Понятия и сущность управления проектами. Теоретическиe основы управления проектами. Сущность системы управления проектами
Лекция
Тема №1: «Теоретические основы управления проектами»
1.1. Понятие, признаки проектов
1.2. Классификация видов проектов
2. Сущность управления проектами
1.1. Понятие, признаки проектов
В раннем средневековье Томас фон Альткельн (1125-1179) указывал на существование Taxotechnie (technie-искусство и taxien-упорядочение, искусство упорядочивания). Наиболее ярким примером «искусства упорядочивания» являлись работы по строительству Вавилонской башни, Египетских пирамид, поскольку процессу строительства предшествовал этап составления план, который по своему содержанию соответствовал современному планированию фаз проекта.
Реализация крупномасштабных проектов в древнем мире представляла собой значимую составляющую экономической жизни отдельных государств. Поэтому процесс управления проектами не является новшеством современного менеджмента.
Термин «проект» (от латинского «брошенный вперед») изначально специалисты трактовали как чертеж , пояснительная записка и смета, на основе которых можно построить самолет, сооружение, предприятие, или как текст , предшествующий разработке и заключению ряда документов – плана, договора, соглашения.
Существуют различные взгляды на определение категории «проект»:
1) проект под собой подразумевает комплекс научно-исследовательских, проектно-конструкторских, социально-экономических, организационно-хозяйственных и других мероприятий, связанных ресурсам, исполнителям и срокам, соответственно оформленных и направленных на изменение объекта управления, что обеспечивает эффективность решения основных задач и достижения соответствующих целей за определенный период. Конечными целями проектов является создание и освоение новой техники, технологии и материалов, что способствует выходу отечественной продукции на мировой уровень;
2) проект – это замысел (задача, проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата;
3) проект – это отдельное предприятие с конкретными целями, которые часто включают требования к времени, стоимости и качества достигаемых результатов;
4) проект – это задание с определенными исходными данными и установленными результатами (целями), обусловливающими способ ее решения.
Таблица 1 – Систематизация определений термина «проект»
| Определение термина | Источник | Поход |
| Проект – это временное предприятие, осуществляемое с целью создания уникального продукта или услуги. | США, Институт Управления Проектами (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. – 2000 Edition, 2000 – p.4 | Целевой |
| Проект – это отдельное предприятие с определенными целями , часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. | APM – Английская ассоциация проект-менеджеров (Великобритания) | |
| Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности. | Германия, DIN 69901 | Факторный |
| Проект – уникальный процесс , состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. | ISO / TR 10006: 1997 (E). Quality Management – Guidelines to quality in project management – p.1 | |
| Проект – ограниченное по времени, целенаправленной изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с возможным ограничением расходования средств и ресурсов и со специфической организацией. | М.Л.Разу | Комплексный (системный) |
| Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями. | Мировой Банк, «Оперативное руководство» № 2.20 | |
| Проект – организационная форма управления любой бизнес-деятельностью. | Е.Е. Румянцева | Организационный |
Иные подходы к определению категории «проект»:
1. В самом общем виде понятие «проект» - это «что-либо, что задумывается или планируется», например, предприятие, организация, деятельность, реформирование и т.д.
2. С точки зрения системного подхода , проект рассматривается как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участи ряда ограничений и механизмов. В данном случае, основными системными элементами проекта в данном случае могут быть:
Элементы входа в проект (потребности);
Элементы выхода из проекта (удовлетворенные потребности);
Элементы ограничения проекта;
Финансовые, нормативно-правовые, этические, культурологические, ресурсные, временные, качественные, организационные, структурные, управленческие и т.п.;
Элементы обеспечения проекта - люди, знания и опыт, инструментарий и техника, технология, профессионализм.
3. С точки зрения структурного подхода , проект рассматривается как некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Структурными элементами проекта в данном случае являются:
Замысел (проблема, задача);
Средства реализации (решение проблемы);
Цели реализации (результаты, решения).
4. С точки зрения деятельностного подхода , проект представляет собой целенаправленную деятельность, заранее проработанное и запланированное действие, направленное на создание или модернизацию проектируемых объектов, технологических процессов, организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
5. С точки зрения управленческого подхода , проект – процесс руководства всеми работами по проекту от начала до завершения.
Таким образом, можно сделать вывод, что проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. При этом всем проектам присущи следующие важные характеристики (признаки).
Таблица 2 – Признаки проекта
| № | Признак | Характеристика признака |
| 1. | Направленность проекта на достижение определенных целей | Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели. |
| 2. | Наличие дат начала и завершения | У каждого проекта обязательно есть временные рамки. Этот признак означает, что каждый проект должен иметь четко определенные моменты его начала и завершения. Дата завершения может быть перенесена в ходе реализации проекта. |
| 3. | Результат каждого проекта – уникальный продукт или услуга | Уникальность продукта (результата), которая трактуется как неповторимость условий получения результата. Это означает, что результат каждого проекта является уникальным, даже если и подпадает под какую-либо широкую категорию. Например, строительство типового здания, тем не менее, является уникальным в совокупности своих условий – разные участники проекта, местоположение, цены на ресурсы и другое. |
| 4. | Наличие специфической организационной структуры проекта | Наличие команды проекта, создаваемой только на период его реализации. В рамках данной команды и будет сосредоточена ответственность за достижение установленных целей проекта. Многие отечественные предприятия формально подходят к формированию организационной структуры проекта, ограничиваясь только изданием соответствующего приказа. Они не устанавливают границы компетенций и ответственности, в результате это порождает многочисленные конфликты в организации. |
| 5. | Изменение среды проекта | Поскольку проект является целенаправленным, динамическим переводом системы из существующего состояния в желаемое, происходит изменение среды как внешней, так и внутренней. |
1.2. Классификация видов проектов
Таблица 3 – Виды проектов и их характеристика
| № | Наименование критерия классификации | Виды проектов и их характеристика |
| 1. | По масштабу (по количеству решаемых задач) | 1. Монопроекты– проекты, направленные на решение преимущественно одной задачи (обычно в рамках предприятия). Они могут быть различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты). 2. Мультипроект– комплексный проект, состоящий из ряда взаимосвязанных монопроектов, объединенных одной целью (например, реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления). Мультипроект может включать в себя социальные, организационные, технические и иные монопроекты. 3. Мегапроект– целевые программы по реформированию экономики страны, развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов. Отличительными чертами мегапроектов являются: их высокая стоимость, сложность организационной структуры управления, многоаспектность их влияния, множество участников проекта. |
| 2. | По сфере деятельности | 1. Технический проект(строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.). 2. Организационный проект(реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.). 3. Экономический проект(приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.). 4. Социальный проект(реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений). 5. Смешанный проект(проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.). |
| 3. | По объемам финансирования | 1. Малый. 2. Средний. 3. Крупный. 4. Очень крупный. Объемы финансирования варьируются в зависимости от деятельности, от субъектов-участников. |
| 4. | По области применения | 1. Аэрокосмическая и оборонная. 2. Системы автоматизации. 3. Проектирование/снабжение/строительство (во всех отраслях). 4. Охрана окружающей среды 5. Финансовые услуги (банковское дело, инвестиции). 6. Управление и передача информации. 7. Администрация. 8. Массовые мероприятия. 9. Международное развитие. 10. Производство. 11. Маркетинг и продажи. 12. Инновации. |
| 5. | По длительности проекта | 1. Краткосрочный - до 1-го года. 2. Среднесрочный- от 1-го года до 5 лет. 3. Долгосрочный- свыше 5 лет. |
| 6. | По географическому признаку | 1. Локальный проект – реализуется в пределах конкретного населенного пункта. 2. Региональныйпроект – реализуется в пределах общественно-территориального образования, выделенного в государстве по различным признакам (экономическим, организационно-управленческим и иным). 3. Государственный проект – реализуется в пределах конкретного государства. 4. Международныйпроект – реализуется на межгосударственном уровне. |
