Стратегические цели кадровой политики. Кадровая политика и стратегия предприятия. Понятие кадровой политики

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая

политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика - система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организациии соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов

обновления, сохранения и развития необходимого качественного и

количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на

кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный

характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении

основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплексамероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии

жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и последний этап - преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии.

Одним из важнейших аспектов организации в приложении к управлению

персоналом является организационная культура, под которой подразумевается интегральная, достаточно регламентированная, данная на языке определенной типологии характеристика организации, которая включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми работниками нормы; принципы, способы распределения власти; принятый в организации стиль руководства, сплоченность и связанность работников организации; характерные

способы организации и протекания взаимодействия (т. е. процессов -

координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения, а также такие элементы, как система ценностей, образцы поведения, способы оценки результатов, типы управления. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать персонал на общие цели и результаты.

Организация управления персоналом - это структура системы работы с персоналом в организации, включающая два основных компонента:

Собственно кадровую службу;

Руководителей сотрудников в иерархической системе организации. Таким образом, организация работы в значительной степени сводится к проблеме распределения соответствующих компетенции между кадровой службой и непосредственными руководителями.

Методы управления персоналом организации - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь форми­рование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления дей­ствий, последовательность принимаемых решений и методы, позво­ляющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии разви­тия организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Стратегия управления персоналом предполагает:

Определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учте­ны как экономические аспекты (принятая стратегия управле­ния персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работни­ков и т.п.);

Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде до­кумента и реализоваться в повседневной работе всеми руко­водителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представ­лять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организа­ции и изменения внешних условий кадровой работы органи­зации он может уточняться;

Определение условий для обеспечения баланса между эконо­мической и социальной эффективностью использования тру­довых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соот­ветствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, на­правленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стра­тегию управления персоналом организации.

Концепции стратегии кадровой политики

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадро­вой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления пер­соналом определяется стратегией организации. Управление пер­соналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимо­го для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управ­ления персоналом является центральной, самостоятельной и не за­висит от стратегии организации. Занятые в организации работни­ки рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зави­сят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих, Стра­тегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальны­ми кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, яв­ляются:

Проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

Планирование потребности организации в персонале;

Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом вне­дрения новых технологий;

Организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кад­ров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

Подбор и расстановка кадров;

Разработка систем стимулирования и мотивационных механиз­мов повышения заинтересованности и удовлетворенности тру­дом, оплаты труда;

Рационализация затрат па персонал организации;

Разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на ос­нове совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; -

Организация труда и рабочих мест;

Разработка программ занятости и социальных программ;

Эффективное распределение и использование занятых в орга­низации работников, оптимизация их численности;

Управление нововведениями в кадровой работе;

Обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

Анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

Обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жиз­ни и результатов труда;

Разработка проектов совершенствования управления персона­лом организации и оценка социальной и экономической эф­фективности.

Реализация такой кадровой политики предполагает перестрой­ку работы службы управления персоналом организации.

Как уже подчеркивалось, главной целью служ­бы управления персоналом является обеспечение организации кад­рами, их эффективное использование, профессиональное и соци­альное развитие. Причем кадрами, способными эффективно ре­шать задачи организации в рыночных условиях.

Служба управления персоналом организации должна осу­ществить следующие мероприятия:

Разработать кадровую политику, концепцию управления пер­соналом и создать план реформирования кадровой службы;

Обновить положения о подразделениях кадровой службы;

Провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей фун­кциональных и производственных подразделений, бригадиров);

Перейти на контрактную систему найма;

Ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

Внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кад­ров;

Разработать программы профориентации и адаптации персо­нала;

Разработать новую систему стимулирования и трудовой мо­тивации;

Разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

Создать информационную систему по законодательству;

Компьютеризировать работу службы управления персоналом;

Создать (если ее нет) или активизировать работу службы бе­зопасности организации;

Разработать систему разрешения конфликтов в коллективе.

