на тему:

«Моделирование в управлении»

Выполнила:

студентка гр. 1457

Фахретдинова И.Р.

Актуальность проблемы. Для успешного осуществления управленческой деятельности необходимо составить четкое представление о структуре организации, взаимодействии ее составных частей и связях организации с внешней средой.

Существующие в настоящее время организации отличаются огромным разнообразием как по направлениям деятельности, так и по форме собственности, масштабам, другим параметрам. При этом каждая организация по-своему уникальна. Однако для управления всеми организациями применяются одинаковые принципы, методы и спосо­бы. Чтобы приспособить их к особенностям конкретного предприятия, четко определить место управляющих структур в общей структуре предприятия, а также их взаимодействие между собой и с другими подразделениями, широко применяется моделирование. Поэтому изучение моделирования в управленческой деятельности является актуальной проблемой.

Степень изученности проблемы. Проблемам моделирования управленческих процессов посвящены также работы зарубежных ученых А. Демодорана, М.Х. Мескона, Дж. Неймана, Л. Планкетта, Г. Хейла, О. Моргентейна, П. Скотта, М. Эддоуса, Р. Стэнсфилда, К.Г. Корли, С. Уолли и Дж. Р. Баума.

Из отечественных специалистов, занимавшихся изучением моделирования в управлении можно отметить работы К.А. Багриновского, Е.В. Бережной, В.И. Бережного, В.Г. Болтянского, А.С. Большакова, В.П. Бусыгина, Г.К.Ждановой, Я.Г. Неуймина, А.И. Орлова, Г.П.Фомина и др.

Целью курсовой работы является изучение моделирования в управлении. Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи :

1. изучить литературу по данной проблеме;

2. определить сущность понятия процесса моделирования и классификацию моделей;

3. проанализировать модель организации как объекта управления;

4. рассмотреть особенности моделирования процессов управления:

· словесной модели;

· математического моделирования;

· практическую модель управления.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, пяти параграфов, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Сущность моделирования в управленческой деятельности

1.1. Понятие процесса моделирования. Классификация моделей

Моделирование - это создание модели, т. е. образа объекта, заменяющего его, для получения информации об этом объекте путем проведения экспериментов с его моделью .

Модель в общем смысле (обобщенная модель) есть создаваемый с целью получения и (или) хранения информации специфический объект (в форме мысленного образа, описания знаковыми средствами либо материальной системы), отражающий свойства, характеристики и связи объекта-оригинала произвольной природы, существенные для задачи, решаемой субъектом.

Модели объектов являются более простыми системами, с четкой; структурой, точно определенными взаимосвязями между составными частями, позволяющими более детально проанализировать свойства реальных объектов и их поведение в различных ситуациях . Таким образом, моделирование представляет собой инструмент анали­за сложных систем и объектов.

К моделям выдвигается ряд обязательных требований. Во-первых, модель должна быть адекватной объекту, т. е. как можно более полно соответствовать ему с точки зрения выбранных для изучения свойств.

Во-вторых, модель должна быть полной. Это означает, что она дол­жна давать возможность с помощью соответствующих способов и методов изучения модели исследовать и сам объект, т. е. получить некоторые утверждения относительно его свойств, принципов работы, поведения в заданных условиях.

Множество применяющихся моделей можно классифицировать по следующим критериям:

· способ моделирования;

· характер моделируемой системы;

· масштаб моделирования.

По способу моделирования различают следующие типы моделей:

· аналитические, когда поведение объекта моделирования описывается в виде функциональных зависимостей и логических условий;

· имитационные, в которых реальные процессы описываются набором алгоритмов, реализуемых на ЭВМ.

По характеру моделируемой системы модели делятся :

· на детерминированные, в которых все элементы объекта моделирования постоянно четко определены;

· на стохастические, когда модели включают в себя случайные элементы управления.

В зависимости от фактора времени модели делятся на статичес­кие и динамические. Статические модели (схемы, графики, диаграм­мы потоков данных) позволяют описывать структуру моделируемой системы, но не дают информации о ее текущем состоянии, которое изменяется во времени. Динамические модели позволяют описывать развитие во времени процессов, протекающих в системе. В отличие от статических, динамические модели позволяют обновлять значения переменных, сами модели, динамически вычислять различные пара­метры процессов и результаты воздействий на систему.

Модели можно делить на следующие виды :

1) Функциональные модели - выражают прямые зависимости между эндогенными и экзогенными переменными.

2) Модели, выраженные с помощью систем уравнений относительно эндогенных величин. Выражают балансовые соотношения между различными экономическими показателями (например, модель межотраслевого баланса).

3) Модели оптимизационного типа. Основная часть модели - система уравнений относительно эндогенных переменных. Но цель - найти оптимальное решение для некоторого экономического показателя (например, найти такие величины ставок налогов, чтобы обеспечить максимальный приток средств в бюджет за заданный промежуток времени).

4) Имитационные модели - весьма точное отображение экономического явления. Имитационная модель позволяет отвечать на вопрос: «Что будет, если…». Имитационная система - это совокупность моделей, имитирующих протекание изучаемого процесса, объединенная со специальной системой вспомогательных программ и информационной базой, позволяющих достаточно просто и оперативно реализовать вариантные расчеты.

Математические уравнения при этом могут содержать сложные, нелинейные, стохастические зависимости.

С другой стороны, модели можно делить на управляемые и прогнозные. Управляемые модели отвечают на вопрос: «Что будет, если...?»; «Как достичь желаемого?», и содержат три группы переменных: 1) переменные, характеризующие текущее состояние объекта; 2) управляющие воздействия - переменные, влияющие на изменение этого состояния и поддающиеся целенаправленному выбору; 3) исходные данные и внешние воздействия, т.е. параметры, задаваемые извне, и начальные параметры.

В прогнозных моделях управление не выделено явно. Они отвечают на вопросы: «Что будет, если все останется по-старому?».

Далее, модели можно делить по способу измерения времени на непрерывные и дискретные. В любом случае, если в модели присутствует время, то модель называется динамической. Чаще всего в моделях используется дискретное время, т.к. информация поступает дискретно: отчеты, балансы и иные документы составляются периодически. Но с формальной точки зрения непрерывная модель может оказаться более простой для изучения. Отметим, что в физической науке продолжается дискуссия о том, является ли реальное физическое время непрерывным или дискретным.

Обычно в достаточно крупные социально-экономические модели входят материальный, финансовый и социальный разделы. Материальный раздел - балансы продуктов, производственных мощностей, трудовых, природных ресурсов. Это раздел, описывающий основополагающие процессы, это уровень, обычно слабо подвластный управлению, особенно быстрому, поскольку весьма инерционен.

Финансовый раздел содержит балансы денежных потоков, правила формирования и использования фондов, правила ценообразования и.т.п. На этом уровне можно выделить много управляемых переменных. Они могут быть регуляторами. Социальный раздел содержит сведения о поведении людей. Этот раздел вносит в модели принятия решений много неопределенностей, поскольку трудно точно правильно учесть такие факторы как трудоотдача, структура потребления, мотивация и.т.п.

При построении моделей, использующих дискретное время, часто применяют методы эконометрики. Среди них популярны регрессионные уравнения и их системы. Часто используют лаги (запаздывания в реакции). Для систем, нелинейных по параметрам, применение метода наименьших квадратов встречает трудности.

Популярные в настоящее время подходы к процессам бизнес-реинжиниринга основаны на активном использовании математических и информационных моделей.

При построении любой модели процесса управления желательно придерживаться следующего плана действий :

1) Сформулировать цели изучения системы;

2) Выбрать те факторы, компоненты и переменные, которые являются наиболее существенными для данной задачи;

3) Учесть тем или иным способом посторонние, не включенные в модель факторы;

4) Осуществить оценку результатов, проверку модели, оценку полноты модели.

Сам процесс моделирования может быть представлен в виде цик­ла, в котором можно выделить пять этапов :

1. Постановка проблемы и ее анализ - выделяются важные черты
и свойства объекта, исследуются взаимосвязи элементов в структуре объекта, формулируются гипотезы, объясняется поведение и разви­тие объекта.

2. Построение модели - выбирается тип модели, оценивается возможность его применения для решения поставленных задач, уточняется перечень отображаемых параметров моделируемого объекта и связи между ними. Для сложных объектов определяется возможность построения нескольких моделей, отражающих различные аспекты функционирования объекта.

3. Подготовка исходной информации - осуществляется сбор дан­ных об объекте (на основании изучения модели). Затем происходит их обработка с помощью методов теории вероятности, математичес­кой статистики и экспертных процедур.

4. Проведение расчетов и анализ результатов эксперимента - производится оценка достоверности результатов.

5. Применение результатов на практике - работа с моделируемым
объектом с учетом его предполагаемых свойств, полученных при изу­чении моделей. При этом полагается, что эти свойства с достаточным уровнем вероятности действительно присущи данному объекту. Последнее положение должно основываться на результатах предыдущего этапа.

Если полученные на пятом этапе результаты недостаточны, изме­нился сам объект или его окружающая среда, то происходит возврат к первому этапу и новое прохождение цикла моделирования.

1.2. Модель организации как объекта управления

Существует множество разных подходов к построению модели организации как объекта управления. Исторически первой является так называемая механистическая модель. Эта модель появилась в конце XIX в. и получила широкое распространение в начале XX в. Теоретической основой данной модели являются положения школы научного менеджмента. В рамках этого направления была выдвинута теория, согласно которой самой эффективной формой организации является так называемая рациональная бюрократия. Сточки зрения этой модели, предприятие представляет собой механизм, являющийся комбинацией основных производственных факторов : средств производства, рабочей силы и материалов.

Целью предприятия является увеличение прибыли, рентабельности капитальных вложений, общего оборота капитала. Для достижения этого с максимальной эффективностью при минимальных затратах необходимо оптимально использовать все имеющиеся в распоряжении виды ресурсов. Это означает, что управление организацией в первую очередь должно быть направлено на оперативное управление, с помощью чего оптимизируется структура всего процесса производства. В соответствии с этим подходом эффективность функционирования организации оценивается по некоторому экономическому показателю. Этот показатель определяет как отношение выпущенной продукции к затраченным ресурсам.

Механистическая модель организации (также называемая моделью рациональной бюрократии) имеет ряд как положительных, так и отрицательных черт. К плюсам можно отнести то, что данная модель позволяет установить технические и экономические связи между различными факторами производства и определить их зависимость друг от друга. С другой стороны, эта модель недостаточно учитывает роль человеческого фактора в эффективной работе организации . Также в механистической модели используются некоторые, которые критически оцениваются современной наукой и практикой, например, стремление к завоеванию позиций на рынке главным образом за счет снижения издержек роста доходов или приоритетная ориентация на крупные предприя­тия, а

Другой моделью, появившейся и широко распространенной в начале XX в., была модель, в которой организация представлялась как коллектив работников, сформированный по принципу разделения труда. В этой модели человек выделялся в качестве главного фактора производительности предприятия.