| 7. | По уровню организации | 1. Внутренние проекты.Они включают в себя поручение персоналу, работающему на предприятии, работ, имеющих отношение к проектам. Здесь заказчики и исполнители принадлежат к одной и той же организации, и вся работа, относящаяся к осуществлению проекта, включая и определение стандартов качества проекта, выполняется исключительно инстанциями, входящими в состав данной организации. 2. Внешние проекты. Работа за пределами предприятия, которая характеризуется внешним заказчиком или исполнителем. Партнеры здесь разрабатывают условия работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно. При недостаточно четко сформулированных юридических определениях это может привести к недоразумениям, касающимся договоренностей относительно работ, которые подлежат выполнению. Это может привести к возникновению обязательств по возмещению убытков. |
| 8. | По сложности | 1. Технически сложный.К таким проектам относятся такие проекты, в которых полностью или частично неизвестна технология получения результата, либо имеются технические трудности разного рода в реализации проекта. 2. Организационно сложнымсчитается проект с большим количеством участников, либо территориально разнесенный, когда участники команды находятся в разных регионах. 3. Комплексно-сложныйпроект включает в себя проблемы как технического, так и организационного плана. 4. Простой проект считается проект, команда которого, как правило, уже реализовала его ранее, то есть имеет опыт реализации данного проекта. |
| 9. | По степени новизны | 1. Первопроходческие проекты – технология получения результата является новой для команды проекта. 2. Повторяющиеся проекты – команде уже приходилась реализовывать подобный проект, но проект не является достаточно хорошо отработанным. 3. Стандартные проекты – команда периодически реализует данный проект, чаще всего такие проекты представляют собой текущую деятельность предприятия. 4. Уникальные проекты – которые ранее не реализовывались, результатом их является разработка уникального продукта. |
| 10. | По используемым технологиям | 1. Технические проекты, например строительные, космические, проекты, касающиеся исследований и разработок, во многом подчиняются законам природы, а их осуществление в значительной степени зависит от технологий и уровня знаний, которыми оснащены участники соответствующего мероприятия. Технические проекты часто имеют детерминированную природу. Если эти проекты не переходят границ технологического и научного уровня на настоящий момент и технологические ограничения соблюдаются, проект считается детерминированным, то есть управляемым. 2. Нетехнические проекты, как правило, имеют гораздо меньшую степень риска осуществления, чем проекты технические. Под это определение попадают многие мероприятия, относящиеся к деловым проектам (business projects): слияния, консалтинг, реорганизационные проекты, маркетинговые проекты. Подобные проекты также могут потерпеть неудачу, которая в основном сказывается только в форме финансовых убытков. |
Сущность управления проектами
Управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.
Причины , обуславливающие необходимость управления проектами:
а) исторические , связанные с тем, что создание проектов имеет длительную историю своего существования и развития;
б) финансово-экономические , обусловленные массовым ростом масштабов проектов, а также тем, что понятие успешности проекта стало измеряться соответствием его окончательной стоимости и объема выделенных ассигнований, величины экономии, размерам прибыли.
в) технологические (методические), связанные с развитием и применением методов управления проектами.
Выделяют следующие объективные предпосылки необходимости управления проектами:
Ликвидация планово-распределительной системы;
Изменение отношений собственности (формирование института частной собственности);
Формирование рыночной системы отношений;
Децентрализация управления (частичная передача функций управления органам местного самоуправления);
Изменение методов и средств государственного и муниципального управления;
Переход на идеологию программного управления;
Формирование рынка инвестиционных проектов;
Создание рынка консалтинговых, инвестиционных, инжиниринговых компаний, представляющих услуги в области проектного управления;
Появление проектно-ориентированных структур, создаваемых как на основе государственных, так и частных организаций;
Развитие новых современных информационных технологий;
Создание организационных структур, работающих на проектной основе;
Управляемые параметры проекта :
- объемы работ и виды работ по проекту;
- стоимость проекта, издержки и расходы;
- временные параметры , включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
- ресурсы , требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;
- качество проектных решений , применяемых ресурсов, организационных, производственных и управленческих технологий и других компонентов проекта.
В систему управления проектами включаются такие элементы, как:
а) субъекты управления проектами, к которым относятся внешние и внутренние участники проекта (внутренние – руководитель проектной компании, руководитель проекта, аналитики проекта, ответственные за конкретный этап проекта, то есть команда проекта – временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта; внешние – инвестор, заказчик, исполняющая организация, потребитель);
б) объект управления проектами, в качестве которого рассматривается сам проект (проект, портфель проектов, программа, предприятие).
в) процессы управления:
Процессы инициации – принятие решения о начале выполнения проекта;
Процессы планирования – определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
Процессы исполнения – координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
Процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
Процессы управления – определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
Процессы завершения – формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Таблица 4 – Функции управления проектами
| № | Функция управления проектами | Характеристика |
| 1. | Управление замыслом проекта | Чтобы замысел обрел логические очертания и стал проектом, он должен быть управляем. Необходимо придать ему техническую и экономическую привлекательность, оценить альтернативные варианты в схожей области, реализовать действия по его продвижению и сделать это наиболее эффективным способом в кратчайшие сроки. |
| 2. | Управление предметной областью | Предметная область проекта (цели проекта, задачи и работы, их объемы вместе с требуемыми ресурсами) в процессе его «жизни» претерпевает изменения и возникает необходимость управления предметной областью проекта (иногда говорят «управление результатами», «управление работами или объемами»). |
| 3. | Управление проектом по временным параметрам | В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но «негибкий» ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков. |
| 4. | Управление стоимостью и финансированием проекта | Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом. |
| 5. | Управление качеством | Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении «жизни» проекта требует осуществления управления качеством. |
| 6. | Управление рисками в проекте | Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения. |
| 7. | Управление человеческими ресурсами | В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды. Эти функции управления закрепляются за руководителем проекта. |
| 8. | Управление материальными ресурсами | Эта функция заключается в координации деятельности подразделений, отвечающих за своевременную поставку материалов, логистику, достаточность запасов, выбор поставщиков и подрядчиков, лизинг. |
| 9. | Управление контрактами и обеспечением проекта | Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрактов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов, контролю за их выполнением. |
| 10. | Управление изменениями | В процессе реализации проектов внутренние и внешние факторы могут порождать ситуации, которые осложняют реализацию проекта или делают ее невозможной без комплексных изменений в различных функциональных сферах управления проектами. Но не только компетентность и быстрота руководителя определяют эффективное решение проблемы, в этой ситуации важен комплексный подход к управлению изменениями на предприятии. |
| 11. | Управление безопасностью | Предприятию необходимо обеспечить безопасное функционирование, конфиденциальность корпоративной информации, безопасность материальной и нематериальной собственности предприятия и других участников проекта, а также личную безопасность персонала. |
| 12. | Правовое обеспечение | Деятельность предприятия и реализация проекта должны проходить в строгом соответствии с законодательством. Все взаимоотношения с партнерами по проекту должны быть документально оформлены. |
| 13. | Управление конфликтами | Конфликты всегда сопутствуют управлению проектами. Они могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на реализацию проекта. Функция управляющего проектом состоит в том, чтобы вовремя выявить конфликт и принять необходимые меры по его нейтрализации. |
| 14. | Управление системами | Предприятия и проект рассматриваются как совокупность систем, связанными общими задачами и процедурами. Благодаря функциям управления системы финансов, маркетинга, производства приобретают определенную направленность на достижение целей проекта. |
| 15. | Управление коммуникациями и информационными связями | Управление информационными связями обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия. |
| 16. | Бухгалтерский учет | Правильное ведение бухгалтерского учета играет огромную роль при внутреннем анализе финансово-хозяйственной деятельности, а также во взаимоотношениях с партнерами, кредитными организациями, государством. |
| Управление гарантийными обязательствами | Данная функция обеспечивает ответственность предприятия за результаты своей работы. Выполняя гарантийные обязательства, предприятие формирует тесные связи с потребителями и улучшает свою репутацию, что дает дополнительные конкурентные преимущества. |
Выделяются следующие варианты управления проектами:
1. Основная схема – менеджер проекта не несет финансовой ответственности за принимаемые решения, только обеспечивает координацию работ. Риск неполучения результата в этом случае относится на заказчика.
2. Схема расширенного управления – менеджер проекта несет финансовую ответственность за принимаемые решения в пределах сметы проекта. Риск в этом случае относится на менеджера проекта в пределах условий договора.
3. Схема «под ключ» – менеджер и команда проекта реализуют проект, используя полномочия в пределах контракта, договорных условий. Приемка готового проекта производится заказчиком. Риск в этом случае относится на команду проекта.
Исходя из выше изложенного, сущность управления проектами заключается в том, что ответственность за выполнение и достижение результатов проекта лежит на определённом лице (менеджере проекта) или на ограниченной группе лиц (команда проекта).
Также под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), при наличии требований к качеству конечных результатов проекта.
Поскольку управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями понимаются не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).
Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов . Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений – в частности, ресурсных.
Иные критерии успешности проектов:
Общая готовность к изменениям;
Культура конфликтов (разрешение конфликтов осуществляется конструктивно и открыто);
Личная ответственность сотрудников проекта (малые полномочия способствуют пассивности членов команды проекта);
Культура доверия, благоприятный климат в команде проекта;
Заинтересованность инвесторов (руководства предприятия) в достижении целей проекта.
Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на следующие компоненты:
- фазы жизненного цикла проекта , этапы, работы, задачи, единичные рабочие процессы;
- отдельные пакеты работ , увязанные между собой в структуру работ по проекту;
- организационную структуру исполнителей работ по проекту;
- структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту;
- функциональные области управления проектом , имеющие место практически во всех фазах управления проектом;
- общие системные функции управления проектом, реализуемые на всех этапах осуществления проекта и во всех функциональных областях.
Вопросы к семинарскому занятию:
2. Характеристика признаков проекта. Ранжирование признаков проекта по степени важности.
3. Характеристика видов проектов.
4. Характеристика элементов системы управления проектами.
5. Характеристика условий и признаков успешного управления проектами.
Практическое задание
АНО ВПО «КАЗАНСКИЙ ИНСТИТУТ ФИНАНСОВ, ЭКОНОМИКИ И ИНФОРМАТИКИ»ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ Курсовая работаП о дисциплине: «Управление проектом»На тему«Проект: понятие и сущность проекта. Организационный инструментарий управления проектами»Работу выполниластудентка 5 курсаэкономического факультетаАбдрашитова Г.Нг. КазаньСодержаниеВВЕДЕНИЕ1. Проект1.1 Понятие и сущность проекта1.2 Признаки и свойства проекта1.3 Структуризация проекта1.4 Классификация проектов2. Организационный инструментарий управления проектами2.1 Виды организационного инструментария2.2 Планирование проекта2.3 Сетевые графики и сетевые матрицы2.4 Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ)2.5 Информационно-технологическая модель управления (ИТМ)ЗаключениеСписок используемой литературыПриложениеВВЕДЕНИЕ«Именно проекты изменяют этот мир» http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history . Многие удивятся, услышав, что история управления проектами началась одновременно с историей человека разумного, отличающегося от животных как раз способностью к осознанному и целенаправленному влиянию на окружающий мир с целью его изменения.Сегодня по сравнению с нашими далекими предками мы гораздо больше знаем об окружающем мире, а наши возможности по его изменению трудно представить нам самим. При этом мы иногда забываем о том, что тысячи лет назад человеку для охоты на саблезубого тигра требовалось ничуть не меньше ума, аналитических способностей и умения управлять рисками, чем нашему современнику, ведущему бизнес на бескрайних просторах мирового рынка.Начиная от скромного проекта по охоте на мамонта и заканчивая семью чудесами света, лучшие представители человеческого рода раз за разом проходят одни и те же шаги: задумывают, планируют, контролируют и внедряют.Так что, попытка отыскать самый первый проект, обречена. Другое дело, что те редкие люди, которые были способны обоснованно, дальновидно, надежно, согласованно, реалистично и изобретательно управлять проектами, изменяющими мир, во все времена встречались очень редко и ценились «на вес золота».Сегодня бурное развитие цивилизации и ускорение научно-технического прогресса диктует иные подходы к управлению проектами. Время героев проходит - наступает время новой профессии со своими специфическими функциями - руководитель проекта: историческая и общественная необходимость назрела.Стоит отметить также, что человек на протяжении своей истории практически непрерывно создает что-либо. Но результаты всегда разные, а именно по тому - можно сказать - универсальному признаку, который позволяет выделить среди них более или менее повседневные (например, в Союзе ССР зачастую строились однотипные многоэтажные дома для населения городов и поселков городского типа) и уникальные плоды человеческой деятельности, такие как - к примеру - Останкинская башня или тоннель под проливом Ла-Манш.Собственно создание неординарных предметов или услуг очень ценится на современном этапе, особенно в странах с развитой экономикой. Но не только: и в России появилось осознание важности данного умения, то есть умения управлять проектами.В связи с этим данная курсовая работа имеет целью раскрытие сущности проекта и процесса управления им (объект данной работы) через рассмотрение организационного аспекта этой деятельности (предмет курсовой работы).Таким образом, можно выделить следующие основные задачи курсовой работы:· рассмотрение сущности проекта и проектной деятельности;· рассмотрение организационного инструментария управления проектами.1. Проект1.1 Понятие и сущность проекта Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность. «Преуспевающая компания сегодня - это компания, успешно реализующая проекты» http://projectm.narod.ru/publico12.htm .Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. «Имеющаяся тенденция к еще большей динамике и изменчивости окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .Имеет место множество определений понятия «проект». Вот некоторые из них. Проект - «это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm , это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг.Временное означает, что у любого проекта есть начало и завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. "Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.«Проект - уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 .Авторитетная в области управления проектами организация Project Management Institute определяет проект как “совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям” http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml . Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной, компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин задача, однако, принимает и другие формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. Далее термин задача используется только в своем общем смысле, как синоним работы.Таким образом, в современном понимании проекты - это то, что изменяет мир: строительство дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, разработка новой техники, создание кинофильма, развитие региона - это все проекты.1.2 Признаки и свойства проекта Все проекты обладают общими свойствами: включают координированное выполнение взаимосвязанных действий; имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; все в некоторой степени неповторимы и уникальны. Проект предполагает комплекс взаимосвязанных целей. Предполагается точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, с постепенной детализацией на нижних уровнях. При нарушении синхронизации взаимосвязанных задач (операций), когда одни не могут быть начаты, если не завершены другие, весь проект может быть поставлен под угрозу. Взаимосвязи могут быть как очевидными, так и представлять более сложный характер взаимодействия. «Проект - это сложная система, состоящая из взаимосвязанных динамических частей, требующая особого подхода к управлению» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . Проект заканчивается по достижению основных целей. Значительная часть усилий направлена именно на обеспечение сроков реализации проекта.Отличие проекта от производственной системы заключается в его однократности и уникальности. Степень уникальности проектов может сильно отличаться для разных проектов. Источники уникальности могут иметь разную природу, в том числе в специфике конкретной производственной ситуации. Степень уникальности обычно определяется возможностью использования прошлого опыта.Среди основных признаков проекта выделяют http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18:· уникальность и неповторимость целей и работ проекта;· координированное выполнение взаимосвязанных работ;· направленность на достижение конечных целей;· ограниченность во времени (наличие начала и окончания);· ограниченность по ресурсам.Любой проект существует не изолированно, а в окружении множества различных субъектов и - соответственно - под влиянием оказываемого ими влияния.Проект имеет ряд свойств: возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой, состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и удаляться из его состава другие элементы.«Участники проекта - основной элемент структуры, так как они обеспечивают реализацию замысла» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm . У каждого участника свои функции, мера участия и степень ответственности за судьбу проекта.1. 3 Структуризация проекта Для управления проектом его следует разбить на иерархические подсистемы и компоненты. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой "дерево" ориентированных на продукт проекта компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в ходе реализации проекта. Можно сказать, что структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами. Формирование структуры проекта позволяет представить его в виде значительно меньших блоков работ вплоть до получения самых мелких, поддающихся непосредственному контролю позиций. Именно такие блоки передаются под управление отдельным специалистам, ответственным за достижение конкретной цели достигаемой при реализации задач данного блока.