Интервью по ценностям. Вопросы для выявления своих ценностей. Прежде чем начать интервью

Казалось бы, что может быть проще, чем провести собеседование? Задал несколько вопросов, выслушал ответы, вежливо попрощался.

Но в работе HR-менеджеров существует множество различных техник и технологий, которые зачастую не так просты, как кажутся. Например, проведение интервью по компетенциям.

Что это такое?

Собеседование по методу выявления компетенций — это один из наиболее часто применяемых видов. В различных источниках можно еще встретить название «поведенческое собеседование» или «бихевиоральное интервью». Как бы ни звучало название, цель этого метода – выявить реальные навыки и компетенции соискателя , так как указанный в резюме опыт работы не всегда соответствует действительности.

Компетенция – это умение, характеристика, способность человека эффективно выполнять свою работу.

Этот вид собеседования позволяет составить шкалу оценки проявления индикаторов компетенций кандидата на основании анализа ситуации в прошлом, то есть задаются вопросы не о гипотетических и возможных проблемах, а о реальных ситуациях, которые имели место быть в прошлой деятельности специалиста.

Последовательность вопросов дает возможность обсудить с соискателем все важные аспекты данной ситуации, поскольку они касаются ее самой по себе, задачи, которые он старался решить, предпринятые им действия и их результаты, а также выводы, которые были сделаны на основе данного опыта.

Как правило, этот метод не единственный при проведении собеседования, особенно, если человек претендует на ответственную или топовую позицию. Совместно с поведенческим проводят следующие виды интервью:

• биографическое;
• мотивационное;
• кейс-интервью;
• оценка мотивационных факторов кандидата.

Подготовка плана данного собеседования и методы его проведения вы можете узнать из следующего видео:

В каких случаях применяется?

Данный вид применяется не только при приеме на работу. Существуют и другие ситуации, в которых он оказывается незаменимым, например:

• формирование команд для выполнения работ в рамках отдельного проекта;
• планирование карьеры сотрудника внутри компании;
• кадровые ротации и т. д.

Как правильно его провести?

При внедрении поведенческого интервью в собственный арсенал инструментов для проведения собеседований следует провести довольно серьезную подготовку. В первую очередь, необходимо сформировать модель компетенций, в зависимости от соответствия которой будет решаться вопрос о том, достаточно ли компетентен специалист.

Модель компетенций – набор качеств и характеристик, который принят за эталон при оценке соискателя. При этом она для каждой должности будет своя.

Для составления модели достаточно выделить 6-10 характеристик, присущих той или иной должности. Например:

• Ответственность.
• Командность.
• Эффективное взаимодействие.
• Готовность к изменениям.
• Скорость обучения.
• Стрессоустойчивость.
• Лидерство.

Все качества имеют свои проявления. Например, командность проявляется в том, что человек старается выполнять свою задачу с коллегами, делится опытом и полностью включен в работу команды, ставит интересы коллектива выше личных, готов при необходимости заменить коллегу и т. д.

Эффективное взаимодействие подразумевает, что кандидат рационально аргументирует свою точку зрения, слушает, отслеживает реакцию собеседника, задает вопросы, убеждает его в процессе диалога, меняет его точку зрения, и т. п.

Набор характеристик определяется исходя из организационных и культурных особенностей компании, стиля управления руководства и т. д.

Важно отметить, что необходимые компетенции могут присутствовать у кандидатов в различной степени проявления . Например, характеристика «устная и письменная коммуникация» может проявляться от «речь неразборчива (из-за дикции, темпа, громкости)» до «обладает хорошей речью, темп, дикция и громкость приятны для восприятия». Следует определить, насколько важно данное умение для конкретной должности, потому что для оператора call-центра и для бухгалтера требования будут разными.

Следующий этап: составление перечня вопросов, которые необходимо задавать, чтобы выявить каждое качество. Следует учитывать, что интервью имеет временные рамки, а на каждый вопрос отводится от 1 до 5 минут. Это позволит правильно рассчитать их количество.

После того, как вопросы составлены и структурированы, нужно составить бланк оценки кандидата, в котором после проведения собеседования можно будет проранжировать его ответы и выявить их соответствие модели компетенций. Обычно используют пятиуровневую систему оценки:

• НД — соискатель не продемонстрировал никаких навыков в этом умении.
• 0 – компетенция не развита : продемонстрированы негативные проявления данной характеристики, положительных проявлений не представлено.
• 1 – уровень «ниже среднего» : проявлены в основном негативные индикаторы компетенции, однако, присутствуют и позитивные (около 30%). Качество находится в зоне развития.
• 2 – средний уровень : позитивные и негативные индикаторы были проявлены в одинаковой пропорции.
• 3 – уровень «выше среднего» : наряду с позитивными проявлениями были выявлены и негативные (около 30%).
• 4 – уровень мастерства : продемонстрировано максимальное количество позитивных поведенческих проявлений, компетенция проявляется на самом высоком уровне.

Одними из самых популярных систем оценки характеристик являются системы STAR и PARLA.