Для проведения этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организаци­онную структуру самой службы управления персоналом организа­ции. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

Приведем пример стратегии управления персоналом одной из отечественных организаций.

— генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием .

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
• тенденции экономического развития;
• научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
• нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

• цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
• стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
• кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
• стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
	отбора показателей оценки оценки квалификации оценки выполнения заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
	повышения квалификации самовыражения саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

• текущая кадровая работа;
• руководство персоналом;
• мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
• мероприятия по решению социальных проблем;
• вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

Этапы выработки кадровой политики:

1. проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;
2. разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;
3. официальное утверждение кадровой политики организации;
4. этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;
5. оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
6. разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;
7. реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
8. оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Виды кадровой политики

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий.
2. По степени открытости.

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика

Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика

В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики : рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;
2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 10

В современных российских организациях разработанная кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации. В статье освещаются методические подходы к стратегическому управлению персоналом.

Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Стратегия управления персоналом предполагает:

Определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом необходимо учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

Формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

Словарь управления персоналом. Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Наиболее приемлемой для принятия стратегических решений в организациях, на наш взгляд, является третья концепция. Рассмотрим подробнее некоторые преимущества данной концепции.

Основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Основная цель предусматривает решение следующих задач:

1) применение планирования;

2) логичный и последовательный подход к проектированию систем управления персоналом и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется философией управления персоналом;

3) установление соответствия между деятельностью и политикой управления персоналом и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;

4) рассмотрение работников данной организации в качестве стратегического ресурса для достижения преимущества в конкуренции.

Методические подходы к стратегическому управлению

персоналом

Для успешной реализации стратегии необходимо рассмотреть следующие методические подходы к стратегическому управлению персоналом.

А. Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если организация получит и разовьет персонал, который позволит ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии, которая обеспечивает: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение.

Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов - достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получение добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.

Б. Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества.

Существуют три основных подхода к разработке такой стратегии, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном в 1999 г.:

1) подход "наилучшего практического решения";

2) подход "наилучшего соответствия";

3) "конфигурационный" подход, или "связывание в один узел".

Подход "наилучшего практического решения" основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.

Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:

2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы;

3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.

Подход "наилучшего соответствия" основан на убеждении, что "наилучшее соответствие" более важно, чем "лучшие практические решения".

Стратегическое соответствие (интеграция) управления персоналом - это средство нацеливания процесса управления персоналом на стратегическую суть данного бизнеса. Стратегия должна соответствовать стратегии данной организации (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области персонала, так, чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии, чтобы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению персоналом, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.

Исходным пунктом процесса реализации подхода "наилучшего соответствия" является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты "лучших практических решений" и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.

Подход "связывание в один узел" - это разработка и внедрение нескольких практических решений по управлению персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.

Трудность, сопряженная с конфигурационным подходом, заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств того, что одна комбинация в большинстве случаев лучше другой.

Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что стратегическое управление персоналом является целостным процессом: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом исключает использование изолированных программ и методов или узконаправленных программ по управлению персоналом.

Из рис. 1 видно, что общая стратегия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии управления персоналом в основных сферах. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, по результатам которых определяется, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать.

Модель стратегического управления персоналом

┌──────────────────────┐

┌───────────>│ Стратегия организации│<───────────┐

│ └──────────────────────┘ │

┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐

│ Внутренняя среда │ │ Внешняя среда │

└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘

│ ┌──────────────────────┐ │

└───────────>│ Общая стратегия УП │<───────────┘

└───────────┬──────────┘

┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐

\│/ \│/ \│/ \│/

┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐

│ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │

│обеспечения УП│ │развития УП│ │вознаграждения УП│ │взаимоотношений│

└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘

Но применительно к организации стратегическое управление персоналом, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса:

Стратегия - это нечто развивающееся и гибкое: она никогда не существует в настоящем, она всегда "вот-вот возникнет";

Стратегия - это описание действия, ориентированного на будущее, которое всегда направлено на изменения;

Сам процесс управления регулирует возникающие стратегические направления.