Чтобы структурировать проект, необходимо обеспечить разделение компонентов продукции проекта, этапов жизненного цикла, а также элементов организационной структуры. Процесс структуризации является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственностей и обязанностей. Таким образом, к основным задачам структуризации следует отнести следующие:· разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;· распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);· точная оценка необходимых затрат - средств, времени и материальных ресурсов;· создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;· увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;· переход от общих целей к конкретным заданиям, выполняемым подразделениями организации;· определение комплексов работ (подрядов).Процесс структуризации проекта - это, по сути, построение иерархической структуры работ (ИСР), то есть последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того, чтобы достичь цель.Рис.1.1 Пример иерархической структуры работ.При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:· работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня;· у каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы;· у каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа;· декомпозиция (разбиение) родительской работы на дочерние производится по одному критерию;· на одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны;· при построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции;· последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР;· на верхних уровнях работы должны быть автономны.Немаловажным обстоятельством является также то, что декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям. В первую очередь, работы должны быть ясны и понятны менеджеру и участникам проекта, то есть должны являться достаточно элементарными. Также должен быть понятен конечный результат работы и способы его достижения. К тому же временные характеристики и ответственность за выполнение работ должны быть однозначно определены.Рассмотрение процесса структуризации как неотъемлемой составляющей природы проектной деятельности показало, что, во-первых, процесс структуризации проекта является довольно важным, а в некоторых случаях даже необходимым условием реализации проекта. Во-вторых, структуризация здесь служит более эффективному управлению проектом («это управление изменениями, деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях во времени, денежных средствах (и ресурсах), а также качеству конечных результатов проекта» http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm), а также облегчению работы над проектом. А в-третьих, видно, что кроме всего остального структуризация проекта является ещё и средством, инструментарием, обеспечивающим достижение целей проекта.1.4 Классификация проектов Для достаточно целостного представления о природе проекта считаю необходимым рассмотреть различные его типы с целью рассмотрения их особенностей.Каждый конкретный проект определяют 4 классификационных признака: масштаб; сроки реализации; качество; ограниченность ресурсов. Кроме того, необходимо учитывать место и условия реализации проекта.Принято выделять следующие основные виды проектов:1. инвестиционные;2. масштабные (малые, мегапроекты);3. бездефектные;4. мультипроекты;5. монопроекты;6. модульные;7. международные.Для инвестиционных проектов следует учитывать, что инвестиции могут охватывать как полный научно-технический и производственный цикл создания продукции (ресурса, услуги), так и его элементы (стадии): научные исследования, обучение, реорганизация производства и т.д.Для краткосрочных проектов характерным является тот факт, что заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, поскольку более всего заинтересован в скорейшем его завершении. Для бездефектных проектов в качестве доминирующего фактора используется повышенное качество, а потому их стоимость обычно весьма высокая. Примером может служить проект строительства атомной станции. Термин "мультипроекты" используется в случае реализации нескольких взаимосвязанных проектов.2. Организационный инструментарий управления проектом2.1 Виды организационного инструментария В первой части коротко была рассмотрена природа проекта и связанная с его реализацией деятельность. При этом был затронут вопрос о структуризации работ по достижению целей проекта. Очевидно, что подобная деятельность, как уже было отмечено выше, служит повышению эффективности проектной деятельности по разным параметрам (стоимость, сроки и пр.). Среди элементов проектной деятельности можно назвать и организационный инструментарий. Выделяются следующие виды организационного инструментария http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm:1. сетевые матрицы (более высокий уровень научной разработки «сетевых графиков»):· представляют весь процесс осуществления проекта в наглядной форме,· выявляют состав и структуру работ, и приемлемые средства и методы их выполнения;· анализируют взаимосвязи между исполнителями и работой;· готовят научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по проекту для более эффективного использования имеющихся ресурсов и сокращения сроков.2. матрица разделения административных задач управления (РАЗУ):· используя эту матрицу в системе управления проектом, можно разделить в команде проекта обязанности, права и ответственность всех участников проекта и на этой основе построить организационно-динамическую структуру и информационную систему.3. информационно-технологическая модель (ИТМ):· помогает осуществлять проектирование технологии управления проектом, то есть фиксацию последовательности и взаимосвязи решения управленческих задач.2. 2 Планирование проекта В основе реализации проекта лежит процесс планирования. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. «Планирование - это непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки» http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=18 . В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии. Определяются ключевые события - вехи проекта, формулируются задачи, работы и их взаимная зависимость.План проекта - это единый, последовательный и согласованный документ, включающий результаты планирования всех функций управления проектом и являющийся основой для выполнения и контроля проекта.2. 3 Сетевые графики и сетевые матрицы Проект состоит из многих стадий и этапов, выполняемых различными исполнителями. Этот сложный процесс должен быть четко скоординирован и увязан во времени. К системам планирования и управления предъявляются следующие требования:· способность оценить текущее состояние;· предсказать дальнейший ход работ;· помочь выбрать правильное направление для воздействия на текущие проблемы с тем, чтобы весь комплекс работ был выполнен в установленные сроки согласно бюджету.На данном этапе происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего является сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта. Сетевой график является также полезным при разработке крупных систем, в которых заняты многие исполнители работ, для оперативного руководства разработками.На сетевом графике изображаются все взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели разработки, в виде ориентированного графа, т.е. графической схемы, состоящей из точек - вершин графа, соединенных направленными линиями - стрелками, которые называются ребрами графа. Продолжительность работ может быть определена при наличии норм трудоемкости работ - соответствующим расчетом; при отсутствии норм трудоемкости - экспертно. На основании сетевого графика и оценки продолжительности работ рассчитываются основные параметры графика.Возможно два подхода к построению сетевых моделей. При первом - стрелками на графике изображаются работы, а вершинами - события. Такие модели относят к типу "Работа-стрелка" и называют сетевыми графиками. При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вершинам - работы. Такие модели относят к типу "Работа-вершина" и называют сетями предшествования (каждая последующая работа связана с предшествующей ей). На Рис. 2.1 и 2.2 показаны примеры данных типов моделей.Работами являются любые действия, приводящие к достижению определенных результатов - событий. События, кроме исходного, являются результатами выполнения работ. Между двумя смежными событиями может выполняться только одна работа или последовательность работ.Для построения сетевых моделей необходимо определить логические взаимосвязи между работами. Причиной взаимосвязей являются, как правило, технологические ограничения (начало одних работ зависит от завершения других). Комплекс взаимосвязей между работами определяет последовательность выполнения работ во времени.Рис.2.1 Сетевая модель типа "Работа-стрелка" - Сетевой график.Рис.2.2 Сетевая модель типа "Работа-вершина" - Сеть предшествованияПри управлении проектной деятельностью нередко применяются средства создания иерархических сетевых моделей. «Процесс построения сети производится по шагам» http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html . В первую очередь создается корневой уровень иерархической сети, который состоит из структурных переходов системы работ, представляющих ее модули. Также на этом этапе создаются места, моделирующие точки взаимодействия. Эти места и структурные переходы соединяются дугами в соответствии с этапом реализации проекта. Следующие три шага генерации выполняются последовательно для каждого модуля. На втором шаге генерируется сеть, реализующая модуль. Эта сеть, в свою очередь, будет содержать структурные переходы. На этом этапе построения дуги не создаются, а достраиваются на следующем шаге, где создаются подсети, соответствующие структурным переходам. После этого транслируются отдельные операторы. В процессе построения такой сети создаются дуги для сети второго уровня. На четвертом шаге создаются структурные переходы, реализующие процедуры и функции, если таковые есть. На завершающем шаге - оптимизации сети - удаляются все пустые переходы, то есть переходы, имеющие пустые тела и не имеющие выражений на выходных дугах.