Примеры вопросов

Ниже представлены основные вопросы для определения конкретного качества.

«Ответственность»:

• Расскажите об ответственном поручении, которое дал вам руководитель.
• Приведите в пример ситуацию, когда вы сначала взяли на себя ответственность, но вскоре поняли, что переоценили свои силы и возможности.
• Вспомните ситуацию, когда вам не удалось достигнуть запланированного результата.

Также, при обсуждении других ситуаций можно поинтересоваться «Почему так произошло?» и проанализировать, видит ли кандидат вину в своих действиях и поступках, стремится ли выполнить свои обязательства.

«Командность»:

• Расскажите о ситуации, когда вам пришлось помогать коллеге в ущерб собственным интересам.
• Опишите ситуацию, в которой возникла необходимость взаимодействия с другими подразделениями вашей организации: каким был результат, как вы нашли общий язык, были ли противоречия и т. д.
• Вспомните случай, когда ваша цель и цель коллектива различались.

«Ориентация на развитие»:

• Приведите пример того, как вы занимались саморазвитием.
• Вспомните, когда вы последний раз проходили обучение. Насколько полезным оно оказалось? Как вы используете полученные знания?
• От кого в коллективе вы получили дополнительный опыт? Как это произошло? В чем это выражалось? Какие пути собственного развития вы видите?

«Готовность к изменениям»:

• Расскажите о периоде, когда в вашей компании происходили изменения.
• Вспомните о случае, когда из-за большого и аврального объема работы вам пришлось перестраивать свои личные планы.
• Приходилось ли вам выполнять не свою работу, замещать сотрудника не своего профиля?
• Приведите пример, когда вы оказались в совершенно незнакомой для себя обстановке.

«Ориентация на результат»:

• Расскажите о том периоде, когда работа над проектом шла неважно.
• Расскажите о ситуации, когда вы поставили перед собой большую цель и достигли ее, невзирая на обстоятельства.
• Насколько вы настойчивы? Приведите пример, когда вам это пригодилось.

Выше приведены примерные вопросы, они могут варьироваться в зависимости от вакантной должности, организационной культуры и структуры, пожеланий руководителя и т. д.

Анализ ответов кандидата позволит определить, насколько он походит для конкретной вакансии.

Правильный отбор персонала оказывает бОльшее влияние на результаты работы организации, чем последующее обучение. Мы передадим участникам точные инструменты, гайды для оценки кандидатов на этапе интервью без использования платных тестов и дополнительных замеров. Это 3 модуль DIY Школы рекрутера. 4-х модульная программа начнется зимой 2018. Записывайтесь! [email protected]

Регистрация на событие закрыта

Извините, регистрация закрыта. Возможно, на событие уже зарегистрировалось слишком много человек, либо истек срок регистрации. Подробности Вы можете узнать у организаторов события.

Другие события организатора

В настоящее время интервью является одним из наиболее используемых методов оценки персонала и самым распространенным инструментом отбора. Сегодня все чаще компаниями применяется структурированное интервью по компетенциям (star) – технология, позволяющая принимать точные решения в области работы с талантами.

Как выделить самые важные компетенции для отбора кандидатов на вакантную позицию? Как подготовить вопросы и кейсы для оценки ценностей и ключевых компетенций? Как оценить вовлеченность кандидата в работу и жизнь? Как провести интервью и собрать информацию о метапрограммах кандидата? Как ее интерпретировать и сделать выводы о потенциальной успешности кандидата в нашей компании? Приглашаем Вас отработать эти навыки на Тренинге-практикуме по передаче технологии интервью по ЦЕННОСТЯМ, КОМПЕТЕНЦИЯМ и МЕТАПРОГРАММАМ.

Программа:

1. Как оценка по ценностям и метапрограммам сочетается с классическим подходом к проведению интервью по компетенциям.
2. Виды оценочных шкал, принципы их описания и особенности применения.
3. Связь ценностей сотрудника и ценностей компании или почему идеальный кандидат не вписывается в работу компании.
4. Оценка ценностей: кейс-тестинг, пирамида логических уровней, star, проективные вопросы, примеры заданий
5. Алгоритм проведения интервью по компетенциям: star и parla – технологии, виды вопросов и ориентировочные ответы к ним. Демонстрация с разбором оцениваемых (практикум). Кейсы из нашей практики.
6. Диагностика 18 метапрограмм кандидатов. Навыки составления вопросов и интерпретации ответов. Видеоанализ (практикум).
7. Навыки составления отчета по интервью: принятие решений о проявленности индикатора, особенности, отличия, итоговый балл (практикум)
8. Особенности предоставления обратной связи заказчику и кандидату

Данная технология обладает высокой валидностью и позволяет использовать ее самостоятельно руководителю и эйчару (DIY).

Ведущие:

Мария Сазонова, к.э.н. (Омск)

Гульнур Ильязова (Казань)

Стоимость участия: 10000 рублей, при участии 2х сотрудников компании - 9000 руб, 3х — 8000 руб, 4х — 7000 руб

Если остались вопросы — спрашивайте [email protected] Мы отвечаем на письма даже по выходным!

Благодарим редакцию журнала "Планета ТБМ" за предоставление данного материала.

Персонал — незаменимый ресурс Компании, ее нематериальный актив и интеллектуальный капитал одновременно. Уровень развития персонала определяет конкурентные преимущества любой организации, поэтому подбор сотрудников, которые соответствуют ценностям Компании, является одной из важнейших стратегических задач.

В 2015 году служба управления персоналом Компании ТБМ разработала и внедрила Стандарт оценки компетенций по корпоративным ценностям при приеме сотрудников.

О том, что это такое, чем подобная система оценки персонала поможет Компании ТБМ в дальнейшем развитии рассказала

- Юлия, что такое подбор по компетенциям? Чем он отличается от стандартного интервью при приеме сотрудников?

Сначала давайте определимся, что же такое компетенция. Компетенция - это совокупность деловых и личностных качеств, позволяющая сотруднику действовать в рамках своей профессии, должности.

Например, для комплектовщика важной компетенцией является «качество работы», для коммерческого персонала - «ориентация на результат», для руководителя - «лидерство». Это примеры профессиональных компетенций.

Основой основ при подборе персонала сильных и успешных компаний являются корпоративные компетенции. Корпоративные компетенции - стандарты поведения сотрудников, которые следуют из ценностей Компании и задают требования ко всем сотрудникам вне зависимости от их должности - от обслуживающего персонала до генерального директора. Например, корпоративная компетенция «клиентоориентированность» является описанием стандартов поведения по ценности, принятой в Компании ТБМ: «Мы работаем для Клиента». Ориентация на Клиента, внешнего или внутреннего, важна для каждого сотрудника Компании - тогда вся работа будет выполняться качественно и в срок, с пониманием, как это отразится на общем результате Компании.

Поэтому подбор по компетенциям - это метод оценки, который используется ведущими мировыми Компаниями при подборе персонала. Такое интервью еще называют поведенческим: смысл этого метода в том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение в будущем.

Интервью по компетенциям повышает эффективность подбора персонала в отличие от стандартного интервью.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры из опыта кандидата.

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — S ituation, T ask, A ction, R esult.

. Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
. Задача , которая стояла перед ним (task);
. Действия , предпринятые кандидатом (action);
. Результат , итог ситуации (result).

- Почему Компания ТБМ начала работать по такой системе?

Как сказал Акиро Морита, создатель и владелец компании SONY: «Никакая теория, программа или политика не могут сделать Ваше предприятие успешным. Как бы ни были вы умны или предприимчивы, судьба вашего бизнеса находится в руках тех людей, которых вы нанимаете».

Я бы добавила, что неотъемлемой частью сильной компании, является сильная корпоративная культура и команда единомышленников, а это возможно только тогда, когда каждый сотрудник разделяет ценности своей Компании: интересы организации и сотрудника совпадают. Сильная компания легко преодолевает любой кризис и сохраняет свой успех и лидерство в долгосрочной перспективе.

Поэтому руководством Компании ТБМ было принято решение сместить акценты с подбора персонала по профессиональным качествам на подбор персонала по корпоративным компетенциям, то есть по ценностям.

- Подбор по компетенциям касается подбора абсолютно всех сотрудников или только руководящего персонала?

Подбор персонала по корпоративным компетенциям проводится на все должности. Но при подборе руководителей этому уделяется особое внимание, так как именно руководители формируют и развивают корпоративную культуру на местах.

Есть компетенции социальные, а есть профессиональные. Если интервьюер видит, что кандидат обладает в полной мере только одним набором компетенций, что делать в таких случаях?

Согласно действующему в Компании ТБМ стандарту подбора персонала по компетенциям, первоначально у кандидатов оценивается соответствие его ценностей ценностям Компании. Наш сотрудник должен быть клиентоориентированным, уметь работать в команде, пользоваться уважением и доверием членов коллектива, постоянно развиваться, качественно выполнять свою работу и повышать эффективность своего труда. Если кандидат соответствует этим компетенциям, то на втором этапе мы оцениваем его профессиональные качества, связанные с требованиями к его должности.

Реально ли безошибочно отобрать по данной системе именно тех людей, которые подойдут конкретной компании? Часто на интервью люди, которые ищут работу, стараются казаться лучше, чтобы произвести приятное впечатление.

Действительно, сейчас в Интернете много ресурсов, рассказывающих, как кандидату вести себя на собеседовании, как отвечать на часто задаваемые вопросы. Интервью по компетенциям является наиболее эффективным за счет определенной технологии задавания вопросов - модели STAR. Мы обращаемся к прошлому опыту кандидата и детально узнаем, как он действовал в той или иной рабочей ситуации. Ответы на эти вопросы показывают наличие у него той или иной компетенции. Например, можно предложить вспомнить кандидату на вакансию менеджера по продажам самые сложные переговоры с Клиентом и попросить описать его действия в этой ситуации, с какими трудностями он столкнулся, как он принимал решения, какие доводы он приводил Клиенту, какими были итоговые договоренности. Такие вопросы требуют детальных ответов от кандидата, что уменьшает вероятность ошибки в оценке навыков.

Конечно, опытный интервьюер еще наблюдает за мимикой, жестами человека, а также за его речью, чтобы исключить искажение фактов со стороны кандидата.

Но, в любом случае, вероятность ошибки при подборе персонала возможна, поэтому следующим фильтром, определяющим не соответствующих требованиям сотрудников, является испытательный срок. В конце испытательного срока проводится анонимное анкетирование среди коллег на соответствие новичка корпоративным компетенциям. И у нас были случаи, когда именно опрос выявлял новичков, которые не разделяли ценности Компании, принятые нормы поведения в коллективе.

Но уже, поработав в течение года по системе подбора сотрудников по корпоративных компетенциям, можно сказать, что при подобном подходе к набору персонала снижается текучесть, период адаптации проходит легче, сотрудники готовы развиваться вместе с Компанией и менять её к лучшему.

- Насколько сотрудники Компании ТБМ подготовлены для набора специалистов по компетенциям?

Внедрение подбора по компетенциям - затратный по времени процесс. Проект был запущен в сентябре 2014 года. Для этого была организована рабочая группа, в которую вошли: я, Марина Капралова, заместитель руководителя службы персонала, Елена Рожкова, руководитель службы персонала «ТБМ-Логистик», Ирина Крюкова, руководитель службы персонала «ТБМ-Приволжье» и Вячеслав Абсалямов, директор филиала «ТБМ-Уфа», - пилотный проект по подбору персонала по корпоративным ценностям был опробован именно в этом филиале. На первом этапе были разработаны корпоративные компетенции, определены в матрице квалификации необходимые для отработки на практике навыки. Затем проведено глобальное обучение руководителей - 168 человек за 3 месяца. После обучения руководители в тройках (руководитель -менеджер по персоналу - кандидат) занимались отработкой навыков на реальных собеседованиях. Этот период длился более полугода. Заключительным этапом была оценка навыков согласно разработанному чек-листу службой управления персоналом Управляющей Компании. Мы наблюдали за тем, как руководитель проводит собеседование, проставляли баллы в матрице квалификации и давали обратную связь - что удалось при проведении интервью, а над какими навыками еще нужно поработать.

На сегодняшний день средний уровень квалификации руководителей по этой методике - 67%. Это твердая четверка.

Наиболее успешно применяют подбор по компетенциям «ТБМ-Приволжье», «ТБМ-Урал» и «ТБМ-Север». Это в том числе заслуга руководителей службы персонала Дивизионов Ирины Крюковой, Юлии Карлиной и Ольги Ерохиной. Они смогли четко организовать работу по овладению навыков подбора персонала по ценностям на практике.

Из руководителей я бы выделила пятерых наиболее квалифицированных: Виталия Витера, Евгения Кортункова, Анатолия Чипизубова, Юлию Поляеву и Вячеслава Абсалямова.

А если директор филиала меняется? Каким образом новый руководитель узнает о возможностях подбора сотрудников по корпоративным ценностям?

Обучение подбору по ценностям с последующей оценкой сформированных навыков входит в обязательном порядке в план работ на испытательный срок нового руководителя, поэтому никаких проблем из-за смены кадров возникнуть не должно.

- Какие задачи сейчас стоят перед службой управления персоналом? Какие новые проекты нас ожидают?

Сегодня в бизнесе побеждает тот, у кого лучше команда и сильнее корпоративная культура. Поэтому впереди у нас много вызовов. «Правильные» люди на «правильных» местах с «правильным» отношением и «правильной» культурой - вот то, над чем нам предстоит работать в ближайшем будущем. Это проекты по адаптации и ротации сотрудников, развитию лидеров внутри Компании, совершенствование корпоративной культуры в подразделениях.

Важными элементами управления системой ценностей в рамках формирования и развития корпоративной культуры компании являются диагностика и сопоставление корпоративных и индивидуальных ценностей. Рассмотрим методы диагностики корпоративных и индивидуальных ценностей (на примере карьерных

Диагностика корпоративных ценностей проводится для понимания смысла существования компании, направления ее развития и основы взаимоотношений сотрудников друг с другом и с руководством, в то время как диагностика системы индивидуальных ценностей сотрудника - для понимания того, на что он опирается в жизни, профессиональной деятельности, карьере и взаимоотношениях с коллегами и от чего не готов отказаться ни при каких обстоятельствах. При этом одним из условий эффективной деятельности компании, четкой и слаженной работы ее сотрудников, их высокой лояльности по отношению к работодателю является совпадение корпоративных и индивидуальных ценностей, наличие которого можно выяснить при их сопоставлении.

Диагностика корпценностей

Определить систему корпоративных ценностей можно с помощью выявления как писаных (документально закрепленных), так и неписаных правил (о них можно узнать при непосредственном общении с сотрудниками компании).

Методы анализа системы корпоративных ценностей

Анализмиссиикомпании.

В миссии закладываются ключевые ценности организации. Например, в миссии одного из динамично развивающихся современных университетов четко обозначено, что это предпринимательский инновационный университет, который готовит студентов к успешной учебе, карьере и жизни. Соответственно, для сотрудников университета, в том числе для преподавателей, определяется ориентир на такие ценности, как способность к созданию инноваций, развитие предпринимательских качеств, карьероориентиро-ванность (эффективно готовить студентов к успешной карьере невозможно, не демонстрируя профессиональный рост и карьерные достижения на личном примере). При этом часть профессорско-преподавательского состава, которая не готова принимать такие корпоративные ценности, вынуждена перейти в другой вуз с ориентацией на классическое академическое образование.

Анализ внутренних документов. Во внутренних документах, таких как Кодекс корпоративной этики, Правила поведения сотрудников, и подобных им закладываются правила внутрикорпоративной коммуникации. Например, Корпоративный кодекс одной из крупных организаций включает разделы, в названии которых уже просматривается определенная система корпоративных ценностей:

1. Уважение прав человека, его до- стоинства и индивидуальности:

• взаимоотношения между сотрудниками основываются на взаимоуважении и сотрудничестве, тактичности и корректности, вежливости и взаимопомощи;
• сотрудники компании должны исключить поведение, унижающее честь и достоинство других лиц, некорректное обращение, оскорбительные выражения и нецензурную брань;
• сотрудники обязаны соблюдать субординацию в отношениях с руководством компании.

2. Закон корпоративности:

• сотрудник обязан чтить и приумножать традиции компании;
• сотрудник призван сохранять престиж и авторитет компании;
• сотрудник должен всегда иметь при себе личную идентификационную карточку.

3. Закон стиля:

• сотрудникам следует придерживаться делового стиля одежды.

Глубинное интервью с топ-менеджерами - носителями корпоративных ценностей. В ходе такого интервью можно выявить ценности руководителя, которые, как правило, транслируются остальным сотрудникам организации и возводятся в ранг корпоративных.

Опрос сотрудников для составления ценностного профиля. Одна из современных технологий анализа системы корпоративных ценностей как основного элемента корпоративной культуры подразумевает комплексную диагностику ее состояния и построение специального ценностного профиля1.

Комплексный подход состоит в применении нескольких методов сбора информации и обработки полученных результатов (экспертного опроса, анкетирования, графической интерпретации), изучении мнения сотрудников компании, анализе особенностей корпоративной культуры по многим параметрам. В число таких особенностей корпоративной культуры, каждой из которой соответствует определенная ценность, могут входить следующие характеристики-ценности:

• целеполагание - четкая постановка стратегических и тактических целей;
• стиль руководства, полномочия и ответственность - уважение к сотруднику со стороны руководства;
• установка в деятельности -стремление к инновациям;
• деловая культура взаимодействия и взаимоотношений -этичность, неконфликтность и взаимопомощь;
• отношение к персоналу - социальная поддержка;
• система мотивации - признание достижений;
• общее восприятие влияния корпоративной культуры на персонал - лояльность.

В конкретной организации набор таких характеристик может определяться на основе мнения экспертов о наиболее значимых корпоративных ценностях - составляющих корпоративной культуры. Каждая из приведенных корпоративных ценностей может быть представлена парой качественных характеристик (по принципу известной психологической методики «Семантический дифференциал»).

Каждый сотрудник получает бланк с противоположными характеристиками корпоративных ценностей. Ему необходимо выразить свое мнение относительно каждого пункта, выбрав балл от 1 до 7, где 1 - максимальное согласие с негативной характеристикой ценности, 7 - максимальное согласие с позитивной характеристикой ценности. Подсчет средних значений выраженности отдельных показателей дает возможность построить график, отражающий состояние системы ценностей - профиль корпоративных ценностей компании (табл. 1).

Профиль корпоративных ценностей дает общую характеристику системы корпоративных ценностей на момент проведения диагностики. Через некоторое время (например, после определенных действий по развитию корпоративной культуры компании) можно повторить диагностику и отметить динамику развития. Если динамика позитивная, значит, усилия были приложены в верном направлении.

Диагностика индивидуальных ценностей

Индивидуальные ценности сотрудников можно выявить с помощью проведения кадрового интервью при устройстве на работу, решения мини-кейсов, применения специальной методики «Якоря карьеры».

Рассмотрим детально методику выявления индивидуальных ценностей сотрудников компании, причем по одному ценностному аспекту - карьерному. Для этого можно применить методику «Якоря карьеры» американского психолога Эдгара Шейна. Согласно его идее личностные ценности сотрудников компании в значительной мере влияют на их способность успешно решать профессиональные задачи, а соответственно, конструктивно выстраивать профессиональную карьеру. Чем лучше человек понимает, каковы его ценности в определенных сферах, тем больше удовлетворения он может получить от работы и карьеры в компании. Мотивация к выполнению работы будет самой сильной в том случае, если человек выполняет рабочие задания и исполняет должностные обязанности, соответствующие его ценностям.

Проведенные исследования позволили выделить восемь таких ценностей, названных «карьерными якорями». Это устойчивые, глубинные личностные характеристики человека, его представление о том, что является для него наиболее важным с учетом всей совокупности имеющихся у него компетенций, мотивов и ценностей. Подход Э. Шейна, позволяющий рассматривать сотрудников с точки зрения их «карьерных якорей» и, соответственно, формировать для них источники профессиональной и карьерной мотивации, можно использовать как призму, сквозь которую руководитель рассматривает своих сотрудников, соотнося их индивидуальные ценности с корпоративными.

Кратко опишем «якоря карьеры» и приведем примеры мотивации сотрудников с применением таковых. При описании «якорей» использован подход психолога и консультанта по управлению с двадцатилетним стажем Стивена Фланнеса Center for Executive Options университета Дж. Вашингтона (табл. 2).

Сопоставление индивидуальных и корпоративных ценностей

Сопоставление корпоративных и индивидуальных ценностей выявляет их совпадение или, напротив, несовпадение. Ситуация совпадения индивидуальных ценностей и ценностей компании является благоприятной, способствует высокой лояльности сотрудников и обеспечивает гармоничное развитие организации. Несовпадение корпоративных и индивидуальных ценностей может привести к потере или снижению мотивации сотрудников и, как следствие, к замедлению темпов развития компании.

Рассмотрим типичные примеры такого несовпадения из практики диагностики карьерных ценностей и формирования кадрового резерва в крупных компаниях дальневосточного региона: телекоммуникационной компании с численностью персонала 15 тыс. сотрудников; про-мышленно-перерабатывающей компании со штатной численностью 1 тыс. 500 сотрудников; современном университете, где работает свыше 3 тыс. сотрудников.

1. Сотрудник - «многообещающая звезда». Компания возлагает на него большие надежды и многого ждет от него. Ему хотят доверить развитие нового направления, при этом в систему ценностей компании входят «вызов», здоровая амбициозность, способность жестко конкурировать. Однако сотрудник не готов принять данный вызов и ответить на него резким повышением работоспособности, так как в настоящее время у него доминирует ценность «интеграция стиля жизни». Это несоответствие было выявлено в ходе ассессмента при оценке кандидатов в управленческий кадровый резерв.

2. Сотрудник, ориентированный на ценность «стабильность» (в основном это старые кадры, работающие с момента основа-ния организации), в то время как компания провозглашает курс на инновационное развитие, диверсификацию, захват новых сегментов рынка, что требует от персонала высокой динамичности и адаптивности. Такие сотрудники могут в разной степени сопротивляться внедрению новых идей и технологий (от тихой пассивности до открытого саботажа), видя в нововведениях угрозу стабильности и слишком высокие риски.

3. Сотрудник, стремящийся к быстрой карьере, реализации новых масштабных проектов (доминирует индивидуальная ценность «вызов»), в то время как компания ориентирована на постепенное развитие, плавный должностной и профессиональный рост своих сотрудников и не готова предложить ему задачи «на вырост» (корпоративной ценностью является стабильность).

4. Сотрудник, желающий иметь возможность обучения и развития, но компания не готова вкладывать ресурсы в подготовку кадров. Позиция руководства четко обозначена: если сотрудник хочет повышать квалификацию, пусть делает это исключительно за свой счет. Такая позиция опасна тем, что сотрудник, самостоятельно обеспечивающий себе профессиональный рост и развитие, по мере наработки новых компетенций уйдет в другую компанию (возможно, к конкуренту) или найдет работодателя, который проявит заинтересованность в его развитии, а не будет воспринимать его исключительно как исполнителя функции и готовый ресурс, не требующий дополнительных вложений.

5.Сотрудник, ориентированный на развитие профессиональных компетенций и служение, в то время как ему навязывают ценность «предпринимательство». Это можно проиллюстрировать на примере некоторых динамично развивающихся вузов, называющих себя предпринимательскими, где руководство озвучивает преподавателям установку: «Вы хотите жить лучше и получать больше? Так осваивайте предпринимательские компетенции!»

Как исключить подобные противоречия? Конечно, в идеале выявлять индивидуальные ценности сотрудника нужно еще на стадии его рассмотрения в качестве кандидата на работу в компании (с помощью опросника «Якоря карьеры» и/или в ходе собеседования с HR-специалистом) и в случае расхождения выявленных индивидуальных ценностей с корпоративными не принимать его. Причем такая «хирургическая операция» отсечения кандидата в силу четко обозначенной причины - несовпадения ценностей - играет позитивную роль. Она помогает человеку осознать собственную систему ориентиров и не тратить силы и время на работу в неподходящей для него организации и в то же время экономит ресурсы компании, как материальные, так и финансовые.

На практике чаще возникает другая, более сложная ситуация, когда ценностное противоречие выявляется с опозданием, уже у работающего сотрудника (обычно в ходе деловой оценки). В данном случае возможно несколько вариантов урегулирования конфликта ценностей.

Вариант А. Руководству нужно продемонстрировать гибкий подход и помочь сотруднику (если он действительно ценен для компании по своим профессиональным качествам), несмотря на набор его индивидуальных карьерных ценностей («якорей карьеры»), «вписаться» в организацию. Для этого можно применить такой прием, как «особое карьерное предложение».

