Кадровый консалтинг достаточно широко используется на российских предприятиях. Он реализуется через кадровые агентства или специально созданные кадровые консалтинговые центры, центры оценки персонала.

Вопросы, решаемые консультантами по управлению персоналом, можно разделить на следующие группы:

• 1. Формирование кадровой политики организации и ее кадровых стратегий.
• 2. Поиск, подбор, отбор и адаптация персонала для организации-клиента. Эти вопросы впрямую относятся к компетенции кадровых и рекрутинговых агентств.
• 3. Оценка персонала, которая может использоваться с разнообразными целями: оценка при подборе и отборе, в ходе аттестации, при решении вопросов построения деловой карьеры, повышения квалификации, обучения и переобучения.
• 4. Построение системы мотивации персонала во всех ее формах - административной, организационной, экономической, социально-психологической.
• 5. Организация рабочего места, охрана труда, здоровья персонала и обеспечение техники безопасности.
• 6. Создание продуктивной организационной культуры, корпоративного единства, обеспечение лояльности персонала к организации.
• 7. Организация кадрового делопроизводства.
• 8. Решение вопросов, связанных с делегированием полномочий и ответственностью сотрудников, разработка должностных и рабочих инструкций, регламентов, распорядка рабочего дня.
• 9. Решение юридических и смежных с ними вопросов по управлению персоналом организации - трудовому праву, интеллектуальной собственности, обеспечению коммерческой тайны.
• 10. Индивидуальное профессиональное, социальное, интеллектуальное развитие работника организации.

Основным мероприятием, которое используется при кадровом консультировании, является оценка персонала, которая должна обладать такими свойствами:

• - объективность - независимость от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;
• - надежность - свобода от влияния ситуативных факторов (настроения и самочувствия оцениваемого, его прошлых успехов и неудач, каких-то случайностей);
• - достоверность в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения знаниями, умениями, навыками - то, насколько успешно человек справляется со своим делом;
• - прогностичность - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек имеет потенциальные способности, иначе говоря, оценка должна выявлять скрытые резервы человека;
• - доступность и согласованность - понимание всеми участниками процедур оценки;
• - соответствие задачам организации - оценка персонала должна в максимальной степени отвечать характеру деятельности организации, ее подразделений и конкретной должности (рабочего места), их состоянию (производственной ситуации), существующим проблемам.

В настоящее время, оказывая деловые услуги подбора персонала, кадровые агентства широко используют следующие методы, осуществление которых обязательно сопровождается консультированием:

• 1. Хедхантинг (от англ. head - голова и hunter- охотник) - это технология поиска и подбора персонала высококвалифицированных специалистов, которая заключается в выходе на конкретного специалиста и убеждении его в целесообразности перехода в организацию заказчика.
• 2. Аутсорсинг (от англ. outsourcing (outer-source-using) - использование внешнего источника/ресурса) - это передача организацией на договорной основе каких-либо, как правило, непрофильных, функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами.
• 3. Аутстаффинг (от англ. outstaffing; out - вне, наружу; staff - штат) - буквальный перевод - внештатный. Иными словами, компания переводит часть своих работников в штат другой организации (как правило, кадрового агентства), при этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности. Работодателем для них становится кадровое агентство.
• 4. Лизинг персонала (от англ. personal-leasing) - это управленческая технология, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами на определенное время, используя услуги сторонней организации. То есть фактически это аутсорсинг персонала, однако его особенностью является направление временно свободного персонала на работу в разные организации.
• 5. Аутплейсмент (outplacement) - услуга в сопровождении, ориентации на рынке труда, психологической поддержке и в конечном итоге трудоустройстве сокращенного или уволенного работника.

При осуществлении услуги консультанты используют такие специальные методы работы с клиентом, как:

• 1. Коучинг (англ. coaching) - метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования.
• 2. Нейролингвистическое программирование (НЛП, от англ. neuro-linguistic programming) - это технология исследования и воздействия на внутренний опыт человека посредством моделирования ощущений, переживаний, состояний, настроений.
• 3. Моделирование структур и бизнес-процессов организации, например, с использованием SADT методологии (от англ. Structured Analysis and Design Technique) как инструмент структурного анализа и проектирования сложных систем с использованием специального графического языка.
• 4. Методы социальных исследований - интервью, социальный эксперимент, опросы, тесты.

К комплексным методам оценки относится кадровый аудит, который является специальным, детальным анализом состояния персонала организации и системы управления персоналом, направленным на оценку их соответствия как текущим хозяйственным задачам, так и целям ее стратегического развития, принятым стратегиям.

Оценивая персонал относительно требований текущего функционирования организации, консультант выявляет ее обеспеченность кадрами, соответствие их квалификации, трудовой мотивации, уровня дисциплины параметрам хозяйственной деятельности с учетом сложившейся ситуации. При этом выявляются сильные и слабые стороны персонала и системы управления, а также имеющиеся резервы и потенциал. Целью такого кадрового аудита является разработка советов, рекомендаций, плановых мероприятий и проектов по оптимизации трудовых ресурсов и повышению эффективности их деятельности в соответствии с текущими требованиями организации как системы, ее хозяйственной деятельности и требований внешней, прежде всего рыночной, среды.

При оценке относительно стратегий развития организации прежде всего необходимо определить степень готовности персонала к осуществлению предстоящих организационных изменений.

При этом необходимо ответить на вопросы:

• - готовы (способны, мотивированы) ли сотрудники к индивидуальным изменениям в своих правилах, принципах, отношениях с руководителями, коллегами, партнерами, клиентами, в образе жизни, поведении и проч.;
• - готовы ли они к напряженной работе по проведению организационных изменений, участию в проектах развития организации в соответствии с определенным им местом и ролью в системе изменений;
• - обладают ли они необходимыми для предстоящей работы знаниями и умениями, смогут ли выполнить ее в соответствии с установленными требованиями.

В условиях современной нестабильной как мировой, так и российской ситуации кадровый аудит приобретает особое значение, так он должен обеспечить стабильность текущей хозяйственной деятельности организации, ее выживаемость в неблагоприятных условиях внешней среды, а также создать возможности непрерывного совершенствования и при необходимости скачкообразных изменений. Это связано с тем, что из всех организационных ресурсов люди являются наиболее гибкими, но для этого должно быть обеспечено определенное качество человеческих ресурсов, для чего управление ими должно быть основано на концепции человеческого капитала.

В связи с этим одной из задач кадрового аудита является выделение в среде персонала организации особой, в большей степени неформальной категории-когнитариата, работников, максимально использующих в своей деятельности креативный интеллект и способных к созданию интеллектуальных продуктов, инноваций, а также максимально эффективной адаптации к изменяющимся условиям внутренней и внешней организационной среды.

Когнитариат формирует человеческий интеллектуальный капитал организации, и своей интеллектуально-инновационной деятельностью создает структурный интеллектуальный капитал- интеллектуальные продукты и рыночный капитал - имидж организации и ее продуктивные отношения с контрагентами.

Кадровый консалтинг представляет собой целую структуру работы специализированных компаний, которые осуществляют все необходимые действия по оценке состояния персонала на предприятиях, осуществляют полноценную оценку всех факторов, нюансов и особенностей, составляют мотивационные рекомендации, провоцируют смену сотрудников и пр. В работе любой компании персонал имеет весьма важное значение. И важно, чтобы руководитель прекрасно понимал, как именно оптимизировать свой персонал таким образом, чтобы работа выполнялась на высшем уровне.

Естественно, сегодня появилось достаточно существенное количество консалтинговых компаний, которые могут предоставить широкий спектр услуг в сфере взаимодействия с персоналом. Можно воспользоваться услугами с учетом проведения анализа. То есть, специалисты оценивают состояние персонала на предприятиях, производят оценку профессионализма, осуществляют все необходимые действия, которые позволяют проанализировать перспективы и недостатки такой структуры работы кадров. После чего, составляется отчет, на основании которого провоцируется возможность внесения корректив и изменений в структуру работы кадров. Есть компании, которые кроме такого аудита осуществляют полноценный процесс взаимодействия с отделом кадров, производят процесс полной организации структуры кадрового формата. Осуществляют проработку корпоративной культуры, системы мотивации и пр.

Услуги таких компаний сегодня действительно стали очень востребованными и актуальными. Ведь посредством правильной работы с персоналом формируется возможность грамотного развития всего бизнеса. Если же персонал не будет выполнять поставленные задачи, или же будет просто осуществлять выполнение четко поставленных задач, не будет заботиться о развитии, то компания будет оставаться на одном месте в своем развитии. Но, чтобы специалисты старались осуществлять дополнительные действия в процессе развития, нужна грамотная мотивация.

Работа с персоналом - очень важный элемент развития компании любого значения. Нередко руководство просто не замечает те недостатки, которые сформированы в его работе с персоналом. Именно по этой причине в таком случае самым рациональным вариантом является привлечение компании консалтинговой, которая осуществит необходимый аудит, предоставит все необходимые рекомендации по модернизации. Также можно использовать полный комплекс услуг, когда кроме анализа, специалисты смогут произвести замену кадров, создадут уникальную структуру мотивационную и пр.

Что такое кадровый консалтинг

Кадровый вопрос во многих крупных компаниях стоит весьма остро. Очевидным считается тот факт, что сегодня кадры действительно способны решать многое. Важно правильно подойти к вопросу, чтобы найти специалистов, которые смогли бы выполнять все поставленные задачи точно, четко со знанием дела. Соответственно, становится понятно, что выбор специалистов является достаточно многоуровневым и сложным.

