Главная Всё о YouTube Услуги по консультированию. Управленческое консультирование: Текст лекций Консультирование по проекту

Услуги по консультированию. Управленческое консультирование: Текст лекций Консультирование по проекту

Этот способ предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до завершения (или достижения устойчивой тенденции нужных изменений). Он может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-проектов, постановки маркетинга, разработки рекламных кампаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.

В первом варианте информация собирается, но не разглашается, результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как их использовать. В проблемных ситуациях объявленная цель работы консультанта формулируется нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры персоналу объявляется о поиске рыночных возможностей, который его беспокоит в меньшей степени). В итоге снимается преимущественно статическая информация организации, имеющийся баланс отношений и идей .

Во втором варианте консультант обсуждает промежуточные идеи и гипотезы с персоналом предприятия, действует с истинной объявленной целью. Уже на этапе диагностики в фирме происходят изменения, привносятся новые идеи, апробируются новые отношения. У персонала формируется готовность к изменениям, он оказывается вовлеченным в реорганизацию и принятие решений. (Но вместе с тем растут ожидания, провоцируется возможность борьбы за новый "кусок пирога"). В итоге снимается динамическая информация, точнее прогнозируется возможность проведения необходимых реформ.

Результатом диагностики являются обоснованные гипотезы (подтвержденные опытом консультанта и отдельными выявленными фактами) о путях достижения поставленных целей и методах решения проблем. Выводы оформляются в аналитический отчет, который выдается заказчику для ознакомления, а затем презентуется (защищается).

Консалтинговые агентства обычно берут на себя большую часть работ, выигрывая в скорости разработки, но проигрывая в качестве внедрения. (Даже принятые персоналом технологии с трудом адаптируются к изменениям ситуации, если получены готовыми).

Индивидуальные консультанты предпочитают максимально привлекать ресурсы предприятия. Их задачей является распределение работ по проекту между сторонниками реформ, методологическая и экспертная помощь менеджерам в новых для них вопросах, контроль качества разработок. Этот подход дает выигрыш в качестве внедрения и стоимости проекта, но проигрыш в скорости.

Результатом этого этапа является не столько отчет консультанта, сколько принятые персоналом и внедренные в практику схемы, процедуры, технологии. Ограничение "выхода" отчетом с целью последующего внедрения обычно нецелесообразно (внедрение может просто не состояться). Этот этап завершает проект (все работы по проблеме спланированы и частично выполнены, по оставшимся имеется четкое представление ответственных менеджеров, что и как делать). В дальнейшем может выполняться консультационное сопровождение долгосрочных разработок .

В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание оргструктуры маркетинга "с нуля" требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультант, временно заняв вакансию директора по маркетингу (Здесь, как и с "варягом", необходимо планировать значительный срок исполнения должности, чтобы получить устойчивый результат).

Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультантом задействуется персонал предприятия. Наиболее результативно прямое управление заказчика проектом.

В целом, проектный способ дает наилучший результат, т.к. обеспечивает системный подход к решению задач предприятия. Его недостатком является относительно высокая стоимость. Тем не менее, способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими. Последние, в основном, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей .

Способ проектного консультирования предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до завершения (или достижения устойчивой тенденции к необходимым изменениям). Он может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь он наиболее результативен), экспертизы бизнес-планов, постановки маркетинга, разработки рекламных кампаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.

Проект обычно начинается с диагностики, которая может проводиться с минимальным вмешательством консультанта в деятельность предприятия или в режиме параллельного внедрения.

В итоге снимаются преимущественно статическая информация организации, имеющийся баланс отношений и идей.

Во втором варианте консультант обсуждает промежуточные идеи и гипотезы с персоналом предприятия, действует с истинной объявленной целью. Уже на этапе диагностики в фирме происходят изменения, привносятся новые идеи, апробируются новые отношения. У персонала формируется готовность к изменениям, он оказывается вовлеченным в реорганизацию и принятие решений. (Но вместе с тем растут ожидания, провоцируется возможность борьбы в организации). В итоге снимается динамическая информация, точнее прогнозируется возможность проведения необходимых реформ .

