Главная Подготовка Совершенствование системы адаптации персонала внедрение мероприятия. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала. Расчёт экономического эффекта предложенных мероприятий

Совершенствование системы адаптации персонала внедрение мероприятия. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала. Расчёт экономического эффекта предложенных мероприятий

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

адаптация качество труд управление

Введение

1.1 Понятие, виды и формы адаптации. Факторы, влияющие на адаптации

1.2 Управление системой адаптации персонала на предприятие

2. Анализ деятельности предприятия и система управления качеством

2.1 Характеристика деятельности предприятия ЗАО "Тетафон"

2.2 Анализ технико - экономических показателей

2.3 Анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ЗАО "Тетафон"

3. Совершенствование системы адаптации персонала в целях повышения качества труда

3.1 Оценка эффективности системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон"

3.2 Отечественный и зарубежный опыт управления системой адаптации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом этого коллектива; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

Степень изученности темы. Теоретические, методические и практические вопросы излагаются в работах Илларионова М.Г., Бухалкова М.И., Акофф Р.Л., Глухова В.В., Магура М.И., Поршневой А.Г., Румянцевой З.П., Саламотиной Н.А., Одегова Ю.Г., Карташовой Л.В., Волониной В.А., Музыченко В.В., Иванцевич Д. М., и Лобанова А.А. Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А.,Гордиенко Ю.Ф., Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Одегов Ю.Г., Титоренко Г.А. и других авторов.

Цель исследования заключается в изучении процесса управления системой адаптации персонала и совершенствования системы на предприятии ЗАО "Тетафон".

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

Изучение теоретико - методологических основ адаптации персонала;

Изучение организационной структуры и систему управления качеством в ЗАО "Тетафон";

Изучение опыта зарубежных и российских компаний по адаптации персонала;

Объектом дипломной работы является система адаптации персонала.

Предметом исследования является процесс управления системой адаптации персонала в целях повышения качества труда.

Методологические исследования и эмпирическая база. Поставленные задачи решались с помощью следующих методов исследования и подходов к рассматриваемой проблеме:

Метод сравнительного анализа литературы и периодической литературы;

Изучения учебно-методических пособий;

Изучения документации, относящиеся к производственным организациям;

Практическая значимость. Материалы данного исследования могут быть использованы для работы вновь созданных производственных предприятиях, в целях повышение качества труда. Также данное исследование может служить материалом для изучения в преподавательской деятельности и как методического пособия

В первой главе описываются теоретические основы управления адаптацией персонала, дается определение адаптации, виды и формы адаптации, система управления адаптацией персонала, критерии, влияющие на повышение качества труда и оценки эффективности процесса адаптации.

Во второй главе проводится анализ деятельности предприятия, анализ технико - экономических показателей предприятия ЗАО "Тетафон", анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ЗАО"Тетафон

В третьей главе дается анализ эффективности системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон", рассматривается отечественный и зарубежный опыт управления системой адаптации персонала, и дается рекомендации по совершенствовании системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон".

1. Теоретика - методологические основы адаптации персонала

1.1 Понятие, виды и формы адаптации

Факторы, влияющие на адаптацию

Предприятие - это не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная система, а прежде всего экономическая и социальная система, в которой действует человек как ее важнейший элемент: живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источниками и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя. Он управляет теми сотрудниками, которым сам делегировал полномочия, задачи, компетентность. В это же время управленческая ответственность остается за руководителем, который отвечает за работу сотрудников. Однако нередко руководитель действует по интуиции, на основе своего опыта или личных убеждений, которые считает правильными. Дело в том, что руководитель, в недалеком прошлом своей карьеры инженер или экономист, концентрирует свое внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то время как сотрудники часто остаются вне поля зрения, ему чужды их отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако когда специалист становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, причем людьми как элементами системы управления, а каждым человеком как личностью, персоной .

Современная теория и практика управления формировалась под воздействием других областей знания, связанных с менеджментом, таких как математика, инженерные науки, социология, психология и т.д. Достижения в этих областях выявили новые факторы, влияющие на управление. Это позволило находить новые подходы к управлению. Следует отметить, что общих подходов в менеджменте, а особенно в управлении персоналом, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран, для создания полноценной российской системы управления персоналом. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору, профадаптации, которая помогает человеку выбрать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям .

Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, так как наблюдается большая нагрузка на первичную систему и к тому же порог психологической адаптации очень низок. Виды адаптации и факторы на нее влияющие приведены на рисунке 1.1.1.

Рис. 1.1.1. Виды адаптации и факторы на нее влияющие

Цели адаптации можно свести к следующему:

Уменьшение стартовых издержек (пока новый работник плохо знает рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат);

Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

Сокращение текучести рабочей силы;

Экономия времени руководителя и сотрудников .

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, постепенное освоение им новой социальной роли, активное приспособление человека к профессии и социально-психологическим требованиям, к новой среде, к сложившимся нормам и традициям трудового коллектива .

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

В процессе социально - психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой .

Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач.

Такая стратегия обычно определяется как "пассивное приспособление". Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить "свое место" в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность.

"Засидевшийся" в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания.

Виды адаптации персонала - это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.

Можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

Активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

Первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

Вторичная - при последующей смене работы.

4. По направлениям:

Производственная;

Непроизводственная.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа "Реалистическое знакомство с будущей работой", "История организации", "Введение в профессию".

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые "адаптационные кризисы", поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Таким образом, адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация помогает новому сотруднику нормально "входить" в новый коллектив, что способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, а это непосредственно сказывается на результатах труда .

Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации.

Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников .

Непрерывное развитие производства сопровождается постоянными техническими, организационными, экономическими, социальными и многими иными изменениями. В условиях динамично развивающегося рынка скорость происходящих изменений настолько велика, что многие организации отстают в развитии своего производства. Как заметил Р.Л. Акофф, каждый день из игры выходят компании и правительства, плохо приспособившиеся к изменениям или адаптирующиеся слишком медленно. Адаптация к происходящим быстрым изменениям требует быстрых изначальных корректировок того, что мы делаем, и того как мы делаем. Изменения в управлении стали главной заботой тех, кто с этим связан .

В рыночных отношениях социально - экономические, производственно - технические, организационно - управленческие и многие другие процессы очень динамичны, что обусловлено различными факторами: меняются предпочтения потребителей, технология производства, организация труда персонала, структура применяемых ресурсов, состав кадров и т.д. Это, естественно, подразумевает, что та система управления персоналом на предприятии, которая в настоящее время наиболее эффективна и соответствует данной форме организации производства и применяемой технологии, может превратиться в устаревшую и неэффективную по мере того, как с течением времени меняются внешние и внутренние факторы организации. Именно поэтому в динамично рыночной среде каждое предприятие, любая организация должны осуществлять корректировку своей деятельности, соответствующую этим неизбежным изменениям, и таким образом оставаться высококонкурентными как региональном, так и национальном рынке. Другими словами, всякая организация в любое время должна быть постоянно адаптирована к непрерывно изменяющимся на рынке труда и производства условиями и требованиям.

Управлять персоналом в рыночной экономике - это прежде всего означает создать каждому человеку самые благоприятные условия для продуктивной социально - экономической деятельности, воздействовать на него таким образом, чтобы его личные и корпоративные интересы в наибольшей степени совпадали. Качество выполняемой работы во многом зависит не только от профессиональной подготовки персонала в своей сфере деятельности, но и от его организованности, ответственности и степени приспособленности к содержанию конкретной работы. Для того чтобы создать для каждого работника благоприятные условия труда, необходимо обеспечить его адаптацию к новым производственным и социальным факторам .

Ориентационной программой, как правило, затрагивают определенный перечень вопросов.

Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, структура, информация о руководителях.

Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направление профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, наличие столовой; другие услуги организации для своих сотрудников.

Экономические факторы: стоимость рабочей силы; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев .

Должно пройти определенное время, прежде чем человек активно включится в процесс деятельности коллектива. Адаптация определяют как процесс познания механизма власти, идеологии, правил деятельности в организации, а также должностных обязанностей.

К мероприятиям, ускоряющим адаптацию нового сотрудника, относятся:

Реалистическая вербовка (полное информирование об условиях труда);

Всестороннее информирование на рабочем месте (характеристика предприятия, кадровая политика, режим труда, перспективы роста, коллеги, справочные данные);

Предоставление подробной должностной инструкции с описанием основных видов работ;

Проведение ритуала посвящения;

Наставничество (помощь со стороны равного по положению);

Использование шефства (помощь со стороны более высокого по положению);

Помощь при планировании деятельности и контроль содержания и сроков работ.

Вновь принятым работникам вручают "Правила поведения на предприятии", "Принцип культуры организации", "Справочник работника" и другие поддерживающие информационные материалы .

На предприятиях, где проводится грамотная адаптация персонала, сотрудники быстро и качественно осваивают свои профессиональные обязанности, легко находят взаимопонимание с коллективом, не снижается стремление к качественному и добросовестному выполнению своих обязанностей. Это в несколько раз повышает продуктивность работы во всех подразделениях предприятия. Кроме этого на предприятии уменьшается текучесть кадров, экономятся средства и время на введение в должность нового сотрудника. Каким бы дорогим не был поиск сотрудника, следующий этап - это его адаптация. Отсутствие системы адаптации персонала на предприятии сводит на нет все ранее предпринятые усилия.

Примерно 75% сотрудников уволившихся с предприятия в первые полгода или год работы, принимают решение об уходе в первые две недели. Как правило, по двум основным причинам:

1. Та действительность, в которую попадает сотрудник, порой не соответствует тому, что рассказывали ему на собеседовании,

2. Информационный вакуум, в который попадает сотрудник, по причине не предоставления руководством ему нужной информации или избытке информации, в которой он теряется .

1.2 Управление системой адаптации персонала

Управление процессом адаптации - это "активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п." .

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.) так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия .

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания предоставляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению, в среднем уровне необходимо активное участие руководителей более высокого уровня службы и службы управления персоналом. Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у А.Я. Кибанова на рисунке 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Системы управления адаптацией

Безусловно, адаптация различных категорий персонала имеет свои ярко выраженные особенности . Рассмотрим их более подробно:

1. Рабочие, служащие, технические исполнители, молодые специалисты без опыта работы. Как правило, характер работы этой категории сотрудников предполагает строгое выполнение инструкций (технологических, должностных) или прямых указаний непосредственного руководителя. Степень неопределенности в данном случае минимальна, характер деятельности не требует глубокого понимания смежных процессов, наличия сети межличностных контактов и источников получения формальной и неформальной информации.

Соответственно, при разработке плана адаптации основное внимание должно уделяться общему знакомству с компанией и ее корпоративными стандартами, организации рабочего места, изучению необходимой документации или обучению приемам работы.

Если же средний возраст сотрудников организации достаточно высок (превышает критический порог, равный 45 годам), адаптация молодого работника потребует от дополнительных усилий.

Деятельность данной категории персонала, в отличие от предыдущей, предполагает хорошее понимание не только собственных бизнес - задач, но и смежных профессиональных областей; степень сложности решаемых вопросов (в том числе выбор тех или иных методов работы) подразумевает владение специалистом разнообразной информацией и каналами ее получения. Поэтому важно не столько обеспечить сотрудника инструментарием, сколько "подключить" его к общему информационному пространству, вовлечь во внутрикорпоративные коммуникации. Длительность этого процесса зависит от размеров организации, масштабов бизнеса и может колебаться от трех до шести месяцев.

3. Линейные руководители, руководители среднего звена.

Для успешной адаптации эта группа сотрудников, с одной стороны, нуждается в изучении специфики бизнеса, понимании стратегических целей и задач организации, ориентировании во внутрикорпоративном информационном пространстве, становлении полноправным участником процесса внутрикорпоративных коммуникаций, а с другой - обязана сделать это. Другими словами, речь идет об основном наборе компетенций руководителя в привязке к конкретной компании и особенностям ее корпоративной культуры. Соответственно, план адаптации в данном случае предполагает более глубокое погружение в условия ведения бизнеса в вашей организации. Это мини-программа обучения, целью которой является понимание руководителем принципов успешного функционирования фирмы, стратегических Целей и текущих задач как компании в целом, так и самого работника в частности. Длительность этого процесса может составлять от трех до девяти месяцев (опять же в зависимости от размеров организации и масштабов бизнеса).

4. Топ - менеджеры.

Наиболее сложная категория. Как правило, проблему собственной адаптации таким сотрудникам приходится решать самостоятельно. С одной стороны, это оправдано тем, что уровень развития профессиональных и управленческих компетенций у руководителей высшего звена достаточно высок, что позволяет им самостоятельно осознать все особенности новой среды. С другой стороны, статус должности диктует свои правила и не предполагает оказания посторонней помощи в решении данного вопроса. Однако на практике огромное значение имеет именно адаптация топ-менеджера, и многие компании часто терпят неудачи в этом плане .

Адаптационных стратегий может быть несколько.

Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

В функции подразделения по управлению адаптацией входят: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях .

1.3 Критерии, влияющие на повышение качества труда и оценка эффективности процесса адаптации

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются в развитие систем оценки и обучения. Для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников.

Эффективная адаптация новичка необходима обеим сторонам процесса и сотруднику, и работодателю, которые в этом случае достигают взаимовыгодного результата. Для компании это сокращение сроков достижения работником установленных ключевых показателей, соответственно, уменьшение ее издержек, связанных с вхождением в должность нового сотрудника. А для него самого эффективная адаптация становится своеобразным мотивирующим фактором, в результате которой он: в полной мере узнает все свои обязанности, права, льготы, правила и нормы поведения, ценности организации; начинает ощущать удовлетворенность работой, отношениями с сослуживцами.

Эти два показателя означают, что сотрудники приняли новичка, он органично влился в коллектив, принял существующую корпоративную культуру. Как элемент социальной и психологической адаптации это очень важно для его дальнейшей эффективной работы в компании.

Если сотрудник активно и хорошо работает и показывает результаты, которых от него ожидают, это становится показателем его эффективной профессиональной адаптации.

Как правило, любая программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей: общей и индивидуальной.

Общая часть может быть групповой и заключаться в проведении службой персонала лекции, тренинга, семинара или экскурсии по офису. Занимает обычно 1-2 дня. В этой части программы происходит знакомство с компанией, а именно: основными направлениями деятельности, конкурентами и продукцией; дисциплиной и кадровой политикой; особенностями корпоративной культуры; организационной структурой; бытовыми условиями; правилами пользования ресурсами предприятия; системой коммуникации.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана, как правило, на весь испытательный срок. Чаще всего она определяется и проводится непосредственным руководителем. Обычно включает:

Детальное знакомство с деятельностью компании и ее услугами или продукцией;

Тщательное изучение специфики предстоящей работы;

Приобретение конкретных навыков, необходимых для работы на данной должности .

Одной из самых сложных, на наш взгляд является адаптация при понижении в должности. В числе антикризисных мер, принимаемых чаще всего руководителями предприятий, перевод, с понижением можно отнести к одной из самых щадящих. Также к ней прибегают при реструктуризации, направленной на создание плоской управленческой структуры.

Часто департамент по управлению персоналом озабочен в большей степени соблюдением законности проводимых процедур, но вместе с тем упускается "человеческий" компонент проводимых реструктуризацией - конфликты, личные амбиции, обиды и симпатии, который начинает превалировать в работе, если функции, обязанности, права, подчиненность нечетко определены. Если вместе с приказом о переводе не готовить и новую должностную инструкцию, схему подчинения и взаимодействия, то работа начнет строиться по принципу: кто что понимает, то и делает. Обвинять в этом работников бессмысленно, ведь если снижается уровень управления, то руководители дистанцируются от информации об общей ситуации в компании, и целостную картинку им выстроить сложнее.

Особого внимания заслуживает адаптация руководящего персонала. В этом процессе возникают следующие основные проблемы:

1. Ограничения из-за возрастных характеристик.

2. Неоптимальное соотношение уровней знаний.

3. Сложности в организации преемственности и передачи власти.

4. Усиленное администрирование.

5. Естественная настороженность подчиненных.

6. Зависть и отчуждение "бывших" коллег.

7. Недостаточное понимание ситуации в подразделении.

8. Ожидания окружающих.

Необходимо выборочно и продуманно учитывать интересы подчиненных и вышестоящих руководителей. Значительную часть рассмотренных проблем можно решить, создав силами службы персонала систему целенаправленной работы с преемственностью. При этом необходимо определить стратегию управления кадровым резервом руководителей, составить комплекс нормативных документов, регламентирующих его организацию, формирование и развитие, заручиться поддержкой глав компании. Эксперты предлагают следующую технологию вторичной адаптации при выдвижении сотрудника на руководящую должность: обучение, участие в конкурсах и тренингах; изучение теоретических вопросов управления и нормативной документации; взаимодействие с куратором (привыкание к роли менеджера, знакомство с коллегами - начальниками, клиентами, высшим руководством, выполнение программы введения в должность); практическая деятельность без наставника по сформированному плану (с конкретными целями и задачами), стажировка в должности.

Впрочем, адаптация - это не "вещь в себе" . Кроме методов ее проведения, важна оценка ее результатов, особенно если речь идет о высшем звене персонала. Для этого были систематизированы показатели эффективности адаптации руководителей в виде таблицы (Приложение Ж).

Таким образом, для создания эффективной процедуры адаптации, на наш взгляд необходимо выполнить следующие рекомендации.

Во - первых, выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Используя в менеджменте организации методику эффективной адаптации персонала, современное предприятие сможет быстрее повысить результаты своей деятельности, что эффективно повлияет на его конкурентоспособность на рынке товаров и услуг .

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов например:

Совершенно удовлетворен + 1 балл;

Удовлетворен + 0,5 баллов;

Затрудняюсь ответить 0,0 баллов;

Не удовлетворен + 0,5 баллов;

Совершенно не удовлетворен - 1,0 баллов.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условий труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей компании, места и роли конкретного сотрудника в их достижении и т. д. В таблице приведен выборочный перечень показателей эффективности, которые могут использоваться при оценке адаптационных программ, и область их влияния на организационные бизнес-процессы.

Таким образом, интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы приведен в следующей таблице 1.3.1:

Таблица 1.3.1. Показатель эффективности адаптации персонала

Показатели эффективности	Область их влияния
Перспективы карьерного роста	Возможность внутреннего рекрутинга и уменьшение затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностью
Заинтересованность организационной культурой	Лояльность, идентификация человека с компанией
Разделение целей организации	Присоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целей
Удовлетворенность с коллективом	Доброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общения
Удовлетворенность руководителем	Лояльность, мотивация к труду, психологический климат в коллективе

Пять типов компаний.

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

Маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;

Отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

По идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т. е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т. е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть "минусы".) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т. е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций.

Подобные документы

Система адаптации персонала на предприятии, необходимость ее применения и проблемы внедрения. Характеристика предприятия, анализ производственно-хозяйственной деятельности и состояния системы адаптации персонала, мероприятия по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 21.06.2010

Изучение особенностей концепции и технологии управления персоналом в компании ООО "Жилсервис". Понятие, формы и виды адаптации сотрудников. Анализ системы адаптации и развития кадров на исследуемом предприятии, мероприятия по ее совершенствованию.

дипломная работа , добавлен 03.05.2014

Характеристика основных проблем и обоснование необходимости адаптации персонала на предприятии. Сущность, цели, формы и этапы адаптации. Критерии оценки эффективности адаптации. Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО "Аэлита".

курсовая работа , добавлен 19.07.2011

Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.

курсовая работа , добавлен 27.03.2013

Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010

Направления и виды адаптации персонала. Характеристика и анализ системы управления персонала ЗАО "ЛЮКС". Анализ кадрового состава. Степень удовлетворенности принятых сотрудников. Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013

Формы и модели системы мотивации. Понятие и показатели качества труда, влияющие на него факторы. Общая характеристика предприятия, анализ его организационной структуры. Моральные и материальные способы мотивации персонала, пути повышения ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 23.03.2014

Основные понятия, цели, задачи адаптации, ее виды, формы и этапы. Участники адаптационного процесса. Зарубежный опыт в сфере адаптации персонала. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности компании ООО "Радио СИ" и разработка системы адаптации персонала.

дипломная работа , добавлен 20.12.2010

Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

контрольная работа , добавлен 25.12.2011

Основные задачи кадровой и социальной политики. Рассмотрение путей профессиональной адаптации новых работников и профессиональной адаптации персонала на фирме ООО "Юргинский машзавод"; повышение квалификации и переподготовки кадров на предприятии.

Введение в должность проводится отделом кадров и руководителем структурного подразделения. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «Кар-а Моторз»:

Краткое описание организации, её структуры и системы управления, история ООО «Кар-а Моторз»;

Коллективный договор;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

В организации имеетс подробный план адаптации сотрудника. Каждому сотрудника устанавливается испытательный срок.

Программа адаптации новых сотрудников общую и индивидуальную часть. Общая охватывает основные предстовления для сотрудника об организации. Индивидуальная охватывает ту деятельность которую будет выполнять работник.

Срок процесса адаптации зависит от должности на которую претендует работник. У руководителей от 6 до 9 месяцев у редовых сотрудников от 1-го до 3-х месяцев.

По оканчанию испытательного срока принимается решение будит ли работник работать в данной должности или нет. В организацию предпочитают брать общительный персонал это напрямую связано с их деятельностью, а так же предпочитают разведенных или тех кто еще не обзавелся семьей, потому что они больше времени будут уделять работе и будут спокойно соглашатся на командировки. Данная организация нацелена на высоко квалифицированый персонал, это связана с тем, что организация не большая и отсутствие квалификацированого персонала будет заметнее чем в крупных фирмах.

Чтобы выявить основные проблемы в ООО «Кар-а Мотроз» и предложить рекомендации я провел в организации опрос. Был составлен опросник:

Чего по вашему мнение не хватает в организации (назовите несколько причин)?

Что бы вы изменили в организации?

Лигко ли вам было первые месяцы работы?

Ваше отношение к организации в целом (хорошое, нейтральное, удовлетворительное, плохое)?

Какие у вас отношения с руководством (хорошие, удовлетворительные, нейтральные, плохие)?

Хотите ли вы работать в организации всю жизнь.

По какой причины вы можете уйти из организации?

Вы считаете сложная ли у вас работа (да, иногда, нет,)?

Сколько по времени (колчество лет, месяцев) вы работаете в организации?

Устраивает ли вас зароботная плата?

Почему вы пришли работать именно в эту организацию.

Чего вам не хватала в первые месяцы работы?

Как вы узнали про организацию?

Если вам кто-то посоветовал пойти в данную организацию укажити кто (родственники, друзья знакомые)?

Данная анкета состоит из 14 вопросов и включает ответы с предложенными вариантами и когда сам сотрудник должен придумать свой вариант. В опросе принимали участия рядовые сотрудники организации. Всего приняло участие в опросе 35 человек. В опросники нужно было указать только должность которую занимает опрашиваемый, Ф.И.О не надо было указовать. Благодаря этому опросу были предложены рекомендации и выевлены проблемы.

Проблемы присутствующие в организации ООО «Кар-а Моторз которые либо косвенно либо напрямую касаются процесса адаптации нового сотрудника:

Руководитель подразделения уделает мало времени новому сотруднику это связано с большим количеством обязанностей руководителя.

Много персонала увольнается по причине плохого социально-психологического климата в коллективе.

Плохая организация рабочего места и условий труда. Нету помещения для того чтоб сотрудник мог покушать, плохая освещенность на складе. Это ведет к тому, что сотрудник уходит с работы на час чтобы найти место где ему подкрепиться. При этом даже если он купит пищу то ему не где ее разогреть. На складе очень плохая освещенность что влияет на зрение сотрудников.

Недостаток персонала, ведет к высокой интенсивности работы.

Небольшое количество локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике в ООО «Кар-а Моторз».

Процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки.

Часто возникают конфликты между руководством и персоналом.

Конфликты между сотрудниками никто не решает.

Не всем сотрудникам нравится существующая организационная культура и система мотивации.

Не учитывают мнение персонала по поводу оптимизации трудового процесса производства.

Многие сотрудники жалуются на низкую зарплату.

Прикрепить наставника к новичку со стороны опытного сотрудника, это поможет экономить временя руководителю подразделения на помощь новому сотруднику.

Фотография рабочего дня руководителя позволит выделить хотя бы 10 минут в день новому сотруднику, чтобы он мог задать интересующие его вопросы своему руководителю.

Внедрение обычай и ритуалов.

Например: в честь день рождения организации устроить корперативный вечер, посвящения молодых сотрудников, чевствования ветеранов и так далие. Персонал ООО «Кар-а Мотор» в основном состоит из сотрудников которым от 20 до 40 лет можно устраивать какие нибудь спортивные соревнования например: футбольные игры между магазинами. Ритуалы и обычии помогут всем сотрудникам улучшить взаимоотношения между собой, тем самым сотрудники будут больше помогать друг другу почувствуя себя командой.

Улучшить условия труда.

Например: можно выделить кабинет и оборудовать его технологическими средствами для того чтоб сотрудник мог в нем подкрепиться.

Увеличить штаб.

Увеличить количество локально-нормативных актов.

Локальные нормативные акты содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.

Нужно более подробно изучать кандидатов особенно их психологические особенности и потребности. На мой взгляд, если руководитель будет знать психологические особенности и потребности это поможет ему составить правильную индивидуальную программу адаптации.

Руководству стоит заниматься решением конфликтов в организации, так как они ведут к депрессии сотрудников и плохому социально психологическому климату в коллективе.

Нужно разработать систему мотивацию для сотрудников, которая будет их мотивировать работать именно в данной организации.

Если в организации нет денег на хорошую зарплату, стоит мотивировать своих сотрудников какими-то другими способами.

Стоит заняться пиаром организации. Знаменитая организация повышает социальный статус работника.

КОМИТЕТ ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"ЛЕНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. А.С. Пушкина"

Факультет экономики и инвестиций

Кафедра экономики и управления

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Совершенствование системы адаптации персонала

(на примере МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника")

студента 5 курса

Иванова Елена Алексеевна

специальность 080504.65

"Государственное и муниципальное управление"

очное отделение

Научный руководитель

Витвар Оксана Ивановна, к. п. н., доцент

Санкт-Петербург 2011 г.

Введение

1.3 Основные направления перестройки работы кадровых служб в решении проблемы адаптации персонала

Выводы по главе I

2.1 Особенности труда медицинских работников в контексте организации адаптационных мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. Новый коллектив для работника - это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Эффективность работника в такой ситуации падает, его КПД снижается. Естественным ходом работодателя и обязанностью его HR-службы становится работа по адаптации и ориентации нового работника.

Еще более труден путь адаптации сотрудников, работающих с детским контингентом в детском лечебном учреждении. Сложность адаптации в подобных коллективах обусловлена не только общими закономерностями адаптационного периода сотрудников, но и личностными, возрастными, психологическими и другими особенностями как сотрудников учреждения, так и пациентов.

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу, а по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена места работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека после смерти близкого родственника и развода.

Огромное количество критериев отражает объективную сложность и неоднозначность явления адаптации, затрагивающую целостную личность во всем богатстве ее связей с социальным окружением.

адаптация персонал кадровый менеджмент

Актуальность темы настоящего исследования обусловлена необходимостью своевременного решения проблемы совершенствования системы адаптации персонала в учреждениях здравоохранения и особенно специалистов, работающих с детским контингентом в детских поликлиниках. Профессия медицинского работника требует от врачей и медицинских сестер не только высокого уровня профессиональных знаний и умений, но и знания детской психологии, высокого уровня профессиональной этики. От того, насколько безболезненно войдет новый медицинский работник в коллектив зависит не только его личное психологическое состояние, но и качество предоставляемой несовершеннолетним пациентам помощи.

Объект исследования - адаптация персонала организации.

Предмет исследования - система адаптации персонала организации.

Цель исследования - изучить теоретические и практические основы адаптации персонала в организации и разработать предложения по ее совершенствованию.

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

.Изучить сущность адаптации персонала организации, охарактеризовать основные этапы адаптации.

2.Рассмотреть основные направления перестройки работы кадровых служб в решении проблемы адаптации персонала.

.Проанализировать систему адаптации персонала в организации на примере детской поликлиники.

.Выявить проблемы адаптации персонала организации на примере детской поликлиники.

.Разработать предложения по совершенствованию системы адаптации в современной организации.

База исследования - МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника".

Методы исследования: теоретический анализ документов, метод сравнения, метод аналогии, метод наблюдения, метод анкетирования.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования представленных в дипломном проекте материалов при разработке и оптимизации систем адаптации персонала в современных организациях.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава I. Адаптация персонала как объект кадрового менеджмента

1.1 Понятие адаптации персонала

Под термином "адаптация" понимается перестройка психики индивида под воздействием объективных факторов окружающей среды, а также способность человека приспосабливаться к различным требованиям среды без ощущения внутреннего дискомфорта и без конфликта со средой. При этом подразумевается процессуальная сторона собственно явления адаптации в отличие от приспособления животных, преодоления трудностей или формирования определенных свойств личности, например, профессиональных качеств.

В рамках социологического подхода адаптация рассматривается как момент взаимодействия личности и социальной среды. Субъективная сторона этого процесса понимается как усвоение личностью основных норм и ценностей общества. Представителями такого подхода нередко отождествляются понятия "адаптация" и "социализация", поэтому решающее значение приобретает проблема соответствия форм поведения, индивидуальных способов деятельности личности основным правилам, требованиям и нормам выполнения общественных функций. Социологический подход трактует адаптацию как процесс "вхождения" личности в новые социальные роли, причем сущность данного процесса заключается в содержательном, творческом приспособлении индивида к условиям жизнедеятельности.

Приведенные нами подходы к исследованию проблем адаптации в рамках психологических, социологических и иных концепций не раскрывают суть всех существующих в настоящее время понятий данного явления. И в рассмотрении некоторых вопросов проблемы адаптации видны принципиально разные подходы. Проведенный нами анализ отечественных и зарубежных исследований адаптации позволяет выделить следующие фундаментальные направления: отрицающее адаптацию человека в обществе и признающее ее.

В основе первого направления лежит концепция экзистенциализма, представители которого признают человека абсолютно свободным, обособленным от общества и его законов.

Представители другого направления рассматривают адаптацию личности в контексте предположения об отчужденности социальной среды от человека, трактуя адаптацию как форму защитного приспособления человека к социальным требованиям, как выход из стрессовой ситуации, как овладение новыми социальными ролями, как преодоление напряжения.

Т. Шибутани высказывает мнение о том, что адаптация - есть совокупность приспособительных реакций, в основе которых лежит активное освоение среды, ее изменение и создание необходимых условий для успешной деятельности.

В трудах отечественных исследователей, занимающихся социальной психологией, социологией труда, психологией управления, мы можем выделить два базовых варианта понимания сущности явления адаптации, в основу которых положены различия по признаку отношений субъекта и объекта адаптации: среды и адаптанта.

С середины XX века начинает оформляться направление в понимании адаптации, представители которого исходят из методологических положений о единстве личности и общества, активном характере этого взаимодействия. Это работы М.И. Дьяченко и Л.А. Кандыбовича, А.А. Налчаджяна, В.И. Ковалева, Н.А. Сырниковой и др., посвященные развитию теоретических и прикладных вопросов, вопросов, связанных с особенностями профессиональной и социально-психологической адаптации в производственной и непроизводственной сферах деятельности человека.

Реализованные в концепциях отечественных ученых Л.С. Выготского, А.Н. Леонтьева, С.Л. Рубинштейна, К.А. Абульхановой-Славской, Б.Ф. Ломова, А.В. Петровского, Е.В. Шороховой и других, эти положения позволяют раскрыть сущность процесса адаптации как выражения единства взаимодействующих сторон - человека и социальной среды, где в основе единства лежит активность социальной среды и активность личности, - ДВУСТОРОННИЙ ПРОЦЕС ориентированная на познание окружающего мира и выработку четких принципов и определенных способов взаимодействия, дающих возможность и приспособиться к изменившимся социальным условиям, и преобразовать их по мере необходимости. Такое понимание основных характеристик деятельности личности в процессе ее социально-психологической адаптации акцентирует внимание на субъекте адаптации, в то время как социальная среда, выступающая в качестве объекта адаптации, рассматривается в основном статически, без демонстрации самой взаимосвязи.

Основываясь на положениях А.Н. Леонтьева, К.А. Абульхановой-Славской, В.Н. Мясищева, А.В. Петровского и других об активности личности, П.А. Просецкий и В.А. Сластенин рассматривают активность как внутреннее, присущее процессу адаптации, начало.

Отметим существование особой позиции в оценке сущности социально-психологической адаптации, под которой понимается взаимный, двухсторонний процесс. Придерживаясь данной точки зрения, М.И. Скубием дана такая характеристика сущности адаптации, которая "состоит в диалектическом взаимодействии противоположных сторон: приспособления индивида к среде и активного изменения им данной среды". Именно поэтому степень проявления активности используется в качестве основания для классификации типов адаптации или одного из критериев адаптации.

Как справедливо отмечает И.А. Милославова, адаптация человека включает "…момент активности со стороны личности" и сопровождается "определенными сдвигами в ее структуре".

На сегодняшний день в научной литературе сложились различные точки зрения на содержание процесса адаптации, которые можно свести к двум основным подходам: широкому - более обобщенному пониманию адаптации - и узкому - специфическому.

Неоднозначность и сложность рассматриваемого нами понятия, его недостаточная изученность является основой для возможной упрошенной трактовки. Так, И. Калайков рассматривает социальную адаптацию как "форму социального движения". Здесь речь идет не просто о социальной адаптации как специфическом способе деятельности человека и его взаимодействии с социальной средой в рамках определенных границ начального периода процесса их взаимодействия, а, скорее, об адаптивности как методологическом инструменте анализа любой формы социальной деятельности.

Нельзя не согласиться с утверждением, что любой вид человеческой деятельности несет в себе адаптивный компонент, но это не означает, тождество объемов адаптивной и социальной деятельности, и как следствие, тождество социальной адаптации и социализации личности. Неправомерность такого понимания процессов социальной адаптации и социализации была показана отечественными учеными.

Анализируя сущность понятий адаптации и социализации, отметим, что в научном сообществе существуют мнения относительно соотношения, связи и понятийных рамок этих явлений.

Большинством авторов (И.А. Милославова, Ю.В. Ган, И.С. Кон) признается факт связи и взаимовлияния между процессами адаптации и социализации. Воззрения ученых на сущность данных процессов можно разграничить по нескольким направлениям.

Другая группа авторов (В.Г. Бочарова, Т. Шибутани), заявляют об отсутствии принципиальных различий между процессом адаптации и процессом социализации, подразумевая при этом, что в основе данных явлений лежит процесс накопления индивидом разнообразных навыков.

Третья группа ученых (З. Фрейд) трактует адаптацию как понятие более широкое, нежели социализация. Такая трактовка свойственна ученым, понимающим адаптацию как сущность человеческой жизни, при этом обуславливается адаптация с помощью биологической и социальной программ наследования.

Рассматривая адаптационные процессы между личностью и обществом, нами отмечается существенная роль социальных условий при их воздействии на личность с помощью предъявляемых требований, обусловленных нормами, ценностями, традициями данной среды. При этом личность не является пассивным созерцателем, а наоборот, проявляя собственную активность, выступает в качестве субъекта деятельности.

Специфика процесса адаптации личности состоит в том, что в ходе своей жизнедеятельности она сталкивается с необходимостью активного приспособления к разным элементам социальной среды, а именно: ее социально-психологическим, культурным, профессиональным, бытовым и другим характеристикам. Отсюда принято говорить о разных видах адаптации: производственной адаптации, межкультурной адаптации, аккультурации, профессиональной адаптации и так далее. Такое расхождение в толковании понятий обусловлено тем, что, по сути, все виды адаптации взаимосвязаны и их классификация не вполне оправданна.

Обобщая основные теоретические положения, высказанные в трудах отечественных исследователей проблемы адаптации, можно заключить, что:

·адаптация это целостный, системный процесс, характеризующий взаимодействие человека с природной и социальной средой. Выделение разных видов и уровней адаптации в известной мере искусственно и служит целям научного анализа и описания этого явления;

·особенности процесса адаптации определяются психологическими свойствами человека, уровнем его личностного развития, характеризующегося совершенством механизмов личностной регуляции поведения и деятельности;

·критериями адаптированности можно считать не только выживаемость человека и нахождение места в социальной структуре, но и общий уровень психологического здоровья, способность развиваться в соответствии со своим жизненным потенциалом, субъективное чувство самоуважения и осмысленность жизни.

Обобщая основные положения, высказанные в трудах теоретиков психологии и социологии, можно заключить, что:

адаптация является целостным, системным процессом, характеризующим взаимодействие человека с природной и социальной средой. Выделение различных видов и уровней адаптации в достаточной мере искусственно и служит целям научного анализа и описания этого явления;

механизмом, определяющим уровень развития процесса адаптации, является диалектическое противоречие между интересами различных уровней иерархии: индивида и вида, особи и популяции, человека и общества, этноса и человечества, биологическими и социальными потребностями личности;

системообразующим фактором, регулирующим и организующим процесс адаптации, является цель, связанная с ведущей потребностью;

особенности процесса адаптации определяются психологическими свойствами человека, в том числе уровнем его личностного развития, характеризующегося совершенством механизмов личностной регуляции поведения и деятельности;

критериями адаптированности можно считать не только выживаемость человека и нахождение места в социально-профессиональной структуре, но и общий уровень здоровья, способность развиваться в соответствии со своим потенциалом жизнедеятельности, субъективное чувство самоуважения;

процесс адаптации человека в новых условиях существования имеет временную динамику, этапы которой связаны с определенными психологическими изменениями, проявляющимися как на уровне состояния, так и на уровне личностных свойств.

Итак, суммируя выше сказанное, сформулируем понятие адаптации персонала. Адаптация персонала - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

1.2 Управление адаптацией персонала организации

Итак, мы выяснили, что под адаптацией персонала организации понимают процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании. Наиболее эффективной из всех способов адаптации является активная адаптация, которая представляет собой процесс приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования организационных, технических, социально-психологических средств.

Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа.

Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации чаще всего приводит к прогрессивному результату, пущенная на самотек пассивная адаптация чревата регрессивным результатом.

Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся: сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника; стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры; координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника.

Приведенный алгоритм разработан с целью введения единой процедуры адаптации и введения в должность новых сотрудников во всех подразделениях компании. Процедура направлена на сокращение срока и улучшение качества введения в должность нового работника. В выполнении операций, указанных в настоящем алгоритме, участвуют:

кадровая служба;

отдел по связям с общественностью;

центр обучения;

руководители подразделений;

отдел АСУ;

сотрудники организации.

Программа адаптации и введения в должность рассчитана на 1 месяц со дня начала исполнения новым работником его должностных обязанностей.

Куратором нового сотрудника становится его непосредственный руководитель, либо сотрудник подразделения из числа наиболее опытных носителей корпоративной культуры.

В задачи куратора входит:

помощь в адаптации нового сотрудника (информирование, создание необходимых условий для работы, планирование и организация встреч и представлений, необходимых для скорейшего введения нового сотрудника в должность и его эффективной деятельности);

планирование развития (планирование необходимого обучения для нового сотрудника на период адаптации, включая самообучение и обучение на рабочем месте);

сопровождение работы нового сотрудника на период срока адаптации (консультационная помощь новому сотруднику при выполнении им плана работы и обучения) .

На этапе решения организационных вопросов при приеме нового сотрудника происходит знакомство работника с производственными особенностями организации, с персоналом, с корпоративной культурой, правилами поведения, включение работника в коммуникативные сети.

В день поступления на работу кадровая служба знакомит нового работника с правилами внутреннего трудового распорядка компании, правилами пожарной безопасности. Проводится инструктаж на рабочем месте: новый сотрудник знакомится с месторасположением, оснащением рабочего места, правилами хранения документов, правилами использования технических средств и их расположением (АТС, ПК, принтер, сканер, ксерокс). Куратор знакомит нового сотрудника со страницей компании в интрасети и электронной информационно-справочной системой, а также со справочной литературой общего пользования. Отдел АСУ регистрирует нового сотрудника как пользователя корпоративной сети, объясняет возможности ее использования (диски и хранящаяся на них информация, директории общего пользования и т.д.), дает вводную консультацию по пользованию конкретными программными продуктами.

Рис. 1. Решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника и его информирование

На этапе информирования нового сотрудника происходит практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

Непосредственный руководитель объясняет работнику его задачи и требования к его работе, информирует о системе оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового работника.

Информационное пособие включает в себя информацию об основах корпоративной культуры компании (ценностные ориентации, традиции, нормы и правила поведения и т.д.). Пособие может быть исполнено в формате электронного учебника или видеофильма. Информационное пособие может быть предложено новым сотрудникам для индивидуального ознакомления, или представлено как групповая обучающая программа по корпоративной культуре.

Целью обучения предполагается принятие новых норм взаимоотношений новым сотрудником, транслирование ему корпоративных норм поведения, помощь в приспособлении к новому социуму. Программа обучения включает в себя социально-психологические аспекты адаптации (стресс-менеджмент, навыки управления временем, эффективные коммуникации, встречи с руководством). Обучение проводится в течение 2 рабочих недель со дня выхода нового сотрудника на работу.

На этапе организации введения в должность нового сотрудника работник осваивается со своим новым статусом и включается в профессиональные и межличностные отношения в коллективе.

Нового работника представляют сотрудникам организации путем публикации официального сообщения в корпоративной сети. В сообщении содержатся основные биографические данные о новом сотруднике, профессиональный путь и перечень вопросов, по которым с ним можно в дальнейшем контактировать.

Руководитель подразделения лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и предоставляет слово ему для проведения самопрезентации.

В течение одной рабочей недели куратор проводит обучение нового работника на его рабочем месте, проводит инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника, информирует о системе документооборота и системе отчетности.

Куратор представляет нового работника партнерам и контрагентам по направлению его деятельности путем рассылки официальных сообщений от имени руководителя подразделения или руководителя компании, содержащих основную информацию о новом сотруднике и перечень вопросов, по которым в дальнейшем с ним можно контактировать.

В случае, когда новый работник занимает номенклатурную должность, куратор организует ряд встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено профессиональной деятельностью нового сотрудника.

Рис. 2. Организация введения в должность нового работника

На этапе организации работы нового сотрудника в должности происходит корректировка планов адаптации и оценка эффективности деятельности работника и его взаимоотношений в коллективе.

После окончания первой недели работы нового работника, руководитель подразделения обсуждает с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на 1 месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения.

Рис. 3. Организация работы нового сотрудника в должности

На завершающем этапе аттестации происходит преодоление производственных и межличностных проблем работника, осуществляется его переход к стабильной работе.

Куратор заполняет карту контроля введения в должность нового работника (проставляет сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), которую затем передает руководителю подразделения. Копии документов передаются в кадровую службу для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией, для ведения статистики

Рис. 4. Оценка качества проведения введения в должность нового сотрудника

Управление адаптацией предполагает знание как субъективных характеристик работника, так и воздействующих на адаптацию факторов производственной среды. Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого человека. Чем сложнее новая окружающая среда, чем больше она отличается от привычной для работника среды, тем труднее проходит процесс адаптации.

Для оценки результатов психофизиологической стороны адаптации можно использовать сравнение производственных показателей работника (выработка, энергозатраты) и сравнение показателей здоровья человека при выполнении им типичных производственных операций с зафиксированными в начале процесса адаптации показателями. Для оценки результатов профессиональной стороны адаптации используют сравнение профессиональных показателей работника со средними показателями, сложившимися в коллективе, такими, как средний процент выполнения производственных планов, уровень брака производимой продукции и пр. Для выяснения результатов социально-психологической стороны адаптации нужно исследовать уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, характер взаимоотношения с коллегами, удовлетворенность работника новым статусом и новыми возможностями. Сравнение полученных результатов с запланированными, позволит корректировать ход процесса адаптации работника.

.3 Основные направления перестройки работы кадровых служб в решении проблемы адаптации персонала

Кадровые службы призваны осуществлять направления кадровой работы, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации. Необходимо заметить, что как таковой кадровой службы в 99,9% вновь формирующихся организаций нет. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки отцы-основатели от формальной атмосферы и тех задач, которые необходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создавать такого рода подразделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана необходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность в персонале, представить расчет изменения количественного и качественного состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его адаптации.

Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений.

Адаптация новых работников к работе в организации и введение их в должность является прямым продолжением процесса отбора.

Введение в должность предполагает представление работника коллегам, ознакомление его с положением дел в организации, с ее окружением, сложившейся практикой управления и работы. Введение в организацию - это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы.

Первое впечатление об организации и ее руководителях редко забываются. Новые работники сталкиваются с новым окружением, к которому они должны приспособиться. Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа введения работника в должность и в организацию направят мотивацию и установки работника в нужное русло - на работу с полной отдачей сил во благо организации.

Важным фактором, определяющим успешность социально - производственной адаптации работников, является процедура их приема и оформления на работу, первая встреча с непосредственным руководителем, обеспечение необходимым инструментом и спецодеждой. Хорошо известно, что первое впечатление в очень значительной степени определяет дальнейшее поведение работника и его включение в коллектив предприятия.

Большое значение для успешной социально-производственной адаптации, особенно в первоначальный период, имеет обеспеченность работников спецодеждой и инструментом. Отсутствие самого необходимого для работы имеет первостепенное значение и способно ощутимо понизить мотивацию работника, ослабить его адаптационную установку.

Немаловажную роль в социально-производственной адаптации работников является социально-психологическая среда, в которую они попадают.

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, процессов рекрутинга, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

снижение издержек по поиску нового персонала;

уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность. В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности "к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности. Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько "снижен".

Таблица 1

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы

Показатели эффективностиОбласть их влиянияПерспективы карьерного ростаВозможность внутреннего рекрутинга и уменьшения затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностьюЗаинтересованность организационной культуройЛояльность, идентификация человека с компаниейРазделение целей организацииПрисоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целейУдовлетворенность коллективомДоброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общенияУдовлетворенность руководителемЛояльность, мотивация к труду, психологический климат в коллективеПринятие организационных норм и правилАдекватная система субординации, понимание своей роли и места в организационных отношениях, отсутствие простоя в работе, прозрачность каналов коммуникацииПрозрачность должностной инструкцииАдекватность описанных в должностной инструкции обязанностей реальной деятельности, отсутствие временных затрат на доработку и разъяснение, быстрое начало выполнения непосредственных обязанностейОткрытость по отношению к коллективу и руководителюЛояльность к коллегам и руководителю, активное обсуждение возникающих проблемУспешное входное обучениеГотовность к обучению, быстрота входного обучения, позволяющая незамедлительно приступить к работе, отсутствие необходимости повторного обучения, позволяющее сократить финансовые и временные затратыУдовлетворенность организацией рабочего местаЛояльность и соответствующая оснащенность позволяет выполнять работу в срокОтсутствие конфликтовПри влиянии конфликтных ситуаций на качество работы меньшая вероятность стрессаЗаинтересованность работойЛояльность, присоединение к организации через работу, повышение компетентности в процессе работыПрозрачность результатов и ошибокВнимание к достижениям формирует лояльность, понимание ошибок помогает проанализировать и избежать их повторения в будущем, тем самым достигается экономия временных, материальных и финансовых затратСоответствие работы и квалификацииБыстрота включения в основную работу, уменьшение вероятности возникновения стресса или недовольства работой, снижение временных и финансовых затрат на дополнительное обучение, уменьшение времени на контрольКоординация деятельности с другими сотрудникамиЭффективность групповой работы, понимание своего вклада в достижение общего результатаУдовлетворенность организацией в целомЛояльность, карьерный ростУдовлетворенность организационной культуройЛояльность, комфортное психологическое состояниеРазделение целей и видения компанииПрисоединение к организации, полное включение в процесс работы, соединение личных и организационных целейПрозрачность оценки работыОсознание результата и оценки, мотивация, влияние на финансовое вознаграждениеНаличие системы мотивацииЛояльность, стимуляция в профессиональном планеУдовлетворенность системой вознагражденияМотивация, результативность, стимуляция к профессиональному развитию и карьерному ростуУдовлетворенность организацией рабочего времени в компании и труда 8 целомЛояльность, планирование рабочего времени, распределение производственных усилий

С учетом специфики учреждений здравоохранения данный поход является наиболее прогрессивным, поскольку именно интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных руководителей учреждениями здравоохранения механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала медицинских учреждений является комплексная реализация системы ее оценки.

Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основании целого ряда показателей:

1. Степень, в которой работа вызывает у нового работника напряжение, страх, чувство неуверенности, насколько она стала привычной, в какой степени закончен ориентировочный этап, этап знакомства с рабочей ситуацией.

В какой степени работник овладел в необходимом объеме знаниями и навыками, требующимися для работы.

Насколько работник овладел своей профессиональной ролью.

Насколько рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей (соответствуют установленным критериям).

В какой степени образцы поведения работника соответствуют требованиям, установленным руководством.

Насколько у работника выражено желание совершенствоваться в профессии и насколько он связывает свое будущее с данной работой.

В какой степени работник удовлетворен выполняемой работой и насколько его удовлетворяют справедливость оценки организацией его трудового вклада.

Насколько успех в работе связан с ощущением жизненного успеха.

Выводы по главе I

Под адаптацией персонала понимают процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Система деятельности по адаптации персонала включает в себя несколько этапов: оценка уровня подготовленности нового работника, ориентация, действенная адаптация, функционирование.

Оценивая работу кадровых служб современных организаций в направлении адаптации персонала, мы выделили несколько основных подходов:

интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

В контексте современных требований к системе управления персоналом медицинских организаций наиболее прогрессивным, на наш взгляд, является подход, предполагающий разработку интегральной системы оценки эффективности адаптационных программ. Данный подход требует перестройки работы кадровых служб учреждений здравоохранения, в том числе разработки современных критериев эффективности (субъективных и объективных).

Глава II. Совершенствование системы адаптации персонала в современной организации (на примере МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника")

.1 Особенности труда медицинских работников в контексте организации адаптационных мероприятий

Как известно, "в государственных медицинских учреждениях сложному и многогранному процессу адаптации не уделяется большого внимания. Хотя государственные организации в целом имеют богатейший опыт наставничества как формы работы по адаптации молодых специалистов, но он практически никогда не применяется при вторичной адаптации. Сегодня этот опыт используется крайне редко. Причина - в излишней формализованности деятельности медицинских учреждений. В сложившейся ситуации нет возможности ввести новую форму работы с персоналом принятием административного решения (приказом соответствующего министерства, например). Если эффективность труда определяется количеством и полнотой заполнения отчетных бланков - любое перспективное начинание теряется в ворохе бумаг".

Кадровая политика любого учреждения здравоохранения должна быть направлена на формирование высокого профессионального потенциала коллектива, который создает предпосылки для реализации выбранной стратегии развития учреждения и увеличения его конкурентоспособности. Во многом этот потенциал зависит от того, насколько грамотно в медицинском учреждении выстроены адаптационные мероприятия для новых сотрудников.

Адаптация медицинских работников имеет свою специфику. Важной особенностью детской поликлиники является то, что подавляющее большинство ее персонала составляют женщины, что создает характерный психологический климат с ярким доминированием эмоциональности во взаимоотношениях. Лояльность сотрудниц к медицинскому учреждению в максимальной степени зависит именно от климата в рабочем коллективе; даже уровень зарплаты не имеет такого значения.

Еще одна из особенностей труда медицинского персонала детской поликлиники - общение с пациентами, причем пациентами являются дети.

Дополнительное влияние на процесс адаптации медицинского персонала детской поликлиники (как положительное, так и отрицательное) оказывают такие факторы, как:

необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей и т.п.;

небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;

излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам;

излишняя стереотипность мышления.

К свойствам женской натуры, которые облегчают адаптацию медицинских работников, относятся:

высокая социальная ориентированность;

коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, урегулировать конфликты;

терпение, высокая дисциплина, организованность.

Таким образом, трудовая деятельность медицинских работников детской поликлиники имеет свои особенности, которые необходимо учитывать при организации адаптационных мероприятий для новых сотрудников или при служебно-профессиональных перемещениях внутри детской поликлиники.

В современных экономических условиях для эффективного и успешного проведения адаптации медицинских работников можно использовать различные формы и методы. Целенаправленная работа по адаптации сотрудников к условиям трудовой деятельности в детской поликлинике является одним из важнейших направлений работы с персоналом. Для этого необходимо осуществлять управление процессом адаптации, которое предполагает ряд шагов:

·прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников или переведенных на другую должность;

·выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из них;

·разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников;

·разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп);

·внесение необходимых корректив в работу по адаптации новых работников.

Итак, адаптация медицинских работников детской поликлиники к труду зависит от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов трудовой деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу на новом месте. Профессиональная адаптация оценивается как по объективным, так и субъективным показателям. К первым относятся выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификация работника и наличие специальных знаний и навыков. Ко вторым принадлежат мотивы выбора профессии, эмоциональная оценка работы (удовлетворенность трудом) и планы относительно изменения и сохранения профессии.

2.2 Анализ системы работы по адаптации персонала организации

Показателем успешности адаптации медицинского работника к профессиональной деятельности может служить уровень удовлетворенности выбранной профессией. Впрочем, выбор профессии, который подходит под индивидуально-психологические особенности личности, - важный, но не единственный фактор, определяющий степень будущей профессиональной успешности человека.

В качестве базы исследования нами выбрано Муниципальное учреждение здравоохранения "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника". Это - современное медицинское учреждение, которое представляет собой достаточно крупный комплекс различных структурных подразделений, имеющих целую систему взаимосвязей.

Нами была проведена беседа с руководителем отдела кадров, которая показала, что медицинские работники в своем большинстве очень загружены работой, что сокращает время на изучение внутренней жизни поликлиники. Вновь поступившему работнику крайне сложно разобраться в ней самостоятельно. В результате работу новичка приходится контролировать очень долго, отвлекая на это опытных специалистов.

Руководитель отдела кадров также отметила, что совершенствование системы адаптации сегодня необходимо, поскольку уровень заработной платы в здравоохранении до сих пор недостаточен для квалифицированных специалистов. А молодые специалисты, основной целью которых, как правило, является получение практического опыта, стажа, во время адаптации должны убедиться в том, что именно здесь они получат возможность для профессионального роста, причем как администрация, так и коллектив в целом готовы ему способствовать и приветствуют его профессиональные амбиции.

Из беседы с руководителем отдела кадров мы также выяснили, что в обязанности сотрудников отдела кадров в МУЗ "Таймырская центральная районная больница" входит только документальное оформление трудовых отношений. Управление персоналом в целом входит в сферу полномочий главного врача и заведующих отделений, а эти руководители сосредоточены непосредственно на лечебной работе.

Заведующая поликлиникой также рассказала, что определенная работа по совершенствованию системы адаптации в детской поликлинике ведется. Так, например, заведующая и ее заместители периодически повышают свою квалификацию как в области менеджмента и управления персоналом, посещают семинары, курсы, в том числе по различным направлениям адаптации; заведующей или ее заместителями проводятся индивидуальные беседы с новыми сотрудниками.

Таким образом, приходится констатировать факт, что в данном медицинском учреждении, как и во многих других бюджетных учреждениях здравоохранения, еще не сложилась школа профессиональных администраторов, вернее, идет процесс ее становления.

В результате наблюдения, предпринятого нами в период практики, мы отметили, что в период адаптации новые сотрудники особенно восприимчивы к внутренним ценностям, принципам коллектива.

С целью исследования процесса адаптации сотрудников МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника" и выявления основных проблем мы провели анкетирование среди сотрудников учреждения (текст анкеты см. в Приложении). В нем приняли участие 20 сотрудников детской поликлиники, что составляет 40 % от общего количества работников.

Таблица 2

Характеристика выборки респондентов

ХарактеристикиКоличество респондентов (%) Образование: - общее среднее; 25 - среднее специальное; 25 - высшее50Должность: - врач; 50 - медсестра; технический персонал. 25 25Возраст: - 25-35 лет; 20 - 36-45 лет; 60 - 46-50 лет; 15 - старше 50 лет5

Таким образом, в опросе приняли участие как специалисты (врачи, медсестры) поликлиники, так и технические работники. Возрастной состав кадров детской поликлиники достаточно разнообразен, однако преобладают сотрудники в возрасте до 45 лет.

Целью анкетирования являлось выявление особенностей процесса адаптации новых сотрудников в детской поликлинике. Рассмотрим результаты, полученные в ходе анкетирования. Для удобства переведем результаты в проценты.

По результатам опроса выяснилось, что в период адаптации нового сотрудника обычно сопровождают: специалисты отдела кадров - 0%; заведующая поликлиникой - 10%; заместитель заведующей поликлиникой - 80%; назначенный наставник - 10%.

Рис. 5. Кто из перечисленных сопровождает нового сотрудника в вашей организации в период его адаптации?

Как видим, сопровождение нового сотрудника, в большинстве случаев поручается заместителям заведующей детской поликлиникой. Крайне редко (в 10% случае) данную функцию берет на себя сама заведующая поликлиникой, как правило, так происходит в отношении вновь прибывших сотрудников на руководящие должности. Отметим также, что специалисты отдела кадров не участвуют в сопровождении новых сотрудников детской поликлиники в период адаптации. Данный факт объясняется тем, что детская поликлиника является структурным подразделением довольно крупной организации - Муниципального учреждения здравоохранения "таймырская центральная районная больница", в ведомстве которой находится 9 учреждений здравоохранения, в которых занято 179 врачей и 454 средних медицинских работника, не считая технический персонал. В связи с этим работники отдела кадров не в состоянии прослеживать период адаптации каждого сотрудника. В 10% случаях назначается наставник, это происходит, как правило, в отношении молодых сотрудников, не имеющих опыта работы.

Опрошенные отметили, что в период адаптации на этапе информирования нового сотрудника осуществляется:

объяснение работнику его задач и требований к его работе - 100%;

информирование о системе оценки, применяемой к его работе - 100%;

ознакомление с особенностями корпоративной культуры поликлиники - 20%;

ответы на вопросы нового сотрудника - 100%;

рассмотрение пожеланий нового работника - 0%.

На первом этапе адаптации - этапе информирования нового сотрудника - осуществляется, на наш взгляд, довольно продуктивная деятельность: работнику объясняются его задачи и требования к его работе; сотрудник информируется о системе оценки, применяемой к его работе; руководители и специалисты детской поликлиники отвечает на интересующие нового сотрудника вопросы. 20% опрошенных отметили, что новичков знакомят с особенностями корпоративной культуры поликлиники, однако, уточнив данный факт, мы выяснили, что информация о тех или иных аспектах существующей в организации корпоративной культуры исходит, как правило, от самих сотрудников в процессе знакомства с новым работником, то есть не является запланированной деятельностью, а информация об оргкультуре не имеет целостного характера. Отрицательным фактором на этапе информирования нового сотрудника является, по нашему мнению, то, что не рассматриваются пожелания нового работника, хотя целесообразно было бы предположить, что новый сотрудник мог бы привнести что-то новое и перспективное в развитие организации на основе прошлого профессионального опыта.

Рис. 6. Какие действия в процессе адаптации нового сотрудника осуществляются в поликлинике на этапе информирования?

Организация введения в должность нового сотрудника происходит в детской поликлинике следующим образом:

нового работника представляют сотрудникам организации путем публикации официального сообщения в корпоративной сети - 0%;

начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения - 100%;

новому сотруднику предлагается слово для самопрезентации - 0%;

проводится обучение нового работника на его рабочем месте - 0%.

Рис. 7. Как в поликлинике осуществляется организация введения в должность нового сотрудника?

Организация работы нового сотрудника в должности происходит так:

с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности - 100%;

новый сотрудник составляет план работы на 1 месяц - 0%.

Рис. 8. Как осуществляется организация работы нового сотрудника в должности?

Положительным моментом на этапе организации работы нового сотрудника является обсуждение направлений и основных задач его профессиональной деятельности. Однако, составление плана работы на период испытательного срока, на наш взгляд, могло бы существенно облегчить профессиональную адаптацию нового сотрудника.

На завершающем этапе адаптации нового сотрудника происходит:

заполнение карты контроля введения в должность нового работника - 0%;

передача копий документов в отдел кадров для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией - 0%;

Рис. 9. Какие действия предпринимаются на завершающем этапе адаптации нового сотрудника?

Завершающий этап адаптации нового работника ограничивается формальным утверждением его на постоянную должность. Никакие документы о результатах адаптации сотрудника не заполняются и не передаются для оценки в отдел кадров. Вызывает также некоторое недоумение тот факт, что все, вновь приходящие в детскую поликлинику сотрудники по окончании испытательного срока утверждаются на должность: например, не обсуждаются и не предаются оценке его профессиональные умения и навыки, а ведь не всегда квалификация специалиста, а тем более врача, который несет ответственность за жизнь ребенка, может соответствовать занимаемой им должности.

Итак, результаты проведенного опроса позволяют сделать следующие выводы. Система адаптации персонала в МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника" находится в стадии своего становления. К ее положительным характеристикам можно отнести:

К отрицательным характеристикам системы адаптации детской поликлиники, по нашему мнению, относятся:

на этапе информирования нового сотрудника: не рассматриваются пожелания нового работника, которые, возможно, могли бы внести положительные изменения в управление и организационное развитие медицинского учреждения;

на этапе введения в должность нового сотрудника: отсутствие корпоративной сети, через которую можно было бы представить нового работника: психологические особенности некоторых людей таковы, что невизуальное общение у них вызывает меньший дискомфорт, нежели визуальный контакт, и им было бы удобнее в период адаптации общаться посредством компьютерной техники, к тому же это существенно экономит время: не нужно искать необходимого специалиста, ждать, пока он освободится и даст консультацию и т.д.; отсутствие для нового сотрудника возможности самопрезентоваться; отсутствие для нового сотрудника возможности обучаться на новом рабочем месте;

на этапе организации работы нового сотрудника в должности: новому сотруднику не предоставляется возможность составить план работы на период испытательного срока: это дало бы возможность руководителю оценить ряд профессиональных и личностных качеств сотрудника: умение планировать и организовывать свою деятельность, объемы работы, который сотрудник может взять на себя, темпы его деятельности, взгляды на организацию медицинской деятельности и т.д.;

на завершающем этапе: нельзя назвать ни одного положительного момента. О формальной передаче информации в отдел кадров мы говорили выше. На наш взгляд, период адаптации нового сотрудника должен заканчиваться определенным корпоративным мероприятием (так называемая "прописка") либо совещанием по поводу обсуждения профессиональных, личностных, психологических, этических качеств утверждаемого на должность. В идеале период адаптации должен заканчиваться для нового сотрудника не формальным утверждением его в должности и профессиональной оценкой его как представителя медицинской профессии, работающего с детским контингентом. Детскому врачу необходимо не только на высоком уровне владеть своими профессиональными знаниями, умениями и навыками, поскольку от принимаемых ими профессиональных решений зависят детские жизни, представитель данной профессии должен обладать довольно широким спектром личностных, психологических, этических качеств. Детскому врачу необходимо хорошо знать особенности возрастной психологии и, подчеркнем, уметь пользоваться данной информацией в отношении к пациентам - от новорожденных до 14 лет. Детский врач должен всегда быть настроен на позитивное общение с ребенком, ни в коем случае не позволять себе грубое обращение как с ребенком, так и с его родителями (с такими случаями нередко приходится сталкиваться жителям нашего города). Высоким уровнем личностной и профессиональной этики, конечно, должен обладать не только детский врач, но и любой врач вообще. Детский врач должен быть способен к саморазвитию, несмотря на недостаток времени. В настоящее время бурно развиваются новейшие медицинские технологии, необходимо изыскивать время на ознакомление с ними, сравнение эффективности тех или иных официальных методов лечения, введение их (по мере возможности и с большой осторожностью в их выборе) в свою медицинскую практику. Как и любой врач, педиатр должен руководствоваться в своей работе нормами и принципами международной медицинской этики.

Результаты опроса медицинских работников детской поликлиники позволили также сделать следующие выводы:

·в настоящее время в детской поликлинике уделяется недостаточное внимание вопросам адаптации. О недооценке важности адаптационного периода свидетельствует отсутствие специальных подразделений, программ целенаправленной адаптации вновь принятого персонала;

·определение основных закономерностей адаптации работников на новых рабочих местах, выделение сотрудников с низкой адаптивной способностью, выявление факторов, препятствующих успешной адаптации новичков, позволяют решить множество управленческих проблем и существенно повысить эффективность труда;

·для сотрудников детской поликлиники характерны следующие типы адаптации: профессиональная, психофизиологическая, организационно-административная, социально-психологическая, экономическая и санитарно-гигиеническая;

·основными особенностями коллектива детской поликлиники являются: большинство сотрудников поликлиники являются женщинами, высокий уровень профессиональной квалификации многих сотрудников. Это оказывает существенное влияние на ход адаптации и требует персонифицированного подхода в каждом конкретном случае;

·с целью повышения эффективности адаптационного периода требуется уделить внимание следующим организационным элементам:

структурному закреплению функции управления адаптацией;

разработке технологии закрепления процесса управления адаптацией;

информационного закрепления этого процесса.

Результаты, полученные в процессе изучения процесса адаптации сотрудников детской поликлиники, позволяют внести коррективы не только в работу по адаптации, но и в критерии, на основании которых отбираются работники в медицинское учреждение, т.е. изучение адаптационного процесса может служить подспорьем для совершенствования кадровой политики детской поликлиники в целом.

Итак, управление трудовой адаптацией медицинского персонала - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление медицинского работника и медицинского учреждения для повышения скорости и успешности адаптации. Управление трудовой адаптацией требует проработки трех организационных элементов:

структурное закрепление функций управления адаптацией;

технология процесса управления адаптацией;

информационное обеспечение этого процесса.

Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем:

выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления детской поликлиники. Это достаточно трудно в условиях дефицита кадров, поэтому можно предложить реорганизовать и расширить штатную численность отдела кадров МУЗ "Таймырская центральная районная больница", а именно - разделить отдел кадров на несколько групп, каждое из которых занималось бы кадровой политикой (в том числе и ведением адаптации) сотрудников одного из учреждений больницы (в данном случае - детской поликлиники);

развитие наставничества. Зарубежные фирмы рассматривают его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные врачи и медицинские сестры со стажем, заместители заведующей, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Однако, в условиях дефицита рабочего времени в медицинском учреждении это довольно трудно сделать. На наш взгляд, здесь целесообразно применение определенных стимулов, которые могут быть выражена как в материальной, так и в нематериальной форме.

В результате интервью с заведующей детской поликлиникой мы выяснили, что в организации недостаточно разработана технология процесса управления адаптацией, хотя определенная работа по его совершенствованию ведется (посещение семинаров и курсов по различным направлениям адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя и ее заместителя с новыми сотрудниками). Однако, на наш взгляд, этого недостаточно. В связи с этим необходимо осуществлять дальнейшее совершенствование системы адаптации, придерживаясь определенных стандартов. Технология процесса управления адаптацией может включать в себя следующие мероприятия:

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения задании, выполняемых новым работником;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (совещания, "планерки" и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

В контексте изученных подходов к оценке систем адаптации мы выяснили, что применительно к учреждениям здравоохранения наиболее прогрессивным является интегральный подход. Интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных руководителей учреждениями здравоохранения механизме взаимодействия инструментов управления персоналом, и управления адаптацией персонала, в частности, и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала медицинских учреждений является комплексная реализация системы ее оценки. Таким образом, необходимо разработать Положение или программу адаптации персонала детской полклиники, в одном из пунктов документа необходимо четко определить критерии оценки эффективности системы адаптации персонала.

Конкретное содержательное наполнение мероприятий по адаптации персонала можно сформировать, только зная специфику данного учреждения и коллектива. Именно поэтому так много зависит от непосредственных руководителей медицинского учреждения. Мы предлагаем примерную схему адаптации медицинских работников в детской поликлиники.

Процесс адаптации начинается задолго до первого рабочего дня специалиста. Собственно, подбор персонала должен плавно перетекать в систему адаптационных мероприятий, а та, в свою очередь, в систему оценки и развития кадров. Специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию медицинского учреждения с учетом этого.

Начинать, как правило, лучше с истории организации, с рассказа о замечательных людях, которые здесь работали и работают. Первое разъяснение предстоящих обязанностей должно содержать как формальные моменты (график работы, систему подчиненности, порядок выплаты заработной платы, систему мер поощрения и социальных льгот и т.д.), так и моменты, касающиеся традиций и устоев коллектива. В идеале нужно рассказать о миссии если уж не конкретного учреждения (немногие бюджетные учреждения могут похвастаться разработками в этой области), то по крайней мере здравоохранения в целом. Не стоит считать, что это банально. Именно базовые понятия могут обоснованно лечь в фундамент взаимоотношений внутри коллектива больницы, стать основой чувства корпоративной общности и гордости за свою профессию.

Второй этап - знакомство нового сотрудника с непосредственным руководителем и коллективом отделения, в котором ему предстоит трудиться. Специалист должен получить информацию о структуре учреждения и территориальном размещении его подразделений. Отлично, если эти сведения оформлены в виде отдельной брошюры, выдаваемой на руки для последующего ознакомления. Она должна содержать схему учреждения, имена и рабочие (внутренние) телефоны руководителей служб и отделений, их графики работы. Также до сведения новичка должен быть доведен перечень его задач в предстоящие дни.

Отдельно нужно раскрыть понятие наставничества. Оно вызывает у многих ассоциации с советским периодом, но эффективнее закрепления молодого специалиста за опытным сотрудником ничего не придумаешь. В идеале хорошая работа наставника должна поощряться материально. Но даже если такой возможности нет, как минимум требуется признание его заслуг в масштабах всего учреждения. При вторичной адаптации прикрепленность к наставнику также имеет значение (но в таком случае лучше использовать термин "куратор"). Новому сотруднику комфортнее обратиться со своими вопросам к коллеге, стоящему на одной с ним ступени карьерной лестницы, нежели "дергать по пустякам" руководство. Хотя здесь большую роль играют индивидуальные особенности человека.

Непосредственный руководитель лично или через наставника (куратора) предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами; взаимоотношения внутри отдела;

должностные обязанности и ответственность: описание технологии, процессов и медицинских манипуляций, ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполненной работы; продолжительность и распорядок дня;

правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений;

организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана;

система внутреннего медицинского документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь;

особенности и порядок работы с пациентами, требования к конфиденциальности используемой в работе информации.

Несомненно, при адаптации сотрудника необходима обратная связь, поэтому нужно запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с новичком. В принципе, не важно, кто будет их проводить - кадровик, непосредственный руководитель или куратор. Видимо, тот сотрудник, у которого сложился более тесный (и желательно неформальный) контакт с новым специалистом. В любом случае, основная задача этих бесед - получение информации следующего характера:

удовлетворен ли новый сотрудник содержанием и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда, перспективами, возможностями для реализации своего потенциала;

сохраняется ли у него интерес к профессии, стремится ли он к профессиональному росту, соответствуют ли его возможностям сложность и ответственность выполняемых им задач;

насколько комфортны для него взаимоотношения в коллективе, дает ли работа ощущение уверенности в своих силах, считает ли он справедливым оценку его работы со стороны сослуживцев и руководства;

приемлем ли для него уровень психологического напряжения и физической усталости во время работы, не испытывает ли он воздействия каких-либо стрессогенных факторов.

Своевременное получение информации о проблемах в процессе адаптации поможет сгладить затруднения и в итоге сохранить специалиста для учреждения, сформирует у него чувство защищенности и удовлетворенности своей работой, заложит основы для последующего профессионального и карьерного роста. Завершающим этапом этого пути является оценка успешности адаптации нового сотрудника. Как правило, она дается по окончании испытательного срока.

В обсуждении этого вопроса должны принять участие сотрудник отдела кадров, наставник (куратор), непосредственный руководитель. Само обсуждение можно провести заочно, без присутствия новичка, чтобы избежать негативных психологических переживаний. Но с выводами он должен быть ознакомлен в обязательном порядке. При этом оценивается его первый опыт работы: нужно раскрыть имеющиеся недостатки, остановиться на способах их устранения, а также подробно рассмотреть сильные стороны и достижения молодого специалиста.

Заключение

Итак, под адаптацией персонала понимают процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Система адаптации персонала включает в себя несколько этапов: оценка уровня подготовленности нового работника, ориентация, действенная адаптация, функционирование.

Оценивая работу кадровых служб современных организаций в направлении адаптации персонала мы выделили несколько основных подходов:

оценка через удовлетворенность;

оценка через разработку показателей эффективности;

интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

Анализ указанных подходов показал, что наиболее успешным в сфере здравоохранения может быть интегральный подход, что позволяет говорить о возможности применения данного подхода при оптимизации деятельности по адаптации персонала в изучаемой организации.

Управление бюджетным медицинским учреждением - сложнейшая организационная задача. Основной проблемой недостаточного уровня системы адаптации в медицинских учреждениях является крайняя ограниченность в ресурсах, причем не только кадровых и экономических, но и в ресурсах времени. С тем большим вниманием грамотный руководитель учреждения здравоохранения должен отнестись к любой возможности формирования и сохранения коллектива, способного успешно работать в столь непростых условиях. Построение системы управления адаптацией персонала - одна из таких возможностей.

Особенности труда работников в детской поликлинике заключаются, в первую очередь, в том, что специалисты поликлиники работают с очень своеобразным контингентом - детьми от 0 до 14 лет. Второй особенностью является то, что состав кадров поликлиники преимущественно женский, что влечет за собой дополнительный ряд факторов, оказывающих влияние на процесс адаптации: необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей и т.п.; небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку; излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам; излишняя стереотипность мышления. В связи с этим при разработке мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонал следует учитывать при организации адаптационных мероприятий для новых сотрудников или при служебно-профессиональных перемещениях внутри детской поликлиники.

Проведенное на базе муниципального учреждения здравоохранения "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника" показало, что система адаптации персонала данного учреждения нуждается в дальнейшем совершенствовании.

Изучение системы адаптации детской поликлиники (интервью с руководителем и опрос сотрудников) позволило выявить в ней положительные характеристики:

ведется определенная работа в области повышения квалификации руководителя и заместителей детской поликлиники по управлению персоналом, в том числе и его адаптации;

на этапе информирования нового сотрудника: объяснение работнику его задач и требований к его работе; информирование о системе оценки, применяемой к его работе; ответы на вопросы нового сотрудника;

на этапе введения в должность нового сотрудника: начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения;

на этапе организации работы нового сотрудника в должности: с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности.

Однако на каждом из этапов адаптации новых сотрудников нами выявлены определенные проблемы и недостатки:

в сопровождении новых сотрудников не участвуют специалисты отдела кадров;

на этапе информирования нового сотрудника: не рассматриваются пожелания нового работника

на этапе введения в должность нового сотрудника: отсутствие корпоративной сети; отсутствие для нового сотрудника возможности самопрезентоваться; отсутствие для нового сотрудника возможности обучаться на новом рабочем месте;

на этапе организации работы нового сотрудника в должности: новому сотруднику не предоставляется возможность составить план работы на период испытательного срока.

Анализ действующей системы адаптации персонала детской поликлиники позволяет сделать вывод о том, что она нуждается в существенной доработке на каждом из этапов адаптации.

Особого внимания заслуживает завершающий этап процедуры адаптации. А именно на этом этапе должна производиться окончательная оценка профессиональной пригодности нового сотрудника, а также оценка эффективности самой программы адаптации по отношению к данному сотруднику. В связи с этим необходимо не только разработать технологию процесса управления адаптацией в организации, включающую разработку и оценку адаптационных программ, но и закрепить каждую из функций, прописанных в документе за определенными сотрудниками или линейными руководителями.

На основании выше изложенного нами была составлена примерная схема адаптации персонала, которая могла бы быть применена в МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника". Данная схема предполагает несколько этапов:

ознакомление нового сотрудника с историей медицинского учреждения, разъяснение должностных обязанностей, особенностей корпоративной культуры;

на втором этапе предполагается знакомство нового сотрудника с непосредственным руководителем и коллективом учреждения, организационную структуру учреждения целесообразно представить в наглядной форме (например, в виде брошюры);

к новому сотруднику необходимо прикрепить наставника, который бы курировал его в период адаптации, на наставника возлагаются такие обязанности как ознакомление новичка с организационными особенностями работы данного учреждения;

в период адаптации нового сотрудника необходимо хотя бы раз в неделю проводить с ним беседы, эта функция может быть возложена как на руководителя учреждения, так и на специалиста отдела кадров или куратора;

завершающим этапом является оценка успешности адаптации нового сотрудника, в которым должны принять участие специалист отдела кадров, руководитель и куратор.

Рекомендуемая примерная схема адаптации персонала должна строиться на основе современных подходов к адаптации персонала. В данном случае таким подходом является интегральный. Необходимо структурно закрепить функции управления адаптацией (кураторство, наставничество, методическое сопровождение и т.д.) за определенными сотрудниками детской поликлиники или работниками отделам кадров, предварительно подвергнув данный отдел некоторой реорганизации. Технология процесса управления адаптацией в детской поликлинике, включающая разработку и оценку адаптационных программ, может быть разработана на основе уже имеющихся стандартов, а также аналогичных документов других медицинских учреждений (например, крупных частных клиник).

Таким образом, адаптация персонала в организации будет эффективной, в случае реализации комплексного подхода, что предполагает:

·использование современных подходов к адаптации персонала;

·структурное закрепление функции управления адаптацией;

·разработку технологии процесса управления адаптацией в организации.

Список литературы

1.Аболин Л.М. Психологические механизмы эмоциональной устойчивости человека / Л.М. Аболин. - Казань: Изд-во КазГУ, 2007. - 411 с.

2.Абрамова Г.С. Психология в медицине / Г.С. Абрамова, Ю.А. Юдчиц. - М.: Кафедра-М., 2008. - 320 с.

.Авхименко М.М. Некоторые факторы риска труда медика / М.М. Авхименко // Медицинская помощь. - 2003. - № 2. - С.34-38.

.Адамчук В.В. Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 399 с.

.Адаптация работника в новом коллективе // Донской психологический портал www.psydon.org.ua.

.Акарачкова Е.С. Хронический стресс и нарушение адаптации у медицинских работников / Е.С. Акарачкова // Трудный пациент. - 2008. - №6. - С.44-55.

.Алексеева В.М. Основы медицинского менеджмента / В.М. Алексеева // Главная медсестра. - 2008. - №4. - С.22-26.

.Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика / В.М. Анисимов. - М.: Дашко и Ко, 2003. - 704 с.

9.Анкета адаптации сотрудника // HR-ПОРТАЛ. Сообщество HR-менеджеров www.hr-portal.ru <#"justify">42.Концепция развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. // #"justify">43.Кошкина О.П. Синдром эмоционального выгорания" в профессиональной деятельности медицинской сестры / О.П. Кошкина // Главная медицинская сестра. - 2007. - №7. - С.56-66.

44.Крыштопа Б.П. Менеджер в здравоохранении / Б.П. Крыштопа, И.М. Андреева. - Киев, 2005. - 233 с.

45.Кузнецов П.В. Адаптация как функция развития личности / П.В. Кузнецов. - Саратов, 2001. - 75 с.

.Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.М. Магура, М.Б. Курбатова. - М., 2001. - 310 с.

.Менеджмент организации / Под ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006. - 490 с.

.Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М., 2007. - 1011 с.

.Милославова И.А. Адаптация как социально-психологическое явление / И.А. Милославова // Социальная психология и философия / Под ред. Б.Ф. Парыгина. - СПб., 2003. - С.111-120.

.Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, 2005. - 289 с.

51.Морозов А.В. Управленческая психология: Учебник / А.В. Морозов. - М.: Академический Проект, 2003. - 359 с.

52.Новикова Л.А. Производственная адаптация и кадровая политика / Л.А. Новикова // Российские Аптеки. - 2008. - №20. - С.11-18.

53.Патуха М.О. Оценка эффективности адаптации персонала / М.О. Патуха // Справочник кадровика. - 2009. - №1. - С.33-38.

54.Пономарева Н.Г. Современные требования к кадровой службе / Н.Г. Пономарева. - М., 2009. - 139 с.

.Потапов С.В. Как управлять персоналом / С.В. Потапов. - М.: ЭКСМО, 2006. - 398 с.

.Психология труда и организационная психология / Сост. А.Б. Леонова. - М., 1995. - 376 с.

.Растова Л.М. Социальная адаптация личности в коллективе / Л.М. Растова. - Томск, 2003. - 311 с.

.Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы предприятия: Учебно-практическое пособие / М.Ю. Рогожин. - М.: Эксмо, 2003. - 398 с.

59.Русецкая Ж. Новичок в коллективе / Ж. Русецкая // Управление персоналом. - 2007. - №5. - С.43-48.

60.Рябов А.Е. Адаптация нового сотрудника: этапы прохождения и действия администрации / А.Е. Рябов // Управление персоналом. - 2008. - №6. - С.21-28.

61.Свиридов Н.А. Социальная адаптация личности / Н.А. Свиридов // Социологические исследования. - 2000. № 3. - С.43-52.

62.Трунов Л. Синдром сгорания: позитивный подход к проблеме / Л. Трунов // Журнал практического психолога. - 2008. - №8. - С.5-9.

.Управление персоналом / Под ред. В.И. Задоркина, В.Ф. Склярова. - М., 2005. - 398 с.

.Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 498 с.

.Филиппов А.В. Кадры: психологический аспект / А.В. Филиппов. - М.: Экономика, 2000. - 267 с.

.Шахбазов А.А. Создание системы адаптации в бюджетном медицинском учреждении / А.А. Шахбазов // Отдел кадров бюджетного учреждения. - 2008. - №1. - С.8-17.

.Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников / Т.О. Шведова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №6. - С.43-48.

.Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций / С.В. Шекшня. - М., 2007. - 110 с.

.Шибутани Т. Социальная психология / Т. Шибутани. - Ростов-на-Дону, 1998. - 387 с.

.Шипунов В.Т. Основы управленческой деятельности / В.Т. Шипунов, Е.Н. Кишкель. - М.: ПРИОР, 2002. - 387 с.

.Ярцева С.И. Управление персоналом / С.И. Ярцева. - М.: Государственный университет управления, 2003. - 243 с.

Приложения

Приложение 1

Вопросы интервью с заведующей детской поликлиникой

Какие проблемы в процессе адаптации новых работников испытывает руководство детской поликлиники?

Какая работа по адаптации персонала проводится отделом кадров МУЗ "таймырская центральная районная больница"?

Какие шаги делает руководство поликлиники в направлении совершенствования системы адаптации персонала?

Приложение 2

Анкета "Исследование процесса адаптации сотрудников учреждения"

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника". Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу кадров следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в учреждении не только себе, но и будущим новичкам.

1. Кто из перечисленных сопровождает нового сотрудника в вашей организации в период его адаптации:

специалисты отдела кадров;

заведующая поликлиникой;

заместитель заведующей поликлиникой;

назначенный наставник.

Какие действия в процессе адаптации нового сотрудника осуществляются в поликлинике на этапе информирования:

объяснение работнику его задач и требований к его работе;

информирование о системе оценки, применяемой к его работе;

ознакомление с особенностями корпоративной культуры поликлиники;

ответы на вопросы нового сотрудника;

рассмотрение пожеланий нового работника.

Как в поликлинике осуществляется организация введения в должность нового сотрудника:

нового работника представляют сотрудникам организации путем публикации официального сообщения в корпоративной сети;

начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и предоставляет слово ему для проведения самопрезентации;

проводится обучение нового работника на его рабочем месте.

Как осуществляется организация работы нового сотрудника в должности:

с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности;

новый сотрудник составляет план работы на 1 месяц.

Какие действия предпринимаются на завершающем этапе адаптации нового сотрудника:

заполнение карты контроля введения в должность нового работника;

передача копий документов в отдел кадров для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией;

по истечении испытательного срока сотрудник утверждается на должность - 100%.

Благодарим за участие в анкетировании!

Теги: Совершенствование системы адаптации персонала (на примере МУЗ "Таймырская центральная районная больница" "Детская поликлиника") Диплом Менеджмент

Для совершенствования организации управления персоналом в области социальной адаптации в рамках дипломной работы были разработаны мероприятия по социальной адаптации, которые включают в себя:

Стандарт адаптации персонала

План адаптационных мероприятий

Положение о наставничестве

Должностная инструкция специалиста по обучению и развитию персонала.

Памятка нового сотрудника

1. Стандарт адаптации персонала - это основной пункт мероприятия по адаптации новых сотрудников.

Процедура адаптации работников направлена на:

обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;

уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;

снижение дискомфорта первых дней работы;

объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

Продолжительность адаптационного периода - 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания.

Отдел кадров занимается непосредственным подбором и приемом сотрудника на работу, затем все сопутствующие документы (анкета, результаты собеседования) передаются специалисту по обучению и развитию персонала, который является основным лицом, составляющим план адаптационных мероприятий для нового сотрудника. Новый работник в течение назначенного времени (не более 2-х дней) при непосредственном участии специалиста по обучению и развитию персонала проходит программу курсов профессиональной подготовки новых сотрудников. Программа таких курсов существует уже более двух лет и успешно функционирует. Цель подобных курсов -- привить основы корпоративной культуры, предоставить общую информацию о предприятии и в основном соответствует поставленным задачам. Дорабатывать его какими-либо элементами социальной адаптации нерационально, поскольку группы слушателей состоят из разных категорий сотрудников и вся выходящая за рамки курса информация будет касаться непосредственно особенностей рабочего места каждого человека и включать ее в общие рамки нецелесообразно. Помимо прослушивания курса, новый сотрудник имеет возможность ознакомиться с правилами внутреннего распорядка и коллективным договором. В это же время ему изготавливается электронный пропуск и предоставляются для ознакомления и подписи документы, регламентирующие пропускной и внутриобъектовый режим и инструкция по пользованию электронным пропуском.

На основании анкетных данных и собственных наблюдений во время проведения курса специалист по обучению и развитию персонала составляет план дальнейших адаптационных мероприятий непосредственно на рабочем месте. В конце курса специалист по обучению и развитию персонала объясняет новичку, как ему добраться до места своей дальнейшей работы, во сколько там быть, какие иметь при себе документы, и желает ему успехов. Затем по электронной почте пересылает Служебную записку на имя непосредственного руководителя нового сотрудника. Эта служебная записка содержит информацию, что такого-то числа в распоряжение руководителя поступает новый сотрудник, который прослушал курс профессиональной подготовки. Далее следует план адаптационных мероприятий, который имеет стандартную форму в отношении конкретного нового сотрудника. Кроме этого пересылается также форма «Оценка деятельности работника в период адаптации», которая поэтапно будет заполняться руководителем и другими ответственными лицами и своевременно отсылаться обратно специалисту по обучению и развитию персонала для проверки, обработки, корректировки и составления отчетности. Эта типовая служебная записка не вызывает у руководителя никаких вопросов, поскольку в рамках программы внедрения социальной адаптации специалист по обучению и развитию персонала своевременно провел агитационную и разъяснительную работу среди участников программы (руководителей и наставников).

Первый рабочий день нового сотрудника непосредственно на своем рабочем месте и его последующая адаптация происходит при действенном участии 3-х лиц: начальника отдела, руководителя группы (например, технико-оценщиков) и назначенного наставника. От организации встречи нового сотрудника во многом зависит его первое впечатление и дальнейшее комфортное ощущение от результатов работы. Поэтому знакомство с коллективом начинается с начальника отдела. Начало знакомства с отделом на таком высоком уровне придает новичку ощущение собственной значимости и положительно настраивает его на дальнейшую работу. Начальник отдела представляет непосредственного руководителя и наставника с их краткой положительной характеристикой и говорит несколько теплых вступительных слов вновь прибывшему. В этом заключается его несложная, но психологически очень важная роль. День выхода нового сотрудника планируется таким образом, чтобы участники адаптационного процесса - наставник, непосредственный руководитель и начальник отдела присутствовали в это время на своих рабочих местах. Они заранее планируют свое время так, чтобы уделить необходимое внимание новому сотруднику, в результате чего тот с первых минут чувствует свою значимость и востребованность. Не менее важно также со стороны руководителя отдела выбрать наиболее подходящий момент для представления сотрудника, постараться собрать всех сотрудников в одном помещении и акцентировать внимание на торжественности и радости этого момента для всех сотрудников отдела. В дальнейшем начальник отдела осуществляет общий контроль за процессом адаптации, а процесс управления адаптацией переходит в руки непосредственного руководителя и наставника, которые осуществляют его согласно составленному специалистом по обучению и развитию персонала плану.

Непосредственный руководитель знакомит нового работника с наставником (более подробно останавливаясь на его личной и профессиональной характеристике) и с остальными сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, рассказывает о месте и роли структурного подразделения в структуре предприятия, его задачах и функциях, раскрывает взаимосвязь с другими отделами. Далее знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться в процессе работы. В течение первых трех дней по выходе нового работника непосредственный руководитель составляет план работы согласно должностной инструкции на период адаптации сотрудника.

Наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями, а также контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации на предприятии. При предварительном анализе охватываются следующие вопросы:

анализ процесса адаптации работника на предприятии;

выполнение на данный период индивидуального плана работ;

обозначение сильных и слабых сторон работника;

обсуждение того, что необходимо улучшить;

необходимая помощь со стороны организации.

Предварительный анализ работы нового работника проводится для того, чтобы осуществлять контроль за процессом и при необходимости корректировать план работы нового работника, дополнительно разрабатывать и принимать необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.

Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за неделю до окончания адаптационного периода работника.

Предварительный и заключительный анализ делаются специалистом по обучению и развитию персонала на основании формы «Оценка деятельности работника в период адаптации». Форму заполняют в своей части наставник и непосредственный руководитель, после чего она визируется начальником отдела и направляется по электронной почте от имени руководителя на имя специалиста по обучению и развитию персонала.

Форма должна включать в себя оценку личностных и деловых качеств нового сотрудника, оценку качества выполненной работы согласно плану работ и рекомендации. В разделе личностных и деловых качеств рассматриваются такие показатели как исполнительность, профессиональные знания и умения, отношение к работе, работоспособность, инициативность, стремление совершенствовать методы работы, коммуникабельность, умение координировать и взаимодействовать и, наконец, аналитические способности.

После завершения процесса адаптации все три заполненные в разные периоды формы «Оценка деятельности работника в период адаптации» передаются специалисту по обучению и развитию персонала для хранения в личном деле принятого специалиста.

2. План адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отдела, в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий. Согласно этому плану осуществляется работа программы социальной адаптации для вновь принимаемых сотрудников на должности специалистов Федерального БТИ. Этот план согласовывается начальником отдела кадров и утверждается руководителем структурного подразделения. План адаптационных мероприятий следует разбить на 5 основных этапов:

I этап (первая неделя) - подготовительная фаза

II этап (вторая неделя) - начальный период

III этап (третья неделя) - период приспособления

IV этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность

V этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов испытательного срока

Первый этап - подготовительный - длится неделю и включает в себя мероприятия по подготовке рабочего места сотрудника и поочередную подачу необходимой информации. Здесь важно выделить 4 временных отрезка:

Подготовка рабочего места до прихода нового сотрудника.

Первый рабочий день нового сотрудника

Первая рабочая неделя

Последний день рабочей недели

При подготовке рабочего места до прихода нового сотрудника необходимо прежде всего убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику. Затем при помощи инженера отдела АСУП и соответствующих специалистов следует заранее произвести настройки автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: создать личный почтовый ящик, установить необходимые для работы программы, ссылки на корпоративный сайт, создать в информационной системе предприятия нового пользователя и предоставить ему необходимые полномочия и т.п. Важным психологическим шагом является проявление внимания лично к новичку. В необходимый набор документов на рабочем столе новичка обязательно входит Памятка новому сотруднику. Очень ответственным моментом является определение и назначение наставника.

Следующий временной отрезок заключает в себе первый рабочий день нового сотрудника. В этот день планируется взаимное представление коллегам, краткий экскурс в историю и специфику конкретного отдела, создание мотивации - возможности роста заработной платы, повышения квалификации, карьерного роста. Происходит ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс, и подписание должностной инструкции. Далее происходит знакомство со структурой управления (включая имена руководителей предприятия, расположение отдельных подразделений), перечень оказываемых услуг, объясняются условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников, традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в отделе. Также в первый день происходит определение круга задач, которые должен будет решать сотрудник, объясняются функции других сотрудников в отделе, порядок взаимодействия с руководителем, принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля, порядок взаимодействия с другими отделами, ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела, совместное с работником составление плана.

В течение первой рабочей недели сотрудник изучает перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы, технологию взаимодействия между подразделениями, документы и особенности их оформления, сроки, возможные сложности производственного процесса, механизмы решения проблем и прецеденты. А также получает информацию о порядках и традициях отдела, о продолжительности рабочего дня, перерыве на обед, организации питания, днях и порядке выплаты зарплаты, осуществляется знакомство с внутренним сайтом компании: телефоны сотрудников, дни рождения.

И, наконец, наступает заключительный временной отрезок первого этапа - это последний день рабочей недели. В этот день руководитель проводит беседы с новым сотрудником и его наставником, на основании которых происходит оценка итогов первой ознакомительной недели работы и доклад начальнику отдела.

Второй, третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют профессиональную адаптацию и постепенное вливание нового сотрудника в коллектив. Здесь уделяется особое внимание интеграции в межличностные отношения, акцентируется внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывается помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.

Основные мероприятия по первым четырем этапам проводятся наставником и непосредственным руководителем молодого специалиста. Начальник отдела должен осуществлять еженедельный контроль результатов каждого этапа. Специалист по обучению и развитию персонала подключается к контролю процесса на основных контрольных точках - по истечению месяца и двух месяцев работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.

Пятый этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. В нем задействованы все участники адаптационного процесса: и наставник, и непосредственный руководитель, и начальник отдела, и сотрудники отдела кадров. Результатом этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в отношении нового работника.

3. Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться, но и развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.

Основными задачами наставничества являются ускорение процесса обучения основным навыкам деятельности специалиста, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, а также адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.

Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока, то есть на срок до трех месяцев. Наибольшая нагрузка происходит в первый месяц, затем новичок обращается к наставнику уже не в рамках плана адаптационных мероприятий, а только по необходимости при возникновении производственных проблем.

Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.

Наставническая деятельность оценивается по ее завершении методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым. На основании этой оценки происходит вознаграждение наставника.

Программа материальной мотивации наставника включает в себя три возможных сценария:

1 вариант - новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 рублей

2 вариант - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

3 вариант - при выявлении неудовлетворительной работы наставника - объявляется замечание.

Если сотрудничество новичка с наставником признается обеими сторонами неплодотворным, поднимается вопрос о назначении нового наставника. При этом если признана вина наставника - он не получает вознаграждения, если виноват стажер - вознаграждение соответственно составит 1000 рублей.

Помимо материальной мотивации существует и нематериальная мотивация труда наставника. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника - это профессиональное развитие и признание статуса.

Это возможность для наставника проявить свои таланты и подняться по карьерной лестнице. В рамках занятий со стажером, наставнику приходится заниматься организацией рабочего времени нового сотрудника, составлять планы работ, а также принимать участие в оценке сотрудника. Все это позволяет приобрести наставнику управленческие навыки и опыт решения организаторских проблем. Кроме того, в отделе культивируется положительный образ наставника, как человека наиболее способного и ответственного, уважаемого как коллегами, так и руководством, и, следовательно, прививается естественное желание оказаться на его месте. Назначение наставником происходит не как обременительная общественная нагрузка, а как оказание особого доверия.

Основные принципы наставничества, гарантирующие успех на этом поприще, это доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику; рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени; последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной; отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества; осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе; проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

Наставник разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным руководителем сотрудника индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора.

Наставник несет материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока.

Наставник может подключить для дополнительного обучения стажера других сотрудников и участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

4. В масштабах Красноярского отделения ФГУП «Ростехинвентаризация -- Федеральное БТИ» целесообразнее всего обязанности по обеспечению функционирования программы социальной адаптации персонала возложить на плечи специалиста по обучению и развитию персонала отдела кадров. Этот отдел согласно штатному расписанию состоит из 4-х специалистов. Одному из них целесообразно вменить в обязанности реализацию программы социальной адаптации и при этом освободить от ранее выполняемых функций в пользу оставшихся специалистов. Для этого необходимо разработать новую должностную инструкцию специалиста по обучению и развитию персонала - специалиста в области социальной адаптации.

К такому специалисту имеют возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшего сотрудника.

Специалист по адаптации персонала должен знать организационную структуру предприятия, технологические особенности предоставления услуг, требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации, а также владеть основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения. Этот специалист должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе. Он периодически должен контролировать ход процесса адаптации на предприятии, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников Красноярского отделения.

Специалист по адаптации персонала должен подчиняться и получать приказы и распоряжения от начальника отдела кадров. Сам же дает распоряжения и методические указания всем подразделениям предприятия в пределах своей компетенции.

Обязательными требованиями к этой должности являются наличие высшего образования по специальности и опыт работы не менее 5-х лет.

Целями выделения такого специалиста являются организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала и консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.

Работу специалиста оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников. Специалист, в свою очередь, несет ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.

5. Памятка нового сотрудника - это документ, разрабатываемый специалистом по обучению и развитию персонала. Он должен содержать приветствие и краткую полезную информацию о предприятии. Этот документ необходим для облегчения процесса запоминания минимально необходимой информации и в итоге облегчает процесс адаптации сотрудника в первый рабочий день. Обязательно в памятке должны быть указаны имена и контактные телефоны наставника и непосредственного руководителя. Важная информация о графике работы, обеде и социальной программе, которая наиболее волнует сотрудников, выведена на передний план. Обязательно указаны личные данные новичка, что всегда особенно приятно и сразу же ассоциирует его с коллективом.