиментных групп книжных товаров в торговых залах помогают достичь оптимального варианта распределения продавцов. На основании должностных инструкций определяются функциональные обязанности каждого работника.

«Книжный салон» состоит из двух секций. Заведующий каждой секцией строит логистическую цепь взаимодействия и взаимозаменяемости всех работников своего подразделения. Для этого ежедневно составляется так называемая «кадровая разнарядка». В разнарядке указывается, что, где и когда должны делать конкретные работники, чтобы обеспечить непрерывность рабочего торгового процесса на всем его протяжении.

Внутрифирменные кадровые потоки должны обеспечить требуемый поток работ, результатом которого является соответствующий объем произведенной продукции или услуг. Рассчитать необходимую численность работающих по профессиям, квалификации, осуществить расстановку людей по подразделениям помогают методы нормирования труда. Существуют нормы времени на производство отдельных работ, нормы выработки, обслуживания и др.

Так, например, недостаточное количество работников в торговом зале и на складе книжного магазина приводит к негативным последствиям. Если на складе не хватает работников, то книги медленнее поступают в торговый зал, некоторые из них могут отсутствовать в продаже, что снижает качество обслуживания покупателей и результативность процесса продажи. Недостаток работников в торговом зале ведет к замедлению расстановки книг на полках, ухудшению процесса обслуживания покупателей из-за того, что продавцам приходится одновременно консультировать покупателей и поддерживать порядок на полках. В связи с этим большое значение имеет расстановка кадров с учетом интенсивности покупательских потоков по часам торговли, дням недели и сезонам.

Адаптировать кадровые потоки к изменениям в объемах работ помогают нестандартные режимы работы персонала. Такие режимы предусматривают возможность отработки как меньшего, так и большего количества времени по сравнению с нормативной рабочей неделей. В развитых зарубежных странах по такой схеме работает примерно 25-30 % занятых. Однако применять их необходимо с соблюдением трудового законодательства.

Важным процессом в кадровой логистике является оценка работы персонала . Она осуществляется на основе комплекса характеристик компетентности работника. В комплекс входят следующие основные характеристики: профессионализм поведения, проявление личной инициативы, качество выполнения функциональных обязанностей, стремление к развитию профессиональных и личностных качеств. При этом не следует забывать, что только немногие люди намеренно пытаются делать работу плохо. Для того чтобы дать людям возможность работать хорошо, нужно, чтобы каждому стало ясно, что именно требуется от него, чтобы он был обучен выполнять порученные ему обязанности, располагал необходимыми средствами и ресурсами.

Результаты деловой оценки работника могут использоваться в разных целях, но прежде всего для повышения стимулирующей роли оплаты труда. Тарифная ставка (оклад) работника устанавливается, а затем периодически пересматривается в сторону повышения или понижения на основе оценки его работы и поведения. Оценка работы каждого члена коллектива дает также основание для определения размера выплачиваемых дополнительных вознаграждений и льгот.

Оценка работника является основанием для его служебно-профессионального продвижения, способствующего развитию как личности, так и фирмы в целом.

В формировании положительного отношения работников к фирме, повышении их самоотдачи в производственной деятельности большое значение имеет социальная политика предприятия. В терминах логистики социальная политика рассматривается как кадровый сервис. Под кадровым сервисом понимается стимулирование физического и духовного развития персонала, содействие поддержанию его здоровья, экономии времени и сил.

В рамках кадрового сервиса на предприятии реализуются льготы и гарантии социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по болезни, в случае безработицы и т.д.). Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия. К сфере кадрового сервиса относится создание комфортных условий труда и отдыха (столовая, медицинская комната, коллективные культурные и развлекательные мероприятия и т.д.).

Кадровый сервис, несомненно, увеличивает расходы предприятия на рабочую силу. Однако они окупаются за счет повышения мотивации к труду, хороших взаимоотношений, стабилизации коллектива и др. В этих условиях каждый член трудового коллектива сознает себя участником общей деятельности и прилагает усилия для достижения общей цели фирмы, так как он чувствует заботу и внимание к себе со стороны руководства фирмы. Таким образом, кадровый сервис выгоден не только для работников, но и для фирмы в целом.

Процесс использования и продвижения работника внутри фирмы невозможен без его обучения. Любой человек, придя в организацию и осуществляя свою деятельность в ней, должен научиться многому. Укажем лишь наиболее важные моменты, которым постоянно учится сотрудник:

выполнять свою работу, общаться в процессе ее выполнения с другими членами коллектива, понимать, что входит в оценку качества его работы;

правильно понимать и занимать свое место в фирме. Он узнает существующие в ней нормы, ценности, учится правильно вести себя с коллегами и руководством;

решать свои собственные задачи в фирме, например, как делать карьеру в фирме или добиваться определенных вознаграждений.

Схема процесса осознанного научения человека поведению в организации приведена на рис. 41.

Становится обязательным элементом деятельности любой фирмы. Для организации обучения используются следующие составляющие: теоретические знания, отраслевой и внутрифирменный опыт, накапливаемый в процессе деятельности фирмы и постоянно осмысливаемый с целью совершенствования этой деятельности.

Существует три основных вида обучения персонала :

подготовка кадров по новым профессиям;

повышение квалификации (обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности);

переподготовка кадров (обучение с целью освоения новых знаний, умений в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда).

Главная задача обучения - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, экономических идей в практической деятельности фирмы.

Эффект от формирования квалифицированных кадров часто не может быть выражен количественно и к тому же отдален во времени. Это служит серьезным препятствием для вложения средств фирм в развитие кадрового потенциала, в подготовку квалифицированных кадров. Однако конкуренция и острая необходимость ускорять внедрение новейших достижений побуждают руководителей фирм к обучению персонала. Наиболее развитые предприятия сталкиваются с тем, что они не могут ждать, пока учебные заведения обеспечат их необходимой квалифицированной рабочей силой. Фирмы вынуждены активно вторгаться в процесс обучения, готовить себе квалифицированные кадры своими силами.

Логистика выходных кадровых потоков

Кадровый поток книготоргового предприятия находится в постоянном движении, изменяется и преобразуется, часть его выходит за пределы фирмы во внешнюю среду.

Замена сотрудников, ушедших из организации, обходится достаточно дорого, особенно если они не оправдали вложенных в них инвестиций (например, на обучение). Уволившиеся работники являются потерянными для фирмы, поэтому основным принципом управления выходными кадровыми потоками должно быть сохранение общего кадрового потенциала на необходимом уровне.

Связано со следующими причинами: увольнением по собственному желанию, увольнением по инициативе администрации из-за сокращения рабочих мест или нарушения работником трудовой дисциплины, уходом на пенсию.

Первый вид является относительно беспроблемным с точки зрения фирмы (не считая последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников). В данной ситуации может быть полезно заключительное интервью с увольняющимся, в ходе которого надо помочь сотруднику более взвешенно оценить происходящее событие. Кроме того, оно дает информацию о возможных недостатках в организации использования кадров и других проблемах в работе фирмы, из-за которых, возможно, уходит человек.

Выходящий за пределы фирмы поток можно оценить как благоприятное для фирмы явление, если уходят сотрудники, не отвечающие предъявляемым к ним требованиям. Как неблагоприятный процесс ухода работников оценивается в том случае, если по каким-либо причинам увольняются высококвалифицированные сотрудники. Предприятие должно делать все необходимое, чтобы сохранить постоянный кадровый потенциал, т.е. персонал, умеющий работать и способный научить этому других, понимающий и принимающий миссию и философию деятельности фирмы.

Особую сложность представляет процесс сокращения персонала в связи с сокращением рабочих мест . Сокращение рабочих мест может быть вызвано ориентацией фирмы на интенсивный путь развития: внедрение технологических новаций, ликвидация убыточных производств и т.д. Однако высвобождение сотрудников, связанное с этим, является серьезной проблемой. Для работников увольнение по сокращению означает потерю прежних социальных связей, угрозу безработицы. Проводить сокращения следует так, чтобы обеспечить минимизацию потерь для сотрудников и предприятия от этого процесса. Прежде всего необходимо сохранить тех сотрудников, которые обладают наибольшими потенциальными возможностями. В некоторых случаях проблема сокращения рабочих мест может быть решена введением режима гибкой занятости путем перевода части сотрудников на неполное рабочее время.

За рубежом используется такой метод повышения мобильности персонала, как лизинг кадров. Смысл этого метода в том, что одна фирма (кредитор) передает на определенный срок своих сотрудников, с которыми она имеет трудовой договор, в распоряжение другой фирме (заемщику), обязывая этих сотрудников в течение срока «аренды» работать в фирме-заемщике. Необходимо отметить, что использование подобной практики в нашей стране требует решения ряда юридических проблем.

Попадание сотрудника в число сокращаемых сильно травмирует его, поэтому многим людям, столкнувшимся с увольнением, необходима помощь в преодолении его отрицательных последствий для них. От того, как организован процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие. Следует убедить сотрудника в объективной необходимости для фирмы такого шага, в том, что его деловые и личностные качества не являются причиной сокращения. Требуется подумать и о моральном состоянии остающихся членов коллектива. Очевидно, что они что-то потеряют с уходом коллег; кроме того, на них может перейти часть обязанностей уходящих.

Увольнения в связи с выходом на пенсию могут быть заранее предусмотрены и спланированы. Однако и в этом случае для человека увольнение связано с изменениями в его личной жизни. Для лучшей адаптации к этому процессу как работника, так и предприятия пенсионеры могут приглашаться в качестве консультантов, экспертов при решении различных проблем, для обучения персонала и т.п.

Специалистов по логистике можно подразделить на две категории работников: на тактиков, хорошо владеющих необходимыми навыками работы (знание компьютеров, информационных систем, складского оборудования, транспортных средств); на стратегов, обладающих вы­сокими аналитическими способностями и хорошими способностями к коммуникации, владеющими навыками планирования, организации и управления.

Одной из основных задач, решаемых специалистами по логистике. является достижение гармоничных и продуктивных деловых отношений с сотрудниками других функциональных подразделений организации в рамках деятельности по обслуживанию потребителей. Для эффективного решения задач в области обслуживания потребителей специалисты по логистике должны иметь непосредственный доступ ко всем видам и уровням информации.

Специалист по логистике должен располагать официальными полно­мочиями своей должности в иерархии управления организацией. Такие полномочия дают ему право принимать решения, в том числе кадровые (прием на работу и увольнение работников). Специалист по логистике должен располагать также и полномочиями личности, связанными с его интеллектом, опытом и способностями к налаживанию межличностных отношений между сотрудниками функциональных подразделений орга­низации. Такие полномочия выражаются в степени влияния специалиста по логистике на решение вопросов, находящихся за пределами формаль­ных отношений.

Каждый работник в иерархии управления должен иметь как руково­дителя, так и подчиненных (принцип единоначалия). Работник должен подчиняться только одному руководителю и получать приказы только от него. Каждый сотрудник должен четко знать свое место в организацион­ной иерархии управления организацией.

Интересы организации должны иметь приоритет перед интересами отдельной личности, представляющей отдельное функциональное под­разделение компании. Решения должны приниматься только с точки зре­ния достижения глобальных целей организации, а не отдельной лично­сти.

Рассмотрим основные принципы управления логистическим персона­лом.

1. Стимулирование самостоятельности и предприимчивости. Следует поощрять творческий подход и оправданную степень риска в процессе выполнения должностных обязанностей специалистами по логистике. Энтузиасты нововведений, «удостоверьтесь, что вы совершаете прием­лемое число ошибок».

2. Связь с жизнью, ценностное руководство. Успешно действующая организация имеет прочные традиции. Эти ценности должны поддер­живаться при личном участии высших руководителей организации. Не­обходимо стремиться быть ближе к процессу обслуживания потребите­лей.

3. Верность своему делу. Работникам следует держаться ближе к тому делу, которое они изучили. Пусть это станет их решающей силой.

Перемены в сторону улучшения происходят в том случае, когда ра­ботники организации признали их необходимость, сами принимали ре­шения в пользу перемен и выбирали их направления.

Производительность труда персонала службы логистики определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному количест­ву логистического персонала, занятому в организации.

Как известно, люди являются одним из наиболее важных ресурсов ор­ганизации. Отношение к труду каждого работника организации оказыва­ет непосредственное влияние на уровень обслуживания потребителей. Руководство организации должно использовать все методы и способы, воздействующие на стимулирование персонала, профессиональный рост, взаимодействие и отношение к труду, а именно осуществлять подбор ра­ботников в соответствии с их способностями и возможностями удовле­творять требованиям, предъявляемым для данного вида работ по логи­стическому обслуживанию потребителей; обеспечивать условия работы, способствующие эффективным деловым отношениям; реализовывать знания, навыки и умения каждого работника путем созидательных мето­дов работы и более широкого вовлечения в процесс логистического об­служивания потребителей; обеспечивать понимание работниками целей, которые надо достичь, с учетом степени их влияния на уровень качества обслуживания потребителей; достигать осознания всеми работниками организации причастности и влияния на достижение требуемого уровня обслуживания; поощрять усилия, направленные на обеспечение требуе­мого потребителями уровня обслуживания; периодически осуществлять оценку факторов внешней среды, влияющих на уровень обслуживания потребителей; осуществлять плановое карьерное продвижение работни­ков организации; разрабатывать плановые мероприятия по повышению уровня квалификации работников в соответствие с предъявляемыми профессиональными требованиями.

При организации логистического обслуживания потребителей долж­ны быть учтены аспекты, связанные с человеческим фактором, посредст­вом рассмотрения взаимодействия сотрудников функциональных под­разделений организации как одного из важных элементов системы об­служивания; понимания важности образа, формирующегося у потреби­теля о системе обслуживания и культуре выполнения заказов; развития знаний, навыков и умений сотрудников соответствующих подразделений организации; стимулирования заинтересованности сотрудников функ­циональных подразделений организации в постоянном повышении уров­ня обслуживания и всемерном удовлетворении потребностей потребите­лей.

Так как исходным элементом организационной системы является че­ловек, а множество людей объединяются в структурные блоки системы, то имеет место значительный вес субъективизма в ее функционировании. Интеллект, темперамент, привязанности, симпатии и антипатии отдель­ной личности влияют на исполнение ею своих функций, а это влечет за собой низкий уровень прогнозируемости функционирования отдельных структурных единиц, а значит, и системы в целом. Психоэмоциональные свойства личности особенно существенно сказываются в том случае, ко­гда она занимает место на вершине иерархической лестницы, и ослабля­ются по мере перемещения вниз по структуре организации. В нижних слоях эти свойства усредняются, интегрируются в силу большого числа действующих лиц и их слабого влияния на принятие ответственных ре­шений, являющегося прерогативой руководителей верхнего уровня управления.

В организации должны быть четко определены ответственность, пол­номочия и взаимодействие специалистов службы логистики, руководя­щих и контролирующих деятельность работников организации в области обслуживания потребителей. Это, в первую очередь, касается тех спе­циалистов службы логистики, которым необходимы полномочия для реализации мероприятий, направленных на предупреждение появления сбоев и других недостатков обслуживания потребителей; выявления и регистрации любых сбоев и недостатков логистического обслуживания потребителей; инициирования выработки рекомендаций или принятия решений по улучшению системы обслуживания.

Менеджер сопротивляется изменениям, которые лишают его чувства безопасности, когда он не уверен в оказываемом воздействии и направ­ленности изменений; вынужден принимать на себя риск; опасается, что в результате происходящих изменений окажется ненужным; считает, что не справится с новыми обязанностями; чувствует, что теряет «лицо»; не способен и (или) не желает обучаться новым навыкам и новому поведе­нию.

Менеджер будет оказывать сопротивление, когда под угрозу ставятся его позиции и власть, которыми он обладает. Это происходит когда ме­неджеры ожидают, что их доля в доходах предприятия уменьшится; ощущают, что их влияние на принятие решений в организации умень­шится; когда изменение ведет к сокращению контроля менеджеров над ресурсами организации, подрывает его репутацию.

По мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощ­рять инициативу. Инициативные люди сами найдут способ, как сделать лучше. Ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь зна­чительны по сравнению с ошибками авторитарного руководства. Слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что ини­циатива будет утрачена.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и цели оценки деятельности персонала. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Методы оценки деятельности персонала, их характеристика. Пути совершенствования оценки результативности трудовой деятельности персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 20.03.2012


Методологические подходы к оценке персонала и результатов его деятельности. Определение эффективности деятельности сотрудников. Анализ состава и использования трудовых ресурсов на предприятии. Разработка системы оценки результатов труда персонала.

курсовая работа , добавлен 28.04.2014


Система набора и отбора персонала в компании "АС&T". Влияние человеческого фактора на улучшение показателей деятельности компании. Анализ недостатков деятельности компании в области найма и подбора сотрудников. Основные пути снижения текучести кадров.

реферат , добавлен 31.01.2014


Теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом. Основные подходы к аттестации персонала. Анализ системы оценки сотрудников предприятия и предложения по ее совершенствованию на примере ООО ТД "Росвесталко".

курсовая работа , добавлен 18.03.2011


Повышение эффективности использования инновационной деятельности персонала в отечественной практике. Программы образовательно-профессионального развития персонала. Привлечение работников к управлению производством. Ротация кадров на предприятии.

контрольная работа , добавлен 13.09.2011


Мотивационный процесс как фактор повышения эффективности производства. Методы стимулирования персонала на предприятии ОАО АТП "ЛУКОЙЛ-Транс": организационная структура управления; характеристика персонала; анализ и оценка мотивационной деятельности.

дипломная работа , добавлен 19.04.2014


Основные цели и задачи оценки результатов деятельности сотрудников, используемые методы и приемы, место среди них оценочного собеседования. Система оценки работы персонала и используемые методы оценки в ЗАО "Маслоторг", пути повышения их эффективности.

дипломная работа , добавлен 03.11.2013

• - стимулирование самостоятельности и предприимчивости - поощряется творческий подход и оправданная степень риска в процессе выполнения должностных обязанностей персоналом службы логистики;
• - связь с жизнью, ценностное руководство - поддержка устойчивых традиций предприятия при личном участии высших руководителей;
• - верность своему делу - перемены происходят в том случае, когда сотрудники функциональных подразделений признали их необходимость, сами принимали решения в пользу перемен и выбирали их направления.

Производительность труда логистического персонала определяется отношением объема полученного дохода к среднесписочному числу логистических работников, занятых на предприятии.

При разработке механизмов управления логистическими структурами на предприятии не следует забывать, что данная служба тесно взаимодействует с другими, не менее важными и значимыми для предприятия структурами.

Задание 2

Компания «Юнисис Корпорэйшн» с капиталом в 8,7 млрд. долл. была создана на основе слияния 2-х компьютерных компаний. В настоящее время компания собирается пересмотреть свою политику в отношении операций по логистике в Европейских странах. «Юнисис» производит и продает компьютерную продукцию, от персональных компьютеров до сложных компьютерных систем. 70% всего компьютерного оборудования, продаваемого в Европейских странах, производится в США, Канаде, Бразилии и в странах Дальнего Востока. Внедряя новую политику, компания начала с пересмотра своего положения на теперь уже едином европейском рынке. Анализ процессов организации и осуществления логистических операций показал, что «Юнисис» практически не контролирует процесс доставки товаров потребителям, в то же время имеются варианты совершенствования деятельности управление.

Первое - это создание интегрированной электронной системы ЭДИ (Electronic Data Interchange), применяемой для планирования, контроля за движением, выставления счетов и мониторинга поступающих средств за отгруженную продукцию.

Второе - это необходимость создания компьютеризированной системы прогнозирования уровней производства для планирования производства, расчета спроса и учета поставок комплектующих изделий. Система должна также помочь в управлении запасами.

Третье - «Юнисис» собирается централизовать управление запасами, а для этого можно сократить количество складских помещений. Было определено, что компании достаточно иметь пять основных центральных складов и 14 небольших перевалочных баз. Таким образом, сократится 72% складской площади и на 76% - количество запасов, что сильно удешевит издержки содержания запасов.

И последнее, четвертое - компания решила сократить количество транспортных компаний, задействованных в обеспечении доставки товаров «Юнисис», при этом упор должен быть сделан на автотранспорт.

Задание: прокомментируйте действия «Юнисис» по совершенствованию своих логистических операций в условиях объединенной Европы.

Сокращение издержек обращения при централизации материально-технического обеспечения достигается за счет того, что она, способствуя укрупнению партий приобретаемых товаров у поставщиков (т.е. при такой организационной форме фирмы могут выходить на рынок как крупные оптовые покупатели), делает возможным более широкий выбор последних и создает условия для выгодного контрактования транспорта и получения скидок на цену товаров. Миссия управления снабжением состоит в том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке готовой продукции и удовлетворении спроса покупателя. Полностью взять в свое ведение грузопоток готовой продукции. Каждый вид деятельности планируется и контролируется как звено в цепи всего процесса грузопотока готовой продукции. Менеджер преследует цель повысить производительность, добиваясь компромиссов, которые достигаются между функциями по осуществлению грузопотока готовой продукции.

Для того чтобы спланировать мероприятия по совершенствованию движения грузопотока готовой продукции, у менеджера имеется немало возможностей организовать взаимодействие с маркетинговыми, производственными и другими службами. Тот или иной способ совершенствования движения грузопотока связан с экспериментом, ставящим своей целью полное удовлетворение спроса при минимальных расходах. В фокусе находится проблема прибыльности.

По мере того как рынок предприятия распространяется за пределы национальных границ, глобальные масштабы приобретает и логистика, появляется потребность в международной стратегии. Интересы потребителя на мировом рынке обращены в сторону высококачественной и относительно дешевой продукции. Глобальная система должна эффективно реагировать на соперничество в области цен, качества и набора услуг. Отсюда возникает задача создания сети, которая включала бы глобальную систему компьютерной информации, улучшающую обслуживание покупателя и обеспечивающую комбинированную всеобъемлющую транспортную систему.

Совершенствование плановых и контрольных процедур в процессе управления материальными потоками, происходящее на основе широкого использования ЭВМ, часто осуществляется одновременно с организационной перестройкой служб, вовлеченных в управление материалами, с целью консолидации управленческих усилий на поиск наилучшего решения проблем, возникающих в этой области. Это приводит к образованию новых организационных механизмов координации и контроля, интегрирующих усилия функциональных звеньев, которые ранее выполняли свои функции изолированно друг от друга. Каждое линейное звено такой структуры обладает достаточной самостоятельностью, однако звенья действуют как единый комплекс. Все координирующие и контрольные функции сосредоточены в штабных подразделениях, подчиняющихся непосредственно управляющему материальным потоком. Увязка действий различных звеньев в долгосрочной и среднесрочной перспективе осуществляется в группах координации и планирования. Важную роль в этом процессе играет использование специализированной информационной системы. Централизованный сбор и обработка информации позволяют наладить постоянный контроль всех действий по управлению материальным потоком и своевременно осуществлять выработку корректирующих воздействий.

Необходимо отметить, что развитие линейно-функционального аппарата управления материальными ресурсами является в настоящее время основным направлением совершенствования организационной структуры в этой области. Этот процесс включает не только объединение в специализированных отделах всех функций по управлению материальным потоком в корпорации, но и, что самое важное, их ориентацию на выполнение широкого круга функций, выходящих за рамки снабжения, вовлекая руководителя соответствующего отдела в работу по повышению общей эффективности использования товарно-материальных ценностей в организации.

Следует подчеркнуть наличие больших возможностей совершенствования линейно-функциональных структур за счет создания различного рода координирующих механизмов. В области управления материалами это в первую очередь усовершенствование системы планирования, распределения и контроля средств, вложенных в материальные ресурсы, использование различного рода экономических механизмов. Важное место занимают создание специальных штабных органов, а также назначение специальных управляющих-координаторов.