Элементами этой модели являются мотивация работников, коммуникации внимание к работникам, лояльность, коллективное принятие решений. Таким образом, моделируется система отношений людьми в рамках данной организации. Особое внимание при этом уделяется стилю управления, его влиянию на показатели производительности и удовлетворению своим трудом. Предпочтение отдается демократическому стилю руководства. Он обеспечивает наиболее полное раскрытие способностей работающих путем вовлечения их в процесс принятия управленческих решений, а не только их исполнения.

Главная задача управляющего звена в рамках данной модели – организация и управление персоналом. Организация персонала заключается в определении его структуры и его состава, регулировании отношений между работниками, координации процессов, направленных на достижение поставленной целей. Управление персоналом подразумевает личный контакт с сотрудниками, необходимый для своевременного принятия решений и успешной реализации намеченных планов.

Если управление персоналом поставлено правильно, то у организации не должно возникать проблем с достижением определенного уровня доходов, объема выпускающей продукции и т.д.

Таким образом, критерием успешной работы в рамках этой модели является повышение эффективности организации за счет совершенствования кадровых ресурсов. Это требует разработки специальных методов, с помощью которых должна проводится оценка качества труда, выявляться внутренние процессы, требующие усовершенствования с целью повышения производительности труда.

Недостатком данной модели является концентрация внимания только на одном внутреннем факторе – человеческом ресурсе и подчинение ему всех остальных факторов производства. Это ограничивает возможности модели в поиске резервов для повышения эффективности организации.

Эта модель, как и механистическая, относится к типу «закрытых моделей организации. Это означает, что организация рассматривается как некоторая замкнутая система и не учитывается воздействие факторов внешней среды. К таким факторам относятся, например, конкуренция, сбыт, взаимодействие с органами власти и пр.

Поэтому впоследствии были созданы другие модели, для которых характерна «открытость», т.е. учет того, что кроме внутренних факторов и условий функционирования на эффективность организации оказывают влияние и факторы внешней среды .

Сейчас большинство моделей организации строится на основе понятий теории систем. Организация представляется в виде сложной системы, обладающей определенными свойствами, которая может быть описана некоторыми графическими, математическими и другими моделями.

К таким присущим всем системам свойствам относятся следующие :

1. Делимость – система состоит из нескольких частей (компонентов), каждая из которых имеет свои цели и функции. При этом простое объединение (не в рамках системы) компонентов не будет по своим свойствам идентично всей системе.

2. Целостность – система обладает всей полнотой свойств и функций только как единое целое.

3. Связанность компонентов – все компоненты системы связаны между собой и влияют друг на друга своим нахождением в системе или выходом из нее. Вхождение компонентов в систему и их исключение из нее могут быть следствием взаимного влияния подсистем и (или) взаимодействия с внешней средой.

4. Эмерджентность – свойства системы проявляются только в результате взаимодействия ее компонентов. При этом части системы могут не иметь целевого назначения всей системы.

5. Гибкость – система должна адекватно реагировать на изменения, происходящие в ней самой и во внешней среде.

Таким образом, в данной модели признается взаимосвязь и взаимозависимость компонентов системы между собой, а также с внешней средой, т.е. организация рассматривается как единство ее составных частей, неразрывно связанных с внешним миром.

При таком подходе эффективность работы организации зависит от факторов, находящихся в двух сферах:

Внешней: из нее организация получает все виды ресурсов, включая информацию.

Внутренней: ее сильные и слабые стороны создают определенные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги.

В рассматриваемой модели главным направлением деятельности управляющего является стратегическое управление. Это связано с тем. Что поведение организации в условиях. Когда все предприятия взаимосвязаны, но при этом каждое воздействует соответственно со своими целями и возможностями, не может быть точно спрогнозировано и спланировано.

Эффективность деятельности организации здесь оценивается как системная целесообразность. Это означает способность системы к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменяющихся внешних условиях и факторах.

Любая модель организации должна полно отображать :

Организационную структуру управления; это означает выделение функциональных подсистем организации и установление связей между ними;

Механизм управления, к которому относятся цели, критерии, ресурсы и методы управления.

Выводы: модели объектов являются простыми системами, с четкой структурой, точно определенными взаимосвязями между составными частями. Моделирование представляет собой инструмент анали­за сложных систем и объектов. К моделям выдвигается ряд обязательных требований. В зависимости от способа моделирования; характера моделируемой системы; масштаба моделирования выделяют несколько видов моделирования.

Глава 2. Особенности моделирования процессов управления

2.1. Словесные модели

Для управленческой деятельности, особенно в процессе принятия решений, наиболее полезны модели, которые выражаются словами или формулами, алгоритмами и иными математическими средствами.

Базу менеджмента, основанного на лояльности, заложил в 1908 году профессор Гарварда Дж. Ройс. Он является автором книги «Философия лояльности», где впервые научно определено понятие «лояльность».

В рамках предлагаемой словесной модели бизнес-лояльность рассматривается с точки зрения трех самостоятельных базисных аспектов: лояльность потребителей, лояльность сотрудников и лояльность инвесторов.

Каждый раз за словом «лояльность» понимается что-то свое :

· приверженность (с точки зрения покупателей),

· добросовестность (с точки зрения сотрудников),

· взаимное доверие, уважение и поддержка (с точки зрения инвесторов).

Но, несмотря на ярко выраженные компоненты, эта система должна рассматриваться только как единое целое, поскольку невозможно создать лояльных покупателей, не обращая внимания на лояльность сотрудников, или воспитать лояльность сотрудников без должного внимания к лояльности инвесторов. Ни одна из частей не может существовать отдельно от двух других, но все три вместе позволяют организации достигать невиданных высот в развитии.

Необходимо четко понимать, что менеджмент, основанный на лояльности, прежде всего обращен на людей. В первую очередь здесь рассматриваются именно люди и их роль в бизнесе. Это скорее модель мотивации и поведения, чем маркетингового, финансового или производственного развития. Лишь во вторую очередь менеджмент, основанный на лояльности, обобщает людей в более абстрактные категории и управляет техническими процессами.

Как показывает практика, люди всегда оказываются более готовыми работать на организацию, которая имеет цель служения, чем на организацию, которая существует только ради того, чтобы «делать деньги». Поэтому люди охотно работают в церкви или в общественных организациях.

Менеджеры, желающие успешно использовать модель управления, основанную на эффекте лояльности, не должны рассматривать прибыль как первоочередную цель, но как необходимый элемент благосостояния и выживания трех составляющих каждой бизнес-системы: покупателей, сотрудников и инвесторов. Еще в начале ХХ в. Г. Форд говорил, что «организация не может работать без прибыли, ... иначе она умрет. Но и создавать организацию только ради прибыли... значит привести ее к верной гибели, так как у нее не будет стимула к существованию» .

Основа рассматриваемой модели лояльности - не прибыль, а привлечение дополнительного количества покупателей, процесс, который осознанно или неосознанно лежит в основе большинства преуспевающих организаций. Создание целевого количества покупателей пронизывает все сферы бизнеса компании. Силы, управляющие взаимосвязями между покупателями, сотрудниками и инвесторами, называют силами лояльности. Критерий успешности – возвращаются ли покупатели, чтобы купить больше, или они идут куда-то еще, т.е. проявляют ли они лояльность.

Как причина, лояльность инициирует несколько экономических эффектов, которые влияют на всю бизнес систему примерно следующим образом :

1. Прибыли и рыночная доля растут, когда наиболее перспективные покупатели охватывают весь спектр деятельности компании, создавая о ней хорошее общественное мнение и повторно приходя за покупками. За счет большого и качественного предложения компания может себе позволить быть более привередливой при выборе новых покупателей и концентрироваться на более прибыльных и потенциально лояльных проектах их привлечения, дальше стимулируя свой долгосрочный рост.

2. Долгосрочный рост позволяет фирме привлекать и сохранять лучших сотрудников. Постоянное поддержание целевого количества покупателей увеличивает лояльность сотрудников, давая им чувство гордости и удовлетворения своей работой. Далее, в процессе взаимодействия постоянные сотрудники узнают больше о своих постоянных покупателях, в частности, как лучше их обслуживать, чтобы объем покупок рос. Этот увеличивающийся объем продаж подстегивает и лояльность покупателей, и лояльность сотрудников.

3. Лояльные сотрудники в долгосрочном периоде учатся снижать издержки и повышать качество работы (эффект научения). Организация может использовать эту дополнительную продуктивность для расширения системы вознаграждения, для покупки лучшего оборудования и обучения. Все это, в свою очередь, подстегнет продуктивность сотрудников, рост вознаграждений и, следовательно, лояльность.

4. Такая спираль продуктивности дает такое преимущество в издержках, которое очень сложно скопировать для чисто конкурентных организаций. Долгосрочные преимущества в издержках, соединенные с устойчивым ростом количества лояльных покупателей, приносят прибыль, очень привлекательную для инвесторов. Это, в свою очередь, расширяет возможности компании по привлечению и сохранению «правильных» инвесторов.

5. Лояльные инвесторы ведут себя как партнеры. Они стабилизируют систему, снижают издержки по поиску капитала и дают гарантии, что полученные отвлеченные денежные потоки будут вложены обратно в бизнес как инвестиции. Это укрепляет организацию и увеличивает ее производственный потенциал.

Без сомнения, каждая организация уникальна, но все же в той или иной мере показатели ее прибылей будут укладываться в общую модель экономических эффектов, получаемых от постоянства или лояльности покупателей. Среди них стоит особо отметить следующие :

· базовая прибыль (цена, которую платят вновь появившиеся покупатели, превышает затраты организации на создание товара);

· рост выручки (как правило, если покупатель доволен параметрами товара, он склонен увеличивать объемы покупок с течением времени);

· издержки сбережений (близкое знакомство с товарами организации уменьшает зависимость покупателей от ее сотрудников в вопросах информации и советов);

· отзывы (удовлетворенные уровнем обслуживания покупатели рекомендуют организацию своим друзьям и знакомым);

· дополнительная цена (постоянные покупатели, сотрудничающие с организацией достаточно долго, чтобы изучить все ее товары и услуги, получают несоизмеримо больше от продолжения отношений и не нуждаются в дополнительных скидках или рекламных акциях).