Результатом диагностики являются обоснованные гипотезы, подтвержденные опытом консультанта и отдельными выявленными фактами о возможных путях достижения поставленных целей и методах решения проблем. Выводы оформляются в аналитический отчет, который выдается заказчику для ознакомления, а затем презентуется (защищается).

После принятия заказчиком отчета выполняется основной этап. Это детальная разработка и внедрение конкретных схем, процедур, планов, технологий. Работы по проекту распределяются между консультантом и персоналом заказчика.

Консалтинговые агентства обычно берут на себя большую часть работ, выигрывая в скорости разработки, но проигрывая в качестве внедрения. Даже принятые персоналом технологии с трудом адаптируются к изменениям ситуации, если получены готовыми.

Индивидуальные консультанты предпочитают максимально привлекать ресурсы предприятия. Их задачами являются распределение работ по проекту между сторонниками реформ, методологическая и экспертная помощь менеджерам в новых для них вопросах, контроль качества разработок. Этот подход дает выигрыш в качестве внедрения и стоимости проекта, но проигрыш в скорости.

Результатом этого этапа является не столько отчет консультанта, сколько принятые персоналом и внедренные в практику схемы, процедуры, технологии. Ограничение «выхода» отчета с целью последующего внедрения обычно нецелесообразно (внедрение может просто не состояться). Этот этап завершает проект. В дальнейшем может выполняться консультационное сопровождение долгосрочных разработок .

В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание организационной структуры маркетинга «с нуля» требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультанта, временно заняв вакансию директора по маркетингу. Здесь необходимо планировать значительный срок исполнения должности, чтобы получить устойчивый результат.

Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать" из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультант задействует персонал предприятия. Наиболее результативно прямое управления заказчика проектом.

Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта (когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его). Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.

В целом проектный способ дает наилучший результат, так как обеспечивает системный подход к решению задач предприятия. Его недостатком является относительно высокая стоимость. Тем не менее способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так и небольшими.

Последние, в основном, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей .

Такое консультирование отличается целевой направленностью. Оно представляет собой создание конкретных проектов в определенной внутрифирменной сфере, например, маркетинговый проект выхода фирмы на рынок с созданием сети магазинов или проект технического перевооружения предприятия.

Проектное консультирование позволяет аккумулировать ресурсы в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать результаты и в максимальной степени обеспечивать их достижение.

Проектное консультирование прежде всего включает в себя проектные работы, а затем - консультирование клиента на этапе разработки проекта и его реализации.

Использование проектного консультирования целесообразно в следующих случаях: когда ставится для реализации задача, которая по целям, величине необходимых ресурсов, сложности, длительности исполнения представляет собой проект - инвестиционный, инновационный, маркетинговый, производственный и прочее или когда в фирме отсутствует опыт реализации такого проекта, нет необходимых специалистов, информационного обеспечения и пр.

Необходимо учесть, что проектное консультирование будет относиться к управленческому только в том случае, когда оно содержит управленческую составляющую.

В качестве новых направлений управленческого консультирования выделяют рефлексивное и критическое .

Услуги консалтинга в управлении проектами заключаются во внедрении стратегического, портфельного и проектного управления в организациях, а также проведение аудита проекта. Компания «Проектные сервисы» предлагает следующие услуги консалтинга в управлении проектами:

Построение проектно-ориентированной системы управления организации

Цель построения проектно-ориентированной системы управления организации заключается в формировании системы управления в организации, основанной на проектных принципах, интеграции проектного управлению с процессами стратегического и тактического управления.