Концепция стратегического управления персоналом может быть несколько расплывчатой, так как легко изложить общие стратегические намерения, но реализация конкретной долгосрочной стратегии может вызвать существенные трудности. И тем не менее, несмотря на то что разработка и успешное внедрение стратегических задач управления персоналом могут быть трудными, для создания ориентиров направления и постановки цели, а также в качестве основы для развития соответствующей и согласованной теории и практики управления персоналом желательно придерживаться стратегического подхода. Возможно, будет нелегко достичь согласованности стратегий, но это необходимо сделать.

Стратегическое планирование

Основным компонентом успешного стратегического управления является стратегическое планирование, при котором необходимо получить ответы на следующие вопросы: 1) "Куда мы идем?" и 2) "Что нам нужно для того, чтобы туда прийти?". Ответы на первый вопрос получают, выясняя, что организация намерена делать (ее стратегический план, если таковой существует) и каковы потребности бизнеса, которые необходимо удовлетворить, чтобы реализовать эти намерения. Те пункты этого плана, которые относятся к управлению персоналом, можно оценить с точки зрения структуры и развития организации, обеспеченности ресурсами, развития управления персоналом, управления показателями работы, вознаграждения и взаимоотношений работников. Ответы на второй вопрос будут основаны на первоначальной оценке текущей ситуации, в форме SWOT-анализа - сильные стороны, слабые стороны, благоприятные возможности и угрожающие опасности. На основе этого анализа могут быть выработаны конкретные предложения по нововведениям в сферу управления персоналом, разработаны программы и определены ресурсы, необходимые для их реализации. Важно определить цели с точки зрения того, как эти предложения будут удовлетворять потребности бизнеса, и установить критерии успеха.

Рассмотрим существующие подходы к стратегическому планированию.

В данном случае не существует однозначных рецептов - всегда будет выбор, какой подход использовать:

1) управление, ориентированное на высокие показатели труда;

2) управление, ориентированное на высокий уровень приверженности;

3) управление, ориентированное на высокий уровень участия.

Границы, в которых будет осуществляться реальный стратегический выбор, будут заданы такими факторами, как стратегия бизнеса, имеющиеся в наличии ресурсы и окружение, в котором работает данная организация.

Управление, ориентированное на высокие показатели труда, направлено на то, чтобы через работников повлиять на такие показатели работы организации, как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли и получение дополнительной стоимости для собственников. Практические шаги такого управления включают в себя скрупулезные процедуры найма и отбора персонала, обширное и соответствующее потребностям обучение, деятельность по развитию руководства, системы материального стимулирования и процессы управления показателями работы.

Управление, ориентированное на высокий уровень приверженности, подчеркивает важность расширения взаимной приверженности и строится на высоком уровне доверия. Способы достижения приверженности:

1. Развитие карьеры и акцент на обучаемости и приверженности как на ценных характеристиках работников всех уровней иерархии.

2. Высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких должностных инструкций.

3. Снижение иерархичности и устранение различий в положении.

4. Опора на возможности командной работы.

Управление, ориентированное на высокий уровень участия, подразумевает отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают и которые имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Целью этого подхода является создание атмосферы, в которой между руководителями и членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной организации.

Решая, как интегрировать стратегии организации и управление персоналом, менеджеры должны помнить, что вопросы организации и УП влияют друг на друга и на стратегии подразделений и организации в целом. Устанавливая эти связи, следует принять во внимание тот факт, что стратегии изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней среде. В какой-то момент времени можно достичь согласованности, но обстоятельства изменятся, и согласованность может исчезнуть. Чрезмерное стремление к согласованности с существующим положением может мешать применять гибкие подходы, а они необходимы в условиях перемен. Дополнительным фактором, затрудняющим достижение вертикальной согласованности, является то, что стратегия организации может не быть четко сформулированной - она может находиться в стадии видения, разработки или развития. Это значит, что нет ничего, с чем можно согласовывать стратегии управления персоналом. Но можно предпринять попытку понять, в каком направлении движется организация, даже если это не выражено в четком стратегическом плане. Все предприятия имеют стратегические направления развития в форме намерений, даже если они плохо сформулированы или подлежат изменениям.

Возможным подходом к согласованию стратегий организации и управления персоналом может быть соотнесение последних со стратегиями конкуренции данной организации.

Горизонтальная согласованность достигается тогда, когда различные стратегии управления персоналом гармонизированы и поддерживают друг друга. Этого можно достичь, применяя метод "связывания в один пучок". Для этого необходимо предпринять шаги:

1. Проанализировать потребности и особенности рассматриваемого предприятия.

2. Оценить, как стратегии управления персоналом могут помочь удовлетворить потребности данного предприятия и при этом соответствовать его особенностям.

3. Выявить те способности и поведение, которые требуются от работников, чтобы они могли максимально способствовать достижению стратегических целей.

4. Оценить эффективность существующей практики управления персоналом и потребность в переменах.

5. Проанализировать способы соединения различных практических мер в "пучок" так, чтобы они усиливали друг друга и, следовательно, были согласованными.

6. Сформулировать программы для разработки практических мер, уделяя особое внимание тому, чтобы они были взаимосвязаны.

Разрабатывая программу действий по реализации стратегии управления персоналом, также необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном из нижних уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки и реализации стратегии.

Необходимо стремиться к тому, чтобы создать эффект синергизма, изыскивая, как одни практики могут поддерживать другие, и выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены инициативами в различных областях управления персоналом.

В качестве примера приведем стратегию управления персоналом одной из отечественных организаций.

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) │

│ 1. Общие положения │

│ Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом,│

│рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой│

│совокупность основных подходов организации к разработке системы│

│воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития│

│организации. │

│ Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии│

│организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и│

│декларируемых целей. │

│ 2. Объект и субъект кадровой стратегии │

│ Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал,│

│понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения│

│с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками│

│и обладающих определенными количественными и качественными│

│характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах│

│организации. │

│ Субъектом кадровой стратегии организации является система управления│

│персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом│

│структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по│

│принципу функционального и методического подчинения, и линейных│

│руководителей на всех иерархических уровнях управления. │

│ 3. Базовые принципы кадровой стратегии │

│ Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых│

│принципах, разделяемых всеми субъектами организации как организационной│

│системы: │

│ - организация рассматривает персонал как человеческий ресурс,│

│способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских│

│позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального│

│использования, развития и качества; │

│ - управление персоналом организации основывается в первую очередь│

│на преобладании экономических и социально-психологических методов│

│и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех│

│иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство│

│делегирует службам управления персоналом определенные полномочия│

│в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право│

│принятия решения в пределах установленной компетенции; │

│ - персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный│

│в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные│

│инвестиции в развитие организации; │

│ - персонал организации является носителем ее корпоративной культуры│

│и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного│

│образа организации (Corporate image), способствующего созданию│

│потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости│

│и благорасположенности общества к деятельности организации на│

│региональном, государственном и международном уровнях; │

│ - организация как работодатель и персонал выступают как социальные│

│партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения,│

│определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает│

│своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных│

│потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в│

│достижение целей и задач организации; │

│ - организация ориентируется на установление длительных трудовых│

│отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований│

│трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью│

│реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также│

│совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями│

│организации и уровнем должностной компетенции сотрудника; │

│ - управление персоналом организации реально интегрировано в│

│общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в│

│полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии,│

│а не только в ее реализации. │

│ 4. Цели и задачи реализации кадровой стратегии │

│ Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является│

│обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее│

│эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи│

│организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества│

│персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных│

│и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям│

│организации. │

│ Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух│

│этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация│

│своей группы целей. │

│ На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является│

│обеспечение экономической эффективности управления персоналом│

│организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка│

│следующих задач: │

│ - обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой│

│конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными│

│с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование│

│форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки│

│качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на│

│выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя│

│компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;│

│ - формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень│

│эффективности управления персоналом, таких как стабильность│

│и гибкость персонала. │

│ На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение│

│социальной эффективности управления персоналом организации. Основными│

│задачами этого этапа являются: │

│ - выявление, учет и использование в управлении персоналом│

│дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;│

│ - формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных│

│потребностей. │

│ Основные формы и методы, применяемые при практической реализации│

│целей и задач, предусматриваются кадровой политикой организации. Для│

│оценки эффективности применяемых методов реализации стратегии│

│управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную│

│оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от│

│производительности труда, снижения текучести кадров и обучения│

│персонала с последующим освоением смежных профессий. В случае│

│обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить│

│подходы к проведению политики управления персоналом, опираясь на│

│потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами│

│организации. С точки зрения стратегических подходов полагаться полностью│

│на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход,│

│позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии│

│исходя из текущего состояния ресурсов организации. │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

А.Кибанов

профессор,

зав. кафедрой управления персоналом

М.Ушакова

кафедры управления персоналом

Государственного университета управления

Подписано в печать

• Кадровая политика и HR-Стратегии

Ключевые слова:

1 -1

Важнейшей задачей рыночной экономики является эффективное использование кадрового потенциала. Решению этой задачи способствует четко разработанная кадровая политика государства.

Кадровая политика государства определяет стратегию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями, руководством предприятия и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятиях.

Кадровая политика включает следующие элементы:

тип власти в обществе : охлократия (господство толпы); автократия (власть одного); демократия (власть народа);

философию организации (совокупность моральных и административных норм и правил поведения сотрудников, подчиненных достижению глобальной цели организации);

правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих ;

коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения между представителями работников и работодателя.

Кадровая политика предприятия – это

совокупность целей, задач и принципов, определяющих тактику и стратегию управления персоналом;

совокупность принципов, методов, средств м форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают;

генеральное направление кадровой работы по созданию коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Цель кадровой политики организации :

обеспечение своевременного обнов­ления и сохранения количественного и качественного состава кадров;

раз­вития персонала в соответствии с требованиями организации, требованиями действующе­го законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая политика на предприятии тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством, и реализуется через систему работы с персоналом, то есть конкретные меры, к которым относятся:

кадровое планирование;

организация, подбор и расстановка работников;

формирование кадрового резерва руководства;

организация труда;

оценка деловых и профессиональных качеств работников;

мотивация и стимулирование работников;

подготовка и повышение квалификации работников.

Принципы кадровой политики организации:

Общий принцип кадровой политики – учет целей персонала и помощь в реализации этих целей.

Основные принципы кадровой политики организации :

Принцип соответствия качества и количества персонала состоянию и направлению развития организации ;

Принцип соответствия индивидуального трудового потенциала работника требованиям должности и рабочего места .

Каждый кандидат проверяется на соот­ветствие заранее разработанным требованиям, зафиксированным в специальных организационно - распорядительных документах для каждой должности или рабоче­го места.

Принцип расстановки персонала и его интеграции в соответствии с организационной структурой и возможностями трудового потенциала.

Принцип учета многофакторности условий труда и их воздействия на персонал.

Принцип непрерывности и управляемости процессом развития персонала .

Характеристика принципов кадровой политики приведена в таблице

Характеристика принципов кадровой политики организации

Основные направления		Характеристика
1. Управление персоналом организации	Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей(основой)	Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка кадров	соответствия	Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	профессиональной компетенции	Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
	практических достижений	Необходимы практический опыт и организационный способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)
	индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль, руководства, соответствующие требованиям
	конкурсности	Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов
		Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
	индивидуализации подготовки	Подготовка резерва на конкурентную должность по индивидуальной программе
	проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
	соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
	регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности, собеседования, выявлений склонностей и т.д.
4. Оценка и аттестация персонала	отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту
	оценки квалификации	Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения конкретного вида деятельности
	оценки осуществления заданий	Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	повышения квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
	самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
	саморазвития	Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей