Координаты: электронная почта [email protected] , [email protected]

Icq 170552870, телефон 89168119086. www.wiseowl.ru

Введение 2

1. Теоретические аспекты разработки стратегий 3

1.1. Понятие стратегии и стратегического управления 3

1.2. Виды стратегий 4

1.3. Порядок разработки стратегии 8

2. Стратегический анализ туристической фирмы ООО «ГЛОБУС» 10

2.1. Исследование внешней среды организации 10

2.2. Исследование внутренней среды организации 12

2.3. Вывод о конкурентной позиции фирмы, разработка и выбор стратегии 14

Заключение 19

Список литературы 21

Введение

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Целью курсовой работы является стратегический анализ предприятия и разработка стратегии развития предприятия.

Задачи курсовой работы:

раскрыть понятие стратегии и стратегического управления;

охарактеризовать виды стратегий;

исследовать порядок разработки стратегии;

4. провести стратегический анализ предприятия;

5. разработать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «ГЛОБУС». Предметом исследования являются инструменты стратегического менеджмента.

1. Теоретические аспекты разработки стратегий

1.1. Понятие стратегии и стратегического управления

Довольно трудно дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

Стратегия – это средство достижения конечного результата.

Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

Стратегия охватывает все основные аспекты организации.

Стратегия – это долгосрочный план организации.

Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:

Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

Каким наш бизнес должен стать завтра?

Каковы наши товары, функции, рынки?

Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние .

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

1.2. Виды стратегий

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

• положение фирмы внутри отрасли;

технология.

2. Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

4. Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.3. Порядок разработки стратегии

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес - подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии в предпринимательской организации состоит из пяти взаимосвязанных частей :

Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

Превращение общих целей в конкретные направления работы.

Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

Эффективная реализация выбранной стратегии.

Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов в стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

2. Стратегический анализ туристической фирмы ООО «ГЛОБУС»

2.1. Исследование внешней среды организации

Туризм - это непроизводственная сфера эко-номики, эффективно удовлетворяющая рекреационные потреб-ности населения в виде предоставляемых услуг через систему индустрии туризма, куда входят предприятия по размещению туристов: гостиницы, мотели, кемпинги и т. п.; предприятия питания, связи, транспорта, бюро обмена валюты, туристичес-кие фирмы; рекламно-информационные, научные, проектные, культурно-зрелищные и лечебные учреждения и предприятия .

Туризм имеет политическое, воспитательное, культурное, общественное, биологическое и экономическое значение .

Политическое значение туризма, особенно международно-го, заключается во взаимном сближении, обмене мнениями и взглядами между жителями разных стран и континентов. Ту-ризм может способствовать установлению связи между наро-дами, закладывая основы для мирного сотрудничества, и мо-жет послужить одним из путей для укрепления мира. Иност-ранный туризм является лучшей формой познания какой-либо страны и ее жителей. Зачастую представление о данной стране, полученное из книг, радио, кино, телевидения, не соответ-ствует действительности. Поэтому непосредственный контакт путем поездки в эту страну может изменить неверные понятия и предубеждения.

Воспитательное значение туризма состоит в повышении со-знательности участников экскурсий, которые посещают раз-личные районы страны и наблюдают за проявлениями обще-ственной жизни, знакомятся с достижениями в области эконо-мики и культуры.

Культурное значение туризма состоит в обогащении лич-ной культуры путем знакомства с новыми городами, людь-ми, их обычаями и достижениями в искусстве, архитекту-ре, театральной жизни, литературе, музыке, с исторически-ми памятниками, а также в совершенствовании своих знаний иностранных языков.

Общественное значение туризма выражается в росте соли-дарности, товарищества и взаимной доброжелательности учас-тников туристской поездки, самостоятельности, добросовест-ности, чувстве дисциплины и в выработке самообладания и силы воли в любых обстоятельствах, в правильном отношении к природе, встречаемому населению и т. п.

Биологическое значение туризма состоит в восстановлении физических сил и моральном отдыхе, пребывании в полезных климатических условиях. И как результат этого - хорошее самочувствие, повышение трудоспособности и желание рабо-тать, что в свою очередь способствует росту производительнос-ти труда и улучшению здоровья.

Особенно важным для государства является экономичес-кое значение туризма. Туризм выступает не только в роли предоставляющего услуги, но и преимущественно как потребитель отдельных элементов обслуживания. Именно в этой двойной роли и заключается экономическое значение туриз-ма.

Туризм в начале 21 века стал одним из ведущих направлений социально-экономической деятельности большинства государств, а туристская индустрия - неотъемлемым элементом потребительских моделей и социального поведения значительной части населения. В то же время Российская Федерация, несмотря на свой высокий туристический потенциал, по объемам доходов от туризма, занимает еще незначительное место на мировом рынке. На ее долю приходится около 1 процента мирового туристического потока. Основной задачей развития туризма в Российской Федерации является формирование современной маркетинговой стратегии продвижения туристического продукта на внутреннем и международном рынках .

Основными сегментами рынка туристических услуг традиционно являются корпоративный туризм, индивидуальный туризм и массовый туризм. Сейчас все более популярны такие новые категории, как экологический и экстремальный туризм, а также уверенно развивается сектор молодежного и студенческого туризма.

Основными конкурентными факторами на данном рынке являются:

ассортимент предоставляемых услуг;

качество предлагаемых услуг.

При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Фактор цены является основным для потребителей со средним уровнем достатка. Качество услуг более важно для потребителей с высоким уровнем доходов, нуждающихся, прежде всего, в повышенном уровне обслуживания.

2.2. Исследование внутренней среды организации

ООО «ГЛОБУС»

Компания является постоянным участником крупных московских и региональных выставок MITT, «Отдых» и других. И с каждым годом увеличивает объем продаж.

Рис.1. Организационная структура ООО «ГЛОБУС»

Функции менеджера по туризму ООО «ГЛОБУС»:

1. Предлагает клиенту имеющийся выбор вариантов проведения отдыха, дает рекомендации и советы по выбору мест отдыха, консультирует клиента об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий места отдыха.

3. Предоставляет путеводители, карты, схемы, планы местности.

4. Заключает договор на оказание туристских услуг.

5. Организует взаимодействие с транспортными предприятиями, гостиницами.

7. Оформляет необходимые туристические документы.

Основные экономические показатели деятельности ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Экономические показатели ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг.

Таким образом, несмотря на некоторое улучшение экономических показателей ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг., обращает на себя внимание снижение производительности труда. Отчасти это связано с тем, что не определена стратегия развития компании, сотрудники не знают к чему стремиться.

2.3. Вывод о конкурентной позиции фирмы, разработка и выбор стратегии

Далее проведем оценку конкурентоспособности ООО «ГЛОБУС». Наиболее сильными конкурентами ООО «ГЛОБУС» являются ООО «Акрис» и ЗАО «Скатт». Данные фирмы были выбраны среди остальных, т.к. их доля на московском рынке примерно такая же, как ООО «ГЛОБУС». Кроме того, эти фирмы работают по тем же направлениям, что и ООО «ГЛОБУС». В состав экспертной группы вошли независимые специалисты в области исследования рынка туризма. Им было предложено оценить в баллах положение фирмы на рынке по предложенным критериям.

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «ГЛОБУС» представлена в табл.2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «ГЛОБУС»

Данные табл.2 позволяют сделать вывод о том, что компания ООО «ГЛОБУС» занимает второе место среди конкурентов, так как практически все показатели конкурентоспособности анализируемой компании расположены на середине шкалы оценки.

репутация на рынке;

широта ассортимента услуг;

уникальность туров.

По итогам проведенного анализа руководству ООО «ГЛОБУС» рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение сравнительной конкурентоспособности фирмы.

В таблице 3 представлен SWOT – анализ ООО «ГЛОБУС».

Таблица 3

SWOT – анализ ООО «ГЛОБУС»

1) Стратегия более глубокого проникновения на рынок.

наличие опыта, компетенций;

наличие устойчивых связей;

множество потенциальных потребителей;

Ограничения:

высококонкурентная среда;

2) Стратегия диверсификации

В пользу этой стратегии следующие факторы:

инновационный подход к бизнесу;

квалифицированный персонал.

Ограничения:

отсутствие опыта в новой сфере бизнеса;

привлечение дополнительных ресурсов;

вход на новый рынок;

риск убытков от некомпетентности.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительными выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании. Опыт работы в данном бизнесе составляет 6 лет. Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг клиентов компании. Ограничения можно нейтрализовать следующим образом: постоянно отслеживать состояние цен в отрасли, развивать конкурентные преимущества, то есть выполнить задачу создания уникальной услуги.

Сегодня турфирмы продают практически один и тот же продукт, на массовых направлениях заполняют одни и те же чартеры, одну и ту же отельную базу. Это понятно: работать на потоке, продавая стандартные туры выгодно – минимум вложений, максимум оперативности. Индивидуальный туризм дороже, соответственно приносит больший доход с единицы продаж, но и требует больших затрат от самого агентства – как временных, так и материальных. Но и сам клиент зачастую не хочет оригинального отдыха, выбирая массовые направления. Таким образом, продвижение индивидуального, необычного туризма остается в замкнутом круге: нет спроса – нет предложения, нет предложения – нет спроса. Ориентироваться в рознице исключительно на индивидуальный туризм пока опасно из-за неочевидности круга платежеспособных клиентов.

Долгосрочная стратегия развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «ГЛОБУС» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «ГЛОБУС» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.

Как правило, потенциальный потребитель, откликаясь на рекламное обращение турфирмы, посещает ее офис, чтобы на месте окончательно определиться с выбором тура. Но часто, не получив удовлетворительной информации или должного внимания со стороны персонала, он покидает турфирму, не подобрав подходящей для себя поездки. Поэтому для турфирмы очень важно организовать работу своего персонала так, чтобы как можно больше посетителей решили совершить покупку.

Средства стимулирования:

установление прогрессивной комиссии за продажу туристских поездок сверх установленной квоты;

предоставление скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае увеличения объема продаж, особенно в несезонный период;

предоставление бесплатного обслуживания работникам розничной фирмы, сопровождающим в поездке туристские группы;

вручение представителям розничных турагентств представительских подарков-сувениров;

проведение туристских бирж, на которых продажа туров производится на льготных условиях (право «первой руки», преимущественное право, скидки с объявленных цен и др.);

распространение каталогов среди потенциальных партнеров;

организация ознакомительных (рекламно-информационных) поездок работников розничных туристских фирм бесплатно или с предоставлением им больших скидок (75 %) с объявленных цен. Во время таких поездок для участников рекламных туров организуется программа, включающая ознакомление с туристской индустрией, туристскими достопримечательностями, проводятся специализированные рекламно-информационные семинары.

Ознакомительные поездки стали нормой на современном туристском рынке. Перечислим некоторые принципы организации ознакомительных поездок для турагентов:

группы для таких, поездок формируются не из директоров, а из менеджеров (работников турагентств), непосредственно реализующих турпродукт;

в такие поездки, как правило, приглашаются уже зарекомендовавшие себя партнеры;

такие поездки организуются в несезон (перед его началом);

программу тура включается ознакомление с материальной базой приема и со всеми основными и дополнительными услугами;

стандартная группа в такой поездке - 15-20 человек;

стандартная продолжительность - 1 неделя;

участники поездки оплачивают только перелет (не нужно путать такие туры с поощрительными, где все обслуживание предоставляется бесплатно);

производится отслеживание результатов продаж в конкретных фирмах, принимавших участие в ознакомительной поездке.

Меры стимулирования планируются на основе общей стратегии маркетинга и выбора наиболее эффективных средств. Как и рекламная деятельность, мероприятия стимулирования сбыта проводятся в календарные сроки. Этими сроками могут быть периоды активной продажи туристских поездок на следующий год, сроки, совпадающие с крупными туристскими событиями.

Наряду с реализацией мероприятий стимулирования сбыта должна постоянно проводиться оценка их эффективности. Для этого используются методы опроса туристов, сравнительного анализа объема продажи

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, можно сделать следующие выводы:

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Разработка стратегии была проведена для туристической фирмы ООО «ГЛОБУС».

ООО «ГЛОБУС» работает на рынке туризма с 2001 года. Кроме сборных туров, компания уделяет большое внимание организованным школьным и взрослым группам, а также обслуживанию индивидуальных туристов. Компания осуществляет прием иностранных групп и оказывает качественное обслуживание корпоративным клиентам.

Миссия ООО «ГЛОБУС» - содействовать развитию российского туристского рынка путем предоставления по доступным ценам качественных туристских услуг, соответствующих международным стандартам.

Выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности фирмы ООО «ГЛОБУС» по сравнению с конкурентами являются:

репутация на рынке;

широта ассортимента услуг;

производительность труда, мотивация персонала;

уникальность туров.

Для улучшения положения ООО «ГЛОБУС» на рынке туризма, были выбраны две альтернативные маркетинговые стратегии:

1) глубокое проникновение на рынок;

2) диверсификация.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительной выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании.

Для реализации данной стратегии было предложено:

1) Долгосрочная стратегия развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «ГЛОБУС» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «ГЛОБУС» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.

2) проводить обучение персонала;

3) следовать разработанной системе стимулирования сбыта, направленная на потребителей (туристов) и розничных турагентов.

В целом можно отметить, что при отсутствии стратегического видения или плана развития компании на стратегическую перспективу, не имея стратегических целей, не определяя свою миссию в бизнесе, невозможно не только развиваться в долгосрочном аспекте, но и эффективно решать текущие задачи.

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 647с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2003. – 422 с.

Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2003. – 703 с.

Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. – 341 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. – 456с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. – 569с.

Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Инфра – М, 2002. – 347 с.

Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. – Ростов-на-Дону. – 2004. – 352с.

Гуляев В. Организация туристической деятельности: Учеб. пособие. – М.: Нолидж, 2005. – 312 с.

Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2004г. – 278с.

Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. – 318 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2001. – 345 с.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2003г. – 345с.

Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2005г. – 301с.

Сапрунов В. Туризм: Эволюция, структура, маркетинг. – М.: Ось-89, 2002. – 160 с.

Стратегический менеджмент / Под ред. Поршнева А.Г, Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – Новосибирск: изд-во НГТУ, 2002. - 69с.

Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 387 с.

фирмы . Процесс разработки стратегии включает в себя, рис. 1. Рис. 1. Процесс разработки стратегии ...

1. Описание деятельности туристической фирмы

   Курсовая работа >> Физкультура и спорт

   И позиции у потребителей К технологиям, используемым в туристической фирме можно отнести разработку новых, еще не изведанных... параметров культуры организации и вносить изменения. Разработка стратегии обслуживания фирмы (в перспективе на 5 лет): 1.Новые...

2. Анализ деятельности туристического агентства и ее совершенствования

   Реферат >> Физкультура и спорт

   В тур первых клиентов. 1.2 Общие принципы разработки стратегии туристической фирмы Разработка стратегии туристской организации начинается с определения основных...

3. Факторы, определяющие стратегию туристической фирмы

   Реферат >> Менеджмент

   Поставленных целей. Перед разработкой стратегии менеджеры организации должны представлять... найти отражение в разрабатываемых стратегиях туристическими организациями. Демографические факторы... групп фирма должна учитывать при разработке стратегических решений...

Одна из основных целей маркетинга? установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности туристского предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без него трудно добиться согласованных действий внутри туристского предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность.

Стратегическое маркетинговое планирование? процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Смысл и особенности стратегического маркетингового планирования заключаются в том, что оно:

• · поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мышления и поступков;
• · координирует решения и действия в области маркетинга;
• · сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;
• · ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, нежели на реагирование на уже происходящие изменения;
• · позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритета распределения всегда относительно ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и сконцентрировать все свои усилия на их достижение;
• · служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;
• · мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зависит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж);
• · дает возможность обоснованно разрабатывать программы маркетинга, ориентированные на достижение поставленных целей;
• · создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

В рамках стратегического маркетингового планирования различают ряд уровней:

• · ситуационный анализ;
• · планирование целей предприятия;
• · разработка альтернативных стратегий;
• · выбор и оценка стратегии;
• · разработка программы маркетинга.

Определение маркетинговой стратегии туристского предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности предприятия? ситуационный анализ.

Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых исследований, с помощью которых выявляются рыночные возможности предприятия.

Рыночные возможности представляют собой направления деятельности, открывающиеся перед предприятием, исходя из совокупности условий, в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешние условия. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности для фирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности и ограничения. Для успешной маркетинговой деятельности фирме необходимо уметь прогнозировать как возможные трудности в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Например, хорошие перспективы оказания широкого комплекса туристских услуг могут стать нереальными при отсутствии необходимых финансовых средств. Именно поэтому сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, измучаются в процессе ситуационного анализа.

Таким образом, ситуационный анализ главным образом направлен на выявление:

• · возможностей и угроз, которые могут возникнуть во внешней маркетинговой среде;
• · сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием внутренней маркетинговой среды предприятия.

После того как конкретный список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон составлен, необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговые возможности туристской фирмы.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ.

Нематериальные (неосязаемые) активы? это, как правило, качественные характеристики предприятия: престиж, имидж предприятия, квалификация персонала и т. д.

Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть:

• · известное имя;
• · высокое качество оказываемых услуг;
• · индивидуальный контакт с клиентами;
• · ориентация на потребителя, его запросы и пожелания;
• · устойчивая клиентура;
• · действенная реклама;
• · благоприятные условия для продажи услуг;
• · квалификация персонала, грамотный менеджмент;
• · опыт работы и т.д.

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценить внутренние ресурсы и возможности предприятия, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате ситуационного анализа можно получить ответы на два стратегических вопроса:

• · Каково настоящее положение предприятия?
• · В каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?

Ответив на них, можно сформулировать еще один вопрос: на что должна быть нацелена деятельность предприятия?

Следовательно, на втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия.

Рассмотрение целей, устанавливаемых туристским предприятием в процессе стратегического маркетингового планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Маркетинговые цели должны характеризоваться:

• · конкретностью и измеримостью;
• · достижимостью;
• · ориентацией во времени;
• · избирательностью;
• · участием сотрудников в их постановке.

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности.

Достижимость целей? принципиальное требование при планировании.

Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

К выбору целей необходимо подходить избирательно.

Типичные цели туристских предприятий могут быть объединены в следующие группы:

• · экономические;
• · «эгоистические»;
• · социальные.

Экономическими целями могут быть увеличение объема продаж, прибыли, доли рынка, конкурентоспособности, выявление новых сегментов рынка, достижение лидерства на рынке, улучшение сбыта, рационализация продукта, предупреждение устаревания некоторых видов услуг и т.д.

«Эгоистические» цели включают повышение престижа, известности, имиджа туристского предприятия.

Социальные цели рассматриваются с точки зрения развития услуг, рассчитанных на слои населения с низким уровнем дохода. Эти цели также могут выражаться в развитии продуктов, которые способствуют охране окружающей среды, содействуют определенному улучшению социальных условий, позитивно сказываются на занятости населения и т.д.

При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние конкуренции, потребителей и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы туристского предприятия и разрабатываются соответствующие маркетинговые стратегии.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт? рынок» (табл.2).

Таблица 2 Матрица «продукт? рынок»

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и продукта):

• · фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;
• · фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;
• · фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;
• · фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные стратегии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным на рынке туристским продуктом.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих продуктов и получения запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сферы деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова. По данным исследований немецких специалистов, вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией, выглядят следующим образом (табл.3)

Таблица 3 Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт? рынок»

Ряд маркетинговых стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост? рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты? основной источник доходов фирмы.

В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост).

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост).

После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж? относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл. 4).

Таблица 4 Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.

Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях:

• · если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;
• · внедрение на рынок нового продукта;
• · фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

• · при удовлетворительной позиции фирмы;
• · в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;
• · в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны конкурентов.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

При разработке альтернативных маркетинговых стратегий применяется также модель конкуренции М. Портера. Она выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, нежели можно предположить первоначально.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство и сбыт продукта, но способность фирмы разрабатывать и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты.

Не так однозначно, как может показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на определенных услугах, как можно было подумать, а способность удовлетворять особые потребности клиентов и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов.

Имея в виду такое толкование конкурентных преимуществ, с целью их получения выделяют следующие стратегии:

• · массового маркетинга;
• · дифференцированного маркетинга;.
• · концентрированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам.

Основная идея стратегии дифференцированного маркетинга заключается в том, что туристское предприятие предлагает разливные продукты, отличающиеся от услуг конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает продукты в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп клиентов.

Выбор маркетинговой стратегии осуществляется руководством туристского предприятия. Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетинговой стратегии, являются следующие.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию.

Интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии.

Финансовые ресурсы предприятия очень существенно сказываются на выборе стратегии.

Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала.

Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии.

Во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно приниматься во внимание временной фактор.

Оценка выбранной стратегии производится по критериям ее соответствия:

• · целям предприятия (анализ правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации);
• · состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения; в какой степени учтены факторы динамики рынка, развития жизненного цикла продукта; приведет ли стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.);
• · потенциалу и возможностям предприятия (в какой степени выбранная стратегия увязана с другими стратегиями; соответствует ли она возможностям персонала; позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию и т.п.);
• · степени риска (реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям может привести провал стратегии; оправдает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии).

Для выбранной стратегии разрабатывается программа маркетинга, которая дает ответы на вопросы:

• · что будет сделано?
• · когда?
• · где?
• · кем?
• · какие для этого необходимы средства?

Следовательно, на этапе разработки программы речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов маркетинга, об объединении их в наиболее оптимальный с точки зрения поставленных целей комплекс, а также о распределении финансовых средств в рамках бюджета маркетинга.

Структура маркетинговых программ может быть различной. Однако суть их, как правило, типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности предприятия за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления выбранной маркетинговой стратегии.

Наибольшую часть программы маркетинга занимает описание инструментария и способов реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга:

• · продуктовой стратегии;
• · ценовой стратегии;
• · сбытовой стратегии;
• · коммуникационной стратегии.

В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).

В заключительной части программы дается предварительная оценка эффективности программы, предусматриваются меры по контролю за ходом ее выполнения, а также приводится расчет бюджета маркетинга.

В практике маркетинга используются различные методы формирования бюджета.

Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным.

Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить».

Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема продаж. Например, принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года.

Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.

Метод на основе целей и задач требует стройной системы четко сформулированных целей и задач.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив реализации маркетинговой стратегии.

Определяя бюджет, необходимо не только подсчитать общие расходы, но и распределить их как по основным направлениям маркетинговой деятельности (маркетинговые исследования, разработка продуктов, реклама, стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их.

Маркетинговая стратегия туристских предприятий России

Маркетинговый комплекс (маркетинговая программа) представляет собой набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. Менеджер по маркетингу туризма должен по стоянно составлять маркетинговый комплекс - правильное сочетание элементов, обеспечивающих прибыль за счет наиболее полного удовлетворения запросов потребителей и более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Маркетинговая стратегия фирмы определяется только после того, как была установлена общая стратегия ведения бизнеса. Маркетинговая программа представляет собой тактический план, разработанный на 1-2 года. Так, фирма «Натали Туре» своей долгосрочной стратегией определила завоевание большей доли рынка. И целью этой фирмы является глобальное освоение рынка. Средства для достижения этой цели - максимальное применение телекоммуникационных технологий в работе с турагентствами, высокий уровень квалификации персонала фирмы, сосредоточение маркетинговой политики на одном направлении и выбор стратегических партнеров.

Многочисленные элементы маркетингового комплекса были сведены к понятию «четырех Р», которое включает в себя Product (продукт), Place (место), Promotion (стимулирование спроса) и Price (цена). Это понятие является простой и точной формулой, представляющей все мероприятия по маркетингу и позволяющей легко составить маркетинговую программу. Под продуктом подразумеваются не только его физические характеристики, но и деятельность по планированию, разработке нового товара или услуги. Здесь принимаются решения относительно разнообразия товарного ассортимента, присвоения торговых марок и упаковки. При планировании создания продукта (товара, услуги) должны учитываться все эти аспекты.

Под местом подразумевается принятие решений относительно подходящих методов распространения товара, т. е. какие каналы и каким способом распределения должны быть использованы для создания наиболее легкого доступа потребителей к товарам и услугам производителей.

Методы стимулирования - это всевозможная деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждению целевых потребителей покупать именно его. Методами стимулирования являются не только реклама, но и техника личной продажи, деятельность по стимулированию продаж, а также связи с общественностью.

Цена является очень важной переменной маркетингового комплекса. Она должна удовлетворять потребителей и одновременно соответствовать цели получения прибыли предприятием. Назначенная фирмой цена должна соответствовать ценности предложения, иначе покупатели будут приобретать товары конкурентов. Отправной точкой для эффективного маркетинга является потребитель. После выявления и анализа определенной группы потребителей менеджер, используя все четыре элемента маркетингового инструмента, обеспечивает эффективное обслуживание этого сегмента. Так как важна ориентация на потребителя, пятым элементом маркетингового комплекса принято считать самих людей (потребителей турпродукта), поскольку они являются центральным пунктом маркетинговой программы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика, внутренняя и внешняя среда туристического предприятия на примере деятельности СОДО "Визит-тур". Среда прямого и косвенного воздействия. Пути снижения отрицательного влияния внешней среды на деятельность туристического предприятия.

курсовая работа , добавлен 13.07.2009


Туристические услуги в маркетинговой деятельности: понятие и виды. Сегментирования и позиционирования товара на рынке туристических услуг. Анализ показателей развития туристического продукта. Мероприятия по позиционированию туристического продукта.

курсовая работа , добавлен 28.09.2014


Изучение формирования и развития туристического рынка в условиях современной экономики. Определение места российского туристического рынка в международном туризме. Федеральные и региональные программы развития внутреннего туризма Кемеровской области.

курсовая работа , добавлен 21.01.2015


Общая характеристика туристического агентства. Принципы его работы и структура управления. Описание услуг, предоставляемых турфирмой. Анализ маркетинговой стратегии предприятия и его рекламно-информационной деятельности. Проблемы туристического бизнеса.

отчет по практике , добавлен 04.12.2012


Теоретические основы оценки эффективности деятельности туристического агентства. Организационно-экономическая характеристика ООО "Колибри–Тур". Обследование сильных и слабых сторон предприятия, мероприятия по повышению эффективности его деятельности.

курсовая работа , добавлен 12.12.2010


Нормативно-правовая база деятельности туристического предприятия. Система государственного управления туристской политикой. Национальная программа развития туризма в Республике Беларусь. Туристское законодательство о различных вопросах развития туризма.

контрольная работа , добавлен 11.02.2013


Маркетинговая стратегия туристического предприятия. Законодательное регулирование маркетинговой деятельности предприятия туризма в РФ. Характеристика ООО "Лента-Тур" как субъекта рынка туризма. Анализ структуры потребителей, основные конкуренты.

отчет по практике , добавлен 05.01.2018

В данной статье рассматриваются модель формирования экономической стратегии туристского предприятия и составляющие портфеля стратегий для каждого этапа стратегического развития. Автором предлагается методика определения эффекта от реализации экономической стратегии предприятия сферы туризма.

Ключевые слова: стратегия, туристское предприятие, портфель стратегий.

Как известно, любая стратегия должна разрабатываться под строго определенные цели. Соответственно, разнообразие целей определяет широкую типологию стратегий. Очевидно, что даже для предприятий, находящихся в одной отрасли и занимающихся одним видом деятельности, цели не всегда будут совпадать. Это, в первую очередь, связано с уникальностью предприятий сферы туризма как по набору ресурсов, так и по вариантам предлагаемых управленческих решений, поскольку процесс управления мало поддается формализации (управление не только наука, но и искусство). Этот факт в значительной степени усложняет процесс разработки стратегии или адаптации готового «шаблона» модели поведения к условиям конкретного предприятия.

Мы предлагаем структурированную модель экономической стратегии, которая имеет важное аналитическое значение для стратегического планирования деятельности туристских предприятий. Под структурой экономической стратегии понимается совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов стратегии, которая проявляется с помощью определенного классификационного признака. Каждому такому признаку соответствует структура. Применение этой модели позволяет идентифицировать стратегические цели развития предприятия гостеприимства, разделить экономическую стратегию на отдельные субстратегии, образующие общее дерево экономической стратегии, и произвести последующий анализ эффективности ее реализации.

Структурирование стратегии позволяет абстрагироваться от несущественных деталей и сосредоточиться на ключевых проблемах выбора экономической стратегии с учетом воздействия внешней и внутренней среды.

По нашему мнению, в стратегическом планировании деятельности предприятий туристской сферы существуют системные интегративные этапы развития.

Ключевым словом в данном названии является «интегративное», характеризующее объединенные целевой направленностью отдельно ориентированные и скоординированные на различных этапах управленческие решения. Интегративное стратегическое развитие таких предприятий представляет собой объединение и приращение знаний об эффективном долговременном развитии, а также превращение этих знаний в практику скоординированных действий - стратегию.

Интегративное стратегическое развитие туристского предприятия рассматривается как многостороннее явление, одновременно выступающее:

1. методом достижения цели;
2. процедурой рассмотрения и решения проблем;
3. технологией создания, обработки и изменения стратегии предприятия;
4. системой практических действий по достижению будущего.

Комплекс выявленных интегративных характеристик позволяет объединить их в структурированную модель экономической стратегии на основе системных интегративных этапов стратегического развития туристских предприятий (рис. 1).

Рис. 1. Структурированная модельэкономической стратегии на основе интегративных этапов стратегического развития туристских предприятий

Стратегические цели достигаются формированием и реализацией составляющих экономической стратегии для каждого соответствующего этапа. Основные принципы формирования системы целей экономической стратегии мы сформулируем следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Модель экономической стратегии по целям, средствам и фиксаторам достижения целей

Цели реализуют функцию целеполагания экономической стратегии, средства достижения целей выражают функцию целеуказания и определяют пути достижения поставленных целей. Индикаторы осуществляют функцию самоконтроля стратегии, указывая способ фиксации степени достижения каждой цели и измеряя эффективность использования средств.

Выделение в экономической стратегии целей, средств и индикаторов, по нашему мнению, означает, что, во-первых , стратегии развития должны быть целевыми и, во-вторых , они должны содержать в себе инструменты контроля степени их реализации, т.е. степени достижения поставленных стратегических целей. Таким образом, цели включаются в экономическую стратегию, а не являются для нее лишь тем маяком, которого стратегия должна достичь.

Генеральная базисная цель экономической стратегии предприятия индустрии гостеприимства - максимизация прибыли и собственного капитала на основе роста конкурентных преимуществ. Такая формулировка, по нашему мнению, предпочтительна, поскольку она строится на показателях, которые можно определить, опираясь на данные экономического анализа. В то же время экономическая стратегия опирается на развитие конкурентного потенциала, повышение конкурентоспособности предоставляемых услуг гостеприимства.

Такое предвидение стратегических целей предприятия и средств их достижения на длительную перспективу составляет сущность целеполагания при разработке стратегии.

Важно отметить, что экономическая стратегия должна содержать в себе индикаторы фиксации достижения поставленных целей в виде портфелей стратегий для каждого этапа:

1. достижение экономической прибыли;
2. усиление конкурентной позиции;
3. рост стоимости/ценности предприятия (компании, фирмы).

При этом переход на последующий этап стратегической цели невозможен без преодоления предыдущего этапа. Стратегическое управление объединяет стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

На основании структурированной модели экономической стратегии автором разработан портфель стратегий для каждого этапа стратегического развития предприятия индустрии гостеприимства.

Стратегической целью первого интегративного этапа развития предприятия туризма является достижение экономической прибыли. По нашему мнению, представленный на схеме (рис. 3) портфель стратегий позволяет обеспечить предприятию достижение экономической прибыли.

Рис. 3. Портфель стратегий достижения экономической прибыли

В этом случае все составляющие портфеля экономической стратегии объединяются единством целей, средств и индикаторов. Исходным индикатором этого уровня является стремление как можно быстрее и как можно больше заработать и накопить капитал для возврата кредитов и расширения бизнеса. При этом цель заключается не в получении прибыли как таковой, а стабильной экономической прибыли, которая может быть направлена как на потребление, так и на расширенное воспроизводство.

Обоснованность данного набора стратегий обусловлено следующими факторами:

- максимизация прибыли - целесообразно использовать в ситуации быстрого роста, стабильного развития или же в отдельные краткосрочные периоды;
- получение экономической прибыли , учитывая альтернативные доходы, риск потерь, уровень ограничений;
- мини максимизация экономических результатов - максимум минимально ожидаемых доходов и минимум максимально ожидаемых потерь, необходимость защиты от убытков, в результате действий конкурентов;
- мотивация - условия мотивации персонала, уровень производительности труда, инновационный климат;
- финансовая безопасность - если предприятие имеет неудовлетворительное финансовое состояние и трудные условия для развития, то стратегия направлена на обеспечение такой величины прибыли, которая достаточна для финансового оздоровления предприятия.

Вторым интегративным этапом развития предприятия индустрии гостеприимства является его стратегическая цель - усиление конкурентной позиции. В этом случае все составляющие экономической стратегии объединяются единством целей, средств и индикаторов увеличения конкурентоспособности. Этот уровень стратегического планирования одновременно связан с возрастанием конкуренции на целевом рынке. Теперь целью является укрепление собственной ниши и максимальный захват рынка, на что и нацелен данный портфель стратегий.

По нашему мнению, укрепление конкурентной позиции предприятия туристской сферы достигается за счет создания и внедрения труднокопируемых конкурентных преимуществ, а следствием этого процесса является увеличение рыночной доли. Если же ставить в качестве стратегической цели увеличение рыночной доли, достигаемой ценовым позиционированием, то такой подход может привести предприятие гостеприимства к негативным последствиям, так как увеличивающийся масштаб реализации по низким ценам не окупает увеличивающиеся затраты.

Предлагаемый портфель стратегий представлен на рис. 4.

Рис. 4. Портфель стратегий укрепления конкурентной позиции предприятий

Уменьшение себестоимости и наращивание объемов предоставления услуг во многих случаях действительно позволяют существенно увеличить рыночную долю в целом, однако это еще не основание для успеха. Во-первых , значительное увеличение рыночной доли не гарантирует такого же роста доходов. Во-вторых , применение «ценового прессинга» чревато нежелательными последствиями для всего ассортимента услуг, который представляет предприятие. При снижении цен возможно «соскальзывание» из более высокой ценовой категории в более низкую с необратимым уменьшением доли прибыли в стоимости услуг.

Третьим интегративным этапом развития предприятия индустрии гостеприимства является стратегическая цель увеличения его стоимости и ценности на рынке капитала. В результате изменений в экономической ситуации и благодаря накопленному опыту идея увеличения стоимости и ценности компании выходит на первый план. Появляются управленческие технологии, ориентированные на это направление.

Рис. 5. Портфель стратегий увеличения стоимости/ценности компании

Стоимостной подход в развитии предприятия гостеприимства, по нашему мнению, решает следующие задачи:

Долгосрочное развитие предприятия определяется как главенствующая и постоянная задача. Это обуславливает все стороны функционирования предприятия гостеприимства;
- суммы средств, направляемые на инвестиции, должны учитывать баланс интересов развития и потребления. Ценность инвестиций образуется только тогда, когда отдача на вложенные средства превышает их альтернативную стоимость;
- внутренние показатели, используемые для прогнозирования и измерения результатов деятельности, должны мотивировать менеджмент предприятия на максимизацию доходов предприятия;
- внешние показатели деятельности предприятия должны позволять проводить объективную оценку достигнутого и отражать потенциал создания стоимости и ценности в будущем.

Стоимость предприятия имеет долгосрочные перспективы роста, если присутствуют явные признаки, которые дают ей конкурентные преимущества. Исходя из этого, реализация концепции роста стоимости для предприятия гостеприимства, по нашему мнению, должна опираться на знания, ключевые компетенции и способности роста активов, которые и обеспечивают увеличение ценности бизнеса. Правильная идентификация активов помогает прояснить процедуру формулирования и реализации стратегии, способствует пониманию действий на операционном уровне.

Сосредотачиваясь на росте, прежде всего, стратегических активов, предприятие имеет возможности для мониторинга показателей изменения стоимости и ценности предприятия. Активы позволяют выигрывать в бизнесе, поставлять клиентам дополнительную ценность в виде уникальных потребительских свойств услуг гостеприимства, их качества, цены или сочетания этих признаков по сравнению с конкурентами.

Данный портфель стратегий, по нашему мнению, позволяет обеспечить приращение стоимости, ибо секрет успешного роста ценности предприятия индустрии гостеприимства - это развитие и постоянство. Именно эти характеристики являются основой стратегического управления сейчас и в будущем. В современных условиях ценность компании достигается за счет создания устойчивых конкурентных преимуществ при внедрении труднокопируемых технологий, позволяющих эффективно управлять бизнесом. Управление знаниями - основа этого процесса.

Следует иметь в виду, что рыночная цена активов отличается от балансовой стоимости предприятия на сумму добавленной рыночной стоимости. Отсюда следует, что интегративное стратегическое развитие предприятия гостеприимства на основе экономической стратегии обеспечивает важнейшую стратегическую цель - приращение стоимости на величину кумулятивного эффекта, создаваемого экономической прибылью .

Тогда интегративное стратегическое развитие предприятия гостеприимства представляет собой разницу между рыночной ценой/стоимостью предприятия, достигнутой в условиях действия интегративного стратегического развития, и стоимостью активов предприятия, сформированных за тот же период. Этот показатель мы называем интегративным стратегическим эффектом, определяемым по следующей формуле:

Э ИС = Ц Р – С А (1)

где: Э ИС - эффект интегративный стратегический;
Ц Р - рыночная цена активов предприятия, полученная в условиях интегративного стратегического развития, обусловленного реализацией экономической стратегии;
С А - стоимость активов предприятия.

Экономическая стратегия является сочетанием экономического и стратегического аспектов управления предприятием, определяет на длительную перспективу его цели, средства и показатели степени их достижения, а интегративный стратегический эффект показывает результативность реализации экономической стратегии.

Литература

1. Лайко М.Ю., Скобкин С.С. Экономическая стратегия в управлении предприятиями индустрии гостеприимства и туризма // Вестник Российской экономической академии. - 2007. - №5. - С.102-108.
2. Скобкин С.С. Модель интегративных этапов стратегического развития предприятий // Вестник Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова. - 2011. - №6(42). - C.58.
3. Скобкин С.С. Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма: учебное пособие. - М.: Магистр. - C.85-86.
4. Скобкин С.С. Модель интегративных этапов стратегического развития предприятий // Вестник Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова. - 2011. - №6(42). - C.59.
5. Скобкин С.С. Модель интегративных этапов стратегического развития предприятий // Вестник Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова. - 2011. - №6(42). - C.60.
6. Скобкин С.С. Модель интегративных этапов стратегического развития предприятий // Вестник Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова. - 2011. - №6(42). - C.61.
7. Скобкин С.С. Экономическая стратегия развития предприятия ИГиТ: монография. - М.: Издательство АБЦ, 2011. - C.300-306.

Formation model of economic strategy of tourist enterprise and components of portfolio strategies for each stage of strategic development are considered in the article. Method of ef ciency determination achieved from realization of economic strategy of tourist enterprise is suggested by the author.

Keyword: strategy, tourist enterprise, portfolio strategies.