В системе управления организации выделяются 4 уровня управления: стратегический, тактический, оперативный и операционный. Каждый уровень управления характеризуется своим горизонтом планирования и периодичностью контроля:

стратегический уровень – планирование на период от 5 лет, контроль не реже 1 раза в год
тактический уровень – планирование на период от 1 года до 5 лет, контроль не реже 1 раза в квартал
оперативный уровень – планирование на период от 3 месяцев до 1 года, контроль не реже 1 раза в месяц
операционный уровень – планирование на период от 1 дня до 3 месяцев, контроль не реже 1 раза в неделю…

Организация управления портфелями проектов и программами в организации

Целью тактического управления (тактического уровня управления) при внедрении в организации является обеспечение достижения целей организации путем определения портфелей проектов, программ, проектов, процессов, контрольных точек, показателей организации на среднесрочный период (от 1 до 5 лет) и контроль их достижения с периодичностью не реже 1 раза в квартал…

Внедрение корпоративной системы управления проектами в организации

Одной из самых востребованных услуг консалтинга в сфере управления проектами является внедрение корпоративной системы управления проектами в организации, которая призвана на оперативном уровне управления обеспечить реализацию проектов. Корпоративная система управления проектами включает в себя такие элементы, как методология управления проектами, органы и подразделения проектного управления (Проектный комитет и Проектный офис), система проектной мотивации, информационная система управления проектами…

Разработка и внедрение методологии управления проектами

Помимо внедрения корпоративной системы управления проектами в рамках консалтинга могут быть разработаны и внедрены ее отдельные элементы, в частности методология управления проектами. При разработке и внедрении методологии проектного управления используются существующие стандарты и методологии в области управления проектами (ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент», ISO 21500, PMBOK® Guide, гибкие методологии управления проектами Agile) и, главным образом, лучшие практические положения и регламенты в области управления проектами крупнейших организаций российского и зарубежного рынка…

Внедрение системы проектной мотивации

Целью управления мотивацией участников проектов является улучшение качества выполнения проектов за счет повышения эффективности работы участников проектов. Организация может выбрать одну из двух систем мотивации участников проектов:

систему проектной мотивации, применяемую в дополнение к существующей системе мотивации всех сотрудников организации
интегрированную систему мотивации, которая использует единые принципы мотивации для всех сотрудников организации…

Создание и развитие Проектного офиса

При внедрении управления проектами важным становится вопрос организационной поддержки функционирования процессов стратегического, портфельного и проектного управления путем создания специализированных проектных ролей, структурных подразделений и коллегиальных органов управления в организации. К таким инструментам организационной поддержки относятся Проектный офис и Проектный комитет…

Контракт (договор, соглашение) на консультационные услуги – форма закрепления (чаще всего письменная, документальная) партнерских связей. В контракте фиксируются принятые договоренности, взаимные права и

обязанности партнеров, а также последствия нарушения договоренностей.

Письменная форма является основой для рассмотрения возникающих претензий.

Контракт на консультационные услуги – это волеизъявление сторон (клиентной и консультационной организаций) по поводу осуществления консультационного процесса, не предполагающее объединения договаривающихся сторон в какую-либо организационно-правовую форму.

Договор на консультационные услуги – это компромисс сторон, закрепление обязательств, которые берет на себя каждая из них для получения того эффекта, который лежит в основе сделки.

В мировой практике сложились две формы фиксирования партнерских отношений между клиентами и консультантами: устный договор; письменный контракт.

Для начала реализации консультационного проекта достаточно наличия проработанного сторонами плана-графика.

Одной из разновидностей письменного контракта является договор на абонементное обслуживание. Абонементная форма закрепляет долговременные клиент-консультантские отношения. Консультанты дают рекомендации по возникающим в период действия абонемента проблемам или по заранее определенному кругу вопросов.

Абонементное обслуживание получило широкое распространение в России. Особой популярностью оно пользуется в малом бизнесе. Причина – взаимная выгода:

для клиентов – гарантия решения проблем, включенных в договор на абонементное обслуживание;

для консультантов – гарантия стабильной загруженности в течение года.