Сетевые матрицы, как было сказано выше, это более высокий уровень научной разработки сетевых графиков. Они представляют собой «графическое изображение процессов осуществления проекта, где все работы (управленческие, производственные) показаны в определенной технологической последовательности и необходимой взаимосвязи и зависимости» http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htm .Она совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные «коридоры»: горизонтальные «коридоры» характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющие ту или иную работу; вертикальные -- этап и отдельные операции процесса управления проектом, протекающие во времени (Приложение 1).Процесс построения сетевой матрицы на основе сети предшествования ("Работа-вершина") включает в себя следующие действия. В первую очередь это определение участников реализации проекта, распределение их иерархически и оформление в виде таблицы (например, как это показано в Приложении 1): построчно сверху вниз в соответствии с занимаемым в проекте положением. Определяется, что каждый может делать и что от него реально требуется для нужд проекта. Затем составляется список работ, выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Используя, например, метод критического пути, определяется порядок выполнения работ. Затем, пометив работы условным обозначением (круг, квадрат и пр.), их распределяют в ячейки календарно-масштабной сетки, в которую помещается модель, элементы которой соединяются впоследствии стрелками, иллюстрирующими - в свою очередь - последовательность работ.При построении сетевой матрицы используются три основных понятия: «работа» (включая ожидание и зависимость), «событие» и «путь».Работа - это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов; в понятие «работа» включается процесс ожидания, то есть процесс, требующий затрат не труда и ресурсов, а времени, который изображается пунктирной стрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания.Событие - результат выполнения всех работ, входящих в данное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы; на сетевой матрице событие обозначается, как правило, в виде кружка.Путь - непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события и кончая завершающим; путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщенной или сдвоенной стрелкой.Выделяют следующие параметры сетевых графиков:· время раннего начала (РН) данной работы;· время раннего окончания (РО) данной работы;· время позднего начала (ПН) данной работы;· время позднего окончания (ПО) данной работы;· полный резерв времени данной работы;· частный резерв времени данной работы;· коэффициент напряженности работы.То есть здесь видно, что практически все они связаны с временным ограничением работ, на основе чего мы можем с уверенностью утверждать, что применение сетевых графиков в общем и сетевых матриц в частности призвано обеспечить в первую очередь планирование сроков выполнения различных работ. Методы сетевого планирования - это «методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта» http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html . Это, в свою очередь, позволит более рационально спланировать работы и ресурсы на стадиях проектной деятельности, некоторые или все из которых будут выявлены именно в результате построения сетевой матрицы.2.4 Матрица разделения административных задач управления (РАЗУ) Матрицу РАЗУ можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. Ее составляют следующие элементы:· в наименованиях столбцов располагаются входы -- функциональные подразделения, службы, должности участников проекта;· в графах наименований строк перечисляются задачи, т.е. виды деятельности, составляющие процесс управления проектом;· в поле матрицы условными знаками обозначаются функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов.Таким образом, матрица разделения административных задач управления обеспечивает в первую очередь наглядность планирования работ конкретно для определенных должностных лиц либо подразделений организации. И среди функций управления (преобразования) при проектировании матрицы РАЗУ выделяют:· ответственность за решение той или иной задачи управления проектом;· содержание деятельности исполнителя по реализации задачи;· содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.2.5 Информационно-технологическая модель управления (ИТМ) ИТМ - это модель процесса управления, содержащая стандартизованное описание порядка и условий решения задач управления проектом. Главное предназначение -- описание технологии управления проектом, то есть фиксация последовательности и взаимосвязи решения всего комплекса задач по управлению проектом.Выделяют следующие этапы разработки ИТМ:· разрабатываются информационные таблицы (рис. 2.3);· формируются информационно-технологические модели на базе информационных таблиц: ответственность за решение той или иной задачи управления проектом; содержание деятельности исполнителя по реализации задачи; содержание деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи - функции преобразования, встречающиеся в матрице РАЗУ;· формируется сводная модель управления проектом, являющаяся эффективным организационным инструментом для построения системы обеспечения целевых функций управления.Рис.2.3 Пример информационной таблицы при построении ИТМДля построения информационно-технологической модели необходимо:· выделить целевые функции управления, что отображается в строках первого (левого) столбца таблицы;· определить обеспечивающие подсистемы (они указываются в наименовании остальных столбцов);· установить место каждой задачи (из информационных таблиц) в модели. Для этого следует проверить соответствие задачи целевой функции управления обеспечивающей подсистеме и записать ее в соответствующий квадрат матричной модели. В результате получается сводная модель управления проектом, которая позволяет проанализировать выполнение всех целевых функций управления и построить классификатор работ по исполнителям. Он представляет собой практически должностную инструкцию исполнителя, по которой удобно работать специалисту и которая легко контролируется руководством. Рассмотренный выше материал показывает схожесть таких организационных инструментариев, как матрица РАЗУ и ИТМ. А именно сходство заключается в том, что в обоих случаях проводится согласование различных элементов системы проектной деятельности. При этом матрица РАЗУ согласует задачи, стоящие перед исполняющей структурой, и конкретного исполнителя с указанием работ и ответственности. А информационно-технологическая модель отражает взаимосвязь между целевыми функциями и обеспечением достижения целей. В то же время сетевые модели отражают взаимосвязь работ (ресурсов) и результатов на определенном этапе. В этом заключается общее с матрицей РАЗУ и ИТМ.Заключение В соответст вии с обозначенной темой данной курсовой работы и поставленными целями была рассмотрена сущность проекта и проектной деятельности, а также рассмотрен организационный инструментарий управления проектами как важнейшее средство достижения поставленных перед руководством проекта целей.Рассмотренный материал показал, что проект - понятие неоднозначное, а сфера его применения практически неограниченна. К тому же проектная деятельность не только положительно себя зарекомендовала, но и сегодня продолжает развиваться и распространяться довольно хорошими темпами.Видно также, что более важным понятием является проектная деятельность, а не проект как таковой: ведь без реализации задуманного проект теряет свою ценность. С реализацией проекта связаны непосредственно такие процессы как структуризация проекта и другие действия, являющиеся частью процесса планирования (протекающего в течение всей проектной деятельности).Среди приёмов и средств, направленных на повышение эффективности действий по достижению целей проекта выделяется и организационный инструментарий управления проектами: сетевые матрицы как более высокий уровень научной разработки сетевых графиков, матрица разделения административных задач управления, информационно-технологическая модель.Приведенный выше материал показывает эффективность применения данных видов организационного инструментария, поскольку их использование позволяет повысить результативность деятельности по достижению поставленных перед командой проекта целей.Список используемой литературы1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие - «Высшая школа», М., 2000.2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2004.3. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Учебник для вузов - СПб; «ДваТрИ», 2005.4. «Как управлять проектами» Бурков В.Н., Новиков Д.А. 2005.5. Курс лекций по предмету «Управление проектами».6. Управление инвестициями: В 2-х тт. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. - М. Высшая школа, 2005.7. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь - справочник. / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. М.: «Высшая школа», 2000.8. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm9. http://projectm.narod.ru/publico12.htm10. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=1811. http://www.projectmanagement.ru/theory/pm_glos.html12. http://www.gkmim.ru/about/publications/book_history13. http://www.cfin.ru/vernikov/kias/chaose.shtml14. http://www.iis.nsk.su/preprints/Monog/MONOGR/node49.html15. http://tww48.narod.ru/slides_03/PM_03.files/frame.htm#slide0040.htmПриложение 1
1.1 Сущность, понятие управления проектами. Классификация проектов. Этапы планирования и управления проектами
Проектное управление, как научная дисциплина, зародилось около полувека назад. За прошедший период ее основателям и последователям удалось добиться значительных успехов – были выработаны фундаментальные понятия, сформулированы основные принципы ведения проектной деятельности, дано развернутое описание структуры проекта. В то же время говорить об окончательном становлении этой области человеческих знаний пока рано. Экономические условия постоянно эволюционируют, и вместе с ними трансформируются подходы к проектному управлению.
Прежде чем перейти к непосредственному раскрытию проблем проектного управления, раскроем ряд связанных между собой понятий «управление», «проект» и «управление проектом».
Существует множество определений управления. Понятие «управления» можно рассматривать как
· науку (систему упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления);
· искусство – способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации;
· функцию – целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты;
· процесс – совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе";
· аппарат – совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей.
Согласно словарю Даля можно дать определение проекта: проект (франц. план, предположение, предначертание) – задуманное, предположенное дело, и самое изложение его на письме или в чертеже. Проектировать (франц. задумать, загадать) – сообразить и предположить к исполнению.
Таким образом, управление проектами (англ. project management) - область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются определённые цели, а также оптимизируется использование ресурсов (таких как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.) в рамках некоторого проекта (определяющего конечный результат и ограничение по времени и/или другим ресурсам).
Точкой отсчета управления проектами как практической научной дисциплины можно считать пятидесятые годы прошлого века с осуществлением в США двух крупных проектов: модернизации химических заводов концерна «Дюпон» и разработки компанией «Локхид» ракетного комплекса «Поларис» для атомных подводных лодок ВМС США. И в том и в другом случае был достигнут большой экономический эффект и получен значительный временной выигрыш за счет систематизации и концентрации знаний и методов планирования и управления, а также эффективного применения для целей планирования и управления имевшихся в распоряжении фирм средств вычислительной техники. Провозглашение появления же новой научной дисциплины в России – «Управления проектами» - произошло лишь в восьмидесятые годы прошлого века в связи с развитием и распространением различного программного обеспечения по управлению проектами.
Все проекты можно охарактеризовать по степени сложности и неопределенности. Управление проектом - это управление деятельностью по проекту, осуществляемое посредством планирования и выполнения работ, координации действий специалистов и организаций, участвующих в проекте. Управление проектом состоит из пяти основных процедур, четыре из которых относятся к планированию и контролю выполнения проекта:
· Процедура 1. Определение среды проекта.
· Процедура 2. Формулирование проекта.
· Процедура 3. Планирование проекта.
· Процедура 4. Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
· Процедура 5. Контроль над выполнением проекта.
Рисунок 1. Этапы планирования и управления проектом
Источник: www.technopark.al.ru
В общем виде этапы планирования и управления проектом можно обрисовать в схеме (см. рис.1).
Данная методология управления проектом является традиционной. Существует также процедура управления проектом по методологии PMI. Он включает в себя следующие этапы:
· Определение требований к проекту;
· Постановка чётких и достижимых целей;
· Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости;
· Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных стейкхолдеров.
Проект, по сути, состоит из следующих структурных элементов:
1. Цель проекта. Конечный результат, выход, продукция, определяемая в терминах затрат, качества и времени реализации.
2. Сложность. Для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно, если в проекте много задач.
3. Уникальность. Проект - это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже “повторяющиеся” проекты, например, по строительству еще одного предприятия по той же проектной документации, значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации.
4. Ограниченность во времени. Проект имеет начало и конец. Для его реализация необходима временная концентрация ресурсов. По минованию надобности, ресурсы используются на другие цели.
5. Жизненный цикл. По мере реализации проекта, изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной предсказуемой последовательности.
Все проекты можно разделить по принципам сложности (размеры, стоимость, количество участников) и неопределенности (достижение целей, затраты, сроки, качество).
Неопределенность - влияет на планирование.
Сложность - влияет на управление проектом.
Таблица 1.
Пример классификации проектов по определенности
| Высокая неопределенность | |
| Фундаментальные исследования | |
| Добыча нефти и газа | |
| Рекламная кампания | |
| Разработка продукции | |
| Аудит компании | |
| Низкая определенность | |
Таблица 2.
Пример классификации проектов по сложности
| Высокая сложность | |
| многонациональные | |
| национальные | |
| межорганизационные | |
| организационные | |
| групповые | |
| личные | |
| Низкая сложность | |
По сути, методология PMI – это усовершенствованный традиционный подход, преобразованный с учетом требований, предъявляемых к управлению проектами сегодня. Поэтому, чтобы рассмотреть подетально каждую процедуру управления проектом, воспользуемся традиционной методологией.
Этап 1. Понимание среды проекта. Среда проекта состоит из факторов, которые могут оказать влияние на проект в ходе его выполнения (экономические, политические, внутрифирменные и прочие). Среда определяет способ реализации проекта:
· На масштабы и сроки выполнения одних проектов могут влиять другие проекты, выполняемые организацией.
· Среда проекта - главный источник присущей проекту неопределенности.
Этап 2. Формулирование проекта. В основе формулирования проекта лежат три элемента:
· Цели проекта – конечный результат;
· Задачи проекта – спектр работ по проекту;
· Стратегии – пути достижения цели.
 |
|||||||
| |
||||||
Рисунок 2. Треугольник целей проекта
Источник: www.wikipedia.org/wiki/tri01
При управлении целями проекта используют классическую форму тройственности (см. рис.2), которая описывает баланс между объемом, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.
В том или ином проекте могут превалировать различные показатели цели.
Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и людской ресурс. При возникшей необходимости сокращения сроков (время), можно увеличить количество занятых людей для решения этой проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет выполнения этой задачи быстрее можно избежать роста бюджета, уменьшая равную величину затрат в любом другом сегменте проекта.
Также во второй этап управления проектом входят определение спецификации проекта (в письменном и графическом виде приводится информация, используемая для определения результатов и сопутствующих условий) и стратегии проекта. Стратегия разбивает проект на этапы. Этапы разбивают проект на ограниченные временные промежутки. Этапы могут быть очень простыми: начальный, средний и конечный.
Этап 3. Планирование проекта. Это очень важная процедура, от которой в целом зависит дальнейший успех проекта. На этом этапе определяются такие важные критерии как:
· Стоимость и сроки проекта;
· Объем необходимых ресурсов;
· Распределение работ между участниками проекта и контроль результатов;
· Влияние на проект каких-либо изменений.
Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Планирование осуществляется в пять шагов:
Рисунок 3. Планирование проекта.
Источник: www.technopark.al.ru/business/pr_man01
Этап 4. Техническое выполнение проекта.
После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в выполнении проекта можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Этап 5. Управление проектом – процесс связи теории (плана) с практикой (мероприятиями плана).
Управление проектом предусматривает принятие ряда решений:
· Как осуществлять мониторинг проекта на предмет его продвижения к цели.
· Как достичь показателей проекта, сравнивая текущие показатели с плановыми.
· Как вмешаться в проект, чтобы скорректировать его, привести в соответствие с планом.
1.2 Управление проектами: основные составляющие эффективного управления и успешности проекта
Эффективное управление проектом во многом зависит от множества факторов. К ним можно отнести:
1. Четко поставленные цели. Начиная уже с философии проекта (или его миссии). Приверженность проектной группы заявленным целям.
2. Компетентный руководитель проекта. Грамотный, коммуникабельный руководитель, имеющий необходимый технический и административный опыт.
3. Поддержка со стороны руководителей высшего звена. Все заинтересованные стороны должны знать об этой поддержке и ее чувствовать.
4. Компетентные члены проектной группы. Успех проекту обеспечивает грамотная и подготовленная группа исполнителей.
5. Достаточное ресурсное обеспечение. Финансовые, кадровые, материальные и другие ресурсы в достаточном количестве.
6. Адекватное информационное сопровождение. Наличие необходимой для реализации проекта информации о его целях, статусе, изменениях, организационных условиях и потребностях клиентов.
7. Механизмы управления. Механизмы управления происходящими событиями и выявления отклонений от плана.
8. Обратная связь. Все заинтересованные стороны по проекту должны иметь возможность изучать положение дел и вносить соответствующие предложения и коррективы.
9. Отзывчивость к клиентам. Все потенциальные пользователи проекта получают информацию о состоянии дел по проекту.
10. Механизмы поиска и коррекции отклонений. Система мер по поиску проблем и устранению их причин.
11. Неизменность состава участников проекта. Кадровая составляющая проекта на весь срок его реализации должна в максимально возможной степени оставаться постоянной. Частая смена кадров может привести к распылению накопленного группой опыта.
Эффективное управление проектами никогда не может происходить автономно. Успех проекта всегда предполагает вклад и координацию со стороны инвесторов, ищущих возможности получения прибыли в постоянно изменяющейся ситуации на рынке.
Обеспечение свободной связи обеспечивает обратную связь с командой проекта, мотивирует ее. Это позволяет увеличить вероятность того, что в целом проект будет закончен вовремя, в пределах бюджета, с полностью достигнутыми целями. То есть речь идет о эффективности проекта.
Во многих организациях, управлением проектами занимаются специалисты, не обученные формальным методам управления проектами. Если обеспечить их этими знаниями, планировщики смогут более четко ставить цели и получать обратную информацию. Как, в свое время, компьютеры, сейчас Internet и новые технологии взаимодействия изменяют методы выполнения работ. Эти технологии облегчают нам постановку целей проекта и групповое планирование, особенно с теми, кто имеет разные условия работы.
Хотя групповая работа важна на всех стадиях планирования проекта, особенно эффективна технология в управлении сроками, проектным взаимодействием рисками, поставками, качеством и интеграционными процессами проекта.
«Эффективное управление проектами - это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между «хорошим» и «плохим» пакетом.
Опыт осуществления проектов показывает, что последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20% средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом собственно затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.
Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами.
Можно выделить и критерии успешности проектов. Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций (МИООиИ) в Мюнхене недавно предоставили результат обсуждения успешных и неуспешных проектов с более чем 500 сотрудниками из 111 предприятий Германии, Австрии, и Швейцарии и исследовали критерии успеха.»
В результате выяснилось, что причины неудач имеют в меньшей степени промышленно-экономический или технический характер, а во многом связаны с культурой предпринимательства, коммуникационными и информационными процессами на предприятии.
Были выведены следующие критерии, которые отличают успешные проекты от неудачных следующими параметрами:
· Общая готовность к изменениям (определяется в общей направленности коллектива на обучение, преобразования и улучшение деятельности);
· Культура конфликтов (свободный обмен информацией и мнениями, а также открытость для критики);
· Личная ответственность сотрудников за результаты труда (чем большими полномочиями обладает каждый в отдельности, тем скорее он готов взять на себя ответственность, и тем больше его личная инициатива и мотивация);
· Культура доверия (доверительные отношения, приятный климат открытости, искренности и честности в общении друг с другом в коллективе повышает вероятность успеха проектов);
· Отсутствие иерархии (в команде роль иерархии должна быть сведена к минимуму, что необходимо для повышения мотивации и творческого подхода сотрудников);
Определённое состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность. На практике применяют разные методики анализа финансовой устойчивости. 2. Анализ эффективности деятельности ООО «Боско-кафе» и разработка предложений по ее повышению 2.1 Общая характеристика деятельности предприятия Ресторация Bosco объединяет два классических ресторана - Bosco Cafe в ГУМе, L’ ...
Что у офисных сотрудников (руководители высшего звена + линейные руководители) главным мотиватором является заработная плата, а у цеха (производственный персонал) – профессиональный рост и развитие. Анализ этики менеджмента на предприятии ООО «Любо» показал, что морально психологический климат коллектива хороший. Исследования показали, что приоритетность трудовых ценностей в связи с иерархией...
Школьного питания должна найти достойное место в реализации приоритетных национальных проектов в сфере здравоохранения и образования. ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ШКОЛЬНОГО ПИТАНИЯ Г. ИРКУТСКА 3.1 Актуальные направления развития системы школьного питания г. Иркутска На основе проведенного нами анализа и тенденций современного состояния системы школьного питания в г. Иркутске...
Управление проектами – синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др. – см. главу 24).
Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.
Методы управления проектами позволяют:
1. определить цели проекта и провести его обоснование;
2. выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
3. определить необходимые объемы и источники финансирования;
4. подобрать исполнителей – в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
5. подготовить и заключить контракты;
6. определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
8. планировать и учитывать риски;
9. обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Дадим определение (наиболее общее, но не единственное) сущности управления проектами, отличающееся от предложенного Институтом управления проектами (США) несколько большей строгостью.
Управление проектами –методология (говорят также – искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Представляет интерес т. н. «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе (рис. 1.1.6). Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа УП описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.
БАЗОВЫЕ ВАРИАНТЫ СХЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
Различают следующие варианты схем управления проектом:
Основная система.
Руководитель (менеджер) проекта – представитель («агент») заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.
План:
1) Сущность и содержание понятий «проект» и «управление проектами»;
2) Предмет и задачи дисциплины «Основы управления проектами», ее место в системе научных знаний.
1. Сущность и содержание понятий «проект» и «управление проектами»
В настоящее время термины «проект», «программа» уже стали привычными для российских руководителей. Из журналов и Интернета, по телевидению мы все чаще слышим о реализации инвестиционных, организационных или экологических проектов и программ. Руководители различного уровня обсуждают на совещаниях маркетинговые проекты, проекты внедрения новых систем и технологий. Практически каждый руководитель современной организации регулярно решает задачи, связанные с реализацией проектов и программ. Проекты играют все более важную роль в деятельности современных компаний и государства в целом.
Руководитель, назначенный ответственным за проект, может осознать, что традиционные методы управления к проектам применимы лишь частично. Уникальность целей и условий их достижения, неопределенность планов и наличие различных интересов (заказчика, исполнителей, других участников) – все это неизбежные атрибуты реализации проектов. От участников проекта и прежде всего от менеджера проекта требуются специальные знания и навыки, позволяющие в таких условиях организовать согласованное взаимодействие, предвидеть и преодолевать риски и проблемы и в итоге добиваться намеченных результатов.
Термин «проект» происходит от латинского «Projectus», что означает «заброшенный вперед».
В английском языке под термином «проект» (project) понимается деятельность, направленная на достижение конкретных уникальных целей.
Если следовать приведенной трактовке термина, то вся история развития человечества связана с реализацией проектов. Великие открытия и освоение новых земель, формирование государств, строительство египетских пирамид и Великой Китайской стены – всё это примеры глобальных шагов в развитии человечества, которые по существу являлись проектами.
Гораздо большее число менее грандиозных проектов реализуется людьми и организациями в их жизни. Мы все реализуем проекты – строительство загородного дома и ремонт квартиры уже можно назвать проектами. Огромное число проектов реализуется организациями в целях поддержания и развития собственного бизнеса.
Рассмотрим несколько определений понятия «проект»:
1) Проект – это уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий), направленных на создание продукта или услуги в условиях заданных требований и ограничений
(в соответствии с НТК - Национальные требования к компетенции менеджера проекта, разработанные Российской национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ в соответствии с требованиями к компетенции менеджера проекта международной ассоциации проектного менеджмента IPMA (International Project Management Association));
2) Проект – это ограниченное во времени специально организованное целенаправленное изменение отдельной системы в рамках запланированных ресурсов и установленных требований к качеству его результатов
(в соответствии с НТК );
3) Проект это временное предприятие (мероприятие), предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата
(в соответствии с PMBOK 4 – Свод знаний в области управления проектами Института управления проектами США (Project Management Body of Knowledge, PMI);
4) Проект – это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и конечную даты выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующий установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам
(в соответствии с ISO 10006 – Руководство по менеджменту качества при проектировании Международной организации по стандартизации (Guidelines for quality management in projects)).
Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (см. рисунок 1).
Рисунок 1 – Основные элементы проекта
С точки зрения системного подхода, проект можно представить следующим образом (см. рисунок 2).
Рисунок 2– Проект как процесс перехода системы
из исходного состояния в конечное
Основные и дополнительные признаки проекта можно сформулировать исходя из указанных выше определений.
Основные признаки проекта:
1) направленность на достижение целей – проект направлен на достижение конкретных целей (получение определенных результатов).
Именно наличие целей является исходным условием начала проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты; проект может иметь комплекс взаимосвязанных целей.
Важным элементом управления проектами является точное определение и формулирование целей начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и результатов (соответственно, продвижение проекта вперед связано с достижением целей всё более высокого уровня и в итоге – с достижением конечной цели).
Например, основной целью проекта, связанного с внедрением новых компьютерных технологий, может быть повышение эффективности отдельных производственных процессов. Эта цель может достигаться посредством повышения качества планов, оперативности принятия управленческих решений и т.п. Промежуточными результатами проекта могут быть изменение организационной структуры управления, оптимизация управленческих процессов, настройка программного обеспечения и т.д.
2) ограниченная длительность – проект имеет ограниченную длительность с определенными началом и концом(проекты выполняются в течение ограниченного периода времени).
Проект заканчивается тогда, когда достигнуты его основные цели или принято решение о досрочном прекращении проекта. Значительная часть усилий при управлении проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время.
Для реализации проекта создается временная организационная структура, формируется временная команда, которая существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. Временные проектные организационные структуры в целом не противоречат принципам функционирования постоянной организации компании, но должны быть согласованы с ней.
Отличие проекта от операционной деятельности заключается в том, что проект является однократной, а не циклической деятельностью.
Например, серийный выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса на эту продукцию. Когда исчезает спрос, производственный цикл завершается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако запуск или модернизация производственного процесса осуществляется в виде проектов. В ряде областей производство может осуществляться на основе проектов (штучное и мелкосерийное производство под заказ и на договорной основе). Концепция проекта не противоречит концепции предприятия, более того, проект часто становится основной формой его деятельности.
3) уникальность – проект в определенной степени неповторим и уникален.
При этом степень уникальности может сильно различаться от одного проекта к другому. Уникальность может быть связана как с конечными целями проекта, так и с технологиями создания продукта, с внешними и внутренними условиями реализации проекта.
Например, если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта весьма невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации – в расположении дома и окружающего ландшафта, в специфике подключения к инфраструктуре, в особенностях поставок материалов и комплектующих, во взаимоотношениях с заказчиком.
С другой стороны, если вы являетесь менеджером проекта по разработке нового прибора или новой технологии, то вы, безусловно, имеете дело с уникальными целями. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, что можно ожидать при выполнении проекта, данный проект полон риска и неопределенности.
Чем больше уникальность проекта, тем выше неопределенность и сложнее планирование и управление проектом.
Дополнительные признаки проекта:
1) последовательная разработка – проект предполагает последовательную разработку, уточнение целей и планов.
Последовательная разработка проекта означает, что результаты и содержание работ проекта уточняются по мере его реализации (это следствие уникальности проектов).
Например, на начальном этапе проекта по запуску нового производства разрабатываются концепция проекта и укрупненные технологические решения, затем готовится задание на разработку проектной документации. На базе разработанной проектной документации уточняется состав работ проекта, разрабатываются планы производства работ. В ходе реализации проекта на основании достигнутых промежуточных результатов также могут вноситься изменения в проект.
2) координированное выполнение взаимосвязанных действий .
Подавляющее большинство проектов предполагает привлечение различных исполнителей для выполнения отдельных работ проекта. Именно необходимость организации и координации работы исполнителей для выполнения уникальных работ определяет особые требования к задачам планирования и управления проектами. Теоретически можно представить проект, который полностью выполняется одним человеком от начала (постановка целей) и до завершения (достижение конечного результата). Но это возможно лишь для очень простой деятельности.
Реализация проектов, как правило, предполагает выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более «тонкую» природу (например, участие компании в международной выставке может повлиять на сроки изготовления опытных образцов новых изделий). Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания, часть работ может вестись параллельно и т.д. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу.
Во многих организациях отдельным признаком выделения деятельности в проект является определенный уровень комплексности решаемых задач. Например, проектом называют только деятельность, требующую привлечения и координации не менее пяти исполнителей с определенными временными затратами. Более простую деятельность называют «текущие задачи» и управляют ею, как любой другой рутинной деятельностью в организации.
Можно отметить, что проект представляет собой целенаправленное изменение некой системы, в то время как процесс управления проектом – это управление такими изменениями.
Управление проектом – это управленческая деятельность, направленная на достижение целей проекта с требуемым качеством, в рамках бюджета, в установленные сроки, при существующих ограничениях и неопределенности.
Управление проектом предполагает создание временной динамичной организационной структуры для выполнения работ жизненного цикла проекта, привлечение необходимых ресурсов и технологий, а также применение управленческих знаний, опыта и специализированных методов и инструментов (см. рисунок 3).
Рисунок 3 – Управление проектом, ключевые концепции
Методы управления проектом позволяют эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами будущей продукции (работ, услуг).
Методы и средства управления проектом позволяют:
Разработать и обосновать концепцию проекта;
Оценить эффективность проекта с учетом факторов риска и неопределенности;
Выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать план проекта;
Осуществить системное планирование проекта на всех фазах его жизненного цикла;
Оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них;
Разработать смету и бюджет проекта, соответствующие заданным ограничениям;
Подобрать исполнителей проекта через процедуру конкурсов (торгов);
Подготовить и заключить контракты на поставку;
Организовать оптимальную процедуру закупок и поставок;
Организовать реализацию проекта, в т.ч. подобрать команду проекта;
Обеспечить эффективный контроль и регулирование, а также управление изменениями, неизбежными в ходе реализации проекта, на основе современных информационных технологий;
Организовать эффективное завершение проекта;
Организовать системное управление качеством продукции (работ, услуг) проекта;
Учесть «человеческий фактор», нередко оказывающий решающее воздействие на эффективность проекта в целом.