Чтобы оценить истинный долгосрочный потенциал лояльности покупателя или группы покупателей, необходимо знать их предрасположенность к проявлению постоянства. Так некоторые покупатели перебегут к конкуренту и за 2% скидку, а другие останутся и при 20% разнице в цене. То количество усилий, которое требуется для переманивания различных типов покупателей, называется коэффициентом лояльности. В некоторых организациях для оценки коэффициентов лояльности используется история развития или поведение покупателей на отдельных сегментах . В других, особенно в тех, чье будущее слабо связано с прошлым, пытаются методами анализа данных нащупать, на сколько велика должна быть скидка, чтобы покупатели перешли к их организации. Но, несмотря на все трудности в измерении, использование коэффициента лояльности позволяет организациям идентифицировать сохранение покупателей и внедрять оправданную практику, проверенную на одном департаменте, во всю организацию.

Развитие систем измерения, анализа и управления денежными потоками, полученными от лояльности, может привести организацию к инвестициям, которые в дальнейшем обеспечат рост количества покупателей и организации в целом.

Итак, модель лояльности подробно обоснована на словесном уровне. В этом обосновании упоминалось математическое и компьютерное обеспечение. Однако для принятия первоначальных решений их использование не требуется.

При более тщательном анализе ситуации словесных моделей, как правило, не достаточно. Необходимо применение достаточно сложных математических моделей. Так, при принятии решений в менеджменте производственных систем используются :

· модели технологических процессов (прежде всего модели контроля и управления);

· модели обеспечения качества продукции (в частности, модели оценки и контроля надежности);

· модели массового обслуживания;

· модели управления запасами (модели логистики);

· имитационные и эконометрические модели деятельности предприятия в целом, и др.

2.2. Математическое моделирование

Математическое моделирование экономических явлений и процессов с целью оптимизации процессов управления - область научно-практической деятельности, получившая мощный стимул к развитию во время и сразу после второй мировой войны . Эта тематика развивалась в рамках интеллектуального движения, связанного с терминами «кибернетика», «исследование операций», а позже – «системный анализ», «информатика».

Впрочем, имелась и вполне практическая задача - контроль качества боеприпасов, вышедшая на первый план именно в годы второй мировой войны. Методы статистического контроля качества приносят наибольший экономический эффект среди всех экономико-математических методов управления. Только дополнительный доход от их применения в промышленности США оценивается как 0,8 % валового национального продукта США, т.е. 24 миллиардов долларов (в ценах 2003 г.) .

Важная проблема - учет неопределенности. Основное место она занимает в вероятностно-статистических моделях экономических и социально-экономических явлений и процессов.

Особое место занимают имитационные системы, позволяющие отвечать на вопросы типа: «Что будет, если...?». Основа имитации (смысл которой мы будем понимать как анализ экономического явления с помощью вариантных расчетов) - это математическая модель. Имитационная система - это совокупность моделей, имитирующих протекание изучаемого процесса, объединенная со специальной системой вспомогательных программ и информационной базой, позволяющих достаточно просто и оперативно реализовать вариантные расчеты . Таким образом, под имитацией понимается численный метод проведения машинных экспериментов с математическими моделями, описывающими поведение сложных систем в течение продолжительных периодов времени, при этом имитационный эксперимент состоит из следующих шести этапов :

1) формулировка задачи;

2) построение математической модели;

3) составление программы для ЭВМ;

4) оценка пригодности модели;

5) планирование эксперимента;

6) обработка результатов эксперимента.

Имитационное моделирование (simulation modelling) широко применяется в различных областях, в том числе в экономике.

Экономико-математические методы управления можно разделить на несколько групп:

· методы оптимизации;

Во всех этих группах можно выделить статическую и динамическую постановки. При наличии фактора времени используют дифференциальные уравнения и разностные методы.

Теория игр (более подходящее название - теория конфликта, или теория конфликтных ситуаций) зародилась как теория рационального поведения двух игроков с противоположными интересами. Она наиболее проста, когда каждый из них стремится минимизировать свой средний проигрыш, т.е. максимизировать свой средний выигрыш. Отсюда ясно, что теория игр склонна излишне упрощать реальное поведение в ситуации конфликта. Участники конфликта могут оценивать свой риск по иным критериям. В случае нескольких игроков возможны коалиции. Большое значение имеет устойчивость точек равновесия и коалиций.

В экономике еще 150 лет назад теория дуополии (конкуренции двух фирм) О.Курно была развита на основе соображений, которые мы сейчас относим к теории игр. Новый толчок дан классической монографией Дж. фон Неймана и О. Моргенштейна, вышедшей вскоре после второй мировой войны. В учебниках по экономике обычно разбирается «дилемма заключенного» и точка равновесия по Нэшу (ему присуждена Нобелевская премия по экономике за 1994 г.) .

Моделирование процессов управления предполагает последовательное осуществление трех этапов исследования. Первый - от исходной практической проблемы до теоретической чисто математической задачи. Второй – внутриматематическое изучение и решение этой задачи. Третий – переход от математических выводов обратно к практической проблеме .

В области моделирования процессов управления, как, впрочем, и в иных областях применения математики, целесообразно выделять четверки составляющих:

ЗАДАЧА – МОДЕЛЬ - МЕТОД - УСЛОВИЯ ПРИМЕНИМОСТИ.

Задача, как правило, порождена потребностями той или иной прикладной области. Вполне понятно, что при этом происходит одна из возможных математических формализаций реальной ситуации. Например, при изучении предпочтений потребителей у экономистов - маркетологов возникает вопрос: различаются ли мнения двух групп потребителей. При математической формализации мнения потребителей в каждой группе обычно моделируются как независимые случайные выборки, т.е. как совокупности независимых одинаково распределенных случайных величин, а вопрос маркетологов переформулируется в рамках этой модели как вопрос о проверке той или иной статистической гипотезы однородности. Речь может идти об однородности характеристик, например, о проверке равенства математических ожиданий, или о полной (абсолютной однородности), т.е. о совпадении функций распределения, соответствующих двух совокупностям .

Задача может быть порождена также обобщением потребностей ряда прикладных областей. Одна и та же математическая модель может применяться для решения самых разных по своей прикладной сущности задач.

Важно подчеркнуть, что выделение перечня задач находится вне математики. Выражаясь инженерным языком, этот перечень является сутью технического задания, которое специалисты различных областей деятельности дают специалистам по математическому моделированию.

Метод, используемый в рамках определенной математической модели - это уже во многом, если не в основном, дело математиков. В эконометрических моделях речь идет, например, о методе оценивания, о методе проверки гипотезы, о методе доказательства той или иной теоремы, и т.д. В первых двух случаях алгоритмы разрабатываются и исследуются математиками, но используются прикладниками, в то время как метод доказательства касается лишь самих математиков.

Ясно, что для решения той или иной задачи в рамках одной и той же принятой исследователем модели может быть предложено много методов.

Методологический анализ - первый этап моделирования процессов управления, да и вообще любого исследования. Он определяет исходные постановки для теоретической проработки, а потому во многом и успех всего исследования . Анализ динамики развития методов моделирования позволяет выделить наиболее перспективные методы. В частности, при вероятностно-статистическом моделировании наиболее перспективными оказались методы нечисловой статистики.

2.3. Практическая модель управления

В качестве примера конкретной модели процесса управления рассмотрим модель распределения времени между овладением знаниями и развитием умений.

Любое знание состоит частично из «информации» («чистое знание») и частично из «умения» («знаю как»). Умение – это мастерство, это способность использовать имеющиеся у вас сведения для достижения своих целей; умение можно еще охарактеризовать как совокупность определенных навыков, в конечном счете, умение – это способность методически работать .

Пусть x(t) – объем сведений, накопленных учащимся к моменту времени t («чистое знание»), y(t) – объем накопленных умений: умений рассуждать, решать задачи, разбираться в излагаемом преподавателем материале; u(t) – доля времени, отведенного на накопление знаний в промежутке времени (t; t+dt).

где коэффициент k1 > 0 зависит от индивидуальных особенностей учащегося.

Увеличение знаний за то же время пропорционально потраченному на это времени (1 - u(t))dt, имеющимся умениям y(t) и знаниям x(t). Следовательно,

. (2)

Коэффициент k 2 > 0 также зависит от индивидуальности. Учащийся тем быстрее приобретает умения, чем больше он уже знает и умеет. Тем быстрее усваивает знания, чем больше умеет. Но нельзя считать, что чем больше они запомнил, тем быстрее запоминает. На правую часть уравнения (1) влияют только приобретенные в прошлом активные знания, примененные при решении задач и перешедшие в умения. Отметим, что модель (1) – (2) имеет смысл применять на таких интервалах времени, чтобы, например, пять минут можно было считать бесконечно малой величиной.

Можно управлять процессом обучения, выбирая при каждом t значение функции u(t) из отрезка . Рассмотрим две задачи.

1. Как возможно быстрее достигнуть заданного уровня знаний x1 и умений y 1 ? Другими словами, как за кратчайшее время перейти из точки фазовой плоскости (x 0 ; y 0) в точку (x 1 ; y 1)?

2. Как быстрее достичь заданного объема знаний, т.е. выйти на прямую x = x 1 ?

Двойственная задача: за заданное время достигнуть как можно большего объема знаний. Оптимальные траектории движения для второй задачи и двойственной к ней совпадают (двойственность понимается в обычном для математического программирования смысле).

С помощью замены переменных z = k 2 x, w = k 1 k 2 y перейдем от системы (1) – (2) к более простой системе дифференциальных уравнений, не содержащей неизвестных коэффициентов:

. (3)

(Описанная линейная замена переменных эквивалентна переходу к другим единицам измерения знаний и умений, своим для каждого учащегося.)

Решения задач 1 и 2, т.е. наилучший вид управления u(t), находятся с помощью математических методов оптимального управления, а именно, с помощью принципа максимума Л.С.Понтрягина. В задаче 1 для системы (3) из этого принципа следует, что быстрейшее движение может происходить либо по горизонтальным (u = 1) и вертикальным (u = 0) прямым, либо по особому решению - параболе w = z2 (u = 1/3). При движение начинается по вертикальной прямой, при - по горизонтальной, при - по параболе. По каждой из областей {z 2 > w} и {z 2 < w} проходит не более одного вертикального и одного горизонтального отрезка оптимальной траектории.