Современный бизнес базируется именно на человеческом ресурсе. И тут важно понимать, что привлечь опытных и знающих специалистов можно исключительно в том случае, если будет предложена нормальная оплата труда, а также нормальные условия для выполнения поставленных целей. Коммерческие начинания нередко разбиваются именно о камни отсутствия понимания работниками сути выполнения поставленных задач. Именно по этой причине услуги кадрового консалтинга стали весьма актуальными, востребованными. И ими пользуются многие крупные компании, которые стремятся получить преимущества активного развития.

Кадровый консалтинг - это специализированная, проработанная система мероприятий, которая направлена на диагностику, проведение коррекции, на максимальное улучшение структуры организационного порядка, а также культуры корпоративной. Все действия такого порядка направлены на серьезное повышение производственных показателей. Кроме всего прочего формируется суть оптимизации рабочей обстановки. Провоцируется правильная мотивация сотрудников.

Непременно скажем о том, что правильно проведенные мероприятия в действительности способны стать неоспоримой основой формирования расширенных возможностей. Предпринимателю не придется заморачиваться вопросами организационного характера, при этом будут выполняться все поставленные задачи. Специалисты будут получать мотивацию, которая раскроет новые границы возможностей самой компании в целом.

Сегодня появилось достаточно значительное количество консалтинговых компаний. Есть варианты универсальные, деятельность которых может считаться разноплановой, направленной исключительно на активизацию всех ресурсов компании, на оптимизацию деятельности по всем параметрам. Можно обратиться в такую компанию и заказать комплексное обслуживание, которое будет дополнительно включать в себя и кадровый консалтинг. Есть специализированные компании, которые работают исключительно по направлению оптимизации кадров. Именно такой вариант сотрудничества позволяет получить максимальную направленность на оптимизацию кадров, с целью получения оптимальных результатов работы именно специалистов компании. Ведь очень важно сделать все возможное, чтобы ведущие специалисты не просто отрабатывали свое время, а стремились к получению лучших результатов. А значит, важно не только правильно подобрать специалистов, которые смогли бы профессионально выполнять поставленные задачи, но и правильно их мотивировать.

Следует сказать несколько слов о стратегическом консалтинге. Именно он провоцирует возможность откорректировать уже сложившуюся бизнес-модель, получить новые особенности развития. При работе с бизнес-моделью определяются все ее недостатки, также осуществляется анализ преимуществ. И обязательно производится процедура сравнения с особенностями работы конкурентов. Наладить работу персонала можно различными способами. Но, практика показывает, что именно консалтинговые компании способны в действительности осуществить процесс активизации интереса специалистов, спровоцировать более значительную отдачу в работе.

Задачи консалтинговой компании:

• Изначально производится процесс полноценного анализа. В определенных случаях возникает необходимость осуществить процедуру организации деятельности работы персонала с нуля. Осуществляется набор специалистов, ставятся новые цели, осуществляется процесс правильной структуры работы;
• Осуществляются необходимые действия, которые направлены на повышение эффективность кадровой службы, которая работает в компании на текущий момент времени. Существует множество методик, которые в действительности способны спровоцировать модернизацию, обеспечить новый уровень развития компании на основании работы специалистов;
• Специалисты консалтинговой компании осуществляют целенаправленную работу, которая провоцирует разработку конкретных стратегий по оптимизации работы с кадрами. Такие структуры взаимодействия направлены на то, чтобы сотрудники прекрасно понимали, что именно от них требуется, какие работы они должны выполнять и пр.;
• Осуществляется работа, которая направлена на создание своеобразной системы мотивации сотрудников. Практика показывает, что правильно отлаженная система мотивации способна стать основой активного и прогрессивного развития компании в целом;
• Специалисты стараются правильно разработать и улучшить корпоративную культуру. Этот вопрос многие предприниматели обходят стороной. Но, правильная организация такой культуры позволяет сплотить коллектив, обеспечивает перспективы роста новых возможностей;
• Немаловажным аспектом работы таких компаний является налаживание работы делопроизводства кадрового формата. Кроме всего прочего, разрабатывается структура повышения квалификационного уровня. Проводятся многочисленные профессиональные тренинги, семинары, различные практические занятия, которые способствуют раскрытию всего потенциала возможностей сотрудников.

Некоторые ситуации провоцируют проведение кадрового аудита, на основании которого, специалисты осуществляют процесс работы персонала на предприятии, дается оценка структуре, особенностям мотивации и пр. Кроме всего прочего, именно применение такого варианта оценки позволяет выявить все слабые стороны персонала.

Пошаговая инструкция сотрудничества с консалтинговой компанией

Все действия следует выполнять грамотно, правильно, рационально. Так, вы сможете подобрать лучшую компанию консалтингового формата, сможете заключить договор и получить желаемые услуги.

• Шаг 1: Выбор компании, заключение договора

Данная индустрия в нашей стране находится на этапе своего развития. Поэтому, сделать выбор компании, которая в действительности сможет гарантировать вашему вниманию высококачественный сервис и внимательное отношение, будет не так и просто. Изначально оцените вопрос опыта работы. Чем дольше компания работает по данному направлению, тем лучше. Также нужно обратить свое внимание на изучение реализованных проектов. Если такие проекты не предоставляются на изучение клиентам, то по сути, речь идет о полном отсутствии возможности сотрудничества. Ведь любая компания должна предоставлять собственное портфолио, на основании которого клиент имеет возможность сделать рациональный и грамотный выбор. Кроме всего прочего, обязательно нужно уточнить специализацию специалистов, проверить профессиональный рейтинг компании. На основании полученных данных вы сможете сделать продуманный и рациональный выбор, который в дальнейшем станет основой формирования идеального консалтинга.

Немаловажным аспектом сотрудничества также выступает подписание договора. В данном случае важный аспект - изучение всех условий. Если вы считаете, что какие-то условия нарушают ваши права, или же описаны не полностью, на это нужно обратить внимание специалистов компании. Если в процессе изучения договора у вас возникают определенные сомнения, то лучше всего обратитесь к юристу за консультацией. Специалист сможет оценить особенности норм документа, определит правильность его составления.

• Шаг 2: Составление технического задания

Помните о том, что эффективность работы специалистов основана именно на правильно составленном техническом задании. Вам нужно достаточно детально оценить все важные моменты, которые должны быть проверены специалистами. Все задачи нужно описать как можно более четко, точно и правильно. Постарайтесь всецело исключить всевозможные расплывчатые формулировки. Если вы стремитесь повысить производительность специалистов своей компании, указывайте точные данные, определяйте необходимость мотивации и пр. Правильно составленное задание станет основой правильного направления деятельности специалистов.

• Шаг 3: Создаются условия для анализа ситуации

Специалистам консалтинговой компании нужно предоставить максимальное количество информации, которая касается непосредственно кадровых вопросов. Постарайтесь подготовить документацию. То есть, вы должны понимать., что максимальный доступ к информации, а также к работе с вашими сотрудниками - немаловажный фактор успешности всего мероприятия. И если вы стремитесь к тому, чтобы работа была произведена быстро, грамотно и качественно, то постарайтесь сделать все возможное, чтобы были созданы оптимальные условия работы консалтеров.

• Шаг 4: Согласование плана действий

Специалисты на основании изучения предоставленных данных осуществляют процесс проработки плана модернизации, внедрения изменений и пр. На основании полученного документа руководитель оценивает возможности осуществления тех или же иных действий, принимает и подписывает план или же вносит в него определенные изменения. После чего, можно приступать к процессу реализации.

• Шаг 5: Формируем систему контроля

Процесс внедрения изменений не всегда дается легко и просто. Специалисты консалтинговых компаний уже имеют нужный уровень опыта в данном вопросе. Тем не менее, могут возникать определенные ситуации, разрешение которых возможно только в присутствии руководителя. Соответственно, руководитель обязан осуществлять полноценный контроль исполнения ранее подписанного плана.

Когда может потребоваться услуга консалтинга

Существует масса ситуаций, когда требуется проведение кадрового консалтинга. Если вы чувствуете, что в вашей компании работа осуществляется совершенно не так, как вам бы хотелось, вам нужно осуществить консалтинг кадрового типа. Когда такие действия могут потребоваться:

• Формирование сплоченного коллектива

Очень важно, чтобы все сотрудники, которые работают в компании или же на предприятии, имели определенную заинтересованность в успешном развитии бизнеса. Именно такие действия провоцируют активное развитие, движение дела в необходимом направлении. Если у компании не разработана культура корпоративного типа, то формируется своеобразное исполнение обязанностей. Каждый работник каждый день приходит на работу, и выполняет исключительно установленные нормы, а никаких движений к прогрессивному развитию не осуществляется. Соответственно, важно разработать определенную структуру работы, сплотить коллектив, осуществить процесс грамотного планирования и мотивации.

Самостоятельно разработать все перечисленные аспекты будет не так и просто, особенно когда вы не знаете, за что хвататься. Лучшим решением станет сотрудничество с опытными специалистами своего дела, которые смогут проанализировать текущее положение компании и подобрать оптимальные способы модернизации.

Все сотрудники на предприятии непременно должны осознать основные параметры миссии. По сути, провоцируется изменение подхода к профессиональным обязанностям. Также провоцируется формирование нового отношения к ресурсам, которыми владеет компания. Расширяется общий смысл, провоцируется новая мотивация. Естественно, профессиональный подход к разработке таких вариантов работы персонала - основной элемент достижения успеха в поставленной цели.

• Изменение системы управления

Слаженная работа специалистов основана на грамотном и правильном управлении. Практика показывает, что сегодня нужно в корне менять отношение к процессу управления, иначе все сотрудники компании будут просто отбывать на работе, стараясь не сделать ничего лишнего, стараясь исполнить все то, что указал директор. Если же управление будет грамотным и правильным, если директор осуществит добросовестную конкуренцию, мотивирует на новые свершения, то сотрудники с удовольствием будут принимать креативные решения, расширять свои знания, стараться использовать инновационные решения в своей работе, чтобы достичь поставленных целей и получить желаемые результаты в течение минимального количества времени.

Специалисты консалтинга смогут осуществить процесс анализа текущего состояния системы управления и сразу же сделают акцент на всех недостатках, негативных моментах. Также будет предложена новая система, благодаря которой можно будет сделать процесс управления совершенно иным - качественным, квалифицированным, успешным.

• Сомнения, которые возникают в результате анализа разделения обязаностей

Если у вас возникли определенные сомнения в том, что на предприятии правильно осуществляется процесс распределения обязанностей между сотрудниками, то нужно обратить свое внимание на возможность изменения данной структуры. Но, если вы не знаете, как это выполнить, то рациональным решением станет сотрудничество с опытными специалистами по кадровым вопросам. Они смогут осуществить процесс полноценного анализа ситуации, после чего, будут предложены рациональные и разумные решения, посредством которых могут в корне измениться все должностные инструкции.

• Проблемы работы отдела кадров

Если на предприятии все время возникают определенные трудности, которые касаются ведения документации, а самое главное с вопросами поиска и оценки персонала, то тут без профессиональной и квалифицированной помощи просто не обойтись. Детальный анализ всех проблем поможет определить план последующих действий и внедрить ту систему, которая будет эффективной и выгодной.

Методы работы кадрового консалтинга

• Коучинг. Сегодня данная методика стала весьма актуальной и востребованной, так как она позволяет осуществить процесс интенсивного обучения специалистов для активизации профессиональных качеств и возможностей совершенствования. Посредством проведения правильно подобранных тренингов, семинаров и обучающих программ провоцируется раскрытие личных и деловых качеств. При этом, структура выбора вариантов обучения будет напрямую зависеть от ситуации, которая сложилась в компании;
• Нейролингвистическое программирование. Данная методика является весьма эффективной, так как позволяет активизировать сознание на достижение новых целей, которые могут быть поставлены руководством. Кроме всего прочего, посредством такого воздействия провоцируется моделирование отличного настроения, формируется активизация желания профессионального роста. По сути, речь идет о тех же тренингах, которые производятся с целью активизации внутренних резервов работника, активизации его интереса к профессиональному росту и возникновению новых возможностей;
• Моделирование процессов бизнес формации. В рамках консалтинга нередко производятся действия, которые направлены на внесение своеобразных структурных изменений. Такие изменения могут касаться как всей структуры кадров, так и системы управления. В данной ситуации самое главное - изучение первоначального состояния компании, а также оценка структуры работы специалистов. На основании полученной информации специалисты смогут грамотно и правильно проработать план усовершенствования и модификации, который в дальнейшем станет основой новых свершений и феноменальных профессиональных возможностей;
• Исследования социального характера. Очень важным аспектом считается то, что специалисты должны получить точные данные исследований, после которых очевидными станут многие сложности и проблемы. Консультанты производят различные тексты, интервью и опросы, которые направлены на выявление принципов руководства работников в выполнении поставленных целей. Также посредством такой работы определяются все данные, которые касаются мотивации.

Особенности успешного кадрового консалтинга

Успешный консалтинг характеризуется минимизацией рисков, всевозможных нюансов по внесению изменений, как в систему управления, так и в кадровую систему в целом. Очень важно, чтобы все произведенные работы были выполнены так, что для сотрудников они не были слишком сильно болезненными и не повлияли на дальнейшую работу негативно.

Очень важно, чтобы были сделаны все действия, направленные на устранение ситуаций конфликтного формата с наемными работниками. Опытные специалисты уверены в том, что конфликты со специалистами на работе могут стать причиной серьезных негативных последствий для работодателя. То есть, сотрудники вместо того, чтобы осуществлять развитие бизнеса, осуществляют определенные разбирательства в своем коллективе. Отличительной характеристикой проведения консалтинга считается устранение таких вариантов работы коллектива, посредством новой мотивации, новой системы управления, в определенных случаях за счет полной смены коллектива.

Нередко руководители компании стараются использовать помощь специалистов по кадровому консалтингу именно по причине необходимости осуществить анализ рациональности составления документации, проверки всей системы, которая направлена на формирование документов. То есть, другими словами формируется необходимость проведения своеобразной оптимизации делопроизводства, а также провоцируется новая система работы внутренней кадастровой службы. Такие изменения должны иметь обоснование, должны учитывать все нюансы, которые негативно сказывались на работу до этого. То есть, производится детальное изучение, после чего, специалисты разрабатывают идеальный план по модернизации.

Введение 3

Глава 1. Понятие и сущность кадрового консультирования 5

1.1. Кадровое консультирование 5

средства развития организации 8

1.3. Инструментарий кадрового консультанта 12

Глава 2. Развитие кадрового консультирования в России и за рубежом 18

2.1. Исследование процесса, функций и задач кадрового консультирования в России 18

в России и за рубежом 25

Заключение 34

Литература 37

Введение

Стремительно изменяющиеся условия внешней среды и усиление конкурентной борьбы в различных отраслях бизнеса предъявляют сегодня руководителям компаний высокие требования по управлению кадровыми ресурсами. Все чаще именно люди с их профессиональными навыками становятся основным конкурентным преимуществом компании на рынке.

Кадровое консультирование (кадровый консалтинг ) - это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса.

Каждый руководитель понимает, что одним из конкурентных преимуществ ведения бизнеса является наличие качественно работающего персонала. Но наличие высококвалифицированных сотрудников не единственное условие успешной организации бизнеса, необходима также система эффективного управления персоналом и увеличения производительности труда каждого работника, что невозможно без отлаженной системы кадрового делопроизводства, правильного ведения кадровой документации и соблюдения норм трудового законодательства.

На решение таких задач и направлен кадровый консалтинг - консультационные услуги по вопросам кадрового делопроизводства (кадрового учета) и документооборота, трудовых отношений и норм трудового законодательства.

При проведении кадрового консалтинга оценивается текущее состояние системы кадров и ее потенциал, выявляются оптимальные пропорции между руководящим и исполнительным персоналом, анализируется эффективность системы управления человеческими ресурсами. Данный вид консалтинга помогает решить многие вопросы распределения полномочий и ответственности, подбора сотрудников на руководящие посты, построения перспектив развития каждого сотрудника и всего персонала в целом.

На основе полученной информации разрабатываются мероприятия по развитию и совершенствованию системы управления организацией.

Цель курсовой работы – исследовать вопросы, связанные с развитием теоретических знаний в области кадрового консультирования.

Задачи курсовой работы:

Исследовать сущность и теорию кадрового планирования;

Изучить развитие кадрового консалтинга в России и за рубежом.
^

Глава 1. Понятие и сущность кадрового консультирования

1.1. Кадровое консультирование

В современной деятельности предприятий комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значительно шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере, свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практической социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет (1990-2000 гг.) свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консультантом помощи в поиске и максимальном включении человеческих ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам: 1) это потребность в оценке актуальных и перспективных возможностей организации (например, определение потенциала сотрудников); 2) создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человеческими ресурсами); 3) консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала) 1 .

Каждое из этих направлений деятельности предполагает не только использовать имеющиеся в распоряжении консультанта концептуальный и методический инструментарий, но и определить, как в каждом конкретном случае практически увязать в целостную технологию деятельности исходные элементы. Поэтому ставится понятно, что технологии управления человеческими ресурсами организации должны быть ориентированы на решение, как минимум, двух типов задач: I) диагностики, экспертизы или оценки “человеческого измерения” организации; 2) поддержания реорганизационных или развивающих процессов в организации.

Технологии управления человеческими ресурсами организации, в нашем понимании, - это совокупность методов управления персоналом, ориентированных на оценку и совершенствование “человеческого ресурса” организации. Как правило, они 1) создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс; 2) носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов; 3) адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.

Резонно задать вопрос: не противоречит ли идея технологичности гуманистическим принципам и индивидуальному подходу в работе с персоналом организации? Опыт свидетельствует, что это противоречие снимается, если кадровому консультанту удается, используя соответствующую технологию, в комплексе учесть цели организации, потребности и возможности отдельных групп и индивидов.

На наш взгляд, подход к управлению человеческим ресурсом организации должен быть именно технологичным - учитывать все три составляющие организации (организацию в целом, отдельные группы и конкретных работников) и реализовывать достижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.

В этом разделе мы обсудим возможности и ограничения технологий управления персоналом, как экспертного типа (Центр оценки, конкурс, кадровая психодиагностика), так и поддерживающего (обучение персонала и командообразование).

Имеется множество определений консультирования и его применения к ситуациям и проблемам управления. В специальной литературе выделяется два основных подхода к консультированию.

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.

С точки зрения второго подхода, консультирование представляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирование может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений 2 .

В этой главе предпримем попытку рассмотреть такую технологию управления человеческими ресурсами организации, как кадровое консультирование организаций. Как уже отмечалось, потребность в кадровом консультировании - это, прежде всего, потребность в новых технологиях управления человеческими ресурсами организации.

Попробуем ответить на два вопроса:

2) Каков профессиональный профиль специалиста в области кадрового консультирования?
^

1.2. Концепция кадрового консультирования как
средства развития организации

Особенность сегодняшней ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного “профессионального профиля” такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готовили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи.

Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков (в том числе и новой волны) довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретам таинственной души работников организации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике.

Анализ задач, которые де-факто приходится решать социальному психологу, приглашенному в организацию, позволяет предложить следующий набор профессиональных требований к консультанту по управлению персоналом (или кадровому консультанту):

1) умение выделять и анализировать кадровые процессы в организации;

2) умение программировать кадровые процессы в направлении, соответствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

3) умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

Парадигмы кадрового консультирования

Так же, как и любой другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу - консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет.

Типы заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл. 1).

Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Таблица 1

Основания разделения на типы заказов	Типы заказов
	Заказ-задача	Заказ-проблема
1. Цели обращения заказчика к консультанту 2. Степень определенности представления заказчика об итоговом продукте консультирования 3. Основная потребность заказчика	Тактические (решение конкретной задачи) Называет конкретный продукт консультирования Решение задачи	Тактические или стратегические (потребность в разрешении проблемной ситуации) Описывает образ желаемого будущего Овладение способами и средствами решения проблем

Консультирование по процессу обычно применяется, когда заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать заказчика использованию специальных средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.

Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.

Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории событий - конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации на объекте консультирования - сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования;

4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования - коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание 3:

1) “развивающей среды” - формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем;

2) “поддерживающей среды” - создание условий для протекания процесса;

3) “закрепляющей среды” - перевод модельного процесса в саморегулируемый.

Достижение поставленных задач возможно лишь в том случае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципы привлекательности, реальности и управляемости (или контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы “образ желаемого будущего” - конечный результат консультирования - был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем участникам работы ориентироваться на конкретные условия сложившейся ситуации, “заземлять” свои идеи, исходя из имеющихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регулирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату.

^

1.3. Инструментарий кадрового консультанта

Если в развитых странах профессионализация деятельности консультантов в области развития организаций, а также специалистов по управлению человеческими ресурсами и тренингу персонала достигла своих зрелых форм, то в России этот процесс только начался. Известно, что институционализация профессиональной деятельности включает фазы социальной и когнитивной институционализации.

Фазы социальной и когнитивной институционализации

Под социальной институционализацией обычно понимают:

1) появление социальной функции и людей, которые ее способны выполнять;

2) образование сообщества, представители которого готовы посвящать свое рабочее и даже свободное время выполнению этой функции;

3) появление системы воспроизведения опыта, связанного с этой специализированной деятельностью;

4) возникновение профессиональной корпорации;

5) создание санкционированной государством системы лицензирования и надзора.

Под когнитивной институционализацией принято понимать:

1) появление совокупности высказываний, имеющих отношение к определенной тематической области;

2) утверждение некоей эпистемы, позволяющей упорядочить эти высказывания в форме несистематизированного, рецептурного знания;

3) создание систематизированного, научно-теоретического знания;

4) построение систем аксиоматизированного знания с формальными языками описания.

По мнению некоторых специалистов, в настоящее время происходит складывание сообщества консультантов. Что касается когнитивной институционализации, то следует говорить о существовании нескольких конкурирующих подходов в этой сфере. В связи с этим особое значение на данном этапе приобретает такое средство профессиональной идентификации, как ролевая типология. П.В. Малиновский выделяет три основные профессиональные роли для консультанта по организационному развитию, что, на наш взгляд, вполне применимо по отношению к кадровым консультантам:

Узкий специалист-советник;

“свободный художник”, ориентированный на предпринимательские проекты;

Транспрофессионал, умеющий свободно переходить из одной области деятельности в другую, конфигурируя необходимые средства и способности для решения комплексных проблем.

Одна из недавних попыток описания профессионального портрета психолога-практика, предпринятая сотрудниками кафедры социальной психологии МГУ, позволила вслед за итальянским исследователем А. Пальмонари определиться с типологией профессиональной идентичности психолога (А.И. Донцов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровская, 1996). Данная типология образована на противопоставлении таких объектов психологического воздействия, как “общество” и “индивид” и таких инструментов психологического “вмешательства” в жизнь, как “профессиональная компетентность и методическая изощренность” психолога, с одной стороны, и его “личностные способности и внутреннее призвание”, с другой. Исходные основания полученной типологии нам показались эвристичными с точки зрения определения портрета практического социального психолога. Для этого оставалось лишь к указанным объектам психологического воздействия добавить такой объект, как “группы”. Типология возможной профессиональной идентификации практических психологов приведена в табл. 2.

Включение группы в качестве еще одного объекта воздействия позволяет выдвинуть предположение о наличии еще двух дополнительных (к описанным ранее) типов профессионалов, работающих в области практической психологии. Первый из них может быть описан как профессионал, который обладает особой компетентностью и владеет методическим инструментарием, позволяющими ему быть успешным в изучении и оказании воздействия на группу (иногда для описания этого вида деятельности используют термин “игротехника”). Во втором случае в качестве детерминанты успешного воздействия психолога на группу, по-видимому, необходимо рассматривать некоторые его (психолога) личностные особенности, ценности, верования.

Таблица 2

Типы профессиональной компетентности

Исходя из предварительного представления о границах практической социальной психологии и возможной типологии психологов-практиков, мы попробовали выделить составляющие профессиональных умений практического социального психолога, которые определяют успешность его профессиональной деятельности. Для сбора первичной информации использовались такие методы, как интервью, описание трудных случаев из практики и построение “портрета профессиональной деятельности”. В качестве испытуемых выступили как студенты, так и дипломированные специалисты-психологи, работающие в практике. Причем 2/3 из них работают на постоянной основе или по временному контракту в качестве практического психолога в организациях, основная деятельность которых не связана с психологией. 1/3 испытуемых составили внешние консультанты или сотрудники организаций, занимающихся консультативной деятельностью. Общее число испытуемых составило 32 человека.

Полученные результаты позволяют говорить о наличии как минимум трех типов профессиональной компетентности, обусловливающих эффективность деятельности практического социального психолога: методической, социальной и организационной.

Методическая компетентность включает владение специальным профессиональным инструментарием - технологиями, методами и техниками исследования личности, групповой динамики, межгруппового взаимодействия, организационного поведения и т.п. Это тот вид компетентности, которому, по мнению испытуемых, уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов 4 .

Под социальной компетентностью подразумевается прежде всего социальная зрелость личности психолога-практика, наличие у него навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов, воздействия на партнеров и т.п. Важность этого типа компетентности обусловлена, с одной стороны, “антропоцентрированностъю” фактической социальной психологии, а с другой - практический психолог часто использует для интерпретации не теорию, а “Собственный опыт. По мнению испытуемых, компетентность такого рода связана с базовыми установками личности, сформированными до обучения в университете, и “системой навыков социального взаимодействия”, приобретенными после.

Выделение организационной компетентности связано прежде всего с тем, что процесс практической деятельности психолога-практика, по мнению испытуемых, имеет довольно существенную проектировочную составляющую, что предполагает умение “встроиться” в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, эффективную групповую работу, актуализировать потенциал партнеров и группы в целом, передать группе инструменты самоорганизации и т.п.

Полученные результаты позволяют высказать по крайней мере два соображения, существенных с точки зрения обсуждаемой темы: I) не вызывает сомнения, что успешность профессиональной деятельности практического социального психолога зависит от его равно высокой компетентности во всех трех указанных сферах; 2) по-видимому, необходимо добавить к двум выделенным ранее типам профессиональной идентичности еще одну, в которой бы фокусировался тип компетентности, названный организационным. Из чего это следует?

Возвращаясь к типологии профессиональной идентификации психологов-практиков, можно предположить, что у профессионалов, идентифицирующих себя с какой-либо из ролей, в качестве ведущей может выступать какая-то одна из сфер компетентности.

Проведенное исследование позволяет достаточно легко обнаружить профессионалов типа “миссионер” по их ориентированности на ценностной и культурный аспекты своей деятельности. Центральным пунктом их деятельности является не наличие или отсутствие технологий профессиональной деятельности, а понимание ситуации своего клиента. Клиенто-ориентированность “миссионера” в предельных случаях способна привести (по крайней мере на время) к состоянию своеобразной “профессиональной мортификации”, выражающейся в отказе от своей специальности и в погружении в реальность ситуации клиента.

Наиболее многочисленной оказалась группа профессионалов типа “консультант”. Ключевым фактором, позволившим объединить разных по опыту профессиональной деятельности испытуемых в эту группу, явилась их ориентированность на технологическую или методическую оснащенность в своей практике. Сложнее всего оказалось с выделением особой группы испытуемых с ориентацией на организационную компетентность. Вернее, этот тип компетентности всякий раз выступал как необходимый, но не самостоятельный, а в связке либо с методической, либо социальной компетентностью. Анализ случаев из практики показал, что в деятельности психолога-практика значительное место занимает реальный “запуск групповых процессов” наряду с их изучением (“консультант”) или реальным участием в них (“миссионер”). В этом случае возникает ответственность психолога за организацию (вплоть до самоорганизации) группы в процессе решения групповой задачи (проблемы). Попытка рассмотреть “организационную составляющую” деятельности психолога-практика в ходе игровой реконструкции позволила выявить два ключевых фактора: первый был назван “облегчением коммуникации”, второй - “созданием событий”. Профессионал такого типа был назван “фасилитатором”. Его деятельность, по мнению испытуемых, не является автономной или самодостаточной, а выступает как дополнительная к другим видам профессиональной деятельности.
^

Глава 2. Развитие кадрового консультирования в России и за рубежом

2.1. Исследование процесса, функций и задач кадрового консультирования в России

Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и внедренных изменений. Руководители начинают осознавать невозможность обеспечения роста конкурентоспособности компании изменениями ценовой политики или разработками новых стандартов качества. Компании, ориентированные на результат, постулировали своей целью в новом веке оптимизировать использование человеческих ресурсов, и, более того, рассматривают свой персонал как основное конкурентное преимущество. Конкуренция для российских компаний обостряется расширением деятельности транснациональных корпораций, лидирующих на мировом рынке и обладающих в том числе максимально продвинутыми технологиями в области управления персоналом.

Нередко мы сталкиваемся с ситуациями, когда приходится быстро принимать решения о ротациях, кадровых перестановках, приеме на работу большого числа новых сотрудников. При этом важно получить комплексную достоверную информацию, которая позволяет прогнозировать возможности и неприятные моменты, связанные с этим сотрудником, а также предвидеть те или иные его действия в наиболее значимых для нас ситуациях. А бывает и так, что нужно оценить уже работающих людей и не хочется, чтобы они об этом узнали. Как быть в этой ситуации?

Рассмотрим основные услуги, предоставляемые организациями в сфере кадрового консалтинга.

Кадровый консалтинг

• 
  Организация с нуля деятельности службы по работе с персоналом
• 
  Восстановление, устранение пробелов, повышение эффективности деятельности службы по работе с персоналом
• 
  Разработка, внедрение, оптимизация отдельных процедур в деятельности службы по работе с персоналом
• 
  Подбор и адаптация персонала
• 
  Оценка персонала
• 
  Система стимулирования и мотивирования персонала
• 
  Развитие персонала
• 
  Документационное обеспечение деятельности службы по работе с персоналом

Кадровое консультирование

Каждый бизнес индивидуален. Каждый руководитель имеет свой стиль управления. В каждой компании особенные бизнес-процессы. Следовательно, и кадровые решения должны быть оригинальными.

Кадровые агентства создают и внедряют нестандартные технологии управления персоналом. Они разрабатывают их специально для каждой компании и контролируют процесс успешного функционирования процессов. При необходимости совершенствуют существующие технологии 5 .

Диагностики позволяет получить достоверную информацию о сотруднике и о том, каким образом оптимально использовать следующие его особенности:

• 
  Управляемость
• 
  Предпочтительные стили руководства
• 
  Умение расставлять приоритеты
• 
  Креативность
• 
  Степень ответственности и умение принимать ответственность на себя
• 
  Стрессоустойчивость, реакция на стресс
• 
  Типы поведения в конфликте, реакция на конфликтную ситуацию
• 
  Лояльность и честность
• 
  Рекомендуемый тип корпоративной культуры
• 
  Навыки командной работы, предпочтения к рабочим отношениям
• 
  Способности планирования
• 
  Мотивационные предпочтения
• 
  Критерии оценки окружения
• 
  Уровень самооценки и ее адекватность
• 
  Коммуникативная компетентность
• 
  Навыки убеждения и влияния

В результате диагностики Вы получите:

• 
  подробную диагностику сотрудника, исходя из особенностей Вашей компании и выполняемой работы;
• 
  рекомендации по построению системы ситуационного руководства;
• 
  информацию и практические наработки по построению корпоративной культуры компании;
• 
  практические рекомендации по построению системы нематериальной и материальной мотивации;

а также:

• 
  оптимизируете состав и работу Вашей команды;
• 
  дадите сотрудникам практические рекомендации по работе с внешними и внутренними клиентами.

Методы оценки персонала :

Экспресс-опрос по методике проективного интервью

Индивидуальное мини-интервью

Представление отчетов по каждому из сотрудников в устной/письменной форме

Метод проведения оценки эффективности персонала . Метод проведения диагностики, оценки эффективности персонала разработан на базе классических приемов социальной психологии и проективных методик и используется консультантами с 1996 года для оценки персонала и подбора персонала.

Схема работы Службы по работе с персоналом

1. 
   Подбор и адаптация персонала;
2. 
   Оценка персонала;
3. 
   Система мотивирования и стимулирования персонала;
4. 
   Развитие персонала.

Рис. 1. Схема работы отдела по управлению персоналом

Организация с нуля Службы по работе с персоналом

Когда появляется необходимость организовать в компании Службу по работе с персоналом?

Когда компания активно растет и расширяется, появляются новые направления деятельности и отделы, когда при таком активном росте надо найти новых высококлассных специалистов и не растерять существующую команду. Когда компания выходит на другой качественный уровень и появляется необходимость в оценке существующего персонала и его передвижении, а также внедрении новой корпоративной культуры. И основная необходимость кадровой службы в том, чтобы поддерживать, контролировать и совершенствовать внедренные процессы.

Задачи кадрового консалтинга 6:

1. 
   Подобрать специалистов для данной службы;
2. 
   Разработать стратегическую концепцию по управлению персоналом;
3. 
   Разработать и внедрить системы подбора, адаптации, оценки, ротации, мотивации и развития персонала;
4. 
   Разработать и внедрить основы корпоративной культуры;
5. 
   Сопровождать и оценивать эффективность деятельности службы в дальнейшем.

Восстановление, устранение пробелов, повышение эффективности службы по работе с персоналом.

Если же в компании данная служба уже существует, но ее работа не эффективна или ведет деятельность только по некоторым направлениям работы с персоналом, то кадровые организации могут оценить настоящее состояние направлений, выявить пробелы, разработать новые схемы работы с персоналом компании или внедрить новые направления.

Подбор и адаптация персонала.

Кадровые консультанты модифицируют и совершенствуют существующие механизмы подбора и адаптации персонала либо внедряют новые, всегда ориентируясь на индивидуальность каждой компании, особенности ситуации на рынке и на специфику деятельности.

Задачи кадрового консалтинга:

• 
  Работа с должностями
  1. 
     Провести анализ должностей;
  2. 
     Определить должностные обязанности, личные, профессиональные, организационные и управленческие качества, необходимые для каждой должности;
  3. 
     разработать должностные инструкции.

• 
  Работа с подбором персонала
  1. 
     Сформировать цели, задачи и правила процедур по подбору персонала;
  2. 
     Разработать и передать сотрудникам Службы по работе с персоналом инструменты для оценки характеристик и потенциала возможностей новых сотрудников.

• 
  Работа с адаптацией персонала
  1. 
     Разработать новую программу адаптации новых сотрудников, усовершенствовать старую.

Мотивация и стимулирование персонала.

В современной практике управления огромное значение имеют мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности организации, а также ее конкурентоспособность.

Высокая мотивация персонала - важнейшее условие успеха компании. Ни одна организация не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей.

Для мотивации сотрудников организации сегодня используют материальные и нематериальные методы вознаграждения.

• 
  Материальные методы - заработная плата, проценты, бонусы, премии и т.д.
• 
  Нематериальные методы - признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, поздравления со знаменательным датами, продвижение по карьерной лестнице, само планирование карьеры и т.д.

При создании системы мотивации персонала необходимо учитывать широкий ряд факторов, влияющих на мотивацию работника:

• 
  Психологический климат в организации;
• 
  Условия труда;
• 
  Возможности карьерного роста;
• 
  Вовлеченность сотрудников в рабочий процесс (уровень принятия решений);
• 
  Организационная культура (традиции и порядок, установленные в организации);
• 
  Соответствие уровня оплаты сотрудников с уровнем, существующим на рынке труда и уровнем на который он сам себя оценивает;
• 
  Адекватный заработной плате и возможностям человека объем работы;
• 
  Положение компании на рынке.

Также должны учитываться особенности деятельности каждой отдельной организации, ее структура и практика управления.

Квалифицированные сотрудники, работающие в сфере кадрового консалтинга готовы помочь в создании и внедрении новой или модификации и совершенствовании старой, но в итоге всегда эффективной и оригинальной системы мотивации, в соответствии с целями и особенностями организации.

Обучение и развитие

В настоящее время большая часть развивающихся компаний используют обучение для достижения трех целей:

• 
  Во-первых, ликвидировать разрыв между тем, что сотрудник знает и умеет и тем, что ему необходимо знать и уметь, решая задачи в рамках своей должности.
• 
  Во-вторых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе.
• 
  В-третьих, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

Организация обучает и развивает своих работников не ради процесса, а потому что при правильном управлении работники создают конкурентное преимущество, повышая успешность функционирования самой организации.

Весь процесс обучения персонала выстраивается по определенной схеме:

1. 
   Анализ потребности в обучении (обучение новых сотрудников или обучение постоянных сотрудников)
2. 
   Формулирование целей обучения, выбор методов обучения, разработка системы оценивания
3. 
   Обучение.
4. 
   Оценка и сравнение результатов до и после обучения, а также оценка эффективности программы.

Кадровый консалтинг оказывает весь комплекс услуг по выстраиванию внутрикорпоративной системы развития персонала, в которую входит:

• 
  анализ потребности в обучении,
• 
  оценка уровня профессионального и личностного развития сотрудников,
• 
  разработка и внедрение системы развития и обучения персонала

^

2.2. Исследование кадрового консалтинга и его тенденций
в России и за рубежом

В любой компании существуют политики по управлению персоналом, пусть даже неосознанные и непрописанные. Это четыре фундаментальных политики: в области отбора персонала, оплаты персонала, оценки эффективности работы сотрудников и развития персонала. Технологии, не сформулированные однозначно и не оформленные документально, – это технологии здравого смысла, не требующие специальных знаний, образования, не учитывающие современный уровень развития социологии, психологии, статистики, практики и теории управления бизнесом. Настоящий бизнес с настоящими прибылями начинается тогда, когда компании начинают использовать профессиональные технологии, которые могут частично противоречить здравому смыслу. В данный момент кадровый (HR) консалтинг опирается на классическую, даже неоклассическую парадигму управления персоналом, которая позволяет найти единственно верное, интегрированное HR решение для конкретной компании и удвоить эффективность использования кадровых ресурсов 7 .

Рассматривая вопрос о необходимости компании кадрового консалтинга, можно выделить три основных причины:

1. Для того, чтобы выжить.

2. Для того, чтобы жить счастливо и продуктивно.

3. Для того, чтобы жить вечно.

Все эти три пункта характерны для транснациональных корпораций, каждая из которых имеет четко разработанные, как правило, консалтинговыми компаниями, HR технологии и процедуры.

Консультации нужно получать у лучших специалистов, не нужно доверять свое здоровье неквалифицированным докторам. Компании не нужны неправильные HR решения, даже за небольшие деньги. Нужны самые правильные даже за большие деньги. Можно отметить таких признанных специалистов, как SHL, RHR Ecopsy, Video Arts, компании большой пятерки. В данном секторе бизнеса услуги консультанта, который получает менее 2-3 тысяч USD в месяц, являются напрасной тратой времени и денег. Действенные решения по одному из ключевых направлений можно приобрести начиная от 5-10 тысяч USD. Минимальная стоимость разработок с компьютеризованным решением мировых лидеров на рынке консалтинговых услуг составляет 100 тысяч USD.

Для заказчика полезно знать об одном из применяемых методов продажи консалтинга – метод Троянского коня. В данном случае продается половинчатое, незаконченное решение, нередко в виде компьютерных программ, затем сумма контракта пополняется за счет обучения персонала использованию программы, адаптации версии к специфике компании, разработки дополнительных модулей, сетевых версий и т.д.

Существует и другая сторона проблемы стоимости HR консалтинга: HR технологии мировых лидеров на рынке консалтинговых услуг доступны по цене лишь мировым лидерам в других отраслях.

Еще один камень в огород международного HR консалтинга: международные компании не торопятся адаптировать технологии к российскому рынку и персоналу, а также к уровню развития менеджмента в конкретной компании. Они уверены, что компании-заказчики должны стремиться к международным стандартам и подстраиваться под них.

Что касается российских провайдеров HR консалтинга, перед тем как оформить заказ, нужно получить ответы на следующие вопросы:

- Каков опыт консультанта и источник его знаний.

- Были ли успешно реализованы аналогичные проекты, и как связаться с представителями компании-заказчика, чтобы получить рекомендации.

- Готов ли консультант составить план-график работ с четким указанием временных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения работ.

- Готов ли консультант разработать систему оценки эффективности проекта.

- Готов ли консультант вернуть деньги в случае обоснованных претензий по качеству.

- Понимает ли консультант суть проблемы в Вашей компании, говорит ли он с директорами на одном языке, требует ли он от Вас принятия единственно верных решений, даже если Вы его об этом не просите.

Эффективность консалтингового проекта оценивается через достижение поставленных целей. Для этого цели должны быть сформулированы четко с количественным выражением. При этом постановка целей и задач консалтинговых проектов, а также оценка эффективности их реализации должна занимать не менее 10-20% от сметы проекта. При выборе консультанта очень важно письменно сформулировать запрос, критерии оценки эффективности выполнения данного проекта, выбрать пять-шесть компаний для проведения закрытого тендера, провести с ними встречи для обсуждения видения реализации данного проекта, изучить их предложения и проверить рекомендации по референс-листу по аналогичным завершенным проектам.

Резюмируя данный пункт, можно привести некоторые советы:

Перед оформлением заказа на HR консалтинг,

Напишите, что Вы хотите получить от работы консультанта.

Определите рамки постоянного бюджета на HR развитие.

- Требуйте от себя и исполнителя результатов работы, качественно изменяющих эффективность оперативного управления компании.

Этапы консалтингового проекта:

Презентация проекта.

Презентация предназначена для топ-менеджеров компании и длится от одного до трех часов. За это время должны быть описаны цели, план-график работ, теоретическая концепция, и набор методов и инструментов, который будет использован для ее воплощения. Как правило, предоставляется решение двух-трех конкретных проблем (например, расчет региональных индексов зарплат директоров региональных филиалов) для того, чтобы продемонстрировать существование единственного решения давно существующих и наболевших проблем, и что в силах за 1-3 месяца создать документы и процедуры, позволяющие не только решить существующие проблемы, но и не создавать новых. Цель данного этапа для заказчика – принять окончательное решение, для кадрового специалиста - наметить точки опоры и сопротивления при дальнейшей реализации данного проекта.

Составление плана-графика работ.

План-график реализации двух проектов по оптимизации компенсационной системы составлялся на 55 и 88 рабочих часов и включал в себя следующие процедуры: анализ документов, структурированные интервью, сессии Комитета, семинары-тренинги, мозговые штурмы и презентации готовых решений. Календарная продолжительность проектов - 2-3 месяца. Для упрощения взаимодействия заказчику сразу предлагались конкретные даты проведения консалтинговых работ, которые он корректировал в случае необходимости 8 .

Сбор информации.

На данном этапе используется как минимум три метода:

1. Структурированное интервью - интервью, которое проводится с различными сотрудниками по заранее составленному списку вопросов. Обычно требуется 5-10 интервью с руководителями и специалистами, представителями филиалов, продолжительностью 1-1,5 часа каждое. В какой-то момент, как правило, на 6-8 интервью, когда консультант начинает угадывать ответы на вопросы с точностью до 80% (например, какие конфликты по оплате происходили в вашей компании или как бы Вы предложили изменить существующую систему премирования, или что не устраивает Вас в системе нематериального стимулирования), можно утверждать, что этот метод начинает требовать больше ресурсов, чем предоставляет информации.

2. Анализ документов – проводится параллельно с интервью. Цель его изучить и постараться понять документы, описывающие существующие системы оплаты и стимулирования персонала. К сожалению, опыт кадровых специалистов показывает, что эти документы мало кому известны в компании и бесполезны с точки зрения их усовершенствования и дальнейшего применения. Как правило, в процессе консалтинга разрабатываются кардинально новые документы, поэтому я считаю честью для себя включение в приказ о внедрении новой системы оплаты пункт об аннулировании всех предшествующих приказов и документов, описывающих компенсационную систему компании.

3. Мозговой штурм - пожалуй, самый полезный и коварный метод. Он позволяет создать впечатление, а при необходимости и реально привлечь представителей компании-заказчика, как правило, линейный менеджмент к созданию новой компенсационной политики. Таким образом, разработка новой, очень важной для компании процедуры происходит как бы на основе и благодаря действиям линейного менеджмента, тем самым он разделяет ответственность за реализацию данной политики.

4. Другие групповые методы работы линейных менеджеров. Кадровые специалисты выделяют три аспекта групповой работы, определяющие ее результат:

Сбор информации – линейные менеджеры выступают экспертами и анализируют плюсы и минусы существующей системы оплаты (плюсы в новой системе нужно постараться сохранить, от минусов избавиться); цели и принципы новой системы оплаты (она должна быть справедливой, помогать управлять, собственно такую я и предлагаю). Менеджеры также выступают экспертами при оценке важности работы своих подчиненных для компании, что позволяет в дальнейшем построить графики гармоничности окладов.

Принятие решения – линейные менеджеры активно привлекаются к расставлению весов и приоритетов, составлению списков ключевых задач, ранжированию и классификации рабочих мест. Этот аспект позволяет превратить теоретические принципы в эффективную конкретную политику для данной компании, соавтором которой выступил ее менеджмент.

Обучение, моделирование и обмен информацией – данный этап консалтинга превосходит в своей продуктивности любые совещания и тренинги. При правильной организации групповая работа позволяет быстро и поэтапно идентифицировать проблему, обменяться мнениями и возможными решениями, фактами и их интерпретациями и принять окончательное решение. В процессе принятия решения о классификации или ранжирования работ или выделения ключевых задач для подразделения многие менеджеры узнают о компании больше, чем за два предыдущих года. Очень важно, что линейные менеджеры в результате такой работы становятся не только соавторами новых технологий, но и консультантами по внедрению их в оперативное управление.

В процессе групповой работы используется параллельная работа нескольких подгрупп, публичные презентации, индивидуальное и групповое заполнение бланков, корректировка и утверждение финальных документов.

Еще один значимый плюс такой организации работы - существенная экономия рабочего времени. Например, оценка рабочих мест балльным методом заняла у одного специалиста в транснациональной компании 2 месяца на 60 позиций. Метод групповой экспресс- диагностики позволил оценить 200 позиций за 4 часа групповой и 6 часов аналитико-статистической работы.

Командная работа топ-менеджеров.

Это основная часть консалтинга. Она проходит в форме сессий Комитета. Комитет в составе от трех до десяти человек включает в себя первых лиц компании, директоров и ключевых специалистов по проектным направлениям. Как правило, требуется 5-10 заседаний Комитета по 2-4 часа каждое. Очень важно, чтобы участники Комитета обладали навыками тайм-менеджмента, проведения совещаний с максимальной эффективностью и минимальными потерями времени. Задача Комитета - выбор из предложенных альтернатив правильных для данной компании решений и ответов на многочисленные вопросы, в большинстве своем острые и дискуссионные (например, какой фонд оплаты труда планирует компания, какая вилка оклада для рабочего места будут принята, какой диапазон премирования будет выбран для ключевых и других сотрудников компании, какой процент выполнения плана компания считает нормальным). Результатом работы Комитета должна стать утвержденная компенсационная политика, описанная в виде документа на 10-15 страницах, однозначно понимаемая и принимаемая всеми сотрудниками компании.

В процессе работы Комитета топ-менеджеры приобретают знания и навыки профессиональных консультантов по внедрению новой компенсационной политики. В процессе выработки конкретных управленческих решений топ-менеджмент начинает адаптировать многомерные, изощренные технологии к уровню развития общего менеджмента компании и, как правило, это приводит к деградации (или оптимизации) некой идеальной технологии. Если компания решительно настроена на то, чтобы использовать самые современные методы управления персоналом, она должна запланировать и регулярно проводить обучение всех менеджеров компании новейшим технологиям управления (SMART, делегирование, тайм-менеджмент и т.д.).

Оценка эффективности HR консалтинга.

Для осуществления данного этапа можно выделить большое число критериев, которые демонстрируют положительные сдвиги в течение 1 – 12 месяцев с момента реализации консалтинга, например, снижение текучести кадров, повышение прибыльности продаж, снижение расходов на персонал, увеличение продуктивного использования времени, снижение количества конфликтов и жалоб и т.д. Бесспорно, наиболее показательна оценка в денежном выражении. Можно привести пример предварительной оценки процедур по гармонизации окладной системы для компании со штатом 150 человек, ежегодный фонд оплаты труда компании составляет около 1 млн USD без учета налогов. Оптимизация позволяет увеличить фондоотдачу как минимум на 20%, т.е. приносит доход от 200000 USD в год, при этом расходы на консалтинг Кадрового Клуба составят около 10000 USD. Прибыльность инвестиций в гармонизацию системы окладов составляет 2000% годовых в валюте или 190000 USD чистой прибыли. Но значительно важнее то, что компания стала более управляемой, а ее сотрудники счастливыми и работящими.

Недавно на корпоративном семинаре по тайм-менеджменту кадровые специалисты какую эффективность мог бы иметь запрет о курении в рабочее время. Снижение затрат на оплату рабочего времени, проводимого в курилках, составило 1500 USD в день или 35000 USD в месяц, или 420000 USD в год без учета налогов и косвенных расходов. Действительно, врачи не зря предупреждают о вреде курения, оно пагубно влияет не только на здоровье отдельных людей, но на бизнес в целом. Еще более вредно для бизнеса и людей, работающих в нем, набирать худших и некомпетентных сотрудников, оплачивать и премировать их таким образом, чтобы компании не смогла достигнуть поставленных целей, обучать не тех и не тому, проводить Аттестацию по произвольным и формальным критериям, мешая развитию сотрудника и компании в целом, т.е. работать с персоналом не профессионально, опираясь только на здравый смысл 9 .

Современный бизнес как в международном, так и в российском масштабе - это бизнес, который ограничен лишь амбициями и воображением топ-менеджеров, которые им управляют. Современный бизнес – это инвестиционный бизнес. Если Вы уверены, что Вы знаете, как добиться успеха, Вы можете мобилизовать любые внешние и внутренние ресурсы, и за 25 лет из компании работников с незаконченным высшим образованием, пишущих программки для детских игрушек, превратиться в компанию Microsoft, оборот которой превышает оборот России. Бизнес развивается благодаря эффективным инвестициям, и я хотел продемонстрировать одно из наиболее прибыльных направлений инвестирования – инвестиции в управление персоналом Вашей компании.

Заключение

Растущая сложность и увеличивающийся темп общих экономических изменений, условий ведения бизнеса порождают специфические проблемы, при решении которых все чаще и чаще российские предприниматели испытывают необходимость в помощи консультантов.

1. Кадровые технологии создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс, носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов, адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.

2. По результатам кадрового консультирования осуществляется оценка актуальных и перспективных возможностей человеческого ресурса организации, создается программа организационного развития. Целесообразно, чтобы консультационное сопровождение организации было спроектировано и доведено вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала).

3. К профессиональным требованиям, предъявляемым к кадровому консультанту, относятся: умение идентифицировать и анализировать кадровые процессы в организации, умение программировать работу с человеческим ресурсом в направлении, соответствующем целям организации, включая владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом, а также умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам кадровых служб.

4. Парадигмы кадрового консультирования:

Консультирование по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального состояния профессионально-кадрового потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

Консультирование по процессу - консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

5. Кадровое консультирование состоит из двух основных этапов: аналитического и программирующего.

6. Успех консультационного процесса не в последнюю очередь зависит оттого, насколько консультантам удается сформировать в организации разделяемое сотрудниками позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципу привлекательности, принципу реальности и принципу управляемости (или контролируемости) процесса совместной деятельности.

7. Можно говорить о наличии, как минимум, трех типов профессиональной компетентности, обусловливающих эффективность деятельности кадрового консультанта: методическую, социальную и организационную.

В результате работы были выявлены основные задачи, которые решает кадровый консалтинг:

• 
  формирование управленческих навыков руководителя;
• 
  кадровый аудит;
• 
  делегирование полномочий;
• 
  мотивация персонала;
• 
  программа аттестации персонала;
• 
  оптимизация технологии управления персоналом;
• 
  оценка кадрового потенциала компании;
• 
  оценка социально-психологического климата и системы неформальных отношений;
• 
  разработка и реализация системы обучения персонала;
• 
  подбор кадров.

Таким образом, подводя итог работе, можно сказать, что кадровое консультирование имеет целью подбор и расстановку кадров на предприятии. Подразумевается, что квалифицированные кадры обеспечат все необходимые функции предприятия, в том числе адекватное управление, внутренние взаимодействия, эффективную рыночную деятельность. Концепция кадрового консультирования полагает, что успех предприятия - это нужные люди на нужных местах.

Литература

1. 
   Аверин А.Н. Социальная информация и се роль в управлении: Учеб. пособие. - М., 1985.
2. 
   Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. - М.: МГУ, 1986.
3. 
   Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Аспект Пресс, 2006.
4. 
   Ансофор И. Стратегическое управление. – М.: Статистика, 1989.
5. 
   Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / Под ред. Г. П. Иванова. - М.: ЮНИТИ, 1995.
6. 
   Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблемы конкурсного отбора. - М.: ИПК ГС, 2005.
7. 
   Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 2006.
8. 
   Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 1995.
9. 
   Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 2003.
10. 
    Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2005.
11. 
    Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2000.
12. 
    Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. - с. 33-37.
13. 
    Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: Инфра-М, 1996.
14. 
    Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб: Питер, 2000.
15. 
    Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 1989.
16. 
    Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М., 2002.
17. 
    Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.
18. 
    Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю.М. Забродина и Н. А. Носова. - М., 1997.
19. 
    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2006.
20. 
    Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру: Учеб. пособие. - М.: «Типография «Новости», 2000.
21. 
    Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. - М.: МГУ, 1996.

Следует отметить, по данным опросов, что сам руководящий состав консультационных фирм на первое место по актуальности и перспективности выдвинул консалтинг по работе с персоналом. По его мнению, это «вопрос № 1» на данный момент. Представители же руководящего состава клиентских организаций на первое место поставили аудит, так как аудиторские компании дают возможность не попасть в неприятность и вовремя подкорректировать финансовую ситуацию.

В настоящее время в консалтинге существует многообразие видов консультационных услуг по управлению персоналом, каждый из которых может стать предметом специального исследования.

Кадровый консалтинг занимается подбором специалистов для различных сфер деятельности; оценкой отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы; подготовкой кадрового резерва. Консультанты по управлению кадрами разрабатывают решения по вопросам подбора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе. Кадровые консультанты занимаются профессиональным движением и сокращением штатов; культурой корпорации; здоровьем и безопасностью; программами поощрения; внутренними связями; трудовыми соглашениями и занятостью; обучением менеджменту; планированием рабочей силы; мотивацией; пенсиями; анализом функционирования; психологической оценкой. Их главная задача - содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

Современные технологии кадрового консалтинга

При всем многообразии упомянутых выше направлений деятельности кадровых консультантов в нашем исследовании хотелось бы остановиться на некоторых современных технологиях кадрового консалтинга, а именно хедхантинге, аутстаффинге и коучинге.

У любого руководителя есть желание иметь в своей компании профессиональных, надежных, лояльных сотрудников, особенно топ-менеджеров и «ключевых специалистов», т.е. тех, от кого зависит успешность бизнеса. Работодатели создают HR-отделы (кадровые службы) и требуют от них самостоятельного поиска лучших специалистов.

Хедхантинг, или «охота за головами», отличается от традиционных технологий поиска специалистов на рынке услуг по подбору персонала (массового сбора и профессионального рекрутинга). Зародившись в середине 1940-х гг. в США, хедхантинг уже в 1970-х становится доходным видом бизнеса: гонорары за подобного вида услуги составляют 30-35% годового дохода найденного специалиста. В России спрос на него объясняется недостатком высококлассных топ-менеджеров.

Как правило, к технологии Executive Search («качественный поиск») обращаются при необходимости найти людей, оказывающих решающее воздействие на бизнес компании, способных определить стратегию развития и обеспечить ее реализацию. Этот метод хорош, когда необходимо просмотреть весь рынок, причем можно заказать поиск и в других городах России. Любая вакансия уникальна, так как возникает в определенной компании в определенный момент времени: нет двух одинаковых компаний и требований к специалистам на позиции.

Услуги хедхантинга оказывают некоторые крупные фирмы, занимающиеся управленческим консультированием, или консультанты, которые специализируются только в этой области. Чаще всего это нужно деловым или другим организациям для заполнения важных руководящих или технических постов. Преимущество использования специалиста для поиска руководящих работников заключается в том, что он может получить информацию о потенциальных источниках комплектования этих кадров и предпринять систематический поиск и объективный отбор таким способом, который, как правило, выходит за рамки обычных возможностей линейного руководителя или управляющего кадрами. Деловые фирмы обращаются к услугам таких специалистов, если не хотят публично рекламировать эту должность или ищут кандидата в областях, где поиск не может основываться на рекламировании. Большинство кандидатов по разным причинам также считают такой метод пригодным. Некоторые рады узнать о возможности более интересной карьеры у другого работодателя, в то время как другие ценят конфиденциальное обсуждение альтернативных служебных возможностей, так как их нынешнее положение не позволяет им завязать контакт первыми или проявить интерес к другой работе. Исходя из опыта, процесс успешного поиска, отбора и привлечения кандидатов зависит от сложности заказа и занимает обычно от 4 до 12 недель. Но такая технология гарантирует наибольшую, практически 100%-ю вероятность нахождения и отбора нужного кандидата.

Несмотря на скудное количество информации (в основном это Интернет-ресурсы) о данном направлении деятельности консультантов, в области управления персоналом совсем недавно появилось достаточно ценное исследование практика хедхантинга П. Беленко. В нем впервые предпринята попытка обобщить теорию и практику хедхантинга в России, представить технологии и аналитический материал по данной проблеме.

Несомненно, интерес со стороны компаний к поиску специалистов высокого уровня по технологии Executive Search возрастает. Это связано прежде всего со стабилизацией ситуации в экономике. По данным исследований, если раньше основными клиентами были западные компании, то уже в 2002 г. значительно увеличилось количество заказов от российских компаний (на 22,6%), в том числе от крупных российских производителей (на 18,7%).

Аутстаффинг, или вывод персонала за штат, - концепция, позволяющая снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом компании. Концепция этой услуги выросла из идей лизинга персонала, популярных на Западе в 70-80-х гг. XX в. В США и Западной Европе рынок этих услуг растет в среднем на 35% ежегодно. В середине 2002 г. спрос на него появился и в России. К основным предпосылкам для использования аутстаффинга в компаниях следует отнести необходимость снижения количества сотрудников в штатном расписании, а также административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками; желание сконцентрироваться на своем бизнесе, снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником и обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствие количества рабочей силы реальному объему работы.

В последнее время необходимость и рыночную востребованность в России приобретает коучинг, который чаще всего преподносится как особый навык консультанта по управлению, или бизнес-тренера, и как персональное консультирование руководителей. Большинство коуч-консультантов определяют его не только как метод непосредственного обучения, но и как философию, систему технологий и методов, направленных на постановку и максимально быстрое достижение целей.

Коучинг как новая форма консультационной поддержки появился в начале 1980-х годов. Однако это не просто новое веяние в менеджменте, а четко сформулированный подход к работе с людьми, основанный на определенных принципах. Таким образом, коучинг - естественный процесс, целью которого является повышение эффективности деятельности компании.

Коучинг - это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. По определению Т. Голлуэй, коучинг означает раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности.

Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, соответствующих тому контексту, в котором применяется процесс коучинга.

Виды коучинга для организации:

1) индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;

• 2) управленческий (руководящий) коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;
• 3) групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;
• 4) коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;
• 5) системный коучинг ; аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи (коучинг организационного развития, корпоративный), с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Существует несколько наиболее очевидных преимуществ коучинга, которые имеют место для большинства людей и организаций, принявших коучинг в качестве стиля менеджмента:

• 1. Улучшение продуктивности деятельности - это главное, для чего применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдельных работниках и коллективах.
• 2. Развитие персонала.
• 3. Повышение эффективности обучения персонала. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы».
• 4. Улучшение межличностных взаимоотношений в коллективе. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.
• 5. Освобождение времени менеджера для других задач. Подготовленный методом коучинга персонал, охотно принимающий ответственность, который не надо подгонять и за которым не требуется присматривать, освобождает менеджера для исполнения функций более высокого порядка, на что раньше он никак не мог найти времени.
• 6. Умножение конструктивных идей. Коучинг и создаваемая с его помощью обстановка поощряют конструктивные предложения от членов команды без опасений, что они будут высмеяны или что последуют «оргвыводы». Часто одна конструктивная идея приводит к появлению других.
• 7. Повышение эффективности использования мастерства и ресурсов людей.
• 8. Быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях. В атмосфере, где люди ценятся, они готовы «вытаскивать лодку» даже до того, как их позовут это делать. Во множестве организаций, где не ценят людей, они делают только то, что им приказывают, причем настолько мало, насколько возможно.
• 9. Высокая гибкость и адаптивность к изменениям. Вся суть коучинга направлена на изменения, формирование соответствующего отклика и ответственности. Возрастающая конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В таких условиях сможет выжить только гибкий и адаптивный.

Итак, конечный результат управления методом коучинга можно кратко сформулировать следующим образом: высокая продуктивность; уверенный в себе персонал; повышение качества жизни на рабочем месте; высвобождение времени менеджера; снижение стресса для всех участников; лучшее обслуживание клиентов.

С коучингом тесно связан «1еаш» - подход (ключевая идея - снижение всевозможных потерь и затрат в процессе производства). Возникнув в 1990 г., он активно внедряется в передовых международных компаниях, поскольку позволяет: повысить эффективность производства на 100% и более; сократить запланированные сроки на 50% и более; уменьшить количество брака на 50% и более; свести к минимуму количество клиентских рекламаций; сократить время внедрения новых продуктов и услуг более чем на 50%. Очевидно, что это в значительной мере способствует повышению прибыльности компании.

Следует отметить, что управленческое консультирование в сфере управления персоналом бывает очень действенным на самых разных этапах развития компании - в начале пути, в периоды роста или кризиса, когда привычные способы взаимодействия перестают быть результативными.

Оптимизация системы управления персоналом как основная цель кадрового консалтинга. Основные этапы оптимизации системы управления персоналом: предварительная диагностика состояния системы управления персоналом, реорганизация подсистем управления персоналом, внедрение и сопровождение. Оптимизация организационной и функциональной структуры системы управления персоналом. Оптимизация функций управления персоналом. Оптимизация технологий управления персоналом. Критерии выбора консультантов в области управления персоналом. Методы кадрового консалтинга: бенчмаркинг, кадровый мониторинг, кадровый контроллинг, технологии Assessment Centre и др. Оформление результатов кадрового консалтинга. Оценка эффективности кадрового консалтинга.

Специфика кадрового консалтинга по отдельным подсистемам управления персоналом: документационного обеспечения управления персоналом; анализа потребностей по работе с персоналом; оценки требований рабочих мест; оценки профессионально важных качеств; стимулирования и оплаты труда; подбора и адаптации персонала; оценки уровня квалификации; обучения персонала; оценки социально-психологического климата.

Тема 5. Теоретические основы аудита персонала

Классификация аудиторской деятельности. Виды аудита. Отличительные черты, достоинства и недостатки видов аудита. Направления аудита. Финансовый, государственный, управленческий аудит.

Аудит персонала как форма диагностического исследования организации. Предмет и задачи аудита. Динамика целей и методов аудита в разные периоды истории. Различные определения понятий аудита. Аудит и аудиторская деятельность. Аудит и консалтинг. Аудит и ревизия. Становление аудита в России. Проблемы информационного риска при аудите. Регулирование аудиторской деятельности. Правовые основы аудита. Аудиторские стандарты. Принципы проведения аудита. Основные правила поведения аудитора. Основные черты характера и практические умения, необходимые аудитору.

Тема 6. Методология аудита персонала

Методологические подходы к аудиту персонала организации. Сущность и основные элементы концепции аудита персонала. Персонал организации, его деятельность как объект аудита. Основные аспекты аудита в трудовой сфере: организационно-технологический, социально-психологический, экономический. Цели и задачи аудита персонала. Виды аудита персонала. Методы аудита персонала. Технология аудита персонала. Основные этапы аудита: подготовительный, сбор информации, анализ и обработка информации, оценка эффективности аудиторской проверки. Цели и содержание этапов аудита.

Тема 7. Методические основы проведения аудита персонала в организации

Основные показатели аудита персонала в организации. Методика проведения аудита персонала. Стандарты аудита персонала. Основные источники информации, используемые при проведении аудита в социально-трудовой сфере: законы и инструкции; трудовые показатели; анкетирование и интервьюирование работников. Задачи и основные направления анализа трудовых показателей при проведении аудита персонала. Совершенствование системы управления персоналом организации на основе аудита персонала. Оценка эффективности аудита персонала.