Стоимость абонемента рассчитывается суммированием затрат консультантов на информационные и консультационные услуги.

Все более популярными становятся услуги по полному бухгалтерскому обслуживанию малых предприятий. В договорах на обслуживание предусмотрены гарантии сохранности документов и конфиденциальности полученной от клиента информации. Преимущества данной формы работы очевидны: у предприятия нет необходимости содержать главного бухгалтера, приобретать бухгалтерскую программу, финансовые риски по уплате штрафных санкций налоговым органам минимальны. Комплекс услуг по бухгалтерскому обслуживанию максимально освобождает клиента от проблем, связанных сообщением с налоговыми органами и внебюджетными фондами.

Все операции проходят проверку на соблюдение законодательных норм.

Краткой формой письменного контракта является письмо-соглашение.

Оно возможно в экспертном консультировании. Например, клиенту для принятия решения о слиянии, покупке нового бизнеса требуется мнение независимого консультанта (юриста, финансиста, специалиста в области налогообложения).

Общие принципы составления договора определяются гражданскими кодексами государств. В договоре можно записывать все согласованные сторонами условия, которые не противоречат законодательству страны.

Структура и содержание контракта

Поскольку договор представляет собой компромисс сторон, то он не может иметь стандартной формы (хотя типовые формы контракта и разработаны, они не носят обязательного характера). Однако существуют определенные требования, которых обязаны придерживаться клиентная организация и консультационная фирма (консультант) при подготовке и подписании договора.

Это относится к структуре контракта, которая независимо от его вида (договор на оказание консультационных услуг, учредительский договор, договор аренды, договор подряда и т. п.) состоит из трех разделов: преамбула (введение в договор); основная часть; заключительная часть.

Модели консультирования

В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент-консультантских отношений, отображающих их поведенческие роли.

Взаимодействие клиента и консультантов, их обязанности и права, характер принятия решении другие вопросы находят отражение в одной из моделей консультирования – экспертном, проектном и процессном.

Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной организации (размеры, отраслевая принадлежность, готовность к совместной работе с консультантами и изменениям), профессиональных и личностных качеств консультантов. Во всех случаях клиентная организация должна обеспечить условия для работы консультантов (офис, оборудование, копирование, печатание).

Экспертное консультирование

В экспертном консультировании консультант отвечает на вопросы клиента, не проводя при этом анализа ситуации клиентной организации.

В качестве эксперта обычно выступает консультант узкой специализации (юрист, специалист по налогам, зарплате), который предлагает программу действий для решения сформулированной клиентом задачи.

Основной недостаток модели экспертного вмешательства заключается, в том, что проблему определяет клиент, схему реализации предлагает консультант, а осуществление организационных изменений предоставлено самому клиенту. Качество каждого этапа консультационного цикла зависит в том числе, и от компетентности клиента. Поэтому возможны неувязки, связанные с определением проблемы, полнотой информации, готовностью организации к изменениями ясным видением последствий, умением внедрить разработанные рекомендации.

Консультирование по проекту

Работа в условиях постприватизационного периода, реструктуризация предприятий, проблемы несостоятельности (банкротства) привели к расширению спроса на новые виды консультационных услуг, оказание которых невозможно без проведения диагностического исследования состояния клиентной организации, развития у клиента новых, дополнительных навыков и умений внедрения изменений, а следовательно, открывает возможности для развития других форм консультирования. Еще один вариант построения клиент-консультантских отношений – консультирование по проекту. Как и экспертное консультирование, он ориентирован на покупку клиентом готового решения. Клиент полностью поручает консультанту вопросы определения (уточнения) проблемы, разработки рекомендаций, а на себя берет функцию по организации внедрения предложений. Это условие делает модель уязвимой. Ее недостаток – идеи консультанта так и остаются чужими, привнесенными извне, а руководство клиентной организации может быть непоследовательным в проведении организационных изменений – как по причине отсутствия опыта осуществления подобных мероприятий, так и из-за опасения разрушить социально-экономические надежды, ожидания подчиненных и свои собственные.