Вариант В. Руководству стоит применить технологию «коммуникационного аудита» (идея и термин предложены Н.А. Олеш-кевич), то есть постоянно разъяснять сотрудникам политику организации, в том числе относительно ценностных приоритетов в текущих условиях работы (финансовых, экономических, конкурентных, смены руководства, ребрен-динга, выхода на новые рынки или их свертывания и т. д.). «Коммуникационный аудит» реализуется за счет включения сотрудников в рабочие группы по рассмотрению ключевых вопросов деятельности организации, ее кадровой политики (например, сессии стратегического планирования). Можно проводить отдельные конференции для топ-менеджмента, семинары для среднего менеджмента, общие семинары по единой программе для всего персонала компании, а также занятия в корпоративных учебных центрах, где будут обсуждаться вопросы, связанные именно с корпоративными ценностями и их влиянием на развитие компании.

Вариант С. Целесообразно запустить систему внутрикорпоративной кадровой мобильности, регулярно осуществлять перемещения сотрудников, причем таким образом, чтобы в результате ротаций они могли найти новую и более приемлемую для себя профессионально-должностную нишу в компании.

Пример

В бурно развивающейся телекоммуникационной компании, захватывающей новые рынки сбыта услуг, в геометрической прогрессии растет число клиентов, и неизбежно увеличивается количество жалоб на качество обслуживания. Сотрудник, работающий в ней техническим специалистом, у которого реализована ценность «профессиональная компетенция» и не реализована ценность «служение», может перейти в клиентский отдел и там проявить себя в новом качестве.

Таким образом, своевременно проведенная диагностика индивидуальных и корпоративных ценностей позволяет выявить возможные противоречия, а гибкое применение различных методов их устранения обеспечивает, с одной стороны, сохранение и удержание полезных сотрудников, а с другой - устойчивое развитие компании.

Вопросы для выявления своих ценностей

Джон Ф. Демартини в книге «Внутренние богатства. Семь тайных сокровищ вашей души» приводит список вопросов для выявления и распознавания наших внутренних ценностей. Вот эти вопросы:

1. Как и чем вы заполняете свое пространство?

Спросите себя: что все эти вещи, которыми я окружил себя, для меня значат?

2. Как вы проводите свое время?

Что занимает у вас больше всего времени? Что стоит на втором месте? Если вы не проводите большую часть своего времени на работе, то что вы делаете в течение дня? Возможно, вы воспитываете детей, занимаетесь общественной работой, играете в гольф, проводите время в общении или боретесь за правое дело? Если вы подозреваете, что все ваши действия основаны на мнении кого-то другого о ваших ценностях просто потому, что вы пытаетесь угодить этому человеку, или, возможно, из желания чувствовать защищенность и стабильность, тогда спросите себя: как бы я стал проводить свое время, если бы не имел всех этих страхов и забот?

3. Как вы тратите свою энергию?

Подумайте: что вам нравится делать в течение долгого времени? Чем вы занимаетесь, когда теряете чувство времени? Где ваша область «избытка внимания»? Спросите себя: для какого занятия у меня вроде бы всегда хватает энергии? Какая деятельность воодушевляет меня? Куда я предпочитаю тратить большую часть своей энергии в течение дня, недели, месяца?

4. Как вы тратите свои деньги?

Присмотритесь повнимательней к тому, как вы тратите свои деньги. Вы их откладываете на черный день? Делаете инвестиции? Делаете ставки? На что вы тратите уймы денег – на одежду, образование, путешествия? Вы щедро закатываете вечеринки, держите деньги при себе или жертвуете на благотворительность? Или же вы копите их на конкретные цели, например на образование детей, на пенсию, или покупаете свинью-медалистку, или яхту в пятьдесят футов? Куда уходит большая часть ваших денег – в бизнес, в дом, на общественную деятельность или куда-то еще? Проще говоря, куда уходят все ваши деньги?

5. В чем вы наиболее склонны к порядку?

Ваш сад выглядит безукоризненно, но чековая книжка в полном беспорядке? Ваша мастерская в гараже в катастрофическом беспорядке, зато ваш рабочий стол и рабочие материалы в идеальном порядке? Спросите себя – где в моей жизни я наиболее аккуратен? Где мои дела всегда идут гладко и где меньше всего нестабильности? А где в моей жизни больше всего хаоса? Где все непредсказуемо и непостоянно?

6. В чем вы наиболее дисциплинированны?

Так чем вы заняты, когда постоянно сосредоточенны и дисциплинированны?

7. О чем вы думаете?

Куда заводят вас блуждания вашего разума? Если вас часто беспокоят мысли об одном, когда вы заняты другим, что это за мысли? Ваши склонности или увлечения много часов подряд удерживают ваше внимание на конкретных вещах; так над чем вы постоянно размышляете, раздумываете и что пытаетесь постичь еще глубже?

8. Что вы рисуете в своем воображении?

Изучите свои мечты и мысленные образы: о чем они вам говорят? Каково ваше представление о своей жизни, о будущем? Когда в ваших мечтах и представлениях вы бесконечно счастливы и любите свою жизнь, каков их лейтмотив?

9. О чем вы говорите сами с собой?

Возможно, внутри вас даже идет диалог, в котором одна ваша часть дискутирует с другой; о чем эти разговоры? Возможно, в них обсуждаются действия, которые вы «должны» предпринять… какие действия вы обсуждаете сами с собой? Может быть, вы строите планы для себя и своей семьи, обдумываете переустройство дома, какие-либо бизнес-авантюры или планируете отпуск? Каковы темы ваших внутренних бесед?

10. О чем вы говорите с другими людьми?

Когда вы знакомитесь с новым человеком, о чем вы чаще всего с ним говорите? Встречаясь со старыми друзьями, какие темы вы поднимаете снова и снова? Какие разговоры удерживают ваше внимание и интерес дольше всего? Уделите пристальное внимание тому, к чему обычно склоняются ваши разговоры.

11. На что вы реагируете?

Присмотритесь внимательней к тому, чему вы уделяете внимание.

12. Каковы ваши цели?

Все ли ваши задачи имеют отношение к бизнесу? Или к семье? Или к отдыху? Можно ли выделить определенные тенденции? Если вы не имеете привычки записывать свои цели, просто подумайте о том, что бы вам больше всего хотелось сделать или иметь в своей жизни и к каким из этих целей вы активно движетесь. Какие из них вы преследуете почти ежедневно?

В приложении к данной книге находится «Вопросник Андрея Жалевича, или 100 вопросов о жизненном предназначении лидера» (см. Приложение 2 ), ранее уже опубликованный в книге автора «Большая книга о смысле жизни и предназначении».

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Вчера неудачник - сегодня преуспевающий коммерсант автора Беттджер Фрэнк

9. Как, задавая вопросы, я повысил эффективность своих деловых бесед Новая идея иногда может внести стремительные и революционные изменения в мышление человека. Например, незадолго до сделки, которая была заключена мною в Нью-Йорке, я поставил перед собой цель стать

Из книги Сорос о Соросе. Опережая перемены автора Сорос Джордж

Вопрос ценностей Великим благом открытого общества и достижением, которое дает ем у воз­можность служить в качестве идеала, является свобода личности. Наиболее оче­видным привлекательным качеством свободы является негативное качество: от­сутствие ограничений. Но

Из книги Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса автора Альбрехт У Стив

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СИМПТОМОВ МОШЕННИЧЕСТВА ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ АФЕР И ЗЛОУПОТРЕБЛЕНИЙ СО СТОРОНЫ МЕНЕДЖЕРОВ _______________ К сожалению, как и при мошенничестве со стороны наемных работников, так и при аферах менеджеров без признания самого нечистого на руку руководителя бывает очень

Из книги Денежное сознание. Меняем установки за 9 дней автора

Упражнение «Моя система ценностей» Составьте перечень из 10 важных для вас направлений, в которые вы вкладываете время, силы и деньги. Проранжируйте список: на первое место поставьте самую важную ценность, остальные – в порядке убывания значимости.На каком месте

Из книги Mojo. Как его получить, как его сохранить и как вернуть, если вы его потеряли автора Голдсмит Маршалл

Из книги Музыка мозга. Правила гармоничного развития автора Прен Анет

5. Передача ценностей Какие ценности вам больше всего хотелось бы передать другим небезразличным вам людям, чтобы и они разделяли именно их? Проще говоря, как именно вы хотели бы изменить окружающий мир? Какие слова вам хотелось бы видеть высеченными на вашем надгробии?

Из книги Миссия бизнеса автора Мацусита Коносуке

Два полюса ценностей Наши ценности одновременно устойчивы и динамичны. Возможно, это звучит парадоксально, но отнюдь не бессмысленно. Ценности используются нами постоянно, они находятся в непрестанном взаимодействии с нашим опытом. Некоторые из них со временем

Из книги Лайф-менеджмент [Искусство управлять своей жизнью] автора Аленсон Инесса

Из книги Позитивная психология. Что делает нас счастливыми, оптимистичными и мотивированными автора Стайл Шарлотта

Треугольник ценностей Тремя вершинами нашего треугольника, как мы уже говорили, являются «работа», «личная жизнь» и «личностное развитие». Это деление несколько условно. Каждая вершина включает в себя целый ряд ценностей и соответствующих им жизненных

Из книги Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес автора Браун Санни

Из книги Подними деньги! 150 результативных «фишек» и тактик продаж, которые делают кассу автора Теплухин Аркадий

Из книги Как оказывать влияние. Новый стиль управления автора Оуэн Джо

Из книги Быть богатым, что вам мешает автора Свияш Александр Григорьевич

Из книги Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь автора Хин Шейла

Из книги автора

Начнем с выявления своих установок Что же делать, как выйти из-под этого мощного программирования? Это вполне возможно, но сначала нужно осознать наличие такой внутренней программы и четко сформулировать ее.Не имеет особого значения путь, по которому она пришла