Используя теорему о регулярном синтезе, можно показать, что оптимальная траектория выглядит следующим образом. Сначала надо выйти на «магистраль» - добраться до параболы w = z 2 по вертикальной (u = 0) или горизонтальной (u = 1) прямой. Затем пройти основную часть пути по магистрали (u = 1/3). Если конечная точка лежит под параболой, добраться до нее по горизонтали, сойдя с магистрали. Если она лежит над параболой, заключительный участок траектории является вертикальным отрезком. В частности, в случае оптимальная траектория такова. Сначала надо выйти на магистраль – добраться по вертикальной (u = 0) прямой до параболы. Затем двигаться по магистрали (u = 1/3) от точки до точки . Наконец, по горизонтали (u = 1) выйти в конечную точку.

В задаче 2 из семейства оптимальных траекторий, ведущих из начальной точки (z0; w0) в точки луча (z1; w1), w0 < w1 < +∞, выбирается траектория, требующая минимального времени. При z1 < 2z0 оптимально w1 = z 0 (z 1 – z 0), траектория состоит из вертикального и горизонтального отрезков. При z 1 > 2z0 оптимально , траектория проходит по магистрали w = z 2 от точки до точки . Чем большим объемом знаний z 1 надо овладеть, тем большую долю времени надо двигаться по магистрали, отдавая при этом 2/3 времени увеличению умений и 1/3 времени – накоплению знаний .

Полученное для основного участка траектории оптимального обучения значение u = 1/3 можно интерпретировать приблизительно так: на одну лекцию должно приходиться два семинара, на 15 мин. объяснения 30 мин. решения задач. Результаты, полученные в математической модели, вполне соответствуют эмпирическим представлениям об оптимальной организации учебного процесса. Кроме того, модель определяет численные значения доли времени (1/3), идущей на повышение знаний, и доли материала (1/2), излагаемого на заключительных лекциях (без проработки на семинарах).

При движении по магистрали, т.е. в течение основного периода учебного процесса, оптимальное распределение времени между объяснениями и решением задач одно и то же для всех учащихся, независимо от индивидуальных коэффициентов k1 и k2. Этот факт устойчивости оптимального решения показывает возможность организации обучения, оптимального одновременно для всех учащихся. При этом время движения до выхода на магистраль зависит, естественно, от начального положения (x0; y0) и индивидуальных коэффициентов k 1 и k 2 .

Таким образом, модель процесса управления обучением (1) – (2) позволила получить ряд практически полезных рекомендаций, в том числе выраженных в числовой форме. При этом не понадобилось уточнять способы измерения объемов знаний и умений, имеющихся у учащегося. Достаточно было согласиться с тем, что эти величины удовлетворяют качественным соотношениям, приводящим к уравнениям (1) и (2).

Выводы: Для управленческой деятельности, особенно в процессе принятия решений, наиболее полезны модели, которые выражаются словами или формулами, алгоритмами и иными математическими средствами. Математические методы управления можно разделить на несколько групп:

· методы оптимизации;

· методы, учитывающие неопределенность, прежде всего вероятностно-статистические;

· методы построения и анализа имитационных моделей;

· методы анализа конфликтных ситуаций (теории игр).

Математическое моделирование процессов управления предполагает последовательное осуществление трех этапов исследования: 1. от исходной практической проблемы до теоретической чисто математической задачи; 2. внутриматематическое изучение и решение этой задачи; 3. переход от математических выводов обратно к практической проблеме.

Заключение

Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему. Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в определенном объективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных этапах познания.

Существуют различные виды моделей:

Концептуальное моделирование, т.е. предварительное содержательное описание исследуемого объекта, которое не содержит управляемых переменных, играет вспомогательную роль. Модели имеют вид схем, отражающих наши представления о том, какие переменные наиболее существенны и как они связаны между собой;

Математическое моделирование, т.е. процесс установления соответствия реальному объекту некоторого набора математических символов и выражений. Математические модели наиболее удобны для исследования и количественного анализа, позволяют не только получить решение для конкретного случая, но и определить влияние параметров системы на результат решения;

Имитационное моделирование, т.е. воспроизведение (с помощью ЭВМ) алгоритма функционирования сложных объектов во времени, поведения объекта. Имитируются элементарные явления, составляющие процесс, с сохранением их логической структуры и последовательности протекания. Это искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях.

Выделяют следующие основные этапы построения математических моделей:

2. Формализация операций. На основе содержательного описания определяется и анализируется исходное множество характеристик объекта, выделяются наиболее существенные из них. Затем выделяют управляемые и неуправляемые параметры, вводят символьные обозначения. Определяется система ограничений, строится целевая функция модели. Таким образом, происходит замена содержательного описания формальным (символьным, упорядоченным).

3. Проверка адекватности модели. По результатам проверки модели на адекватность принимается решение о возможности ее практического использования или о проведении корректировки.

4. Корректировка модели. На этом этапе уточняются имеющиеся сведения об объекте и все параметры построенной модели. Вносятся изменения в модель и вновь выполняется оценка адекватности.

5. Оптимизация модели. Сущность оптимизации (улучшения) моделей состоит в их упрощении при заданном уровне адекватности. В основе оптимизации лежит возможность преобразования моделей из одной формы в другую. Основными показателями, по которым возможна оптимизация модели, являются время и затраты средств для проведения исследований и принятия решений с помощью модели.

Практическим использованием многочисленных моделей процессов управления обычно занимаются информационно-аналитические подразделения, службы контроллинга, качества и надежности, маркетинга и др.

Список литературы

1. Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. - М., 2003. – 167 с.

2. Бережная Е.В., Бережной В.И. Математические методы моделирования экономических систем: Учеб. пособие. - М., 2002. - 386 с.

3. Блюмгардт А. Модели корпоративного управления. - Киев: Наук. думка, 2003. - 157 с.

4. Болтянский В.Г. Математические методы оптимального управления. – М., 1969. – 121 с.

5. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Учеб. пособие. - М., 2000. - 464 с.

6. Гончаров В. В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. - М., 1998. – 232 с.

7. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., 2001. – 546 с.

8. Кузин Б.И., Юрьев В.Н., Шахдинаров Г.М. Методы и модели управления фирмой: Учеб. для вузов. - СПб., 2001. - 432 с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. – М., 2002. – 764 с.

10. Микитский Ю. Анализ организации управления на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. - № 4. – С. 14-18.

11. Неуймин Я.Г. Модели в науке и технике. История, теория, практика. - Л., 1984. - 190 с.

12. Орлов А.И. Менеджмент. – М., 2003. – 368 с.

13. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. – М., 2005. - 2-е изд. - 404 с.

14. Родина Л.А Формирование модели информационного обеспечения управленческой деятельности. - СПб., 2004. - 229 с.

15. Рубцов С.В. К вопросу о построении общей теории менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 6. - С. 19-25.

16. Фомин Г.П. Математические методы модели в коммерческой деятельности: Учебник. - М., 2001. - 544 с.

Родина Л.А Формирование модели информационного обеспечения управленческой деятельности. - СПб., 2004. – С.7.

Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. – М., 2005. - 2-е изд. – С.232.

Болтянский В.Г. Математические методы оптимального управления. – М., 1969. – С.65.

Орлов А.И. Менеджмент. – М., 2003. – С.267.

Орлов А.И. Менеджмент. – М., 2003. – С. 269.

Модель (от лат. modulus – мера, образец) – это копия или аналог изучаемого процесса или явления, отображающая существенные свойства этого процесса или явления с точки зрения цели исследования.

Моделирование применительно к менеджменту предусматривает исследование процессов и явлений, относительно которых принимаются управленческие решения, путем построения и изучения их моделей. Необходимость моделирования обусловлена целым рядом причин: сложностью многих организационных структур, невозможностью проведения экспериментов в реальной жизни и ориентацией на будущее.

Сложность многих организационных структур требует упрощения реальности при помощи моделей, повышая тем самым возможности человека принимать правильные решения.

Невозможность проведения экспериментов в реальной жизни тоже требует применения моделирования, так как прежде чем вкладывать средства в производство новых продуктов, необходимо обосновать возможность выпуска этих продуктов, возможный спрос на них и др. Например, прежде чем выбрать место для строительства нового автомобильного завода, надо учесть возможную обеспеченность его рабочей силой, связи со смежными предприятиями, транспортировку готовой продукции и т.п. Было бы абсурдно решать эти проблемы эмпирически, построив на каждом возможном месте по заводу.

Ориентация на будущее осложняется тем, что будущее нельзя наблюдать, но его можно моделировать в различных вариантах и рассматривать применительно к ним альтернативные варианты решений.

В менеджменте принято выделять физические ("портретные"), аналоговые и математические модели.

Физические ("портретные" ) модели – это уменьшенные или увеличенные копии исследуемых объектов или систем, относительно которых предстоит принимать решения. Например, макет будущего предприятия, чертеж проектируемого здания и т.п.

Аналоговые модели представляют исследуемый объект аналогом, который отличается от этого объекта внешне, но отражает какие-то существенные тенденции, присущие объекту исследования. Например, график, отражающий динамику товарооборота розничной торговой фирмы, схема организационной структуры управления и т.п.

Но самое широкое распространение в менеджменте получили математические модели. Математическая модель объекта – его отображение в виде совокупности уравнений, неравенств, логических отношений, объединяющее группы отношений элементов модели.

Изучение модели, во-первых, позволяет получить новое знание об объекте планирования; во-вторых , дает возможность выбирать оптимальные решения применительно к различным ситуациям.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована, а цель может быть задана определенным числом.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются.

• 1. Постановка задачи.
• 2. Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.
• 3. Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.
• 5. Математическое решение модели.
• 6. Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.
• 7. Разработка рекомендаций по практическому применению полученных результатов.

Математическое моделирование применительно к принятию управленческих решений позволяет описать исследуемый объект математическими средствами, т.е. построить математическую модель данного объекта, просчитать эту модель на компьютере и выбрать оптимальное решение.

При построении математической модели осуществляется перенос знаний об объекте на модель. Затем строится математическая модель объекта, которая решается математическими средствами. После чего могут быть получены новые сведения о модели, которые переносятся на объект. И, в конечном счете, новые сведения об объекте подвергаются верификации. Алгоритм построения математической модели представлен на рис. 4.3.

Рис. 4.3.

Применение математического моделирования позволяет:

• выделить и описать наиболее важные, существенные связи экономических переменных и объектов, что имеет принципиальный характер;
• из четко сформулированных исходных данных и соотношений можно получать выводы, адекватные изучаемому объекту;
• получать новые знания об объекте, например, оценивать форму и параметры зависимостей его переменных, в наибольшей степени соответствующие имеющимся наблюдениям;
• точно и компактно излагать положения экономической теории, формировать ее понятия и выводы.

Математические модели, используемые для оптимизации управленческих решений, можно подразделить на классы по ряду признаков, относящихся к особенностям моделируемого объекта, цели моделирования и используемого инструментария.

Макроэкономические модели описывают экономику как единое целое, связывая между собой укрупненные материальные и финансовые показатели (валовой национальный продукт).

Микроэкономические модели описывают либо взаимодействие различных структурных и функциональных составляющих экономики, либо поведение какой-либо отдельной составляющей в рыночной среде.

Теоретические модели позволяют изучать общие свойства экономики и ее характерные элементы дедукцией выводов из формальных предпосылок.

Прикладные модели дают возможность оценить параметры функционирования конкретного экономического объекта и сформулировать рекомендации для принятия практических решений. К числу прикладных относят эконометрические модели.

Равновесные модели занимают важное место в моделировании рыночной экономики и описывают состояние исследуемого объекта, когда результирующая разнообразных ситуаций, стремящихся вывести его из данного состояния, равна нулю.

В статистических моделях описывается состояние экономического объекта в конкретный момент или период времени; обычно фиксируются значения ряда величин, являющихся переменными, в динамике.

Динамические модели, включающие взаимосвязь переменных величин по времени, не сводятся к простому суммированию нескольких статистических моделей, а описывают различные силы и взаимодействия в экономике, которые определяют в ней ход реальных процессов.

Детерминированные модели предполагают жесткие функциональные связи между переменными величинами модели.

Стохастические модели допускают наличие воздействий на исследуемые показатели и для их описания используют инструментарий теории.

На уровне организации моделирование имеет определенные особенности. В частности, можно выделить рациональные модели – это выбор альтернатив с максимальной выгодой для организации; модели организационно-ограничейной рациональности, когда руководитель ограничен в принятии решений определенными возможностями организации: ресурсами, временем, возможностями исполнителей и т.п.; модели личностно-ограниченной рациональности, когда ограничениями при принятии решений становятся личные предубеждения или сомнения менеджера.

Распространенные роли в управлении бизнес-процессами:

• процессный аналитик;
• процессный инженер;
• процессный архитектор;
• менеджер процесса;
• владелец процесса;
• консультант по процессам;
• бизнес аналитик;
• системный аналитик;
• менеджер или директор программ повышения эффективности;
• менеджер или директор по процессным инновациям.

Управление бизнес процессами (Business Process Management, BPM) – это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и организационную структуру, роли, политики, нормативы, методологии и программные средства для: а) анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного улучшения сквозных процессов и б) регулирования отношений в области процессного управления.

Видео по бизнес-процессам:

Рисунок «Три взгляда на BPM»

Усовершенствование бизнес процессов (BPI) – это разовая инициатива или проект, направленный на более полное соответствие стратегии организации и ожиданий клиентов. BPI включает в себя выбор, анализ, проектирование и внедрение усовершенствованного процесса.

Управление процессами предприятия (EPM) – это применение принципов, методов и процессов BPM в конкретной организации. EPM: а) обеспечивает соответствие портфеля и архитектуры сквозных процессов стратегии и ресурсам организации и б) предоставляет модель регулирования для оценки и управления BPM инициативами.

Непрерывная оптимизация – это долгосрочный подход к повышению результативности и производительности конкретных процессов на основе непрерывно функционирующей системы управления с обратной связью.

Управление бизнес процессами

Что такое управление бизнес процессами (BPM)?

BPM – это управленческая дисциплина, в которой предполагается, что наилучший путь к достижению целей организации – это целенаправленное управление ее бизнес процессами. BPM рассматривает процессы как активы. В ней принимается, что цели организации могут быть достигнуты через описание, проектирование, контроль бизнес процессов и стремление к их непрерывному совершенствованию.

Чтобы быть способной эффективно управлять бизнес процессами (то есть чтобы развить BPM как способность), организация должна располагать процессами, людьми и технологиями:

1. Бизнес процессы, поддерживающие управление бизнес процессами. Например, у организации должны быть процессы, которые обеспечивают:
   • описание и проектирование бизнес процессов;
   • разработку и внедрение бизнес процессов;
   • мониторинг и контроль исполнения бизнес процессов;
   • непрерывное и постоянное улучшение бизнес процессов, несмотря на и в ответ на внутренние и внешние изменения.
2. Определенные роли (люди), вовлеченные в управление бизнес процессами. Таковые включают (не ограничиваясь ими) следующие:
   • архитектор процессов, который отвечает за описание и проектирование бизнес процессов;
   • процессный аналитик, который отвечает за построение, внедрение, мониторинг и оптимизацию бизнес процессов;
   • владелец процесса, который отвечает за исполнение бизнес процесса от начала до конца, в соответствии с определенными целевыми показателями эффективности и в конечном итоге за создание ценности для потребителя.
3. Внедрение специализированных информационных технологий управления бизнес процессами, обеспечивающих следующую функциональность:
   • описание бизнес процессов в контексте корпоративной архитектуры;
   • проектирование бизнес процессов с целью внедрения;
   • исполнение бизнес процессов в контексте операционной деятельности;
   • мониторинг целевых показателей эффективности бизнес процессов;
   • анализ бизнес процессов с целью выявления и оценки возможностей для улучшения;
   • управление изменениями бизнес процесса.

Бизнес-процесс — это набор действий, преобразующих один или несколько входов в конкретный результат (продукт или услугу), обладающий ценностью для потребителя.

Рисунок «Бизнес-процесс»

Концепция потребителя во взаимодействии функций внутри организации

Ценность в виде проектных спецификаций

Пример: IТ подразделение фармацевтической компании оказывает услуги бизнес подразделениям. Каждая такая услуга предоставляется посредством бизнес процесса внутри IТ подразделения. Связь поставщик – потребитель сервиса показана ниже. Бизнес-процесс создает ценность для потребителя в форме продукции или услуг. Суть BPM заключается в оптимизации того, как эта ценность создается.

Визуализации и пониманию бизнес процесса способствует графическое представление действий в виде прямоугольников, связанных друг с другом в диаграмме с дорожками

Среди артефактов, которые организации часто создают и поддерживают в процессной работе, можно назвать следующие.

• Бизнес контекст: какие собственные способности обеспечивает процесс, и каков вклад бизнес процесса в создание продукции или услуги для внешнего потребителя.
• Процессный контекст: поставщики и входы, результаты и потребители, стартовые и завершающие события, регулирующие положения, используемые ресурсы и целевые показатели эффективности.
• Бизнес транзакции, сопровождающие передачу работы между функциями и ролями внутри организации и между организацией, поставщиками и потребителями.
• Изменения состояний, описывающие преобразование продукции по мере прохождения ее сквозь процесс.
• Бизнес события, происходящие вне и внутри процесса, а также действия и развилки в процессе, которые этими событиями активизируются.
• Декомпозиция, показывающая разбиение процесса на все меньшие и меньшие фрагменты работы от верхнего уровня процесса в целом до нижнего уровня задач.
• Ожидаемые показатели эффективности, детализирующие обязательства перед клиентом по предоставлению продукции или услуг, и показатели эффективности, установленные для процесса и измеряемые, чтобы убедиться, что обязательства перед клиентом выполняются.
• Структура организации и картина того, как различные функции и роли внутри организации компонуются для поддержки исполнения процесса.
• Функциональность информационных систем и то, как эта функциональность задействована в исполнении процесса.

Бизнес-процесс – это совокупность действий, создающих определенную ценность (продукцию или услугу) для потребителя. Это определение содержит как внутренний аспект (набор действий), так и внешний (ценность для потребителя), так что лучше всего контролировать показатели эффективности процесса с обеих точек зрения.
Показатели эффективности, оцениваемые извне или с точки зрения потребителя, принято называть результативностью, они призваны отвечать на вопрос: «Делаем ли мы то, что надо?» Эти показатели должны подтвердить, что мы систематически соответствуем потребностям и ожиданиям заказчика.

Секрет полезности метрик на стадии «Проверка» – правильная архитектура описания процесса на стадии «Планирование». Целевые показатели эффективности процесса определяются ожиданиями потребителя. Эти показатели эффективности самого верхнего уровня, в свою очередь, декомпозируются на нижележащие целевые показатели эффективности, которые могут устанавливаться на функциональном и операционном уровнях. В теории:

• если достигнуты все операционные целевые показатели, то функциональные показатели выдержаны;
• если достигнуты все функциональные показатели, то показатели эффективности процесса самого верхнего уровня выдержаны;
• если достигнуты все показатели эффективности процесса, то потребитель удовлетворен.

Категории бизнес-процессов

Бизнес-процессы можно разделить на три категории:

• Основные процессы – сквозные и, как правило, кросс функциональные процессы, непосредственно создающие ценность для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они представляют собой действия, необходимые с точки зрения выполнения организацией своей миссии. Эти процессы составляют цепочку создания ценности, в которой каждый шаг добавляет ценность к предыдущему, измеряемую вкладом в создание или поставку продукции или сервиса и в конечном счете в создание ценности для потребителя.
• Вспомогательные процессы предназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и/или инфраструктурой, необходимых основным процессам. Разница между основными и вспомогательными процессами в том, что вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. Примеры вспомогательных процессов обычно относятся к ИТ, финансам, управлению персоналом. Хотя вспомогательные процессы зачастую тесно связаны с функциональными областями (например, процесс выдачи и отзыва разрешения на сетевой доступ), они могут пересекать функциональные границы и зачастую действительно их пересекают.
• Процессы управления предназначены для измерения, мониторинга и контроля бизнес деятельности. Они призваны гарантировать, что основные и вспомогательные процессы спроектированы и исполняются в соответствии с поставленными операционными, финансовыми целями, регуляторными и юридическими ограничениями. Как и вспомогательные, процессы управления непосредственно не добавляют ценности для потребителя, но они необходимы для обеспечения соответствия операций целевым уровням производительности и результативности.

Модель зрелости BPM

Моделирование бизнес-процессов

Цели моделирования процессов

Цель моделирования – разработать такое представление процесса, которое будет описывать его точно и достаточно полно, исходя из поставленной задачи. Глубина детализации и содержание модели определяются тем, чего ожидают от проекта моделирования: для одного проекта может быть достаточно простой диаграммы, в то время как для другого может понадобиться полностью проработанная модель.

Процессные модели – это средства:

• управления процессами организации;
• анализа эффективности процесса;
• описания изменений.

Процессная модель может описывать желаемое состояние бизнеса и определять требования к ресурсам, обеспечивающим эффективное выполнение операций, таким как люди, информация, оборудование, системы, финансы, энергия.

Побудительные причины моделирования процессов:

Распространенные процессные нотации:

BPMN:

Диаграмма с дорожками Брюса Силвера:

Блок-схема:

UML:

IDEF:

Карта потока создания ценности:

Основные принципы моделирования бизнес-процессов

Что означает моделирование бизнес-процессов на практике? Моделирование бизнес-процессов в компании может быть направлено на решение большого числа различных задач:

• Точно определить результат бизнес-процесса и оценить его значение для бизнеса.
• Определить набор действий, составляющих бизнес-процесс. Ясное определение набора задач и действий, которые необходимо выполнить, чрезвычайно важно для детального понимания процесса.
• Определить порядок выполнения действий. Действия в рамках одного бизнес-процесса могут выполняться как последовательно, так и параллельно. Очевидно, что параллельное исполнение, если оно допустимо, позволяет сократить общее время выполнения процесса и, следовательно, повысить его эффективность.
• Произвести разделение зон ответственности: определить, а затем отслеживать, какой сотрудник или подразделение компании несет ответственность за выполнение того или иного действия или процесса в целом.
• Определить ресурсы, потребляемые бизнес-процессом. Точно зная, кто какие ресурсы использует и для каких операций, можно повысить эффективность использования ресурсов посредством планирования и оптимизации.
• Понять суть взаимодействий между участвующими в процессе сотрудниками и подразделениями компании и оценить, а затем повысить эффективность коммуникации между ними.
• Увидеть движение документов в ходе процесса. Бизнес-процессы производят и потребляют различные документы (в бумажной или электронной форме). Важно разобраться, откуда и куда идут документы или информационные потоки, и определить, оптимально ли их движение и действительно ли все они необходимы.
• Определить потенциальные узкие места и возможности для улучшения процесса, которые будут использованы позже для его оптимизации.
• Более эффективно внедрить стандарты качества, например ИСО 9000, и успешно пройти сертификацию.
• Использовать модели бизнес-процессов в качестве руководства для новых сотрудников.
• Эффективно произвести автоматизацию бизнес-процессов в целом или отдельных их шагов, включая автоматизацию взаимодействия с внешней средой - клиентами, поставщиками, партнерами.
• Разобравшись в совокупности бизнес-процессов компании, понять и описать деятельность предприятия в целом.

В свою очередь, основной задачей при моделировании бизнес-процессов компании является описание существующих в ней процессов с целью построения их моделей «как есть». Для этого необходимо собрать всю доступную информацию о процессе, которой в полной мере, как правило, владеют только сотрудники компании, непосредственно задействованные в выполнении процесса. Таким образом, мы приходим к необходимости подробного опроса (интервьюирования) всех задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Следует подчеркнуть, что нельзя ограничиваться сведениями о процессе, предоставляемыми руководителем подразделения и менеджерами. Обычно только беседа с сотрудником, непосредственно осуществляющим действия в рамках описываемого бизнес-процесса, дает адекватное представление о том, как функционирует процесс в реальности.

Первый вопрос при построении модели «как есть» касается результата рассматриваемого бизнес-процесса. Случается, что получить четкую формулировку результата бизнес-процесса нелегко, несмотря на всю важность этого понятия для эффективности работы компании.

После определения результата следует разобраться с последовательностью действий, составляющих процесс. Последовательность действий моделируется на разных уровнях абстракции. На самом верхнем уровне показывают только наиболее важные шаги процесса (обычно не более десяти). Затем производится декомпозиция каждого из высокоуровневых шагов (подпроцессов). Глубина декомпозиции определяется сложностью процесса и требуемой степенью детализации. Для того чтобы получить действительно полное представление о бизнес-процессе, надо произвести декомпозицию до атомарных бизнес-функций - хорошо понятных элементарных действий (отдельных операций в ПО или выполняемых человеком), которые нет смысла раскладывать на составляющие.

На основе собранной информации строится модель обычного, или оптимального, выполнения процесса и определяются возможные сценарии его выполнения со сбоями. Различные сбои (исключительные ситуации - исключения) могут нарушать оптимальный ход процесса, поэтому следует указать, каким образом исключения будут «обработаны», то есть какие действия предпринимаются в случае возникновения исключительной ситуации. На рисунке показаны основные шаги при построении модели бизнес-процесса.

Важной частью построения модели бизнес-процесса является исследование аспектов его эффективности. Сюда входят использование ресурсов, время выполнения работ сотрудниками, возможные задержки и простои. Необходимо разработать систему показателей, или метрик, для оценки эффективности процесса. Частично в качестве метрик могут быть взяты используемые в компании KPI (Key Performance Indicator), однако могут потребоваться и дополнительные характеризующие рассматриваемый процесс показатели.

При моделировании определяются бизнес-цели , в достижение которых вносит свой вклад моделируемый процесс. Следует различать понятия бизнес-цели и результата процесса. Каждый бизнес-процесс должен иметь как минимум один результат и быть направлен на достижение хотя бы одной бизнес-цели. Например, результат процесса «Исполнение заказа на подключение абонента» можно определить как «Получение подтверждения подключения от клиента», тогда как бизнес-цели, которые преследуются при выполнении данного процесса, могут включать «Обеспечение минимального времени исполнения заказа» и «Обеспечение минимального процента рекламаций». Для определения целей следует обратиться к бизнес-стратегии компании.

Необходимо выявить события, которые могут прервать ход процесса. В случае прерывания может потребоваться корректно «откатить» (компенсировать) те шаги процесса, которые уже были выполнены. Для этого следует определить логику компенсирующих действий для каждого прерывающего события.

Наконец, следует рассмотреть имеющиеся программные средства, осуществляющие поддержку бизнес-процесса . Это важно, так как программное обеспечение может скрывать некоторые особенности поведения процесса, не в полной мере известные исполняющим отдельные шаги сотрудникам. Собранная на этом этапе информация будет полезна при дальнейшей автоматизации процесса.

Собрав все указанные сведения, можно получить хорошее представление о ходе бизнес-процесса. На этапе моделирования должны быть получены следующие результаты:

• Процессная карта , показывающая связь между различными бизнес-процессами и их взаимодействия. На процессной карте, как правило, каждый бизнес-процесс компании изображен в виде прямоугольника, стрелками показаны связи между ними (например, зависимость одного процесса от другого, или замена одного процесса другим при выполнении некоторого условия), а также представлены различные документы, которые передаются из процесса в процесс или регламентируют их ход (стандарты, инструкции и т.п.).
• Диаграмма ролей , показывающая роли при выполнении процесса и связи между ними. Диаграмма ролей не является иерархической. Она представляет такие связи, как участие в группе, руководство, коммуникацию, замещение одной роли другой и т. д.
• Модель «как есть» каждого рассмотренного бизнес-процесса, детально описывающая процесс и отражающая ход процесса, действия, роли, движение документов, а также точки возможной оптимизации. Такая модель включает в себя:
  • диаграмму окружения процесса , представляющую бизнес-процесс в виде одного действия (то есть не раскрывающую ход процесса), для которого могут быть показаны запускающее процесс событие, необходимые входные данные, результат, роли, показатели эффективности, прерывающие события и компенсирующие процессы, регламентирующие документы, связанные бизнес-цели;
  • высокоуровневую диаграмму процесса , показывающую его крупные шаги (обычно не более десяти) и связанные с ними роли;
  • подробные диаграммы для каждого шага высокоуровневой модели (в зависимости от сложности процесса здесь может использоваться несколько иерархически организованных диаграмм), в деталях показывающие ход процесса, прерывающие события, бизнес-правила, роли и документы;
  • диаграмму обработки исключений , показывающую, какие действия выполняются в случае данной исключительной ситуации и кем, а также куда передается управление после окончания обработки исключения.

• владелец бизнес-процесса и один-два сотрудника того же подразделения компании, помогающих ему;
• специалист по управлению качеством;
• бизнес-аналитик(и);
• представитель ИТ-подразделения;
• внешний консультант (не обязательно).

BPM-Система Платформа для создания и управления бизнес-процессами

Bpm’online studio - это система управления бизнес-процессами (BPMS), которая позволяет автоматизировать различные бизнес-задачи. Bpm’online studio - интуитивный инструмент для внедрения процессного подхода в работу различных подразделений компании и эффективно управлять изменениями в масштабах всего предприятия.

Тема 5 МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

ИЗМЕНЕНИЙ

ВОПРОСЫ:

1. Цель и задачи моделирования организационных моделей

2. Этапы моделирования управления изменениями

3. Алгоритмы построения моделей управления изменениями

4. Модели управления изменениями

Цель и задачи моделирования организационных моделей

Современное состояние внешней среды создает определен­ные требования к процессу управления изменениями:

Сокраще­ние времени на планирование и организацию изменений,

Чет­кая структуризация информации,

Повышение оперативности контроля, своевременности и точности анализа.

В процессе управления изменениями появляется достаточно большой объем информации об объекте изменения, которая требует обработки, обобщения и формализации. Такая задача может быть решена путем построения моделей.

Модель представляет собой совокупность объектов и отноше­ний между ними, которая адекватно описывает свойства модели­руемой системы, существенные с точки зрения решаемой задачи.

Для модели в общем случае характерны четыре свойства:

1) уменьшенный масштаб (размер) модели, точнее, ее слож­ности, степень которой всегда меньше, чем у оригинала. При построении модели сознательно вводятся упрощения;

2) сохранение ключевых соотношений между разными ча­стями;

3) работоспособность, т.е. возможность в принципе работать как оригинал - моделируемый объект (во всяком случае, по­хожим образом);

Моделирование затрагивает только некоторые блоки логиче­ской модели процесса управления изменениями и направлено на решение определенных задач.

Задачи моделирования приве­дены в табл. 6.1.

Таблица 6.1 - Задачи моделирования изменений в блоках и механизмах управления изменениями

Наименование блока	Общие (единовременные)	Текущие
Блок диагностики и мониторинга	Текущая организационная структура Основные текущие функции управ­ления организацией и их взаимоу­вязка со структурой Текущие бизнес-процессы в соот­ветствии с функциями и структурой управления Текущий документооборот Текущие информационные, финан­совые и материальные потоки Расчет показателей функционирова­ния в соответствии с построенными моделями. Определение объекта изменений
Блок планирования изменений	Новая организационная структура объекта изменений Новые функции управления объекта изменений и их взаимоувязка с новой структурой Новые/перепроектированные бизнес-процессы в соответствии с новыми функциями объекта изменений и новой структурой управления объекта изменений Новый перепроектированный документооборот объекта изменений Новые/перепроектированные информационные, финансовые и материальные потоки объекта изменений Расчет показателей функционирова­ния в соответствии с построенными моделями объекта изменений Документирование функций, струк­туры, процессов объекта изменений	Варианты разви­тия объектов изменений Направления развития объекта изменений Состав и объем необходимого ресурсного обеспечения Критерии анализа и оценки резуль­тативности объекта измене­ний в процессе внедрения Планируемая эффективность моделируемых изменений
Блок осуществления изменений	Организационная структура субъекта изменений Новые функций управления субъек­та изменений и их взаимоувязка со структурой Требования к выполнению функций управленческих изменений Возможные результаты выполнения функций управленческих изменений Процесс реализации функций управленческих изменений и выполнения работ по внедрению организационных изменений
Блок мотивации изменений	Требования к персоналу организа­ции для выполнения новых функ­ций, связанных с организационными изменениями Требования к персоналу организа­ции для выполнения функций управленческих изменений

Наличие моделей организационных изменений создаст ор­ганизации следующие преимущества:

Введение специальных управленческих регистров, объеди­ненных в информационные модели, позволяет точно идентифицировать и объективно оценивать систему управления органи­зацией аналогично тому, как наличие регистров бухгалтерского учета позволяет отслеживать и оценивать его финансовое со­стояние;

Полученные модели позволяют создавать и поддерживать в рабочем состоянии документированные процедуры (регламен­ты), оговаривающие порядок реализации функций (процессов) организации, одновременно подготавливая его к внедрению ор­ганизационных изменений в формате требуемых стандартов ка­чества;

Технологии моделирования позволяют быстро изменять организацию и регламенты деятельности организации, обеспе­чивая протекание организационных изменений в контролируе­мых условиях;

Моделирование позволяет наглядно описать начальное, желаемое и конечное состояния организации, а также задать план или программу изменений.

Применение современных технологий моделирования может быть использовано в качестве эффективного инструмента управ­ления, инструмента разработки и внедрения как локальных, так и интегрированных систем управления организацией. С помо­щью специальных методик и средств моделирования разрабаты­ваются модели действующей и будущей систем управления орга­низацией, а затем формируются соответствующие внутренние регламентирующие документы по управлению функциональны­ми блоками организации.

По оценкам экспертов, в начале третьего тысячелетия подоб­ные инжиниринговые подходы, возможно, станут массовыми и типовыми элементами построения и изменения систем управ­ления в организациях. Освоение различных методик моделирова­ния организационных изменений открывает организациям воз­можности применения сложных инструментов, ориентированных на моделирование и изменение бизнес-процессов, использование количественных и качественных техник моделирования.

Современные решения управления изменениями поддержи­вают специальные средства моделирования , которые, в свою очередь, поддерживают моделирование основных кампаний ме­неджмента:

Моделирование стратегии;

Моделирование организационной структуры;

Моделирование процессов, функций, данных;

Создание методик моделирования, включающих качест­венные и количественные методы.

Каждой модели присущи свои цели и задачи, поэтому объ­ект изменений, представляющий собой сложную комплексную систему, как правило, описывается некоторым набором моделей, в совокупности образующих общую модель организацион­ных изменений.

Этапы моделирования управления изменениями

Современный подход к управлению изменениями базирует­ся на определенных стандартах. Такие стандарты , с помощью которых сдало удобно описывать управление организацией, ста­ли появляться в 90-х гг. XX в.

Первый стандарт задает описание элементов системы и их иерархическую упорядоченность (организационные звенья ком­пании). Это иерархическая структурная схема исполнительной структуры.

Согласно второму стандарту в виде «дерева функций» опи­сывается бизнес-модель компании и тем самым строится иерар­хическая функциональная бизнес-модель компании.

Третий стандарт служит для закрепления функций за орга­низационными звеньями и реализуется через построение ма­триц организационных проекций.

Для этого предлагается сгруппировать этапы по функциям управления изменениями (табл. 6.2).

Таблица 6.2 - Этапы моделирования и функции управления изменениями

Этап	Решаемые задачи	Функция управления изменениями
Подготовительный	Определение целей проекта Формирование системы оценоч­ных показателей Определение структуры проекта Идентификация располагаемого инструментария управленческих изменений Составление графика выполне­ния проекта	Планирование изменений
Моделирование текущего состоя­ния объекта исследования	Анализ организационной структуры Анализ выполняемых функций Анализ бизнес-процессов Выбор критериев оценки Выявление и оценка «узких мест» Определение потенциала для совершенствования Уточнение дальнейших этапов	Диагностиро­вание измене­ний Планирование изменений
Моделирование нового состояния объекта исследо­вания	Описание новой организацион­ной структуры Описание новых функций Перепроектирование старых или проектирование новых бизнес-процессов Создание новых должностных инструкций Определение и оценка альтерна­тивных сценариев Планирование потребности в ресурсах Определение потребности в ресурсном обеспечении	Планирование изменений
Подготовка к внедрению разработанного проекта изменений	Разработка систем организацион­ного взаимодействия персонала Проектирование информацион­ной системы	Планирование изменений
Идентификация источников сопротивления Разработка системы мотивации Разработка тренинг-курсов	Мотивация изменений
Распределение ролей и ответ­ственности Создание структуры управленче­ских изменений Выработка показателей уровня квалификации персонала Разработка графиков внедрения	Организация изменений
Внедрение изменений	Переход к новому состоянию Внедрение новой организацион­ной структуры Обучение персонала и переква­лификация персонала	Организация изменений
Мониторинг и анализ причин отклонений от намеченного курса изменений	Контроль изменений, анализ изменений
Внесение корректив и принятие оперативных мер для ликвида­ции отклонений в ходе внедре­ния изменений	Регулирование изменений
Обеспечение слаженной работы служб в ходе внедрения измене­ний	Координация изменений
Оценка эффективности внедре­ния проекта организационных изменений	Оценка изменений

В результате проведенного анализа видно, что наиболее ем­кой в процессе моделирования является функция планирова­ния изменений. От качества моделирования текущего состоя­ния и правильности построенной модели будущего состояния во многом зависит успех внедрения организационных измене­ний. В связи с этим для получения эффективных организацион­ных изменений рассмотрим комплексную модель планируемых организационных изменений. В данную модель входят модель текущего положения дел в организации и модель предлагаемо­го желаемого состояния. Выделенные подмодели требуют уточ­нения решаемых задач с точки зрения логической модели управления изменениями. В процессе моделирования текуще­го состояния организации предполагается решить следующие задачи:

Построение дерева целей проекта;

Определение ключевых приоритетов и критериев для оцен­ки;

Построение и анализ модели организационной структуры;

Построение и анализ функциональной модели;

Взаимоувязка сформированных моделей, определение взаимодействий;

Выявление и оценка «узких» мест;

Определение направлений развитей.

В процессе моделирования желаемого состояния организа­ции предполагается решить следующие задачи:

Описание и построение новой организационной структуры;

Описание новых функций;

Перепроектирование старых, проектирование новых биз­нес-процессов;

Разработка регламентирующих документов (документиро­вание функций, обязанностей, структуры);

Формирование альтернативных вариантов и их оценка;

Определение потребности в ресурсах;

Определение потребности в ресурсном обеспечении.

Для решения перечисленных задач процесс моделирования необходимо структурировать и построить в соответствии с опре­деленными требованиями. Предлагается осуществлять модели­рование в три важных этапа: организационное моделирование, моделирование бизнес-процессов и количественное моделиро­вание (рис. 6.1).

Рисунок 6.1 - Алгоритм построения моделей текущего и

желаемого состояний организации

На первом этапе строят функциональную и структурную мо­дели компании, определяя, какие функции реализует организа­ция, и кто именно реализует эти функции. В результате совме­щения двух моделей получается организационная модель.

На втором этапе функциональная модель организации трансфор­мируется в процессную модель. Присваивая функциям входные и выходные параметры, формируют бизнес-процессы. Это поз­воляет представить отдельные функции в виде цепочек, взаи­мосвязанных бизнес-процессов, отражающих причинно-след­ственную связь этих функций. Структурная модель фирмы дает основу для формирования так называемой ролевой модели, ко­торая определяет, какую роль играет та или иная должность в бизнес-процессе. Совмещение процессной и ролевой моделей создает ролевую модель бизнес-процессов организации.

Пред­ставив работу организации в виде бизнес-процессов, можно описывать их количественно - это соответствует третьему этапу бизнес-моделирования.

Таблица 1

Отличительные черты успешных руководителей

Характеристики Комментарии

Забота о своих людях Подчиненные не воспринимаются как «человеческий ресурс» или «рабочая единица». Для успешного руководителя важны его люди и состояние их дел. Лучший способ получить саботаж - это свести своих людей до статуса «ресурса» и начать выжимать из них соки.

Доступность для общения Доступность обеспечивает обратную связь, по которой можно судить о правильности выработанного решения.

Установление партнерских отношений между всеми участниками процесса Успешные руководители рассматривают свои коллективы как единое целое, где все участники процесса несут ответственность за результат. Нет разделения на всемогущих руководителей, принимающих решения, и бессловесных исполнителей, чей удел тянуть лямку за зарплату и поменьше думать.

Вера в своих подчиненных Успешный руководитель видит в своих подчиненных победителей.

Этика общения Успешный руководитель редко кричит на своих людей.

Служение интересам своих подчиненных Ценность руководителя для группы заключается в том, насколько он может служить ее интересам. Успешный руководитель всегда учитывает, что подчиненные наделены властью сотрудничества с руководителем.

Литература

1. Арнольд В.И. Что такое математика? - МЦНМО, 2004 г.

2. Берн Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. - Екатеринбург: 2000.

3. Водянова В.В. Роль внутреннего аудита в построении некоторых моделей иерархических систем управления // Материалы VI Международной научной конференции «Высшее образование для XXI». Выпуск 2. - М.: 2009.

4. Москалев И.Е. Методы качественного моделирования инновационных социальных процессов. - http://spkurdyumov.narod.ru/moskaliy.htm

5. Постон Т., Стюарт И. Теория катастроф и ее приложения. - М.: 1980.

А. Б. Зеленцов

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ MODELING OF THE ORGANIZATION

Аннотация: в статье обосновано, что в условиях динамизма и непредсказуемости деловой среды все более серьезное внимание должно уделяться технологиям управления, как основы рациональной организации управленческих процессов, разработаны принципы моделирования процесса разработки и принятия управленческих решений, предложена функционально-логическая модель процесса управления.

© Зеленцов А.Б., 2012

Ключевые слова: анализ, моделирование, процесс, показатели, процессный подход, управление, синтез, системный анализ.