Консультирование по процессу

Наиболее эффективным является подход, построенный по принципу сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консультационного процесса. Эта модель предполагает ориентацию руководства и команды клиентной организации на открытую совместную работу. Консультант, координируя деятельность, обучает клиента навыкам диагностирования проблем, стимулирует выработку альтернативных решений и проведение намеченных изменений. Высокая результативность этой модели связана с полным осуществлением функций консультирования как сложного взаимоувязанного процесса исследования, обучения и консультирования.

Распространение этой модели сдерживается проблемой – узкой специализацией консультантов и фирм. Практика показывает, что оптимальным вариантом выхода из этой ситуации являются разнообразные формы объединений, партнерств консультантов и консультационных организаций (предпринимательские сети, виртуальные фирмы, альянсы и т. д.).

Вероятность успеха возрастает при наличии у клиента опыта работы с консультантами и проведения организационных изменений. Консультанты начинают формировать комплекс методов во влечения клиента в процесс.

Теоретическая часть предполагает проведение экспресс-опроса по следующим учебным вопросам:

1. Формы соглашений.

2. Определение контракта.

3. Структура и содержание контракта.

4. Модели консультировании.

5. Возможные функции, выполняемые клиентом в разных моделях консультирования.

Практическая часть предназначена для проверки остаточных знаний по изученной теме. Создание конкурирующих пар и групп для решения ситуации.

Ситуация «Формула успеха» Инициатором (предприятие пищевой промышленности) первого контакта с консультантами выступила клиентная клиентом предполагалось, что консультанты проведут анализ финансового состояния и финансовых результатов деятельности предприятия, выявят причины полученных результатов, резервы повышения прибыли и снижения затрат, а клиент подключится к работе на этапе реализации рекомендаций.

Однако уже на первой встрече консультанты предложили изменить подход к организации работ по проекту. Руководителем фирмы «Аудит-Наука» была обоснована необходимость создания единой команды из специалистов экономических служб и внешних консультантов для совместной работы по проекту.

Ко второй встрече консультанты подготовили предложение, где были специфичность (оригинальность, уникальность) услуг. Проект предполагалось осуществить в течение трех месяцев. Общий объем работ был оценен в 120 человеко-часов.

Перед совместной командой стояли следующие задачи: разработать предложения по совершенствованию организации оперативного учета и документооборота; обосновать выбор оптимальной учетной политики; проанализировать финансовое состояние в предприятия и выявить причины сложившихся результатов; проанализировать и оценить финансовые результаты деятельности предприятия, выявить резервы роста прибыли и снижения затрат; оказать помощь в составлении финансовой отчетности за год и подготовке отчета к собранию акционеров; обучить персонал предприятия ведению финансового учета и финансового анализа деятельности предприятия. В соответствии с этой задачей консультанты должны были разработать: методы комплексной оценки финансового состояния; систему аналитических таблиц по анализу финансового состояния предприятия для последующего использования в практической работе соответствующих служб предприятия.

В контракте потребовалось более детально обосновать цену и принципы оплаты. Было решено производить ежемесячные авансовые выплаты из расчета дневной тарифной ставки одного консультанта - 35 долл. США. Это была средняя сложившаяся цена в городе в тот период, и потому разногласий по этому поводу не было. Одним из условий договора являлось доведение консультантами рекомендаций до уровня практической реализации.

В общей сложности предпроектная стадия заняла один календарный месяц.

Самый масштабный (по времени проведения и объемам использованной информации) этап, давший полное представление о финансовом состоянии и финансовых результатах клиентной организации, - этап диагностики - длился два диагностики по следующим ключевым направлениям: анализ недвижимости, текущих активов баланса, собственных и заемных средств; учетная политика; анализ дебиторской и кредиторской задолженностей; состав и характеристика использования фондов специального назначения; анализ прибылей и убытков.

