Тема (1.4.): Менеджмент в здравоохранении.

Менеджмент (управление предприятием) – это организация предпринимательской деятельности и выработка экономической стратегии фирмы, а также организация конкретного управления.

Менеджмент возникает тогда , когда имеется как минимум 2 человека - управляющая и управляемая стороны. Субъект управления - тот кто управляет - люди, в функции которых входят осуществление управления. В системе здравоохранения - начальники комитетов здравоохранения, главные врачи, заместители главных врачей, заведующие отделениями, директора и начальники клиники, руководитель частного предприятия. Объект управления - тем, кем управляют - работники, коллективы.

Менеджер – это человек , который, направляя и координируя усилия множества людей, в состоянии выполнить объем работы. Ясно, что это в полной мере относится, например, к главному врачу или его заместителям, которые по роду своей деятельности планируют, координируют, организуют и контролируют лечебный процесс в подразделении и, значит, выступают в роли менеджеров.

К общим принципам управления относятся:

принцип единства политики и экономики. При этом экономика подчиняется экономическим законам и закономерностям и означает, что при осуществлении хозяйственной деятельности общество должно учитывать политические последствия тех или иных экономических мер на общественное развитие.

научность – базируется на основании данных науки;

системность и комплексность. Системность означает необходимость использования системного анализа и синтеза (процесс соединения или объединения ранее разрозненных вещей или понятий в целое или набор) в каждом управленческом решении.

Комплексность означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учет всех направлений, всех сторон деятельности, всех свойств.;

принцип единоначалия в управлении и коллегиальность в выработке решений

Принцип единоначалия исходит из того, что у каждого подчиненного должен быть один непосредственный начальник, отдающий ему распоряжения, приказы, и отчитывается подчиненный только перед ним.

Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработок и учет мнений многих специалистов по различным вопросам;

принцип централизации и децентрализации Централизация это когда люди, власть, ответственность, структуры подчиняются одному центру, одному лицу или какому-либо органу управления.

Децентрализация происходит в результате передачи части власти, полномочий и ответственности, а также права принятия решения в пределах своей компетенции на более низкие уровни управления;

принцип пропорциональности в управлении Актуален при нахождении и соблюдении правильного соотношения между коллегиальностью и единоначалием, организацией и самоорганизацией, централизацией и децентрализацией;

принцип единства распорядительства в управлении Каждый руководитель имеет полную ясность относительно пределов своей компетенции и действует в соответствии с этими представлениями;

принцип экономии времени При этом нужно добиваться уменьшения трудоемкости операций в процессе управления. Это прежде всего относится к информационным операциям по подготовке и реализации решений;

принцип приоритета функций управления над структурой при создании организации и наоборот, приоритет структуры над функциями управления в действующих организациях

Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задачи группируются по общности, для этих групп формируется набор функций, а затем набор производственных и управленческих звеньев и структур.;

принцип делегирования полномочий Принцип делегирования полномочий состоит в передачи руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам;

принцип обратной связи - это особая форма устойчивой внутренней связи между субъектом и объектом управления;

принцип экономичности - Определяет, что управление должно осуществляться с наименьшими затратами ресурсов, однако, не в ущерб его рациональности и результативности;

принцип эффективности - обеспечивать высокую результативность (прибыльность) функционирования объекта управления;

принцип мотивации - Стимулирование персонала объекта и субъекта управления, которое осуществляется в двух основных формах – материальной и морально-психологической.

Общие принципы управления по Анри Файолю:

Основатель школы административного управления Анри Файоль создал доктрину административного управления, основные положения которой изложил в своей книге «Общее и промышленное управление» (1916 г.).

В этой доктрине представлена система принципов управления (администрирования):

1. разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы);

2. власть (право давать команды и нести ответственность за результаты);

3. дисциплина (соблюдение рабочими и менеджерами правил и договоренностей, существующих в организации);

4. единство распорядительства, или единоначалие (выполнение распоряжений только одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

5. единство руководства или направления (один руководитель и один план для группы людей, действующих для достижения единой цели);

6. подчинение индивидуальных интересов общим;

7. вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать работу персонала);

8. централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбирать его следует так, чтобы он давал наилучшие результаты);

9. скалярная цепь (четкое построение целевой последовательности команд от руководства к подчиненным);

10. порядок (каждый должен знать свое место в организации);

11. справедливость (к рабочим следует относиться справедливо и по-доброму);

12. стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации);

13. инициатива (менеджеры должны стимулировать выдвижение идей подчиненными);

14. корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, сплачивать коллектив).

Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация и контроль.

ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда хотим двигаться?

3. Как мы собираемся сделать это?

Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

ОРГАНИЗАЦИЯ . Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий.

МОТИВАЦИЯ . Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей.

Существуют три аспекта управленческого контроля:

Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы.

Третья фаза, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом .

Схема 1. Цикл управления.

Менеджмент в здравоохранении основан на:

Системном подходе, развитии активно-творческих возможностей личности, формирования специалистов, умеющих предвидеть, планировать, организовывать, координировать и контролировать деятельность среднего медицинского персонала в ЛПУ различного уровня.

Изучении новых направлений функционирования рынка медицинских услуг и стратегия поведения менеджера в конкретных условиях работы ЛПУ, что позволит принимать оптимальные и эффективные управленческие решения.

Задачи менеджмента в здравоохранении заключаются в закреплении и расширении знаний по определению потенциального спроса, предложения, ценообразования и т.п.

Здравоохранение на пороге очередной реформы . Насколько она будет успешной, в немалой степени зависит от способности руководителей здравоохранения эффективно использовать новые возможности и проводить необходимые изменения. Для успешного решения задач рационального распоряжения финансовыми ресурсами, привлечения инвестиций, создания собственной команды руководитель здравоохранения кроме медицинского образования должен овладеть набором управленческих знаний и навыков.

К менеджменту, прежде всего, относятся приемы управления персоналом и организацией.

Так, одна из основных задач, стоящих сегодня перед руководителем здравоохранения, - это оптимизация лечебного процесса с целью предоставления конкурентоспособных по качеству и цене услуг. В условиях жесткого лимита финансирования отрасли со стороны государства необходимы навыки рационального распределения средств между всеми статьями расходов (медикаменты, заработная плата, питание больных, коммунальные услуги и др.). Еще один аспект менеджмента, актуальный для здравоохранения, - создание сплоченного коллектива, своей команды, способной решать задачи различной сложности в меняющихся условиях. Фактически руководителю здравоохранения сегодня необходимо кроме своей основной специальности получить и бизнес-образование.

Для решения поставленных задач именно “Менеджмент в здравоохранении” призван развивать такие навыки, как управление временем, результативное общение, управление информацией, принятие решений, планирование и контроль, умение управлять ресурсами (человеческими, информационными, финансовыми). Важным психологическим умением менеджера считается способность к рефлексии, т.е. анализу собственных ошибок, способность сделать вывод из негативного опыта. Образно говоря, это умение не наступать постоянно на одни и те же грабли.

МЕНЕДЖМЕНТ В СЕСТРИНСКОМ ДЕЛЕ

Сестры-руководители составляют многочисленную категорию работников здравоохранения. В процессе управленческой деятельности сестрам-руководителям делегируются новые профессиональные задачи, и в частности по осуществлению перемен в практической сфере, ответственность за выполнение которых они должны принимать на себя. Важнейшим критерием ценности руководителя становится управленческая компетенция, лидерские качества, хорошие коммуникационные способности. Этот список достоинств не дает гарантий эффективной деятельности в качестве управленца.

Однако некоторые исследования позволили выявить наиболее типичные признаки, мешающие работающим сестрам-руководителям выполнять свои управленческие функции. К ним, в частности, относятся:

1. Недостаточные знания в области экономики и права.

2. Отсутствие ясных целей, неумение их выразить.

3. Отсутствие творческого подхода и способности к инновациям.

4. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда.

5. Неумение обучать и мотивировать деятельность других.

6. Отсутствие навыка решать проблемы.

7. Низкая способность формировать коллектив и влиять на людей.

8. Неумение управлять собой.

9. Неумение эффективно общаться и вести переговоры.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

Линейная;

Функциональная;

Линейно-функциональная (штабная);

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.

МУЗ «Городская больница» имеет линейную структуру управления. Возглавляется главным врачом, управление осуществляется на принципах единоначалия. В пределах компетенции руководитель издает приказы и дает указания обязательные для выполнения всеми работниками городской больницы.

Функциональная организационная структура - связь административного управления с осуществлением функционального управления.

На рис. административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1-И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. Иногда такую систему называют штабной , так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (функциональные начальники составляют штаб директора).

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко

Д - директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства

Типы (стили) управления:

Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Авторитарный , или директивный, стиль руководства характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных . Интересы сотрудников во внимание не принимаются. В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность и даже грубость. Основой авторитарного или директивного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения.

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой - формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.

2. Демократический стиль

Демократический, или коллегиальный, стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместителями и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы, и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. При таком стиле руководства в коллективе создается благоприятный психологический климат.

Демократический стиль необходим там, где рабочая группа находится на высоком уровне зрелости, где наблюдается устоявшийся темп деятельности, порядок и дисциплина.

3. Либеральный стиль

Либеральный, или попустительский, стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Подчиненные предоставлены сами себе; их работу контролирует редко. Все вопросы внутригрупповой жизни в этом случае решаются коллективом, мнение которого принимается как закон и ему следуют не только рядовые участники группы, но и лидер.

Общение с подчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. Такой стиль руководства может быть оптимальным только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один - два человека, которые фактически управляют ей.

Либеральный же стиль необходим в том случае, если рабочая группа доросла в своем развитии до того, что может эффективно действовать на началах самоуправления.

4. Руководитель административного типа ориентирован всегда (или почти всегда) на требования сверху, на тех, кто его назначал, от отношения которых зависит его карьера. Потребности управляемого коллектива для него имеют значение лишь постольку, поскольку есть указание вышестоящих руководителей быть чутким, заниматься социально-бытовыми и профессиональными нуждами подчинённых. Он проводит линию, быть может, совершенно правильную, не интересуясь или мало интересуясь отношением к ней тех, кем его поставили командовать. Для него все подчинённые - на одно лицо. Он различает их не как личности, а как работников - лишь по степени включённости в решение задач, продиктованных сверху им самим.

Управление охраной здоровья в РФ.

Здоровье как высшая социально-экономическая ценность - это не только отсутствие болезней, но и благополучие граждан в гармонии с окружающей их физической, социальной, экономической и культурной средой.

Охрана здоровья граждан - это совокупность мер политического, экономического, правового, социального, культурного, научного, медицинского, санитарно-гигиенического и противоэпидемического характера, направленных на сохранение и укрепление физического и психического здоровья каждого человека, поддержание его долголетней активной жизни, предоставление ему медицинской помощи в случае утраты здоровья.

Государство гарантирует охрану здоровья каждого человека в соответствии с Конституцией Российской Федерации и иными законодательными актами Российской Федерации, Конституциями и иными законодательными актами республик в составе Российской Федерации, общепризнанными принципами и нормами международного права и международными договорами Российской Федерации.

Федеральный закон «Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан» определил основные принципы охраны здоровья граждан в РФ (ст. 2), а именно:

1) соблюдение прав человека и гражданина в области охраны здоровья и обеспечение связанных с этими правами государственных гарантий;

2) приоритет профилактических мер в области охраны здоровья граждан;

3) доступность медико-социальной помощи;

4) социальная защищенность граждан в случае утраты здоровья;

5) ответственность органов государственной власти и управления, предприятий, учреждений и организаций независимо от формы собственности, должностных лиц за обеспечение прав граждан в области охраны здоровья.

Отсюда задачами законодательства РФ об охране здоровья граждан являются (ст. 4):

1. Определение ответственности и компетенции Российской Федерации, субъектов РФ, органов местного самоуправления по вопросам охраны здоровья граждан.

2. Правовое регулирование в области охраны здоровья граждан деятельности предприятий, учреждений, организаций независимо от форм собственности, а так же государственной, муниципальной и частной систем здравоохранения.

3. Определение прав граждан, отдельных групп населения в области охраны здоровья и установление гарантий их соблюдения.

4. Определение профессиональных прав, обязанностей и ответственности медицинских и фармацевтических работников, установление гарантий их защиты.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Повременная, сдельная, договорная форма оплаты труда, достоинства и преимущества. Формирование и распределение средств оплаты труда медицинских работников. Премирование, доплаты работников здравоохранения. Расчет дополнительной заработной платы.

презентация , добавлен 21.02.2016


Особенности системы менеджмента качества, роль человеческого капитала в ее развитии. Процессы управления человеческими ресурсами в организации. Исследование управления персоналом в системе менеджмента качества на примере высшего учебного заведения.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Понятие и разновидности мотивации и обзор мотивационно-потребностной сферы медицинских работников в научной психологической литературе. Значение мотивации в профессиональной деятельности на примере профессиональной деятельности медицинских работников.

курсовая работа , добавлен 08.04.2011


Классификация управленческих решений в здравоохранении. Процесс управления маркетингом. Факторы, составляющие макросреду маркетинга и их влияние на потребителей медицинских услуг. Реклама и продвижение рынка услуг. Определение некоммерческого маркетинга.

презентация , добавлен 18.12.2014


Анализ системы менеджмента предприятия и вопросов, связанных с развитием и эффективностью управления, созданием методологической основы формирования целостного мировоззрения применительно к управленческим проблемам. Система внутреннего контроля качества.

отчет по практике , добавлен 09.11.2010


Теоретические аспекты менеджмента персонала, основные типы профессиональной культуры. Анализ модели кадрового менеджмента на примере ООО "Елисейский". Характеристика управленческой структуры и менеджмента персонала. Система оценки менеджмента персонала.

курсовая работа , добавлен 25.11.2009


Система нормативно-правовых документов, отражающая систему менеджмента организации. Ресурсы менеджмента и система управления персоналом, информация управления. Декомпозиция процесса управления, его функции. Схема основных этапов принятия решений.

курсовая работа , добавлен 20.10.2009


Характерные признаки и особенности японской системы управления, роль менеджеров в системе. Анализ основных аспектов японского опыта менеджмента применительно к ООО "Пилигрим": ключевые принципы японского менеджмента и основные методы управления.

курсовая работа , добавлен 23.05.2010

Глава 5. Основы управления здравоохранением

Глава 5. Основы управления здравоохранением

5.1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

В современных условиях одно из важнейших направлений реформирования здравоохранения это формирование новой системы управления. В последние годы широкое распространение получил термин менеджмент - рациональное управление современным производством для достижения его высокой эффективности и оптимального использования ресурсов. Другими словами, менеджмент - это вид деятельности по эффективному использованию материальнотехнических, финансовых, кадровых и других ресурсов в решении поставленных задач.

Возникает вопрос, можно ли считать перевод английского слова management и русский термин управление равнозначными понятиями? Строго говоря, «управление» - это понятие более общее, которое базируется на теории и методологии решения проблем. «Менеджмент» - понятие более узкое, которое включает в себя совокупность организационно-правовых, экономических и других механизмов решения этих проблем на основе разработанной теории управления. Поэтому не следует отказываться от привычного руководитель в угоду американизированному менеджер, в то же время не следует и противопоставлять эти понятия друг другу. Очевидно, термин «менеджмент» в здравоохранении целесообразно использовать применительно к конкретным организациям здравоохранения (независимо от форм собственности) и работающему в них персоналу, а термин «управление» - к системам здравоохранения на федеральном, региональном и муниципальном уровнях.

Управление - это функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, информационных и др.), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их целей и программ.

В системе управления обязательно присутствуют два звена: управляющее и управляемое. Тех, кто управляет, принято называть субъектами управления, а то, чем управляют, - объектами управления.

Таким образом, субъект управления это управляющее звено в системе управления, осуществляющее целенаправленное воздействие на объект управления, а объект управления это управляемое звено системы управления, воспринимающее управляющее воздействие со стороны субъекта управления.

Объектом управления в здравоохранении могут быть системы здравоохранения России, субъектов РФ, муниципальных образований, организации здравоохранения и их структурные подразделения, медицинский персонал и др. В системе управления здравоохранением субъект управления одновременно может выступать и управляющим, и управляемым звеном, например: орган управления здравоохранением субъекта РФ по отношению к органу управления здравоохранением муниципального образования или отдельных организаций здравоохранения является субъектом управления, в то же время по отношению к Министерству здравоохранения и социального развития РФ оказывается объектом управления.

5.2. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ

Управление организацией здравоохранения - это сложный процесс, основанный на выборе оптимальных решений, с постоянным учетом как внутренних проблем организации, так и меняющейся социальной, экономической и политической ситуации, поэтому для оптимального управления необходимо опираться на основные принципы управления.

Принцип целенаправленности

В управлении этот принцип главенствующий, поскольку аккумулирует в себе все составляющие процесса управления.

Прежде чем приступить к какому-либо действию, направленному на достижение каких-либо результатов, руководитель (главный врач, заведующий отделением, главная медицинская сестра и др.) ставит перед собой цель.

Выделяют следующие виды целей в управлении системами и отдельными организациями здравоохранения:

В зависимости от уровня управления: стратегические, тактические, оперативные;

По характеру решаемых задач: комплексные, промежуточные, конечные;

По содержанию: медико-организационные, финансово-экономические, медико-технологические и др.

Формулировка цели должна отвечать конкретным требованиям. Она должна быть своевременной и необходимой, реальной и достижимой, конкретной и согласованной с другими целями, иметь количественную или качественную оценку. Таким образом, один из важнейших принципов управления можно сформулировать предельно коротко и четко: каждое действие должно иметь ясную и определенную цель.

Принцип правовой защищенности управленческого решения

Управленческая деятельность в здравоохранении, особенно в условиях рыночной экономики, всегда сопряжена с определенным риском. Принцип правовой защищенности управленческого решения требует от руководителя органа управления или отдельной организации здравоохранения знаний и соблюдения законодательства в технологии разработки и реализации управленческих решений. Соблюдение законодательства в процессе разработки и реализации управленческого решения представляет собой не только проявление правовой культуры руководителя, но и определенную гарантию успеха в достижении намеченных целей.

Принцип оптимизации управления

В процессе управления любой управляемый объект развивается, совершенствуется. В нем возрастает упорядоченность отдельных структурных элементов, оптимизируется структурная организация в целом. Проводимые реформы здравоохранения в первую очередь должны касаться оптимизации системы управления отраслью и организационно-функциональной структуры учреждений здравоохранения на федеральном, региональном и муниципальном уровнях.

Принцип достаточности в централизации и децентрализации управления

Централизация и децентрализация власти, по сути дела, два взаимосвязанных процесса, предусматривающих концентрацию власти и ее распределение, централизованное управление и самоуправление. Баланс, который устанавливается между ними, очень динамичен и может быть нарушен в ту или иную сторону, но чаще - в пользу централизованной власти. Централизация функции управления должна гибко сочетаться с децентрализацией и создавать необходимые условия для нижестоящих звеньев в системе управления здравоохране-

нием, позволяющие им эффективно выполнять возложенные на них функциональные обязанности.

Централизация управления имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач, а также в случаях возникновения чрезвычайных, экстремальных ситуаций (война, стихийные бедствия, техногенные катастрофы, которые сопровождаются большими санитарными потерями). Децентрализация управления характеризуется передачей на нижние иерархические уровни управления функций, которые прежде были закреплены за звеньями управления более высоких уровней или входили в компетенцию вышестоящих органов. Эта форма управления освобождает исполнителей от ненужной опеки, стимулирует инициативу, раскрывает потенциальные возможности личности.

Децентрализация оправдана, если на низших уровнях управленческой иерархии принимаются обоснованные и результативные тактические решения, которые не противоречат стратегическим решениям, принимаемым на высшем уровне управления. Другими словами, при наличии продуманной стратегии развития здравоохранения на федеральном уровне больше прав, а соответственно и обязанностей, можно передать органам управления здравоохранением субъектов РФ. Аналогично разработка эффективной политики охраны здоровья населения на уровне субъекта РФ позволит делегировать многие полномочия по ее реализации органам управления здравоохранением муниципальных образований. Децентрализация ряда управленческих функций оправдана и при территориальной разобщенности структурных подразделений крупных, многопрофильных организаций здравоохранения.

Принцип единоначалия

Принцип единоначалия означает предоставление руководителю органа управления или организации здравоохранения широких полномочий для выполнения его функций, с установлением персональной ответственности за результаты работы. Этот принцип, как правило, оправдан и реализуется в системе управления с высоким уровнем централизации власти. Эффективная реализация этого принципа во многом зависит от авторитета руководителя.

Принцип делегирования полномочий

В самом названии этого принципа заключен его главный смысл: передача руководителем части своих функций подчиненным без

активного вмешательства в их действия. В итоге руководитель получает возможность освободиться от текущих дел и сконцентрировать свой интеллектуальный и организаторский потенциал на решении задач более сложного уровня управления. Одновременно реализация этого принципа предоставляет большие возможности для повышения квалификации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности. Делегирование полномочий целесообразно и в том случае, когда руководитель готовит на свое место преемника.

В реализации этого принципа есть и такой аспект, как организация контроля над работой подчиненных, которым делегированы дополнительные полномочия: мелочная опека ничего не дает, а отсутствие контроля может сделать ситуацию неуправляемой. Решение проблемы - в эффективных формах обратной связи руководителя с подчиненными, возможности свободного обмена информацией, наличии доверительных отношений и здорового психологического климата в коллективе.

Переход от командно-административных к социально-психологическим и экономическим методам управления с соблюдением вышеперечисленных принципов возможен только эволюционным путем. Однако, прежде всего, должны произойти изменения в сознании самих руководителей. В итоге должен сформироваться новый тип руководителя-менеджера, нацеленного на достижение главного результата в своей управленческой деятельности - повышение доступности и качества медицинской помощи населению.

5.3. СТИЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

С личностью руководителя во многом связан стиль управления - как индивидуальный способ осуществления управленческой деятельности. Стиль управления во многом формируется под влиянием сложившихся отношений между руководителем и коллективом в процессе принятия и реализации управленческих решений.

Наиболее распространены следующие четыре стиля управления:

2)либеральный;

3)демократический;

4)динамичный.

Авторитарный стиль руководства характеризуется абсолютизированием власти в одних руках. Он предполагает полное отрицание коллегиальности в принятии решений. Авторитарный стиль руководства в повседневной деятельности не следует смешивать с административно-авторитарным стилем, эффективно используемым в экстремальных ситуациях. Для авторитарного стиля управления характерны преувеличение роли административно-командных форм руководства, централизация власти, единоличное принятие управленческих решений. Руководители такого стиля ориентируются, прежде всего, на дисциплину и жесткий контроль над деятельностью подчиненных, который основан преимущественно на силе власти (власти принуждения). Инициатива подчиненных не одобряется, не стимулируется и даже в отдельных случаях подавляется. Исключительное право на новые идеи, оценку результатов имеет только руководитель. Руководитель авторитарного стиля зачастую резок, прямолинеен, властолюбив, подозрителен, болезненно реагирует на критику. Нередко под этой маской скрывается его некомпетентность и профессиональная несостоятельность.

Либеральный стиль управления еще называют анархическим, попустительствующим. Руководитель такого стиля стоит как бы в стороне от своего коллектива. Для него характерны минимальное вмешательство в работу подчиненных и коллектива в целом, низкий уровень требовательности как к сотрудникам, так и к себе. Он предпочитает нейтральные методы воздействия на подчиненных, чья инициатива хотя и не подавляется, но активно не поощряется. В такой ситуации властью, как правило, пользуются неформальные лидеры.

Для демократического стиля характерны децентрализация управления, коллегиальное принятие решений, инициатива подчиненных поддерживается и активно поощряется. Во взаимоотношениях руководителя с подчиненными отмечаются тактичность, выдержка, доброжелательность.

В современных условиях оптимальным для руководителя признан динамичный стиль управления. Для такого стиля руководства характерны: четкая позиция по любым вопросам, творческий подход к решению проблем, готовность идти в разумных пределах на риск, деловитость и предприимчивость, непримиримость к недостаткам, чуткое и внимательное отношение к людям, отсутствие субъективизма и формализма, опора на коллективное мнение в решении поставленных задач.

Безусловно, представленное разделение руководителей по стилю их управления довольно условно, так как у одного и того же руководителя зачастую можно наблюдать одновременно черты, характерные для разных стилей руководства.

Методы управления - это способы и приемы воздействия руководителя организации здравоохранения или его подразделения на коллектив для более эффективного использования имеющихся ресурсов в решении поставленных задач. Различают следующие методы управления здравоохранением:

Организационно-распорядительные;

Экономические;

Социально-психологические;

Общественные или коллективные.

Организационно-распорядительные методы управления позволяют, прежде всего, компенсировать просчеты в планировании, оперативно реагировать на изменяющуюся ситуацию и, внося коррективы, выводить объект управления на новые параметры путем директив, приказов, указаний, распоряжений, резолюций, предписаний и т.д. Этими методами достаточно эффективно можно обеспечивать взаимодействие между отдельными структурными элементами системы или организации здравоохранения.

В настоящее время в управлении здравоохранением все большую распространенность приобретают экономические методы управления, которые включают в себя экономический анализ деятельности организации здравоохранения, методы планирования и прогнозирования, статистического анализа. Особое значение имеют методы экономического стимулирования, позволяющие материально заинтересовать работников здравоохранения, создать мотивацию для оказания высококвалифицированной, качественной медицинской помощи.

Социально-психологические методы управления можно рассматривать как совокупность средств воздействия на коллектив, на происходящие в коллективе процессы в целом и на отдельных работников в частности. Это умение мотивировать работника к эффективному труду, партнерским отношениям, создание благоприятного психологического климата в коллективе. Поэтому в задачи руководителя органа управления, организации здравоохранения, отдельных подразделений входит формирование психологически совместимых, профессионально зрелых и экономически эффективно работающих коллективов.

Общественные или коллективные методы управления подразумевают демократизацию управления, т.е. расширение участия работников в выполнении управленческих функций. При этом используются такие коллективные организационные структуры, как коллегии, медицинские советы, советы медицинских сестер, советы трудовых коллективов, которые создаются при руководителе организации здравоохранения в качестве совещательного органа. Как правило, в состав этих совещательных органов включаются заместители главного врача, главные (старшие) медицинские сестры, руководители общественных организаций, специалисты, пользующиеся наибольшим авторитетом в коллективе. Надо отметить, что решения коллегии или совета имеют рекомендательный характер, но на их основании руководитель организации здравоохранения может издать приказ, закрепляя тем самым юридически эти решения.

5.4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Управление представляет собой многоплановый, системный вид человеческой деятельности, включающий функции, представленные на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Функции управления в здравоохранении

Эти функции лежат в основе управленческой деятельности руководителей органов, учреждений здравоохранения, других категорий руководящих работников отрасли.

5.4.1. Основы прогнозирования общественного здоровья и здравоохранения

Человеку свойственно желание заглянуть в будущее. Это обусловлено тем, что вся наша жизнь связана с выбором решений, а правильный выбор нельзя сделать, не предвидя всех его желательных и нежелательных последствий. Будущее во многом становится предсказуемым, если правильно и полно учитываются сложившаяся ситуация, факторы и тенденции, способствующие ее изменению в перспективе. Видение перспектив и способность предугадывать события позволяют своевременно принимать превентивные меры и избегать нежелательных результатов.

Сознательно или подсознательно человек прогнозирует последствия своих действий, разрабатывает сценарии развития событий, строит для себя модель будущего. Роль прогнозирования неизменно возрастает в связи с ускорением научно-технического прогресса, усложнением задач управления, переходом здравоохранения на систему бюджетирования, ориентированного на результат.

Прогнозирование по своей сути означает «предвидение» и основано на познании законов природы, общества, человеческого мышления. В зависимости от степени конкретизации и характера воздействия на ход исследуемых процессов (объектов) различают гипотезу и прогноз.

Гипотеза - это научное предположение, выдвигаемое для объяснения каких-либо явлений.

Прогноз - это комплекс аргументированных предположений (выраженных в качественной и количественной формах) относительно будущих параметров системы.

Прогноз, по сравнению с гипотезой, более определен и достоверен, имеет качественные и количественные параметры. В то же время прогноз вероятностен и многовариантен, что обусловлено наличием неопределенностей в отображаемой им в будущем действительности. Именно поэтому прогноз, не определяя параметры развития системы с абсолютной точностью, раскрывает возможные альтернативы, положительные и отрицательные тенденции, противоречия и условия, при которых обеспечивается решение поставленных задач. Он

может иметь несколько вариантов в зависимости от вероятностного воздействия различных факторов.

Поскольку прогноз строится на вероятностном развитии событий, то он может иметь несколько сценариев: оптимистический, пессимистический, реалистический. Сценарий устанавливает логическую последовательность событий, имеет системный характер и учитывает факторы, позволяющие достичь поставленных целей.

Прогнозы в здравоохранении могут разрабатываться по следующим основным направлениям:

Прогнозы здоровья населения;

Прогнозы развития отдельных видов медицинской помощи, специализированных служб;

Прогнозы финансово-хозяйственной деятельности системы здравоохранения и др.

Хотя такие прогнозы и разрабатываются для отдельных служб, они между собой взаимосвязаны. На их основе должен разрабатываться прогноз развития системы здравоохранения в целом, который, в свою очередь, должен стать составной частью прогноза социальноэкономического развития страны.

В Российской Федерации прогнозы социально-экономического развития разрабатываются на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективы. В здравоохранении в зависимости от поставленных задач выделяют следующие формы прогнозов:

Оперативные (текущие);

Краткосрочные (годовые);

Перспективные (среднесрочные - 3-5-летние и долгосрочные - 10 лет и более).

В современной теории управления прогнозирование тесно связано с математическим моделированием процессов, сценарии развития которых предполагаются в будущем. Для построения таких математических моделей (например, прогнозирование рождаемости, смертности, структуры и уровня заболеваемости, физического здоровья населения, потребности здравоохранения в отдельных видах ресурсного обеспечения и др.) необходима исчерпывающая информация за значительный (не менее 10-12 лет) ретроспективный период наблюдения. В основе разработки таких математических моделей лежит регрессионный анализ, а также построение и анализ динамических рядов с экстраполяцией полученных данных.

Однако для получения качественных и достоверных прогнозов развития той или иной ситуации нельзя ограничиваться только математическим моделированием. Построения математических моделей целесообразно сочетать с другими способами построения прогнозов, в первую очередь с методами экспертных оценок (Дельфи, ПАТТЕРН и др.). Эксперты, применяя методы качественного и количественного анализа, отбирают наиболее важные факторы, оценивают их взаимосвязи, влияние на тенденцию в развитии того или иного явления и определяют тем самым вероятность достижения тех или иных результатов в будущем.

В теории и практике управления известно более 150 методов прогнозирования, которые можно объединить в четыре основные группы:

1)экспертные оценки;

2)экстраполяция;

3)моделирование;

4)комбинированные прогнозы.

Таким образом, в здравоохранении прогнозирование представляет важнейшую функцию управления, так как ценой ошибок при принятии управленческого решения могут быть здоровье и даже жизнь десятков и сотен тысяч людей.

5.4.2. Принципы, виды и методы планирования в здравоохранении

Как уже было отмечено, прогноз предполагает вероятность того или иного события, явления. План выражает наиболее оптимальный вариант развития ситуации, ориентирует на получение спрогнозированных результатов, обязателен для выполнения и должен быть обеспечен необходимыми ресурсами.

План - это надлежаще оформленное управленческое решение, включающее точно сформулированные цель, задачи, пути и средства их достижения, предвидение конечных результатов. По существу, план - это программа деятельности отдельных организаций, системы здравоохранения в целом.

Исходя из вышесказанного, планирование в здравоохранении - это процесс определения необходимых ресурсов и механизма эффективного их использования для решения задач повышения качества и доступности медицинской помощи, достижения конкретных показателей здоровья населения. Планирование в системе здравоохранения

Российской Федерации должно строиться на единых принципах и методических подходах, имея главной целью реализацию конституционных прав граждан на охрану здоровья.

Использование в практической деятельности основных принципов, видов и методов планирования в здравоохранении далее будет изложено на примере разработки Программы государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи.

Принципы планирования в здравоохранении

В бывшем СССР накоплен уникальный опыт государственного планирования здравоохранения, который не потерял своего значения и ныне. Планирование базировалось на принципах директивности, комплексности, выделения приоритетов, соблюдения интересов государства и общества. В то время эти принципы сыграли свою положительную роль, но в процессе политических и социальноэкономических реформ сформировались новые принципы планирования в здравоохранении, другие подверглись изменению, а некоторые утратили свою значимость.

На современном этапе основные принципы планирования в здравоохранении следующие:

Системный подход;

Сочетание отраслевого и территориального планирования;

Выделение приоритетных направлений;

Директивность планов;

Единство методических подходов к планированию на всех уровнях управления системой здравоохранения;

Обеспечение сбалансированности в развитии всех секторов здравоохранения: государственного, муниципального, частного.

Системный подход

Его сущность состоит в том, что каждый объект, согласно теории управления, должен рассматриваться как большая и сложная система и одновременно как элемент более общей системы. При системном подходе в управлении здравоохранением система здравоохранения рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (входящих в нее организаций здравоохранения), имеющая вход (ресурсы), выход (цель), взаимосвязь с внешней средой (коммуникации).

Говоря о системном подходе в планировании здравоохранения, можно говорить о некотором способе организации действий на этапе

разработки планов с целью выявления закономерностей и взаимосвязей в системе здравоохранения, а также методов более эффективного использования ресурсов для достижения поставленных целей.

Сочетание отраслевого и территориального планирования

Суть этого принципа состоит в том, что план развития здравоохранения (как отрасли) представляет собой часть общего плана социально-экономического развития субъекта РФ, его муниципальных образований. Он должен быть связан с общим планом единством целей и задач, поэтому составляется с учетом перспектив, прежде всего, таких отраслей, как образование, наука, санитарноэпидемиологическое благополучие населения, физическая культура, социальное обеспечение, культура, сельское хозяйство, строительство и др. Взаимосвязь этих планов достигается на основе статистических показателей, утвержденных соответствующим Указом Президента РФ «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации».

Выделение приоритетных направлений

Этот принцип особенно значим для разработки планов в условиях ограниченных ресурсов. Он предполагает необходимость концентрации имеющихся ресурсов в приоритетных направлениях для достижения конкретных результатов. Реализация этого принципа позволяет достигать максимальных результатов с наименьшими затратами. Принцип выделения приоритетных направлений преимущественно используется для разработки целевых медико-социальных программ, касающихся, например, охраны здоровья матери и ребенка, профилактики, диагностики, лечения социально значимых заболеваний, снижения смертности населения трудоспособного возраста и др.

Профилактическое направление является главным приоритетом в деятельности системы здравоохранения Российской Федерации.

Директивность планов

Этот принцип предполагает, что план, утвержденный на вышестоящем уровне, по своим основным показателям обязателен для исполнения на нижестоящих уровнях управления. В то же время этот план является базовым (рамочным), поэтому не исключает возможность внесения в него необходимых корректив и дополнений с учетом региональных особенностей здоровья населения и системы здравоохранения. Например, на федеральном уровне утверждается Программа государственных гарантий оказания гражданам

Российской Федерации бесплатной медицинской помощи (далее - Программа), на ее основе в субъектах РФ утверждаются территориальные Программы, в рамках которых в муниципальных образованиях разрабатываются муниципальные задания.

Единство методических подходов к планированию на всех уровнях управления системой здравоохранения

Этот принцип реализуется, прежде всего, в разработке единых методических подходов для установления нормативов материальных, финансовых, трудовых ресурсов для возмещения затрат на оказание тех или иных видов медицинской помощи с учетом региональных особенностей здоровья населения и функционирующей системы здравоохранения. Этому принципу необходимо также следовать при разработке статистических показателей для оценки эффективности использования ресурсов.

В итоге все это должно обеспечить одинаковые условия, качество и доступность медицинской помощи населению, проживающему в различных регионах Российской Федерации, в соответствии со стандартами, установленными на федеральном уровне. Например, затраты на проведение операции по поводу острого аппендицита в Республике Саха (Якутия) и Новгородской области будут разные. Это связано с влиянием таких факторов, как районные коэффициенты, транспортные расходы, действующая система оплаты труда и др. В то же время условия и качество оказания медицинской помощи должны быть одинаковые.

Обеспечение сбалансированности в развитии всех секторов здравоохранения: государственного, муниципального, частного

Этот принцип действует в условиях формирования в здравоохранении рыночных отношений. С одной стороны, органы управления здравоохранением при разработке планов должны в первую очередь предусматривать развитие государственного и муниципального секторов здравоохранения для обеспечения населения гарантированной (бесплатной) медицинской помощью. С другой стороны - в рамках законодательства, регламентирующего лицензирование медицинской деятельности, создавать условия для формирования частного сектора здравоохранения. При этом работа по развитию этих секторов должна идти параллельно, сбалансировано, с обеспечением конституционных прав граждан на получение гарантированной (бесплатной) медицинской помощи.

Виды планирования в здравоохранении

С учетом политической и социально-экономической ситуации в стране, приоритетов и поставленных задач в области охраны здоровья населения выделяют следующие виды планирования в здравоохранении:

Стратегическое;

Перспективное;

Текущее.

Стратегическое планирование определяет цели, задачи, приоритеты, ресурсы, прогнозируемые результаты деятельности системы здравоохранения в целом и отдельных медицинских организаций на перспективу 10 лет и более.

Стратегическое планирование осуществляется на двух уровнях управления:

Федеральном;

Субъекта РФ.

Стратегическое планирование на федеральном уровне. Министерство здравоохранения и социального развития РФ разрабатывает и утверждает:

Стратегические цели, задачи и приоритеты развития здравоохранения РФ;

Прогнозируемые показатели состояния здоровья населения и деятельности системы здравоохранения;

Федеральные нормативы, стандарты и методику их разработки с учетом региональных особенностей субъектов РФ;

Федеральные целевые медико-социальные программы.

Стратегическое планирование на уровне субъектов РФ. Задача органов управления здравоохранения субъектов РФ состоит в разработке стратегических планов формирования эффективной системы оказания населению территории доступной медицинской помощи на перспективу 10 лет и более. Эта работа осуществляется на основе индикаторов (показателей), устанавливаемых на федеральном уровне с учетом региональных особенностей состояния здоровья и действующей системы здравоохранения.

Разработка стратегических планов на уровне субъекта РФ предусматривает следующие этапы:

Анализ и прогноз состояния здоровья населения территории на расчетный период;

Определение цели, задач и приоритетов развития здравоохранения на расчетный период;

Расчет прогнозируемых показателей деятельности системы здравоохранения территории;

Разработка и утверждение региональных нормативов для планирования развития системы здравоохранения территории;

Определение необходимых для достижения поставленных целей и задач ресурсов, источников их получения;

Разработка и утверждение планов и целевых медико-социальных программ развития системы здравоохранения субъекта РФ.

Перспективное планирование предусматривает разработку планов и программ развития здравоохранения субъектов РФ и муниципальных образований в рамках утвержденных стратегических планов, как правило, на 3-5 лет. Методология составления этих планов и программ в здравоохранении муниципальных образований должна в целом соответствовать подходам перспективного планирования на уровне субъекта Российской Федерации, но при этом учитывать имеющиеся особенности социально-экономического развития муниципальных районов и городских округов.

Текущее планирование предусматривает разработку ежегодных планов и программ деятельности системы здравоохранения субъектов РФ, муниципальных образований и конкретных организаций здравоохранения в соответствии с перспективными планами и программами, утвержденными на уровне субъекта РФ и муниципального образования.

Методы планирования в здравоохранении

В теории управления здравоохранением используются многие методы планирования: аналитический, нормативный, балансовый, экономико-математический, организационного эксперимента и др. В практическом здравоохранении в основном применяются следующие два метода:

1)нормативный;

2)балансовый.

Нормативный метод используется в стратегическом, перспективном и текущем планировании на основе утвержденных нормативов.

Норматив - это расчетная величина затрат материальных, финансовых, временных и других ресурсов, применяемая при нормировании труда, планировании производственной и хозяйственной деятельности.

Нормативы разрабатываются и утверждаются МЗиСР РФ или другими уполномоченными органами исполнительной власти.

По своей сути норматив это количественная мера затрат финансовых, материальных, временных и других видов ресурсов, необходимых для оказания определенного объема медицинских услуг соответствующего качества.

Существует следующая классификация нормативов по видам ресурсов:

материальные, устанавливающие уровень затрат в натуральном выражении (расход энергоносителя на 1 м 3 отапливаемых помещений, количество комплектов белья на 1 больного или 1 койку, расход продуктов питания на 1 койко-день и др.);

финансовые, устанавливающие уровень затрат в денежном выражении (подушевое финансирование, расход финансовых средств на лекарственные препараты или питание на 1 койко-день, расход финансовых средств на 1 койко-день в отделениях различного профиля и др.);

временные, устанавливающие уровень затрат во времени (норматив времени выезда бригады скорой медицинской помощи, норматив среднечасовой нагрузки врачей отдельных специальностей на амбулаторно-поликлиническом приеме и др.).

Применение нормативов в планировании здравоохранения является неотъемлемой частью механизма государственного регулирования в условиях рыночной экономики.

Балансовый метод служит одним из основных методов планирования в здравоохранении и позволяет увязывать потребности населения в тех или иных видах медицинской помощи с их ресурсным обеспечением. С помощью балансового метода вскрываются диспропорции развития отдельных видов медицинской помощи, например амбулаторно-поликлинической и стационарной, определяются оптимальные соотношения между соответствующими разделами комплексного плана развития здравоохранения, выявляются резервы, устанавливается макроэкономическое равновесие здравоохранения с другими отраслями.

В практике планирования здравоохранения используется следующая система балансов:

Натуральные (материальные);

Стоимостные (денежные);

Трудовые (кадровые);

Межотраслевые (например, баланс потребности в работниках здравоохранения и возможности их подготовки в системе медицинского образования).

В сложившейся практике планирования здравоохранения нормативный и балансовый методы, как правило, используются вместе, дополняя друг друга.

5.4.3. Система стандартизации в здравоохранении

Важнейшим направлением совершенствования системы охраны здоровья населения является обеспечение граждан РФ доступной, качественной и безопасной медицинской помощью. Возросшие ожидания и потребности пациентов, появление дорогостоящих технологий, сохраняющийся дефицит финансирования, децентрализация управления здравоохранением с перераспределением ответственности за сохранение и укрепление здоровья граждан главным образом на органы управления здравоохранением субъектов РФ определяют необходимость поиска новых механизмов управления качеством медицинской помощи на федеральном, территориальном и муниципальном уровнях. Один из таких действенных механизмов - это система стандартизации в здравоохранении, которая направлена на совершенствование управления отраслью, обеспечение ее целостности за счет единых подходов к планированию, нормированию, лицензированию и сертификации. Это, в свою очередь, должно привести к повышению качества медицинской помощи, рациональному использованию финансовых, материальных, трудовых, информационных ресурсов, оптимизации лечебно-диагностического процесса, интеграции отечественного здравоохранения в мировую медицинскую практику.

Развитие системы стандартизации в здравоохранении обусловлено объективной необходимостью обобщения и унификации новых позитивных результатов исследований и разработок в форме нормативнотехнической документации для создания в конечном счете условий для многократного эффективного применения их в сфере оказания

медицинской помощи. Эта система создает необходимую нормативную базу для развития доказательной медицины.

Анализ существующих в здравоохранении проблем позволяет установить следующие причины, определяющие приоритетность работ по стандартизации:

Отсутствие единых подходов к формированию нормативной базы отрасли;

Необходимость повышения эффективности использования ресурсов здравоохранения на фоне растущей стоимости медицинских товаров и услуг;

Неуклонный рост числа новых медицинских технологий, который усложняет процесс выбора врачом оптимального способа профилактики, диагностики, лечения и реабилитации больных.

С учетом возросшей необходимости системного решения этих проблем в 1997 г. было принято совместное решение коллегии Министерства здравоохранения РФ, Государственного комитета РФ по стандартизации и сертификации и Совета исполнительных директоров территориальных фондов обязательного медицинского страхования (ТФОМС) «Об основных положениях стандартизации в здравоохранении», которое положило начало созданию современной системы стандартизации в здравоохранении Российской Федерации.

Этим решением были определены основные направления развития системы стандартизации в современных условиях модернизации здравоохранения:

Стандартизация в области ресурсов здравоохранения;

Стандартизация в области технологий в здравоохранении;

Стандартизация в области результатов применения технологий. Под стандартизацией в здравоохранении понимают деятельность,

направленную на совершенствование управления отраслью, повышение качества медицинской помощи и эффективности использования ресурсов путем разработки и установления нормативов, правил, требований, условий, технологий при производстве и реализации медицинских товаров и услуг.

Осуществление этой деятельности предусматривает последовательное решение целого комплекса задач:

Создание единой системы оценки показателей качества и экономических характеристик медицинских услуг, установление научно-обоснованных требований к их номенклатуре и объему;

Установление требований к условиям оказания медицинской помощи, а также технологической совместимости и взаимозаменяемости процессов, оборудования, материалов, лекарственных средств и других компонентов, применяемых при оказании медицинской помощи;

Нормативное обеспечения метрологического контроля в здравоохранении;

Установление единых требований к аккредитации медицинских учреждений, сертификации специалистов;

Создание и информационная поддержка систем классификации, кодирования и каталогизации в здравоохранении и др.

В основе процесса стандартизации лежит понятие «стандарт». В общем понимании стандарт - это нормативный документ, регламентирующий набор правил, нормативов и требований к объекту стандартизации и утвержденный компетентным органом. Применительно к системе здравоохранения стандарт - это нормативный документ, разработанный на основе консенсуса и утвержденный соответствующим органом, в котором устанавливается определенный набор правил, нормативов, условий, требований, касающихся различных видов медицинской деятельности и их результатов.

Действующая в здравоохранении Российской Федерации система стандартизации базируется на следующих основных принципах.

Принцип актуальности: соответствие требованиям законодательства и нормативным правовым актам РФ, международным нормам и современным достижениям науки.

Принцип согласия (консенсуальности): все субъекты-участники процесса стандартизации должны стремиться к единообразию формы и содержания нормативных документов.

Принцип единообразия: в системе здравоохранения должен быть установлен единый порядок разработки, согласования и использования нормативных документов по стандартизации.

Принцип целесообразности: требования должны быть целесообразными как с научной, так и с практической точек зрения и соответствовать федеральному и международному законодательству, современным достижениям науки и техники.

Принцип комплексности и проверяемости: требования, предъявляемые к различным объектам стандартизации, должны согласовываться между собой и быть проверяемыми объективными методами.

Стандартизация в здравоохранении - процедура сложная и многоплановая, поэтому стандартизации подлежат практически все составляющие процесса оказания медицинской помощи, которые называют объектами стандартизации в здравоохранении. К ним относятся:

Организационные технологии;

Медицинские услуги;

Технологии выполнения медицинских услуг;

Качество медицинских услуг;

Системы жизнеобеспечения в экстремальных ситуациях;

Квалификация медицинского, фармацевтического, вспомогательного персонала;

Производство, условия реализации, качество лекарственных средств, изделий медицинского назначения, медицинской техники, диетического питания;

Учетно-отчетная документация;

Информационные технологии;

Критерии экономической деятельности;

Технологии изъятия, переработки и введения в организм человека органов и тканей, полученных от донора;

Этические правила и др.

Эффективное функционирование вышеперечисленных объектов стандартизации в процессе обеспечения населения доступной и качественной медицинской помощью возможно при наличии системы нормативных документов, разработка которых представляет собой важнейшую задачу в комплексе работ по стандартизации. Эта система включает в себя следующие основные группы документов (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Основные группы нормативных документов для стандартизации

Данная система нормативных документов является открытой и может при необходимости дополняться новыми документами.

К нормативным документам по стандартизации в области здравоохранения относятся государственные, отраслевые стандарты Российской Федерации; международные, региональные, учрежденческие стандарты, правила, нормы и рекомендации; общероссийские классификаторы технико-экономической информации и др.

В системе стандартизации в здравоохранении могут разрабатываться и приниматься также комплексы стандартов - нормативные документы, объединяющие взаимосвязанные стандарты, имеющие общую целевую направленность и устанавливающие согласованные требования к взаимосвязанным объектам стандартизации.

Единая система стандартов представляет собой необходимую нормативную и методическую базу для осуществления планирования, лицензирования, сертификации, аккредитации в здравоохранении.

С учетом функционирующих в системе здравоохранения объектов стандартизации стандарты можно классифицировать следующим образом:

Стандарты (протоколы) ведения больных (диагностика и лечение отдельных заболеваний);

Стандарты, регламентирующие действия медицинского персонала в отдельных ситуациях (оказание экстренной медицинской помощи, выполнение манипуляций и др.);

Стандарты, регламентирующие условия оказания различных видов медицинской помощи (материально-техническое оснащение организаций здравоохранения, санитарные, строительные нормы и правила и т.д.);

Стандарты технологических требований к изготовлению, применению лекарственных средств и медицинской техники;

Стандарты, регламентирующие требования к уровню профессионального образования (медицинского, фармацевтического, вспомогательного персонала).

Как показывает международный медицинский опыт, важнейшее условие повышения качества медицинской помощи и защиты прав пациентов состоит в разработке и соблюдении стандартов (протоколов) ведения больных. Эти протоколы должны основываться на современных технологиях оказания медицинской помощи, конкретном алгоритме действий и ориентировать врача на то, что ему необходимо делать в той или иной ситуации. При разработке протоколов ведения больных следует учитывать не только медицинские аспекты оказания помощи, но и социальные, экономические, правовые, нравственные и этические нормы. Использование стандартов (протоколов) ведения больных в клинической практике не должно исключать индивидуальный подход к больному, у которого течение заболевания и схемы лечения могут не укладываться в рамки установленных стандартов.

Система стандартизации в здравоохранении предусматривает иерархическую, соответствующую уровням управления здравоохранением в Российской Федерации, процедуру согласования и принятия нормативных документов.

Министерство здравоохранения и социального развития РФ разрабатывает и утверждает отраслевые стандарты, входящие в комплекс системообразующих основополагающих стандартов, координирует работу всей системы стандартизации в здравоохранении Российской Федерации.

На уровне субъекта РФ функции по стандартизации в здравоохранении административно-территориального уровня выполняет соответствующий орган. Как правило, им является орган управления здравоохранением субъекта РФ. К его компетенции относятся разработка, согласование, принятие и внедрение нормативных документов системы стандартизации в здравоохранении административно-территориального уровня. Эти документы должны соответствовать требованиям государственных и отраслевых стандартов системы стандартизации в здравоохранении Российской Федерации.

На уровне медицинской организации приказом руководителя создается соответствующий орган, ответственный за разработку, согласование, внедрение нормативных документов соответствующей категории, а также за контроль исполнения требований государственных и отраслевых нормативных документов.

Очень важным направлением в системе стандартизации в здравоохранении служит гармонизация отечественных стандартов с международными и национальными стандартами других стран. Для этого МЗиСР РФ ведет активное международное сотрудничество, которое включает в себя в первую очередь участие в работе Европейской экономической комиссии ООН по разработке международных стандартов, а также обеспечение их применения в системе здравоохранения Российской Федерации.

Дальнейшее совершенствование системы стандартизации в здравоохранении Российской Федерации позволит использовать единые методические подходы к разработке стандартов, отраслевых норм и правил, создать систему управления качеством, т.е. реально влиять на повышение качества оказания населению медицинской помощи.

Таким образом, стандартизация представляет собой приоритетное направление в модернизации здравоохранения, от развития которого во многом зависит соблюдение прав граждан в области охраны здоровья и обеспечение связанных с этими правами государственных гарантий.

5.4.4. Координация и организация

как функции управления здравоохранением

Координация обеспечивает согласованность действий участников процесса выработки, реализации управленческого решения и достижения поставленной цели.

Таким образом, основная задача координации в управлении здравоохранением - это достижение согласованности в работе всех звеньев системы или отдельных организаций здравоохранения путем установления коммуникаций между ними. Различают три основных аспекта коммуникации: технический, семантический и прагматический.

Технический аспект определяет типы носителей информации (бумажные, электронные носители информации, аудио- и видеозаписи и др.); семантический аспект отражает факт передачи и приема информации, включая ее понимание пользователем; прагматический - учитывает влияние этой информации на дальнейший процесс реализации управленческого решения.

С помощью этих и других аспектов коммуникаций устанавливается взаимодействие между объектами и субъектами управления (как в горизонтальной, так и в вертикальной плоскостях), осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство организационно-методических подходов в реализации всех функций управления.

Термин организация (от лат. organizo - придаю стройный вид) имеет в управлении двоякий смысл. С одной стороны, это некий субъект права, коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих для членов коллектива целей. С другой стороны, «организация» как функция управления - это процесс по формированию структуры учреждения или предприятия, по обеспечению их деятельности финансовыми, материально-техническими, трудовыми, информационными и другими ресурсами, по созданию оптимальных социально-психологических условий, правовой базы для достижения поставленных целей.

Интересно предложение известных американских специалистов в области менеджмента Т. Питерса и Р. Уотермана рассматривать организацию как единство шести основных переменных S: структуры (structure), стратегии (strategy), системы и процедур управления (systems), совокупности приобретенных навыков (skills), стиля управления (style) и состава кадров (staff).

В связи с этим к формированию современного учреждения здравоохранения на данном этапе развития общества предъявляются следующие требования.

Новый образ организации. Формирование собственного, привлекательного для населения, профессионального облика, коренное изменение отношения к качеству оказываемых медицинских услуг, неукоснительное соблюдение принципов медицинской этики, забота о высокой репутации организации в медицинском сообществе.

Профессиональное управление. Сегодня лидером организации здравоохранения становится настоящий менеджер, способный преодолеть инертность, устоявшиеся стереотипы, стремящийся к постоянному профессиональному совершенствованию.

Особая роль человеческого фактора. Понимание того, что объектом и субъектом управления является человек, должно существенно повысить уровень организационной культуры, стимулировать развитие у сотрудников нестандартного и лишенного стереотипов мышления.

Внедрение достижений научно-технического прогресса. Широкое использование инновационных технологий в профилактике, диагностике, лечении, реабилитации заболеваний.

5.4.5. Организация контроля

в управлении здравоохранением

Процесс управления протекает в условиях постоянно меняющейся ситуации и характеризуется различной степенью неопределенности. При этом важно понимать, достигнуты ли в процессе управления поставленные цели и нуждаются ли в корректировке управленческие решения. На эти и другие вопросы дает ответ система контроля как одна из важнейших функций управления. Ни одну из функций управления (планирование, организацию, стандартизацию, мотивацию и др.) нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

В процедуре контроля существует три четко различаемых этапа:

1)выработка стандартов и критериев;

2)сопоставление с ним реальных результатов;

3)принятие необходимых корректирующих действий.

В организациях здравоохранения контроль осуществляется в отношении материальных, финансовых, трудовых, информационных ресурсов. Особое место занимает контроль качества оказываемой

населению медицинской помощи, о чем подробно будет изложено в главе 18.

Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путем сопоставления фактических расходов лекарственных средств, изделий медицинского назначения, мягкого инвентаря, продуктов лечебного питания и других, например, на 1 койко-день в стационаре, на 1 посещение амбулаторно-поликлинической организации, с установленными нормативами (стандартами).

Финансовые ресурсы. Контроль над использованием финансовых ресурсов осуществляется путем сопоставления фактических финансовых затрат, например, на 1 посещение амбулаторнополиклинической организации, на 1 койко-день в стационаре, на 1 вызов скорой медицинской помощи, с установленными нормативами (стандартами).

Трудовые ресурсы. Контроль трудовых ресурсов осуществляется путем постоянного анализа профессиональных знаний и навыков, деловых качеств, необходимых для выполнения тех или иных должностных обязанностей. Для этого используются образовательные стандарты и квалификационные характеристики. Кроме того, осуществляется контроль над выполнением нормативов нагрузки персонала, работающего в организациях здравоохранения.

Информационные ресурсы. Контроль информационных ресурсов в здравоохранении осуществляется, прежде всего, в направлении своевременности и полноты их использования в различных формах (бумажных, электронных и иных носителей информации о здоровье населения и деятельности организаций здравоохранения). Это осуществляется путем расчета и анализа статистических показателей эффективности использования информационных ресурсов, например коэффициента полноты использования учетных (отчетных) статистических форм, коэффициента своевременности использования информации и др.

Реализация процедуры контроля может оказать как позитивные, так и негативные психологические последствия на поведение персонала. В одних случаях система контроля может привести к укреплению трудовой дисциплины, повышению эффективности труда и как ожидаемый итог - к повышению качества медицинской помощи. В других случаях результатом контроля могут быть психологические срывы в поведении отдельных сотрудников и возникновение

конфликтов в коллективе. Для предупреждения такой ситуации руководителям (менеджерам) организаций здравоохранения можно следовать рекомендациям, которые позволят избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким образом повысить эффективность их труда:

необходимо устанавливать высокие, но достижимые стандарты: согласно мотивационной теории ожидания, мотивировать людей можно на достижение только тех целей, которые они считают реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, он может разрушить мотивационные установки работника. Аналогично, если стандарт установлен на таком низком уровне, что достичь его не составляет большого труда, это обстоятельство может оказать демотивирующее воздействие на сотрудников с высоким уровнем профессиональных возможностей;

необходимо избегать чрезмерного контроля: руководитель не должен подвергать своих подчиненных излишнему контролю, в противном случае это будет отвлекать их внимание и в итоге приведет к обратным результатам - снижению эффективности и качества работы;

необходимо вознаграждать за достижение результата: руководитель должен справедливо вознаграждать сотрудников за достижение результата, установленных стандартов. Согласно теории ожидания, существует четкая взаимосвязь между результативностью в работе и вознаграждением. Если работник не ощущает такой взаимосвязи или чувствует, что вознаграждение несправедливо, эффективность и качество его труда в дальнейшем могут упасть.

Медицинский маркетинг - это комплекс мероприятий, направленный на изучение спроса, организацию производства и создание условий для удовлетворения потребности населения в различных видах медицинских товаров и услуг.

Анализ применения маркетинговых технологий в деятельности медицинских организаций позволил выделить три основные задачи маркетинга в системе управления здравоохранением:

1)исследование рынка медицинских товаров и услуг;

2)разработка новых медицинских товаров и услуг;

3) организация реализации произведенных медицинских товаров и услуг.

Исследование рынка медицинских товаров и услуг

Анализ рынка - главное направление маркетинговых исследований. Провести анализ рынка - это значит тщательно изучить и оценить особенности маркетинговой среды, в которой находится конкретная организация здравоохранения. Без исследований рынка невозможно собрать информацию, необходимую для принятия важных решений, связанных с предстоящей деятельностью на рынке. Основные результаты маркетинговых исследований на рынке медицинских товаров и услуг - это:

Прогнозы развития рынка, оценка конъюнктурных тенденций, выявление ключевых факторов успеха;

Определение наиболее эффективных способов ведения конкурентной политики на существующем рынке и возможности выхода на новые рынки.

Главный объект маркетинговых исследований в здравоохранении - маркетинговая среда, которая складывается из внутренней и внешней среды.

Внутренняя среда - это то, что определяется организационнофункциональной структурой организации здравоохранения, ее собственным потенциалом.

Внешняя среда подразделяется на:

микросреду - факторы, непосредственно связанные с деятельностью на рынке организации здравоохранения (поставщики, посредники, конкуренты, пациенты);

макросреду - факторы, которые существуют и действуют независимо от усилий самой организации здравоохранения, но оказывают на нее влияние (политическая, демографическая ситуация, уровень доходов населения, структура и уровень заболеваемости и др.).

Для изучения маркетинговой среды проводят количественные и качественные маркетинговые исследования с использованием методов математической статистики.

Одна из важнейших задач исследования рынка - его сегментирование.

Известный американский маркетолог профессор П. Дойл говорил, что, если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, рынок разо-

бьет на сегменты фирму. Сегмент - это особым образом выделенная часть рынка (группа населения на рынке), обладающая сходными характеристиками, одинаково реагирующая на один и тот же предлагаемый продукт и определенные маркетинговые усилия.

Сегментация рынка медицинских товаров и услуг осуществляется на основе данных о численности и возрастно-половом составе проживающего на данной территории населения, уровне доходов, расходов на медицинскую помощь, лекарственные средства и товары медицинского назначения, о структуре и уровне заболеваемости населения и др.

Решение задачи сегментирования завершается выделением целевого рынка.

Отбор целевых рынков может проводиться в двух направлениях:

1)углубленное проникновение в существующий рынок;

2)поиск новых рынков реализации медицинских товаров и услуг.

Следующий шаг маркетинговой деятельности - это позиционирование на рынке, т.е. создание определенной позиции, ниши для товаров и услуг, которая нашла бы отражение в иерархии ценностей, в сознании потенциального покупателя. Другими словами, позиционирование - это выработка у покупателей системы стереотипов относительно объекта покупки, что делает этот объект максимально привлекательным и отличным от других. Таким образом, позиционирование товаров и услуг - это действия, направленные на обеспечение им конкурентоспособного положения на рынке.

5.4.7. Основные теории мотивации

в системе управления здравоохранением

Мотивация управления представляет собой комплекс мер по стимулированию деятельности индивида или коллектива, направленный на достижение в процессе управления поставленных перед организацией целей. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум времени, физических и духовных сил, делать ее качественно, сложны и многообразны.

Существует несколько теорий, являющихся базовыми для формирования мотивации в коллективах. Приведем некоторые из них:

Классическая теория;

Теория человеческих отношений;

Теория человеческих ресурсов.

Заметим, что ни одну из этих теорий нельзя считать универсальной. Скорее, синтез и сочетание отдельных элементов каждой из них

позволяет учитывать многообразную палитру характерологических особенностей работающих в коллективе.

Классическая теория

Труд большинству работников не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, сколько они зарабатывают. При этом главная функция руководителя - разложить задачи на простые и повторяющиеся операции, обеспечить строгий контроль над работой подчиненных.

Теория человеческих отношений

Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть максимально интегрированными в трудовую деятельность и признанными. Это является для них более важным, чем деньги. В такой ситуации руководитель должен предоставлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и личного контроля в процессе трудовой деятельности. Вовлечение подчиненных в процесс выработки управленческих решений позволяет руководителю удовлетворить профессиональные амбиции коллег и чувство собственной значимости.

Теория человеческих ресурсов

Труд большинству работников приносит удовлетворение. Большинство из них способны к самостоятельности, творчеству, ответственности, личному контролю, а также к возможности реализовать себя на более высокой ступеньке должностной лестницы. В таких случаях главная задача руководителя - более эффективное использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый сотрудник может максимально проявить свои возможности. Руководитель должен способствовать максимальному вовлечению своих подчиненных в решение важнейших проблем организации, системы здравоохранения в целом, постоянно расширяя их самостоятельность и самоконтроль.

Эффективность деятельности человека зависит от многих факторов, среди которых основную роль играют четкое понимание цели своей работы и система материальных и моральных стимулов.

Если руководитель не знает потребностей своих подчиненных, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности обречена на провал.

5.5. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Важнейшее звено системы управления - разработка и реализация управленческого решения.

Управленческое решение - это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе данных и содержащий алгоритм достижения цели. Управленческое решение принимается руководителем (лицом, ответственным за принятие управленческого решения) на основе анализа существующей ситуации путем выбора оптимального (из множества альтернативных вариантов) решения. Управленческие решения классифицируются по различным признакам:

По времени реализации решения (стратегические, тактические, оперативные);

По степени участия коллектива, отдельных специалистов (индивидуальные, коллегиальные);

По стилю и характерологическим особенностям руководителя (интуитивные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные и др.).

Технология принятия управленческого решения представляет собой замкнутый управленческий цикл (рис. 5.2).

Управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

Целевая направленность (полное соответствие поставленным целям и задачам);

Обоснованность (необходимость принятия этого решения, а не другого);

Адресность (по исполнителям);

Непротиворечивость (согласованность с предыдущими решениями);

Легитимность (соответствие правовым актам и нормативным документам);

Эффективность (достижение максимальных результатов с минимальными затратами);

Рис. 5.2. Технология принятия управленческого решения

Конкретность во времени, в пространстве и своевременность (принятие именно в тот момент, когда реализация решения может привести к желаемому результату). Управленческие решения могут быть оформлены письменно, на электронных носителях либо переданы вербальным путем (например, устные распоряжения). Управленческие решения могут приниматься в форме законов, постановлений, приказов, распоряжений, рекомендаций и др.

5.6. УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Вопросами управления здравоохранением занимаются как органы исполнительной, так и законодательной власти. В Совете Федерации действует Комитет по науке, культуре, образованию, здравоохранению и экологии, в Государственной Думе - Комитет по охране здоровья. Высшие органы законодательной власти определяют основные направления государственной политики, принимают законы, утверждают федеральные программы по вопросам охраны здоровья населения, расходы на здравоохранение в рамках консолидированного бюджета Российской Федерации.

Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации представляет собой федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по выработке государственной политики и нормативному правовому регулированию в сфере охраны здоровья граждан, а именно:

Демографической политики;

Санитарно-эпидемиологического благополучия;

Организации медицинской профилактики, в том числе инфекционных заболеваний и СПИДа;

Медицинской помощи, медицинской реабилитации, курортного дела;

Фармацевтической деятельности, качества, эффективности и безопасности лекарственных средств;

Медико-санитарного обеспечения работников отдельных отраслей экономики с особо опасными условиями труда;

Социальной защиты населения, в том числе социальной защиты семьи, женщин и детей;

Разработки и реализации современных медицинских технологий, новых методов диагностики и организации оказания медицинской помощи (в том числе высокотехнологичной);

Организации судебно-медицинских и судебно-психиатрических экспертиз, проведения медико-социальной экспертизы;

Профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации медицинских, фармацевтических и санитарноэпидемиологических работников и др.

МЗиСР РФ возглавляет министр, назначаемый на должность Президентом Российской Федерации по представлению Председателя Правительства Российской Федерации. Министр несет персональную ответственность за выполнение возложенных на министерство полномочий и реализацию государственной политики в установленной сфере деятельности. Министр имеет заместителей, назначаемых на должность Правительством Российской Федерации.

Министерство осуществляет координацию и контроль деятельности находящихся в его ведении Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека, Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения и социального развития, Федеральной службы по труду и занятости, Федерального медико-биологического агентства, а также координацию деятельности Федерального фонда обязательного медицинского страхования, Пенсионного фонда Российской Федерации, Фонда социального страхования Российской Федерации.

Управление здравоохранением осуществляется как на федеральном уровне, так и на уровне субъектов РФ. Непосредственное руководство здравоохранением в субъектах РФ осуществляют органы исполнительной власти субъектов РФ в области здравоохранения.

В муниципальных образованиях функцию руководства здравоохранением исполняют органы местного самоуправления, уполномоченные на осуществление управления в сфере здравоохранения [городские и районные комитеты (отделы) здравоохранения].

Органы управления здравоохранением субъектов РФ имеют двойное подчинение: с одной стороны - органам исполнительной власти субъектов РФ, с другой - Министерству здравоохранения и социального развития Российской Федерации.

Особая роль в управлении здравоохранением на местах отводится органам местного самоуправления. Муниципальные органы управления здравоохранением несут ответственность за санитарногигиеническое просвещение населения, обеспечение доступности населению бесплатной медико-социальной помощи в рамках Программы госгарантий, развитие муниципальной системы здравоохранения на подведомственной территории, создание условий для развития и доступности лекарственного обеспечения граждан. Кроме того, муниципальные органы управления здравоохранением осуществляют организацию первичной медико-санитарной помощи, скорой медицинской помощи (за исключением санитарно-авиационной),

медицинской помощи женщинам в период беременности, во время и после родов, в том числе формирование муниципального задания по оказанию этой помощи в медицинских организациях.

Важную роль в демократизации управления здравоохранением страны выполняет Общественная палата, которая призвана обеспечить согласование общественно значимых интересов граждан РФ, общественных объединений, органов государственной власти и органов местного самоуправления для решения наиболее важных вопросов жизни страны, в том числе и касающихся охраны здоровья населения. В составе Общественной палаты действуют Комиссия по вопросам здравоохранения и Комиссия по формированию здорового образа жизни.

Общественное здоровье и здравоохранение: учебник / О. П. Щепин, В. А. Медик. - 2011. - 592 с.: ил. - (Послевузовское образование).

Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального

Образования Санкт-Петербургский Государственный Политехнический Университет

Гуманитарный Факультет

Социологии и Права

Курсовая работа по дисциплине

«Менеджмент в социальной сфере»

Тема: «Особенности менеджмента в здравоохранении»

Выполнила: студентка группы З 5121/20

Федорова М.А. Проверила:

ст.преподаватель Е.И. Бударина

Санкт - Петербург 2012

ВВЕДЕНИЕ 3

. Функции менеджмента 4

. Менеджмент в современном здравоохранении. 7

. Менеджмент в здравоохранении на примере медицинских клиник. 17

. Бюджетные учреждения. 24

. Найди отличия 25

. Какой тип учреждения выбрать? 28

. О контроле 30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

Использованная литература 35

ВВЕДЕНИЕ

В современном обществе успешное развитие любой сферы человеческой деятельности немыслимо без эффективного менеджмента. Менеджмент в здравоохранении - это деятельность, направленная на повышение эффективности с помощью совокупности принципов, методов и средств, активизирующих трудовую деятельность, интеллект и мотивы поведения, как отдельных медицинских работников, так и всего коллектива.

Здравоохранение в системе социально-экономических отношений занимает особое по важности и сложности положение, что обусловлено объективно существующими особенностями основного объекта медицинской деятельности - человека. Среди этих особенностей в качестве главной выделяется неопределенность, которой пронизана вся медицинская деятельность: неопределенность динамики здоровья человека, неопределенность результата медицинского вмешательства.

Первостепенное значение в здравоохранении приобретает проблема качества медицинского обслуживания, которую трудно переоценить, так как она связана со здоровьем, а подчас и с жизнью человека. Решить проблему качества можно только при условии оптимизации управления системой медицинского обслуживания на всех уровнях. В решении этих вопросах приоритет отдается менеджерскому персоналу учреждений здравоохранения. Развитие и совершенствование менеджмента, приспособление его к конкретной обстановке является одним из главных рычагов улучшения результатов деятельности медицинских учреждений.

Риски менеджмента - это его естественное внутреннее состояние. Проблема состоит в том, чтобы их изучить, разработать способы преодоления и адаптирования к той области, где менеджер работает.

1. Функции менеджмента

Каждый человек, выполняет как минимум, одну из функций управления. В зависимости от того, сколько функций выполняет человек, он занимает более высокий уровень руководящей лестницы:

1. Технические операции - непосредственно производство. Для медицинского учреждения - диагностика, лечение, профилактика, экспертиза, уход за больными и др.
2. Коммерческая функция: покупка, продажа, обмен.

1. Сбор необходимой информации.
2. Организация исполнения;
3. Контроль исполнения;

• неумение влиять на людей;
• неумение владеть собой;
• рвачество;
• отсутствие чувства долга;
• необязательность;
• неорганизованность;
• нечестность;

В системе практического здравоохранения наиболее часто используется демократический стиль. Процесс управления любым учреждением протекает в определенной политической, социальной, экономической обстановке и изменения этих условиях влечет за собой изменений стиля управления.

2. Менеджмент в современном здравоохранении

Менеджмент - это деятельность, направленная на совершенствование форм управления, повышение эффективности производства с помощью совокупности принципов, методов и средств, активизирующих трудовую деятельность, интеллект и мотивы поведения, как отдельных сотрудников, так и всего коллектива.

Управление возникает тогда, когда происходит объединение людей для совместного выполнения какой-либо деятельности. Управляющая сторона (субъект управления), управляемые - объекты управления (коллективы, отдельные работники). Основу управленческой деятельности составляет способы воздействия управляющих на объекты управления. Анализ управления определяется принципами, методами, функциями и целями управления.

Выделяют следующие принципы управления:

1. Организационные, координационные и оперативные, которые направлены на активизацию и усиление мотивации деятельности каждого сотрудника и всего коллектива. Среди них: власть и ответственность; единоначалие; единство руководства; централизация; линейное управление; порядок; стабильность; инициатива.
2. Принципы развития, направленные на оптимизацию взаимоотношений и повышение эффективности коллективной деятельности. Это - дисциплина, справедливость, подчинение индивидуальных интересов общим, кооперативный дух, постоянство персонала, вознаграждения и др.
3. Принципы повышения имиджа, авторитета, представительства учреждения.

Методы управления бывают организационно-распорядительные, экономико-хозяйственные, правовые и социально-психологические.

К методам управления относят:

• методы подкрепления и стимулирования;
• методы регулирования поведения;
• методы по оптимизации трудового процесса и роста ответственности сотрудников;
• развитие инициативы сотрудников и повышение индивидуального мастерства.

Функции управления определяются уровнем системы управления. Система управления любого объекта имеет 3 уровня - стратегический, тактический и оперативный. На стратегическом уровне определяются цели и возможные результаты в перспективе. Тактический уровень позволяет оптимально определить конкретные задачи, организацию, поэтапное выполнение и контроль результатов. Оперативный уровень обеспечивает эффективное выполнение производственных процессов с оптимальным использованием имеющихся ресурсов. К этому уровню можно отнести учет, контроль и анализ деятельности уже функционирующих структур.

Среди функций управления главными являются следующие:

1. Технические операции - производство. Для медицинских учреждений к производственным функциям относятся диагностика, экспертиза, реабилитация, меры профилактики и др.
2. Коммерческие - покупка, продажа, обмен; для медицинских учреждений - это продажа отдельных видов медицинских услуг.
3. Финансовые операции - привлечение средств и распоряжение ими для осуществления деятельности.
4. Страховые - страхование и охрана имущества и лиц.
5. Учетные - бухгалтерия, учет, статистика и др.
6. Административные - перспективное программно-целевое планирование, организация, координация, распорядительные функции и контроль.

Целями управления могут быть: новаторские, решение, проблем, реализация конкретных обязанностей, самосовершенствование.

Целям и функциям управления соответствует определенная установка (техническая, коммерческая, административная, финансовая, учетная, страховая). Каждая установка ориентируется на группу качеств и знаний, определяемых такими параметрами, как физическое здоровье, умственные способности (рассудительность, гибкость ума, уровень кругозора), нравственные качества (энергия, сознание ответственности, чувство долга, чувство достоинства, доброта, тактичность, честность), специальные (профессиональные) знания и опыт работы.

Процесс управления включает: планирование, организацию, распорядительность, координацию, контроль, анализ, оценку эффективности, принятие решения, подбор персонала, мотивацию и оптимизацию индивидуальной деятельности, представительство и ведение переговоров и сделок.

Алгоритм (последовательность управленческих решений:

1. Постановка цели и задачи (программно-целевое планирование).
2. Сбор необходимой информации.
3. Моделирование и предварительная экспертиза возможных решений;
4. Принятие управленческого решения;
5. Организация исполнения;
6. Контроль исполнения;
7. Оценка эффективности и корректировка результатов;

На эффективность управленческих решений влияет ряд факторов, среди которых компетентность, информационное обеспечение, взвешенность решения, своевременность акта управления.

Менеджмент рассматривается в виде оптимизации технологических решений и психологических установок.

Среди факторов, мешающих развитию индивидуальных качеств у специалистов - менеджеров, можно выделить:

• отсутствие личных ценностных ориентаций;
• отсутствие личной заинтересованности;
• недостаточная профессиональная квалификация;
• неумение влиять на людей;
• неумение самосовершенствоваться;
• неумение владеть собой;
• рвачество;
• отсутствие чувства долга;
• необязательность;
• неорганизованность;
• нечестность;
• неумение подчинять личные интересы задачам и установкам групповым, коллективным и др.

Для эффективного управления важны мотивация (заинтересованная деятельность и приверженность персонала), сочетание производственных, физиологических и психологических ориентиров. Среди качественных способов воздействия на коллектив в менеджменте важную роль играет стиль лидерства (совокупность методов управления и психология управления). Существует 6 основных стилей лидерства:

1. Директорский стиль, когда лидер руководствуется принципом "делай так, как я сказал", держит сотрудников под контролем и в качестве движущейся силы используется поощрение, наказание, инициативу.
2. Лидер - организатор - это строгий, но справедливый руководитель. Дает подчиненным ясные указания, воздействует убеждением, сообщает каждому свою оценку его качеств и достижений.
3. Личностный стиль, когда руководитель следует девизу "прежде всего люди, а дело - потом". Доверяет людям, ценит добрые отношения в коллективе. В качестве стимула обеспечивает сотрудникам дополнительные льготы, чувство комфортности, безопасности, спокойствия.
4. Демократический стиль, когда лидер придерживается принципа "один человек - один голос". Такой лидер побуждает сотрудников активно участвовать в принятии решений, каждого лично контролируется и побуждает к активным действиям.
5. Стремление задать темп работы. Лидер, стремящийся больше выполнять сам, берется за многие задания, много работает, предполагая, что остальные сотрудники последуют его примеру, предоставляет многим возможность самостоятельно планировать и работать.
6. Наставнический стиль, когда лидер руководствуется принципом "ты можешь это сделать". Лидер такого типа помогает членам "команды" и поощряет их работать лучше, давая им возможность личного развития.

Успешно лидерство руководителя возможно при использовании различных стилей руководства.

Проблемы интеллектуального и кадрового менеджмента здравоохранения

Любая социальная система в своем закономерном развитии в определенное время достигает такого наивысшего уровня, при котором существующие формы и методы управления такой системой исчерпывают адекватные ресурсы интеллектуального и кадрового потенциалов.

Наступает момент, требующий поиска новых форм и методов менеджмента. Причем не в рамках количественного изменения этих форм и методов управления - их интенсивного развития, а в форме качественного преобразования как интеллектуальной составляющей функции принятия решений так самых форм, приемов и методов менеджмента.

В последнее десятилетие во всём мире и в России в частности заметно вырос интерес к проблемам организации и менеджмента в здравоохранении. Одной из причин подобного внимания исследователей и практиков в области общественного здоровья является закономерные интеграционные процессы, происходящие в системах здравоохранения, некая консолидация структур, в той либо иной степени обеспечивающих сохранение и улучшение здоровья населения: больниц, поликлиник, страховых и фармацевтических компаний, органов управления, учреждений социальной защиты и т.п. Отмечаемые процессы характерны как на уровне национальных систем здравоохранения, так и в международной сфере.

В условиях приоритетности экономических составляющих развития государств, уникальный характер здравоохранения, как части социальной структуры общества, проявляется еще и в том, что учреждения и субъекты системы здравоохранения, являясь крупнейшими работодателями, обеспечивают экономическую стабильность населения, и, как медицинские структуры, несут не мало важную долю ответственности за производительность труда, здоровье нации, обороноспособность государства.

Современные системы здравоохранения, функционируя и развиваясь в условиях либерального устройства общества, в условиях существования цивилизованных рынков и специфических маркетинговых отношений, неминуемо ощущают влияние процессов, характеризующих такие отношения. Вместе с тем, эти процесс взаимовлияния, безусловно, двухсторонние: системы здравоохранения во всём мире всё больше подвергаются влиянию флуктуаций рынка и интеграции маркетинговых и политических структур.

Сегодня ни одна страна в мире, включая Россию, не может управлять системой здравоохранения не принимая во внимание того влияния, которое может оказать организация и деятельность этой системы государственного устройства, как на внутренний, так и на мировые рынки, как на внутренний, так и на мировой статус здоровья населения.

Дорога к повышению эффективности здравоохранения как системы проходит в первую очередь через улучшение качества менеджмента. Безусловно, реформы любой страны зависят от истории этой страны, от экономической и социальной инфраструктур, но даже первичное обдумывание реформ, не говоря уже о создании их и претворении в жизнь, следует начинать с переосмысления роли и функций менеджмента. Конструктивный менеджмент, подкреплённый знанием экономики - центр любой реформы в здравоохранении, включающей в себя всё необходимое для улучшения здоровья населения без повышения стоимости услуг

Несмотря на всеобщее понимание и принятие того факта, что эффективный менеджмент является краеугольным камнем как индустриального, так и социального процветания общества, к сожалению, до сих пор остаётся крайне актуальным вопрос о построение эффективной системы образования и качественного производства менеджеров в области здравоохранения. В последнее время на страницах научных изданиях проблеме подготовки менеджеров здравоохранения предается особое внимание.

При обсуждении вопросов, связанных с ухудшением состояния здоровья населения России, отдельные критики, наряду с прочим выделяют следующие, часто цитируемые, причины такого неблагополучного положения:

§низкий жизненный уровень основной массы населения страны

§халатное отношение к своему здоровью со стороны большей части населения;

§крайне неудовлетворительные условия техники безопасности на производстве;

§витаминный дефицит, связанный с неадекватным качеством продуктов и пониженной покупательной способностью населения;

§несовершенство правовых механизмов, обеспечивающих контроль за качеством отечественных и импортируемых продуктов;

§низкое качество воды.

Указанные причины по праву могут быть отнесены к факторам в той или иной степени влияющим на состояние и уровень здоровья населения. Стала довольно тривиальной мысль о том, что разрешение проблем, порожденных подобными факторами, не обязательно относится к вопросам здравоохранения и медицинской помощи. Более того, по результатам исследований Всемирной Организации Здравоохранения, медицинская помощь и система ее организации оказывают решающее влияние на ход течения болезни только в 10-15% случаев. В остальных 85-90% случаев при обеспечении сохранения общественного здоровья необходимо принимать во внимание такие факторы как эпидемиологические, социальные, экологические, правила и нормы личной гигиены, санитарная образованность населения, санитарно-гигиенические условия в быту и на производстве, общий стрессовый фон жизни, доступность и качество медицинской помощи и пр. Степень и глубина всех этих факторов, как правило, определяются политико-экономическим климатом государства.

По нашему глубокому убеждению, некоторыми их причин неблагополучного состояния здравоохранения в России являются следующие:

·слабость политической воли в стране к желаемому и действенному реформированию системы охраны общественного здоровья;

·отсутствие современного кадрового потенциала менеджеров, способных эволюционно видоизменяя консервативные формы устаревшей системы предоставления медицинской помощи, вначале сформировать структуры и отношения в здравоохранении на основе экономических, рыночных закономерностей, а затем обеспечить управление и регулирование рынков медицинских услуг.

·несовершенство, а порою элементарное незнание в практическом здравоохранении современных форм и методов менеджмента; незначительное использование в управлении отраслью научно-обоснованных методов управления, основанных на системах искусственного интеллекта;

С целью эволюционного преобразования системы здравоохранения Российской Федерации и управления отраслью в новых условиях, наряду с прочими методами и формами управленческих решений, рассматривается реализация комплекса задач по двум взаимосвязанным стратегическим направлениям.

Направление первое: качественное повышение интеллектуальной составляющей менеджмента в здравоохранении - постепенный переход от интуитивных, опытно-прагматических методов управления отраслью в целом и ее составляющих структур к действительно научно-обоснованным методам и формам классического менеджмента.

Направление второе: формирование и использование в управлении отраслью, в современных условиях приоритета экономических отношений в медицине, качественно нового кадрового ресурса менеджеров здравоохранения.

Практическая реализация первого направления мыслится в рамках условно названного нами «Отраслевого стратегического ситуационно-имитационного центра системы здравоохранения Российской Федерации». Целью создания подобного подразделения министерства здравоохранения и социальной политики могли бы быть постановка и решение задач управления отраслью с применением современных и перспективных методов ситуационного моделирования на основе компьютерных технологий и систем искусственного интеллекта.

На базе статистической информации и аналитической работы современные средства искусственного интеллекта уже сегодня позволяют обеспечить ситуационное моделирование экономической эффективности системы здравоохранения в целом и деятельности лечебно-профилактических учреждений на конкретной территории.

Ожидаемый результат функционирования подобного центра заключается в том, что программы ситуационного моделирования, позволят динамически и оперативно моделировать различные сценарии развития событий, осуществлять поиск оптимизационных состояний системы управления и прогнозировать с высокой долей вероятности результат тех либо иных управленческих действий.

Решение второй задачи представляется в рамках формирования отраслевой многоуровневой структуры медико-социального менеджмента.

Целью создания внутри отрасли здравоохранения предлагаемой системы может стать формирование, обучение и переподготовка кадрового потенциала для решение управленческих задач в сфере производства и потребления медицинских услуг на основе создания и обеспечения функционирования на всех уровнях системы здравоохранения Российской Федерации института менеджеров.

Результат функционирования подобной постоянно действующей системы подготовки менеджеров и в последствии использования этих кадров в практическом здравоохранении позволит осуществить эволюционный перевод отрасли здравоохранения из сервисно-бюджетной структуры государства в современную отрасль, адекватно встроенную во внутренний и мировой рынки здоровья.

Образно говоря, под решением обозначенных задачей подразумевается своеобразное «дисантирование» менеджеров в систему здравоохранения; менеджеров - получивших современные знания как по классической теории управления, так и менеджменту, маркетингу, экономики, праву, информационным технологиям; менеджеров - вооруженных современным инструментом искусственного интеллекта на базе передовых информационных технологий, менеджеров - опирающихся на научно-обоснованные методы управления, а не только на интуицию и практический опыт.

Без качественного изменения формы, методов и содержания управления отраслью общественного здоровья, крайне трудно будет видоизменить сложившуюся, в некотором роде, ставшую консервативной модель управления, как на уровне конкретного лечебно-профилактического учреждения, так и системы здравоохранения в целом.

3. Менеджмент в здравоохранении на примере медицинских клиник

В течение последних пяти лет, на фоне мифа о бесплатности и нищете медицинских клиник стало приходить понимание, что медицинский бизнес (даже платные услуги в государственной больнице) дело прибыльное, а рентабельность минимум 14%, оказалась выше, чем в соседнем супермаркете. И для многих предпринимателей наступил момент, когда медицинские клиники стали объектом инвестиционного анализа, изучения всех особенностей данного бизнеса и в первую очередь профессионального управления. И тут мнения инвесторов, менеджеров, экспертов разделились. Часть из них считает, что законы управления едины для предприятий любой отрасли (и с этим трудно поспорить, особенно после того как в 1912 году Ф. Тейлор в докладе Конгрессу США в качестве примера «научного управления» привел медицинскую клинику), и о каких-либо принципиальных особенностях в управлении медицинской организацией говорить смысла нет. Другие считают, наоборот, что здравоохранение - столь специфическая сфера услуг, что наравне с традиционным менеджментом нужно знать также хорошо само врачевание и систему здравоохранения. Не один другой вид предпринимательской деятельности так глубоко не вплетает в один неразделимый клубок профессиональные (т.е. медицинские), психологические, этические принципы и принципы менеджмента, рождая новый специфический вид управления, который «окрестили» как «медицинский менеджмент». От уровня этого менеджмента, который фактически обеспечивает не только сервисные услуги, но и медицинские зависит подчас не только наше здоровье, но и жизнь. Так что же особенного в управлении медицинским учреждением? Врач, как основной сотрудник предприятия. Задача менеджмента обеспечить совместную и эффективную работу врачей. Что может быть проще? Вот тут и начинаются испытание для менеджера. Врач, и об этом писал Мишель Фуко в своей работе «Рождение клиники», это представитель свободной профессии, которая подразумевает, что он исторически «работал» только на самого себя, оказывая помощь страждущим. Плохо вписывается психология и самоидентификация врача (и даже современного), в статус наемного, подневольного работника, работающего на собственника. Вот почему и сегодня на рынке труда мы видим шокирующее традиционных менеджеров поведение врачей: постоянная миграция в поисках идеальной клиники, страх врачей академий и университетов перейти на постоянную работу в новую, хорошо оснащенную частную клинику, желание врачей за дверьми кабинета решать вопросы вознаграждения за свою консультацию напрямую с пациентом, минуя кассу или бесплатные обследования своих родственников на дорогостоящем оборудовании, «звездная» болезнь, отказ от принятых традиционных форм контракта и пр. Во многих клиниках врачи открыто говорят о нахлебниках - бухгалтерии, исполнительной дирекции, специалистах IT, - они искренне не понимают куда уходят ими заработанные деньги и почему они получают зарплату не более 30% от полученных за консультацию денег. Как учитывая эти «врожденные черты» современного доктора, построить прибыльный медицинский бизнес? Руководители - поборники жесткой дисциплины, слежки и стукачества терпят фиаско - врачи, получив от них знания, сертификаты и базу пациентов бегут в другое учреждение, на их место на 2-4 месяца приходят другие и т.д. и так по кругу. Другие - уже отчаялись бороться, и особенно в стоматологии, где нарастает тенденция сдачи в аренду помещения клиники медицинскому персоналу. И только редкие руководители пытаются строить действительно клиники новой формации, где качество лечения соответствует лучшим мировым стандартам. Не секрет, что в большинстве организаций господствует дух соперничества между сотрудниками, а неформальная атмосфера стимулирует индивидуализм. Все это может двигать развитие предприятия другой сферы, но губительно для медицинской организации, где задача менеджера выстроить систему обмена информацией и сотрудничества. Не случайно в медицинской традиции есть такой институт как консилиум, подразумевающий обсуждение несколькими врачами сложной ситуации и поиск оптимального решения. Да и пациент имеет право потребовать его проведения, что закреплено в Основах законодательства об охране здоровья граждан РФ (ст.30.). При всех негативных чертах доктора Хауса, - героя одноименного американского медицинского сериала, его неоспоримым достоинством было то, что он смог обеспечить совместную и эффективную работу врачей своего диагностического отделения, давая им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки. Результат - одно из лучших отделений диагностики в США. Очень часто, меня как консультанта по менеджменту частных клиник спрашивают - в чем ключ к коммерческому успеху медицинского предприятия. И я всегда свой ответ иллюстрирую примером из одной клиники, где боролись за коммерческую тайну создав положение, в котором тайной назвалось все, от оборудования до прейскуранта. К сожалению там не понимали, что самая большая тайна в здравоохранении кроется в другой плоскости, в том, как доктор умеет общаться с пациентом и оказывать качественные современные медицинские услуги. Ключ к коммерческому успеху всей клиники хранится в кабинете врача, в том «таинстве», которое происходит между врачом и пациентом, на нем и стоит весь медицинский бизнес со времен царя Хаммурапи.

Фундаментальная роль миссии клиники в медицинском бизнесе. В медицинской клинике остро и по дьявольски искусительно сталкиваются вопросы финансовой прибыли и качественной медицинской помощи. Информационная асиметрия, в которой пребывает пациент на приеме у доктора, делает его легкой добычей врачей, не отягощенных этическими и профессиональными принципами и желающими заработать. Кто хочет стать жертвой врача скорой, который везет в тот стационар, который ему платит за каждого «привезенного» или получить рецепт на абсолютно не нужное лекарство, но назначенное доктором спонсируемым фармкомпанией? В медицинском бизнесе предприятие становится заложником врача и подчас потеря доверия к врачу - это потеря доверия ко всей, даже идеальной, клинике, к ее репутации. А медицинский бизнес - это прежде всего доверие. Поэтому столь важна роль менеджмента, который несет ответственность не только перед акционерами, но и перед своими пациентами и который должен создать еще на стадии проектирования нового медицинского бизнеса главное - идеологию клиники и сформулировать четкую, понятную и емкую миссию. Для магазина или ресторана отсутствие миссии плохо, но отсутствие миссии у клиники - это превращение ее в сборище врачей-совместителей, желающих подработать на платных пациентах. А это уже опасно для нашего здоровья. Многие пациенты, побывав в хорошо оснащенных, отремонтированных, отрекламированных клиниках убедились, что там нет соблюдения прав пациентов, нет качественных медицинских услуг, нет уверенности, что тебе назначат только нужные тебе исследования, а за красивыми стенами скрывается обычный «совок».

Особые требования к руководителю клиники. Существуют несколько сложившихся в нашей практике моделей руководства. В первой, всем руководит генеральный директор, не имеющий медицинского образования и в его подчинении находится главный врач, отвечающий за всю медицину. На мой взгляд, это не самая лучшая ситуация, т.к. лицо, ответственное за все предприятие, не в полной мере знает всю специфику того бизнеса, которым руководит, что увеличивает риск принятия неверных решений, попадание под влияние и зависимость своего медицинского окружения и главного врача, фактически курирующего основную деятельность и определяющего спектр оказываемых услуг. Известный пример, когда директорское кресло Михайловского театра занял один из самых богатых людей России - бизнесмен Владимир Кехман, до этого работающий в сфере оптовой продажи фруктов. Он в первую очередь поступил на курс факультета театроведения Санкт-Петербургской театральной академии по специальности «театральный менеджер». Вряд ли для столь занятого человека это только имиджевый шаг, скорее понимание того, что есть объективная необходимость классического и серьезного изучения театрального дела и возможность лучше понимать театр и его артистов. Примеров, когда бы кто-то из руководителей клиник пошел получать медицинское образование я не знаю, во многом, наверно, потому что у них уже есть ощущение, что они все знают. На заре появления частного бизнеса, когда медиков, знающих основы менеджмента было единицы, этот вариант назначения руководителем менеджера-«не медика» был самым распространенным. Но сейчас ситуация меняется. Все больше врачей приобретают дополнительное профессиональное образование в области менеджмента, получают степень МBA. Руководитель, имеющий два образования, более системно видит свое предприятие, и в городе есть позитивные примеры как получение главным врачом знаний по менеджменту позволяло качественно изменить клинику. Но объективно оценивая рынок труда, можно с сожалением сказать, что менеджеров, которые могут успешно руководить клиникой 21 века и понимающих особенности менеджмента в здравоохранении - единицы. У нас нет серьезной и профессиональной школы специализирующейся в этой сфере, а краткосрочные курсы по медицинскому менеджменту могут только обозначить направления для самостоятельного и глубокого изучения предмета. У руководителя клиники существует еще одна сложная задача - взаимодействие с акционерами инвесторами, которые вложили деньги для получения прибыли, и подчас их не интересует как она получается. И здесь очень легко перейти грань, когда с целью максимизации прибыли будет снижаться качество медицинских услуг, не будет обновляться и должным образом обслуживаться оборудование, будут использовать многоразовый инструментарий, нарушать технологические циклы, упрощать схемы лечения. В странах, где существует прозрачность и жесткий контроль, в т. ч. и со стороны самого медицинского сообщества объединенного в Ассоциации, такое поведение клиники быстро приведет к ее закрытию. А в нашей стране нам стоит уповать в большей степени на порядочность менеджеров клиник и репутацию клиники, чем на контролирующие органы и Росздравнадзор. Инновационный менеджмент - основа развития клиники. Менеджмент в клинике должен давать возможность роста и развития как самому предприятию, так и его врачам и медицинским сестрам. В медицине, где научно-технический прогресс внедряется в практику быстрее чем где либо, и меняет технологии диагностики, лечения, реабилитации, важно быть в курсе всего и быстрее применять на практике самое современное и совершенное. Уже стал реальностью робот-хирург Da Vinci (#"justify">Сложность оценки качества работы. Эффективность работы клиники сложно измерить. И особенность медицинских предприятий в том, что в них крайне важно выбрать правильные критерии эффективной работы и оценку качества оказываемой медицинской помощи. Создать систему контроля качества и мотивации персонала в клинике сложно не столько в силу организационных моментов, сколько в силу специфики медицинской деятельности. Внедрение во всем мире принципов доказательной медицины, стандартов позволяет более объективно оценивать работу врачей в части оказания медицинских услуг. Существующие стандарты диагностики и лечения позволяют выбирать оптимальный с точки зрения результата и финансовых затрат метод. Кроме того, качество медицинских услуг тесно связано с качеством менеджмента, поэтому неслучайно уже 2 стоматологические клиники в городе прошли сертификацию своего менеджмента по ISO 9001. Завершая краткий обзор особенностей менеджмента в медицинских клиниках хочется еще раз подчеркнуть, что многие инвесторы начинают понимать, что построить и оснастить клинику - это самое простое, а вот сделать так, чтобы клиника оказывала медицинские услуги соответствующие самым высоким стандартам, успешно использовала самые современные технологии диагностики лечения, реабилитации и в ней работали врачи, как одна команда - сложнейшая задача.

. Бюджетные учреждения

Главные кардинальные изменения, которые коснутся бюджетных учреждений здравоохранения в 2012 году это изменение их типа, что повлечет за собой смену стиля управления и мышления руководителя.

Закон № 83-ФЗ нормативно закрепляет существование трех типов учреждений: бюджетных, автономных и казенных. При этом предусматривает изменения правового положения большинства существующих государственных и муниципальных учреждений. В связи с этим перед всеми органами государственной власти и местного самоуправления, в ведении которых находятся государственные (муниципальные) учреждения, встает ряд вопросов:

·чем отличаются новые учреждения (бюджетные, казенные, автономные) от ныне действующих;

·какие меры и насколько оперативно следует предпринять в связи с принятием данного закона;

·как правильно распределить существующие учреждения между типами;

·какие правовые акты следует принять в субъектах РФ и муниципальных образованиях для того, чтобы выполнить нормы Закона № 83-ФЗ;

·как грамотно организовать взаимодействие с бюджетными и автономными учреждениями в условиях минимизации предварительного контроля за расходованием ими бюджетных средств и т. д.

Чтобы ответить на поставленные вопросы, необходимо особенно внимательно изучить некоторые наиболее существенные положения российского законодательства, а именно:

·новую редакцию Федерального закона «О некоммерческих организациях», который теперь распространяется на бюджетные и казенные учреждения, а частично и на автономные;

·новую редакцию Бюджетного кодекса;

·новую редакцию Федерального закона от 3 ноября 2006 г. № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях» (далее - Закон № 174-ФЗ);

·для органов местного самоуправления - новую редакцию Федерального закона «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»;

·статьи 30, 31 и 33 Закона № 83-ФЗ.

5. Найди отличия

Итак, вопрос первый: чем отличаются автономные, казенные и бюджетные учреждения нового типа от существующих учреждений (см. табл. 1)

Таблица 1. Сравнение казенных, бюджетных и автономных учреждений

Позиции для сравненияКазенные учрежденияБюджетные учрежденияАвтономные учрежденияСостав закрепляемого имуществаНедвижимое, движимоеНедвижимое, движимое, особо ценное движимоеПределы ответственности учрежденияОтвечает по своим обязательствам денежными средствамиОтвечает по своим обязательствам всем имуществом, за исключением закрепленных на праве оперативного управления недвижимого имущества и особо ценного движимого имуществаОтвечает по своим обязательствам всем имуществом, за исключением закрепленных на праве оперативного управления недвижимого имущества и особо ценного движимого имуществаОтветственность собственникаСубсидиарная (в случае недостаточности у учреждения денежных средств по обязательствам учреждения отвечает собственник)Собственник не несет ответственности по обязательствам учрежденияПрименение Закона № 94-ФЗПрименяетсяНе применяетсяДокументы о планах деятельностиСмета, государственное заданиеПлан финансово-хозяйственной деятельности, государственное заданиеИсточники финансированияСметное финансирование из бюджетаСубсидии из бюджета на выполнение государственного задания (включая оплату налогов на недвижимое имущество и землю), субсидии на иные цели, средства из бюджета на исполнение публичных обязательств, доходы от оказания платных услугСубсидии из бюджета на выполнение государственного задания (включая оплату налогов на недвижимое имущество и землю) с учетом мероприятий, направленных на развитие автономных учреждений, перечень которых определяется учредителем, доходы от оказания платных услугОбъемы бюджетного финансированияОбъем финансового обеспечения задания не зависит от типа учреждения (ст. 20 Закона № 174-ФЗ)Счета по учету средств бюджета и доходов от предпринимательской деятельностиЛицевые счета в казначействеСчет в кредитной организации или лицевые счета в казначействеКонтрольПредварительный, текущий, последующийПредварительный и текущий в части субсидий на иные цели и исполнения публичных обязательств, последующийПоследующийНезависимый аудитНе проводитсяПроводится ежегодноОрганы управленияРуководительРуководитель, коллегиальные органы (худсовет и т. д.)Руководитель, наблюдательный совет, коллегиальные органыУчетБюджетный учетБюджетный учет по кодам КОСГУБухгалтерский учетОтчетностьБюджетная отчетность, статистическая отчетностьБюджетная отчетность, статистическая отчетностьБухгалтерская отчетность, статистическая отчетностьОтчет о деятельности и об использовании имуществаБанкротствоНевозможноПоследствия ликвидацииВ случае недостаточности денежных средств учреждения собственник исполняет обязательства перед кредиторамиОбязательства исполняются только за счет имущества, которым учреждение отвечает по обязательствам. Собственник по неисполненным обязательствам учреждения не отвечаетОбязательства исполняются только за счет имущества, которым учреждение отвечает по обязательствам. Собственник по неисполненным обязательствам учреждения не отвечает

Казенные учреждения по своему правовому статусу, ответственности по обязательствам, механизмам бюджетного финансирования представляют собой бюджетные учреждения, лишенные права на получение доходов от приносящей доход деятельности. Бюджетные учреждения нового типа в свою очередь приобрели значительное число черт автономных учреждений:

·они будут получать субсидии на выполнение государственного (муниципального) задания, расходование которых не будет подвергаться предварительному контролю, а остатки - изыматься в конце финансового года;

·объем субсидии на выполнение задание учредителя будет определяться на основе нормативных затрат;

·для бюджетных учреждений будет составляться не смета, а план финансово-хозяйственной деятельности;

·в составе движимого имущества бюджетных учреждений будет выделяться особо ценное движимое имущество;

·отвечать по своим обязательствам бюджетные учреждения будут всем имуществом, за исключением недвижимого и особо ценного движимого имущества, закрепленного за учреждением собственником;

·собственник по обязательствам бюджетных учреждений ответственности нести не будет;

·в особом порядке - по согласованию с учредителем - бюджетные учреждения будут осуществлять крупные сделки и сделки с заинтересованностью.

В то же время у бюджетных учреждений нового типа сохраняются и черты ныне существующих бюджетных учреждений:

·счета бюджетных учреждений будут открываться в органах казначейства или финансовых органах;

·бюджетные учреждения сохранят возможность получения средств от приносящей доход деятельности;

·как и в настоящее время, учредители будут утверждать для учреждений государственные (муниципальные) задания;

·приобретение товаров, работ, услуг для бюджетных учреждений будет осуществляться в соответствии с Федеральным законом № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» (далее - Закон № 94-ФЗ);

·бюджетным учреждениям не потребуется создавать дополнительных органов управления (аналогичных наблюдательному совету автономного учреждения);

·в отношении бюджетных учреждений не установлено требование о проведении ежегодного аудита.

Все учреждения независимо от типа будут подготавливать и размещать в сети Интернет отчет о результатах деятельности и об использовании имущества.

6. Какой тип учреждения выбрать?

При решении о распределении учреждений между типами в первую очередь необходимо обеспечить соблюдение требований законодательства, а именно определений бюджетных, казенных и автономных учреждений, обращая внимание на следующие особенности:

·бюджетные и автономные учреждения по определению выполняют работы и оказывают услуги, тогда как казенные учреждения также могут выполнять функции, например, проводить экспертизы, осуществлять иные юридически значимые действия, заниматься контрольно-надзорной деятельностью (следовательно, если учреждение выполняет функции, его следует отнести к казенному);

·состав сфер деятельности бюджетных учреждений не является закрытым, тогда как для автономных учреждений в новой редакции Закона № 174-ФЗ предусмотрен ограниченный перечень сфер, а деятельность автономных учреждений в иных сферах возможна лишь в случае, если это предусмотрено федеральным законодательством (в настоящее время такая возможность предусмотрена в Градостроительном кодексе).

Далее стоит принять во внимание следующее обстоятельство: получает ли учреждение доходы от приносящей доход деятельности. То есть следует иметь в виду, что автономным и бюджетным учреждениям данные средства будут зачисляться на их собственные счета и расходоваться на правах самостоятельного распоряжения. В свою очередь доходы, полученные казенными учреждениями, будут зачисляться в доход бюджета, а главные распорядители бюджетных средств на основе п. 22 ст. 30 Закона № 83-ФЗ будут иметь право распределять бюджетные ассигнования между подведомственными казенными учреждениями, осуществляющими приносящую доход деятельность, с учетом объемов доходов от такой деятельности, зачисляемой в соответствующий бюджет. Таким образом, если важное значение имеют объемы поступления средств от приносящей доход деятельности и оперативность их последующего расходования, а также персонификация источников доходов и учреждений (например, при получении родительской платы в дошкольных образовательных учреждениях), то учреждения не стоит переводить в казенные. Аналогичная рекомендация может быть дана в случае, если учреждение получает благотворительные взносы, особенно целевого характера: поступление таких взносов в доходы бюджета (что произойдет в случае с казенным учреждением), лишит благотворителя заинтересованности в передаче средств, а учреждение - важного дополнительного источника поступлений. Следует иметь в виду, что в новой редакции Закона № 174-ФЗ отменен запрет на создание путем изменения типа автономных учреждений в сфере здравоохранения. Вероятно, для некоторых учреждений здравоохранения открывшаяся возможность будет представлять интерес. С учетом вышеизложенных подходов наиболее целесообразным будет сохранение большинства бюджетных учреждений в статусе бюджетных или перевод их в автономные. Лишь в единичных случаях учреждения целесообразно переводить в казенные. При этом если со временем будет определено, что выбранный тип учреждения не является оптимальным, данный тип может быть изменен в порядке, установленном Правительством РФ, высшим исполнительным органом государственной власти (местной администрацией), с сохранением всех имеющихся у учреждения лицензий и иных разрешительных документов.

7. О контроле

Опасения, связанные с тем, что контроль за расходованием бюджетных средств и в целом деятельностью бюджетных и автономных учреждений существенно сократится и собственники лишатся прежнего влияния на учреждения, несколько преувеличены. Во-первых, в отношении расходования бюджетными учреждениями иных субсидий предварительный контроль за их целевым использованием сохраняется. Отсутствие сметы компенсируется наличием плана финансово-хозяйственной деятельности, в рамках которого можно сформировать своего рода кассовый план учреждения с описанием в нужной степени детализации финансовых потоков учреждения не только в целом на год (три года), но и на промежуточные периоды (например, кварталы). Отчетность о выполнении государственного (муниципального) задания, отчетность о выполнении плана финансово-хозяйственной деятельности, бюджетная отчетность для бюджетного учреждения и бухгалтерская для автономного в совокупности могут обеспечить учредителя информацией относительно того, как учреждение расходует бюджетные средства и не возникает ли просроченной кредиторской задолженности. Следует заметить: просроченная кредиторская задолженность является косвенным свидетельством того, что полученные бюджетные средства были израсходованы нерационально или направлены учреждением на цели, не предусмотренные в плане финансово-хозяйственной деятельности. Также необходимо принимать в расчет и следующий факт. В п. 27 ст. 30 Закона № 83-ФЗ установлено, что орган государственной власти (государственный орган), орган местного самоуправления, осуществляющий функции и полномочия учредителя бюджетного учреждения, при заключении трудового договора с руководителем бюджетного учреждения предусматривает в нем помимо прочего:

·показатели оценки эффективности и результативности его деятельности;

·условие о расторжении трудового договора по инициативе работодателя в соответствии с Трудовым кодексом при наличии у бюджетного учреждения просроченной кредиторской задолженности, превышающей предельно допустимые значения, установленные органом, осуществляющим функции и полномочия учредителя.

Следовательно, ответственность за экономически грамотную организацию работы учреждения возлагается на его руководителя и это обеспечит более ответственное расходование учреждением бюджетных средств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление - одно из древнейших искусств - пронизывает все сферы деятельности человека, присутствует во всех системах общества. Причем, управление можно рассматривать и как науку: у него есть свои методы, принципы и концепции.

Но управление, являясь искусством, не может опираться только на экспериментальные методы исследований. Оно имеет в своем распоряжении еще одно удивительное средство - интуицию.

В сложных, постоянно меняющихся, условиях (внутренние факторы в организации и внешняя среда) руководитель должен принять то единственно правильное решение, которое требуется в данный момент. Только с помощью интуиции, творческого подхода к управлению можно успешно осуществлять управленческую деятельность.

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:

рынок сбыта производимой или продаваемой продукции и вида услуг;

рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;

финансовый рынок;

рынок труда;

окружающая природная среда.

Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям:

обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска разовых партий - больше;

быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров (услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих решений;

учитывать изменение структуры издержек производства;

принимать во внимание необходимость учета неопределенности внешней среды.

Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения. менеджмент здравоохранение медицинский

Для успешной работы организаций в современных условиях необходимо периодически проводить исследования с целью совершенствования действующих систем управления. Исследования являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование основных характеристик процесса управления.

Для выявления специфики работы организаций и выработки мероприятий по улучшению производственно-хозяйственной деятельности применяется системный анализ. Главной целью системного анализа является разработка и внедрение такой системы управления, которая выбирается в качестве эталонной, в наибольшей степени соответствующей всем предъявленным требованиям оптимальности.

Использованная литература

1. Ануфриев С.А. Особенности менеджмента в медицинских клиниках // Менеджмент в медицине. - 2010. - №4. - С. 12-16.

Блинов А., Василевская О. Искусство управления персоналом. - М.: Гелан, 2011.

Кисилев С.В., Сабитов Н.Х., Вахитов Ш.М. и др. Специфика экономики и управления здравоохранения. - Казань: Медицина, 1998.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2009.

Кривокора Е.И., Кривокора Ю.Н. Проблемы оценки результатов труда управленческого персонала // Экономика. - 2011. - №11. - С. 19-23.

Решетников А.В. Экономика Здравоохранения. - М.: ГЭОТАР-МЕД, 2009.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2011.

8.Интернет ресурсы

Интернет ресурсы

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

1

Подготовка менеджеров здравоохранения в России является актуальной, так как это повышает уровень обоснованности принятия управленческих решений при руководстве медицинскими организациями всех форм собственности и увеличивает эффективность их работы. При этом руководят медицинскими организациями врачи, которые, будучи прекрасными специалистами, часто не становятся хорошими руководителями, поскольку в силу специфики профессионального мышления они не формировались как «системники», владеющие управленческими технологиями, необходимыми для руководства. Занимая руководящую должность, человек, по сути, перестает быть врачом, а становится менеджером здравоохранения - наемным профессиональным управляющим, в его деятельности экономические и управленческие знания должны занимать ведущее место. Получение таких знаний руководителем должно быть предметом первостепенным. Однако ряд моментов субъективного и объективного характера не дает полноценно осуществлять этот процесс. Одна из причин такого явления - несовпадение взглядов на обучение со стороны учебных заведений, профильных министерств и обучающихся.

политика в области образования

учебный план

главные врачи и их заместители

директора

заведующие отделениями

заместители главных врачей по работе со средним медицинским персоналом

старшие медицинские сестры

главные медицинские сестры

высшее сестринское образование

менеджер здравоохранения

руководители

рыночная экономика

управление

1. Госсен И.Е., Столяров С.А. Опыт подготовки управленческих кадров здравоохранения // Современные подходы к продвижению здоровья: Материалы V Междунар. науч.-практ. конф. (Гомель, 14–15 мая 2014 г.). Выпуск 5. Гомельский ГМУ. Гомель, 2014. - С. 79

2. Михалевич П.Н., Романова А.П. Подготовка профессиональных руководителей - одно из условий успешного развития здравоохранения на современном этапе // Вопросы организации и информатизации здравоохранения. - 2009. - № 4. - С. 18–82.

3. Низамов И.Г. Размышления о низкой результативности управления здравоохранением // Проблемы социальной гигиены и история медицины. - 1996. - № 2. - С. 33–35.

4. Столяров С.А. Менеджмент в здравоохранении: учеб. пособие для вузов. - Барнаул. Азбука, 2011. - 523 с.

5. Столяров С.А., Госсен И.Е. Некоторые аспекты подготовки медицинских сестер с высшим образованием как менеджеров здравоохранения (опыт работы) // Менеджмент здравоохранения в XXI веке: организация, право, экономика, образование: Материалы II Междунар. форума. - Новосибирск: Сибмедиздат НГМУ, 2015 - С. 425–429.

6. Хулуп Г.Я., Щавелева М.В., Глинская Т.Н. Основы совершенствования подготовки управленческих кадров для здравоохранения // Инновации и подготовка научных кадров высшей квалификации в Республике Беларусь и за рубежом: Материалы Междунар. науч-практ. конф. - Минск: ГУ «БелИСА», 2008. - 316 с.

Управление любым хозяйствующим субъектом в современных условиях разительно отличается от такового, существовавшего во времена СССР. Переход страны на рельсы рыночной экономики привел к изменению парадигмы управления и в здравоохранении, где руководитель медицинской организацией (МО) уже не может оставаться просто врачом, а должен владеть всем арсеналом методов менеджмента. Однако слабая экономическая и управленческая подготовка ряда руководителей МО обусловливает их невысокую компетентность в принятии управленческих решений, что в свою очередь приводит к снижению эффективности управления здравоохранением.

Обычно к руководству МО привлекают врачей, которые, будучи прекрасными специалистами, часто не становятся хорошими руководителями, поскольку в силу специфики профессионального мышления они не формировались как «системники», владеющие управленческими технологиями, необходимыми для руководства . Прохождение же дальнейшей специализации по общественному здоровью и здравоохранению в большинстве случаев не дает им нужных сведений, так как приоритет в обучении отдается медицинским аспектам в ущерб экономическим и управленческим. Но, занимая руководящую должность, человек, по сути, перестает быть врачом, а становится менеджером здравоохранения — наемным профессиональным управляющим, в его деятельности экономические и управленческие знания должны занимать ведущее место. В ряде работ, посвященных анализу управленческих кадров, говорится, что около 50% руководителей здравоохранения отмечает нехватку знаний по вопросам экономики и управления здравоохранением, а также по правовым вопросам здравоохранения. При этом все респонденты ранее проходили курсы переподготовки или повышения квалификации по организации здравоохранения .

Нужно отметить, что менеджер здравоохранения сегодня — это не только директор, главный врач или заведующий отделением. Старшая и главная медицинские сестры также являются менеджерами здравоохранения, осуществляющими управление на своих уровнях, именно поэтому им необходимы знания по экономике и управлению . Способов получения таких знаний может быть несколько. Во-первых, можно осуществлять подготовку главных врачей и их заместителей на тематическом усовершенствовании по общественному здоровью и здравоохранению, но выделять большее количество часов на изучение вопросов экономики и управления. Во-вторых, руководители МО могут повышать свой образовательный уровень путем получения высшего экономического образования. В-третьих, для медицинских сестер-руководителей необходимо получение высшего образования на факультетах высшего сестринского образования в медицинских вузах. В-четвертых, старшим и главным медицинским сестрам нужно давать комплекс экономических и управленческих знаний на курсах повышения квалификации.

Нужно сказать, что многие действующие и будущие руководители осознают необходимость получения ими новых знаний, поэтому с целью повышения квалификации в вопросах управления не только руководители МО, но и рядовые врачи, а также медицинские сестры, занимающие или планирующие занять в будущем должность руководителя, стали задумываться о получении соответствующей подготовки.

С открытием факультета высшего сестринского образования (ФВСО) в Алтайском государственном медицинском университете на него стали поступать в основном старшие и главные медицинские сестры, а также лица, состоявшие в кадровом резерве на руководящие должности. С 2010 г. число студентов, поступающих на ФВСО, начало сокращаться — это объясняется, в частности, прекращением бюджетного финансирования очного отделения, а также некоторым насыщением медицинских организаций Алтайского края данными специалистами. В дальнейшем, с привлечением обучающихся из других регионов, количество студентов вновь стало возрастать .

Выпускники ФВСО сегодня работают заместителями главных врачей по работе со средним медицинским персоналом, главными и старшими медицинскими сестрами МО, в страховых медицинских компаниях, аптеках, на предприятиях по продаже медицинской техники, в оздоровительных центрах и пр. Выпускник ФВСО, получивший также экономическое образование, сегодня возглавляет центральную районную больницу в одном из районов Алтайского края. Можно сделать вывод о том, что подготовка медицинских сестер с высшим образованием является актуальной в России.

Рис. 1. Динамика поступления и выпуска на ФВСО

Однако полноценному обучению студентов на ФВСО мешает невнятная политика вышестоящих органов управления образованием. Так, в 2012 г. было не рекомендовано обучение в заочной форме, так как появилось мнение, что в медицинском вузе должно быть только очное обучение, поэтому было набрано всего 36 человек. В 2015 г. тенденция повторилась, и набор на обучение не проводился, хотя спрос на него имеется. Принятие решения о том, что обучение в медицинских вузах будет осуществляться только в очной форме, грозит, по сути, возможным закрытием ФВСО во всех медицинских вузах. Нужно понимать, что большинство работающих медицинских сестер не смогут получить высшее образование в очной форме (по таким причинам, как работа, дом, дети, хозяйство). Даже если предположить, что обучаться на очную форму пойдут выпускники медицинских колледжей (без стажа работы), то их дальнейшая карьера, вероятно, будет печальной. Ни один вменяемый главный врач не возьмет на руководящую должность медицинскую сестру без опыта работы, а делать инъекции или клизмы работник с высшим образованием едва ли захочет, что приведет к его неудовлетворенности трудом. Выпускники ФВСО получают, по сути, управленческое образование, о чем говорит принятый еще в 2000 г. Государственный образовательный стандарт специальности 040600 «Сестринское дело», где прямо указана квалификация выпускника — «Менеджер», что дает право обучать специалистов в заочной форме, поскольку специальность не чисто медицинская, а управленческая. В Федеральном Государственном образовательном стандарте по направлению подготовки 040500 «Сестринское дело», принятом в 2011 г., также говорится о том, что возможно проведение обучения по данному направлению в очно-заочной и заочной формах. Поэтому получение высшего сестринского образования в заочной форме должно быть сохранено .

Открытие факультета экономики и управления здравоохранением (ФЭиУЗ) в Алтайском государственном медицинском университете вызвало интерес к обучению у лиц, работающих в МО (врачей, заведующих отделениями, директоров, главных врачей и их заместителей). Учебный план подготовки менеджеров здравоохранения формируют ведущие дисциплины, такие как: базовые экономические (экономическая теория, экономика предприятия, и пр.); административно-управленческие (менеджмент, маркетинг, управление качеством услуг, управление персоналом и пр.); бухгалтерские (бухгалтерский, финансовый и налоговый учет, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия и пр.); финансовые (финансы и кредит, оценка инвестиций; бизнес-планирование и пр.); правовые (правоведение, коммерческое право, финансовое право и пр.). Динамика поступления и выпуска на ФЭиУЗ приведена на рисунке 2.

Получив диплом о высшем экономическом образовании, выпускники ФЭиУЗ могут работать экономистами, менеджерами, маркетологами в различных сферах народного хозяйства, в первую очередь в МО, где они могут занимать должности: главного врача, директора или управляющего предприятием, заместителя главного врача по экономике (коммерческой работе), возглавлять службы материально-технического снабжения, маркетинга, управления персоналом и пр. Сегодня выпускники ФЭиУЗ трудятся в Главном управлении Алтайского края по здравоохранению и фармацевтической деятельности, Территориальном органе Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения по Алтайскому краю, а также на должностях руководителей и их заместителей в государственных (муниципальных) и частных МО, страховых медицинских компаниях, аптеках, на предприятиях по продаже медицинской техники, в оздоровительных центрах и пр.

Рис. 2. Динамика поступления и выпуска на ФЭиУЗ

Количество лиц, желающих обучаться на ФЭиУЗ, имело тенденцию к дальнейшему росту, однако в 2015 г. данный факультет был закрыт как непрофильный. Это привело к тому, что вуз недополучил 12-14 млн руб. ежегодного дохода от внебюджетной деятельности. Студенты перешли в другие вузы г. Барнаула, имеющие в своем составе экономический факультет (Алтайский государственный университет и Алтайский филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ), в которых было открыто направление «Менеджмент», профиль — здравоохранение. Получив квалификацию «бакалавр», выпускники продолжат свою деятельность уже в новом качестве — как грамотные руководители здравоохранения.

Получение подготовки по экономике и управлению в здравоохранении:

• повышает высокий уровень обоснованности принятия управленческих решений при руководстве МО всех форм собственности;
• увеличивает конкурентоспособность персонала в современном мире, где работодателю нужны инициативные, разносторонние, целеустремленные, заинтересованные в самореализации профессионалы, обладающие гибкостью и адаптивностью, высокой степенью самоорганизации;
• содействует профессиональной мобильности и социальной защищенности специалистов с высшим образованием;
• расширяет возможности реализации личных образовательно-профессиональных интересов;
• обеспечивает высокий уровень качества образования, поскольку человек сам заинтересован в своем образовании.

Можно сделать вывод о том, что подготовка менеджеров здравоохранения является очень актуальной в современных экономических условиях, однако полноценно реализовать ее в медицинском вузе довольно сложно из-за неопределенной политики вышестоящих органов, определяющих условия обучения.

Рецензенты:

Колядо В.Б., д.м.н., профессор, заведующий кафедрой общественного здоровья и здравоохранения Алтайского государственного медицинского университета, г. Барнаул;

Шарахова Е.Ф., д.ф.н., профессор, заведующая кафедрой управления и экономики фармации Алтайского государственного медицинского университета, г. Барнаул.

Библиографическая ссылка

Столяров С.А., Госсен И.Е. МЕНЕДЖМЕНТ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ - АКТУАЛЬНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ СОВРЕМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 5.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=22473 (дата обращения: 22.12.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»