Abstract: This article is justified, that in a dynamic and unpredictable business environment, more attention should be given to management techniques as the basis for the rational organization of administrative processes, developed the principles of modeling the development and management decisions, proposed a functional-logical model of the management process.

Keywords: analysis, modeling, process parameters, process approach, management, synthesis, system analysis.

Современное управление организацией в условиях усиливающегося влияния динамической и непредсказуемой деловой среды приобретает все более предпринимательский характер, что означает необходимость сосредоточения внимания на поиске новых возможностей в целях адаптации и быстрого реагирования на происходящие изменения. Соответственно все процессы, связанные с решением основных задач управления: определения целей организации и создания необходимых экономических, организационных, технико-технологических, социальных, психологических и др. условий для их реализации, становятся более динамичными, требующими гибких инструментов разработки и обоснования.

В настоящее время наука управления, по-прежнему, занимается поиском эффективных форм использования организационных ресурсов во всем усложняющейся экономической ситуации, путей выхода или недопущения критических ситуаций на основе предвидения.

В этих условиях особая мобильность и динамичность в проведении изменений требуется от процессов управления.

Являясь адептами и верными последователями системного подхода к управлению, в то же время мы не можем мириться с ослаблением внимания к процессу управления. Осознание того, что сложившееся умаление роли процесса управления привело к непроработанности, а в нередких случаях и полному отсутствию, технологий управления и действенных инструментов его эффективной организации заставляет нас с иных позиций взглянуть на процессный подход.

В условиях формирования рыночного механизма хозяйствования в центр внимания управления деятельностью предприятия ставятся процессы адаптации и самоорганизации в изменяющейся внешней среде. При этом изменяется характер самого процесса управления, приобретающий все более творческие и креативные черты .

В то же время состояние отечественных промышленных предприятий, к сожалению, характеризуется отсутствием обновления оборудования, устареванием технологий, ростом издержек, неконкурентоспособными качеством и ценами на выпускаемую продукцию.

В этих условиях совершенствования и развитие деятельности предприятия должно основываться на самопознании, глубоком исследовании процесса и системы управления.

Процесс управления - это взаимосвязанная совокупность циклически повторяющихся действий, опосредованно реализуемых на объекте управления посредством комплекса динамически изменяющихся в пространстве и во времени управленческих функций, обеспечивающих определенную структурированность, внутреннюю упорядоченность и согласованность взаимодействия элементов системы управления, в целях решения задач и проблем организации.

Для исследования управления особое значение имеют системные исследования, охватывающие процессы на разных уровнях управления и различные подсистемы управления.

Наиболее конструктивное направление таких исследований - это системный анализ, поскольку предполагает методику проведения работ, позволяющих не упустить из рассмотрения существенные факторы.

Структура системного анализа, может быть представлена следующими элементами:

Декомпозиция, предполагающая определение и декомпозицию общей цели исследования и функции системы (дерево целей и дерево функций); выделение системы из среды (система - не система); описание факторов, воздействующих на систему; выявление тенденций развития и разного рода неопределенностей; описание системы как «черного ящика»); функциональную, компонентную структурную декомпозицию, давая тем самым общее представление о системе;

Анализ, обеспечивающий детальное представление системы. В процессе анализа осуществляются: функционально-структурный анализ; морфологический анализ; генетический анализ (предыстория, тенденции развития, причинно-следственные связи, прогнозы); анализ аналогов; анализ эффективности; формирование требований к развиваемой системе;

Синтез, включающий моделирование системы; синтез альтернативных структур системы, снимающей проблему; синтез параметров системы, снимающий проблему; оценивание вариантов синтезированной системы и выбор наилучшего варианта для принятия управленческого решения.

Процесс разработки управленческого решения также включает элементы декомпозиции, анализа, моделирования и обоснования выбора варианта решения и альтернатив и, таким образом, управленческое решение есть «результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы».

Поскольку полноценное моделирование можно осуществить только на основе анализа и прогноза, то напрашивается вывод, что общность целей и задач процесса принятия управленческого решения и системного анализа позволит объединить их в процессе управления. Ряд специалистов в этой области исследования также придерживаются мнения, «что анализ является элементом процесса управления» .

Таким образом, при моделировании процесса управления следует учитывать, что цели и задачи его этапов не только совпадают с целями и задачами системного анализа, но являются взаимопроникающими. Следовательно, анализ систем управления необходимо ввести в состав элементов процесса управления, а на практике возложить ответственность за результаты анализа на ЛПР.

Объектом анализа в системе управления, как форме существования процесса управления, являются не только управленческие отношения, системы обработки данных и информационные потоки, но и производственные системы, по результатам функционирования которых можно судить об эффективности управления.

Но не один анализ представляет системные исследования, а еще и диагностика, прогнозирование и синтез, являющиеся также элементами УР.

Диагностика представляет собой процесс распознавания и обозначения проблем исследуемого объекта, включающий сбор информации; объективное исследование состояния объекта; анализ результатов исследования. Как правило, для распознавания проблем необходимо обнаружение достаточного числа признаков и комбинаций, определения их выраженности.

В свою очередь, прогнозирование - это «приемы исследования, позволяющие на основе анализа прошлых и существующих связей, присущих объекту, а также их возможных изменений вынести научно обоснованное суждение о будущем развитии объекта с определенной вероятностью» .

Синтез, как результат обобщений, ориентирован на моделирование более совершенных систем.

Все эти элементы являются необходимыми атрибутами нового вида деятельности, направленного на развитие управления, - исследования систем управления. В связи с этим представляется целесообразным ввести в процесс управления блок именно исследования систем управления (ИСУ).

«Ни одна модель не должна строиться без ясного осознания объекта и целей моделирования. Выбранное определение цели моделирования должно отвечать на следующие вопросы:

Почему моделируется данный процесс?

Что выявит данная модель?

Как ознакомившиеся с этой моделью смогут ее применить?» .

Отвечая на первый вопрос, следует обратить внимание на отсутствие

в теории и практике сколь-нибудь четкого и однозначного представления процесса управления.

Ответ на второй вопрос заключается в том, что модель процесса управления должна воспроизвести всю совокупность работ, задач или видов деятельности, осуществляемых в рамках этого процесса, их взаимосвязи и точное определение входов и выходов.

В качестве исходных позиций для моделирования процесса управления принимается следующее:

1. В силу того, что процесс управления в современных условиях должен быть ориентирован на устойчивое функционирование и развитие предприятия, в основу его организации должен быть положен принцип преобразующего анализа, который заключается в том, что анализ, как все системное исследование, направлен не просто на получение исчерпывающей информации об объекте, а на поиск знания о том, как его изменить, улучшить и найти пути его развития.

2. Реализация процесса управления осуществляется с использованием новых информационных технологий, обеспечивающих автоматизацию расчетов, построений и т.д. и поэтапную визуализацию результатов и работу в диалоговом режиме.

Предполагается обязательное наличие управленческой системы (УИС), которая непосредственно связана с целями и задачами, формирующими основу стратегии развития предприятия.

3. Декомпозиция системы должна осуществляться по функциональному признаку, поскольку именно таким образом можно отразить динамику процесса управления. Учитывая, что существует четыре стратегии декомпозиции: структурная, функциональная, по жизненному циклу и по физическим процессам, предлагается модификация, основанная на учете преимуществ всех четырех и на выделении функции системы по аспектам деятельности: управленческая, производственная, финансовая, социальное развитие, экономическая и функция интеллектуализации (или виртуализации) управления.

4. Показатели, используемые для преобразующего анализа, должны максимально отражать динамику системы и процессов управления, дифференцировать по аспектам деятельности и отвечать требованиям идентификации. В этой связи должны быть разработаны критерии отбора показателей в группы, характеризующие тот или иной аспект деятельности .

В ходе исследования были разработаны такие критерии, это:

Сопоставимость (по времени, содержанию...);

Одноразмерность. Так как показатели, характеризующие деятельность предприятия, разноразмерны и разнонаправлены, их нельзя, например, поместить в одно поле системы координат. В этой связи используется метод индексации показателей;

Данные Хранилище данных

Библиотека онтологий

Объекты реального _лица_

Диагностика -

Анализ показателей

Отбор показателей

Модель существующей системы

Функциональная декомпозиция

Функционально-структурный анализ

Ретроспективный анализ

Морфологический анализ

Генети ческий анализ

обозначение и

структуризация

проблемы

Синтез структур

Мониторинг и оценка исполнения УР

Принятие УР

Синтез параметров

Оценивание

Рпс. 1. Функционально-логическая модель процесса управления

Равного участия в исследуемом явлении. Это означает, что отбираются те показатели, которые в наибольшей степени характеризуют изменения в объекте и дают адекватные оценки его состоянию;

Чувствительности к любым изменениям, как во внешней, так и во внутренней

Относительности. Это означает, что показатели обязательно должны быть отношениями, отражающими соотношение затрат и результатов:

Учета влияния внешней среды.

5. В связи с тем, что модель процесса управления должна отражать динамику, воплощаемую в функциях, и логическую последовательность в диссертации используется метод функционально-логического моделирования.

Функционально-логическая модель процесса управления, представленная на рисунке 1, отражает:

Цикличность процесса управления;

Логическую последовательность действий;

Взаимопроникновение процессов управления и системного анализа (декомпозиция, анализ, синтез);

Функциональную интерпретацию.

Богатый арсенал методов анализа, представляющих совокупность правил, приемов и операций по выделению, отбору, систематизации, преобразованию и обобщению различных сведений, фактов и данных, имеющихся в источниках информации, облегчают реализацию его основной информационнообразующей функции, формирующей необходимую информацию и ее смысловые блоки.

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер.

2. Герасимов Б. Н., Морозов В. В. Технологии менеджмента: Монография. -Самара: 2001

3. Деминг У. Эдвард Новая экономика (У. Эдвард Деминг; [пер. с англ. Т. Гуреш]). -М.: 2006.

4. Малин А. С. Исследование систем управления [текст]: Учебник для вузов / А. С. Малин, В. И. Мухин; Гос. ун-т - Высшая школа экономики. - 3-е изд. - М.: 2005

5. Мотышина М. С. Исследование систем управления: Учебное пособие. -СПб.: , 2006Ползунова Н. Н., Краев В. Н. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: 2006 («Gaudeamus»)

6. Практика обучения действиям / Под ред. М. Педлера; пер с англ. Под ред. О. С. Виханского. - М.: 2000

7. Румянцева Е. Е. Новая энциклопедическая энциклопедия. - М.: 2005.-VI.

8. Черноруцкий И. Г. Метод оптимизации и принятия решений: Учебное пособие. - СПб.: 2001