Клиент не принимал непосредственного участия в разработке показателей оценки финансового состояния предприятия и использования средств специальных фондов; показателей факторного анализа; алгоритма и программ решения задач факторного анализа на персональных компьютерах; совокупности аналитических таблиц (около 15). Используя вышеперечисленный методический инструментарий, совместная команда провела диагностический анализ, выявила недостатки, узкие места. На основе полученных результатов диагностики консультанты в течение одной недели подготовили конкретные предложения.

Реализация разработанных консультантами предложений потребовала проведения определенных изменений у клиента. Две недели были посвящены: распределению функциональных обязанностей по проведению анализа между экономическими службами; составлению совместными усилиями программистов вычислительного центра клиента и внешних консультантов программы для решения задач анализа финансового состояния. Успешной реализации предложенных изменений способствовало одобрение их советом директоров и закрепление приказом Генерального директора АО ответственности за их выполнение за руководителями экономических служб.

В конце первого квартала консультанты совместно с руководством имели возможность проконтролировать степень закрепления полученных навыков: консультанты доверили опробовать свои методики специалистам, постоянно наблюдая за их действиями, чтобы в случае необходимости прийти на помощь.

Специалисты клиентной организации, пройдя соответствующий трехмесячный тренинг и овладев методикой анализа, самостоятельно провели комплексный анализ финансового состояния по результатам деятельности АО за первый квартал года. Их работа была оценена консультантами положительно. Таким образом, клиентная организация в присутствии консультантов проверила качество предложенных ими разработок. На это потребовалось две недели. В последнюю неделю четвертого месяца менеджер проекта и руководство АО окончательно подвели итоги взаимодействия двух сторон, произвели расчет по всем обязательствам. Стороны были удовлетворены проделанной работой и наметили перспективные направления сотрудничества.

Вопросы для обсуждения:

1. Выделите этапы работа клиентной организации и консультантов.

2. Почему руководитель консультантов посчитал неэффективным подход к организации работ по проекту, предложенный клиентной организацией?

3. Каковы роль и содержание работ клиентной организации после заключения контракта с консультационной фирмой?

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие, цели и задачи маркетингового консультирования, иерархическая связь его проектов, этапы разработки стратегий. Изучение опыта успешной реализации консалтингового проекта по созданию отдела продаж в одной из торговых компаний города Тольятти.

контрольная работа , добавлен 23.11.2010

Роль фармацевтического работника в системе здравоохранения. Этические нормы во взаимоотношениях фармацевтического работника с потребителями. Должностные обязанности провизора. Фармацевтическое консультирование в аптеке и алгоритм завоевания покупателя.

курсовая работа , добавлен 06.11.2016

Цель консультирования, предпосылки для применения. Оргструктура и функции маркетинга. Его взаимодействие с другими подразделениями предприятия. Аспекты ревизии методов исследования рынка и продвижения продукции. Разработка маркетинговых стратегий.

реферат , добавлен 16.04.2014

Понятие и сущность бизнес-процесса. Основные этапы, их характеристика и взаимосвязь. Реинжиниринг бизнес-процесса за счет внедрения информационных технологий в ресторанном бизнесе. Совершенствование системы управления на основе процессного подхода.

контрольная работа , добавлен 17.02.2016

Задачи и принципы товароведческой экспертизы непродовольственных товаров. Этапы развития товароведения. Совершенствование товароведческой деятельности и расширение услуг экспертизы непродовольственных товаров АНО "Алтайский экспертно–правовой центр".

дипломная работа , добавлен 14.06.2015

Ключевые понятия маркетинга. Основные этапы развития маркетинга, его главные цели и задачи. Основа механизма принятия решений. Методы разработки рекламного бюджета, особенности медиапланирования. Проведение конъюнктурного обзора рынка принтеров в Украине.

контрольная работа , добавлен 09.07.2014

Разработка проекта внедрения собственной марки товаров для супермаркетов. Проведение ситуационного анализа и определение сильных и слабых сторон: SWOT. Коммуникационные цели и задачи. Стратегия и тактика элементов комплекса продвижения и носителей.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010

Привлечение консультантов позволит компании выявить проблемные участки, не всегда заметные сотрудникам и руководству в силу устоявшихся алгоритмов работы, ограниченности ракурсов и методик анализа бизнеса, недостаточных компетенций. Конечным результатом реализации комплекса консалтинговых услуг для организации может быть повышение ее прибыльности в несколько раз (с потенциалом пропорционального роста прибыли в будущем).

Разработка стратегии дальнейшего развития проектного управления компании с учетом специфики ее бизнеса и прогнозов роста может обеспечить оптимальный путь реализации проектных инициатив, максимально учитывающий возможные риски и прогнозируемые выгоды и, соответственно, позволяющий минимизировать потери на критических этапах и получить максимальные преимущества на наиболее прибыльных. Для разработки стратегии собственными силами компании, скорее всего, будет необходима поддержка собственной группы методологов. Так как это не всегда бывает оправдано экономически, вариантом решения задачи является как консалтинг, так и, в равной степени, передача непрофильного бизнес-процесса на аутсорсинг.

2. Как оценить достаточность и соответствие имеющейся практики управления проектами лучшим мировым практикам?

Одним из инструментов анализа необходимых компании проектных изменений является оценка уровня ее зрелости в сфере проектного менеджмента.

Проведение диагностики организации с применением любой из представленных на рынке или описанных в профессиональной литературе методик, как правило, позволяет с высокой точностью определить текущее состояние проектного управления и выявить области, требующие улучшения. Методики оценки уровня зрелости также позволяют сравнить состояние проектного управления в различных компаниях.

Основными показателями оценки при этом являются:

регламентированность процессов проектного управления;
степень их применения в проектах компании;
достаточность и актуальность существующих в компании стандартов, шаблонов проектных документов;
степень автоматизации процессов управления проектами.

Наиболее важным показателем оценки проектной деятельности организации, несмотря на это, является прежде всего понимание сотрудниками компании, участвующими в проектах, существующих и регламентированных процессов.

4. Одинакова ли роль проектной деятельности в различных отраслях (например, фармацевтической и высокотехнологичных) и, соответственно, одинаково ли полезен для них консалтинг?

Проектная деятельность имеет равнозначную важность для компаний любого профиля, и консалтинг, как профессиональный инструмент повышения качества проектной деятельности, также может помочь в повышении эффективности бизнеса той или иной компании независимо от ее специализации и направления бизнеса.

Проектная деятельность - это способ реализации стратегии организации, и каждый проект служит достижению той или иной стратегической цели. При этом неважно, является ли проект внутренним (переезд офиса, внедрение информационной системы, вывод нового продукта на рынок) или внешним - выполняемым в интересах стороннего заказчика. Задержки с реализацией проекта или получение по итогам проекта некачественного результата в любом случае и независимо от отрасли приводят компанию к финансовым, имиджевым и другим потерям.

5. Компания решает привлечь консультанта для построения/совершенствования принципов проектного управления. Как скоро она сможет получить результаты работы консультанта и оценить эффективность предоставленных им услуг?

Длительность оказания консалтинговых услуг и сроки получения их результатов зависят от:

текущего состояния проектной деятельности в компании;
размеров компании и масштаба внедрения принципов проектного управления;
требований компании к функционалу информационной системы управления проектами;
существующих возможностей и ограничений, накладываемых спецификой деятельности компании

и т.д.

Опыт PM Expert показывает, что по продолжительности различные варианта сотрудничества могут быть разделены на три основные группы: