Acasă Totul despre YouTube Probleme de management al personalului întreprinderii și modalități de rezolvare a acestora folosind exemplul fermierului. Probleme cu personalul: de ce apar și cum să le rezolve Ce probleme se rezolvă în prezent în managementul personalului

Probleme de management al personalului întreprinderii și modalități de rezolvare a acestora folosind exemplul fermierului. Probleme cu personalul: de ce apar și cum să le rezolve Ce probleme se rezolvă în prezent în managementul personalului

Nu ne este frică să muncim: ne așezăm și stăm.

„Înțelepciunea populară”

Personalul companiei este principalul activ și potențialul de creștere a afacerii.

Practica noastră de consultanță adesea nu oferă atât răspunsuri, ci ridică întrebări. Întrebările se acumulează, „se așează într-o grămadă” și așteaptă cea mai bună oră pentru a acumula masa critică necesară pentru a analiza această masă și a o înțelege.

O altă problemă care a așteptat în aripi se referă la angajarea personalului în companii. Mai exact, nici măcar procedura de angajare ca atare, ci procese mai aprofundate care într-un fel sau altul se leagă de această problemă extrem de importantă pentru fiecare afacere. Acum la obiect.

În afacerile dezvoltate (sau, mai precis, sofisticate), există proceduri standard cu privire la personalul organizației. Acestea sunt de obicei luate în considerare:

Într-un cuvânt, activitățile legate de personalul organizației sunt încăpătoare, necesare și extrem de responsabile. S-ar părea că totul este destul de simplu: pune o persoană inteligentă, gânditoare în fruntea serviciului de personal - și această direcție"închis". În general, acest lucru este practic ceea ce se întâmplă. Dar, după cum se spune, există nuanțe. Despre asta vom vorbi.

Nuanța FIRST. Planificarea personalului.

Credeți-ne pe cuvânt: probabil doar una din zece companii știe (și aplică!) că este necesar să se planifice nu doar finanțele, achizițiile, vânzările, logistica etc., ci și personalul.

Un exemplu foarte tipic: o companie se retrage produs nou. În consecință, „totul este conform planului”: finanțe, logistică, echipamente... Și când vine momentul, DEBAT (!) (cum altfel?) se dovedește că nu există un specialist necesar care să monteze echipamentele (întreținerea). , promovează, consiliază, vinde etc.). Adică, apare o situație de genul „să mergem la schi dacă găsim schiuri”. Sună cunoscut? Deci, dacă personalul ar fi planificat în mod similar cu alte domenii de activitate (să zicem, finanțe), atunci o astfel de situație nu ar exista în principiu.

NUMĂRUL SECUNDA. Dezvoltarea personalului.

Există o observație: cu cât liderul este mai puternic, cu atât subordonații sunt mai slabi. Logica este aceasta: un lider este o persoană care nu numai că este împovărată cu putere, dar implică și un nivel ridicat de competență. Dacă un lider are autoritatea de suprimare, atunci opinia lui este întotdeauna mai mare decât a tuturor, iar punctul lui de vedere este cel mai corect. De-a lungul timpului, acest lucru duce la o anumită lipsă de voință a subordonaților, care se transformă în interpreți de tipul „mi-au spus să fac – fac, îmi spun să gândesc – voi gândi”. Problema, și una semnificativă, este că, dacă un astfel de manager părăsește compania, atunci niciunul dintre subalternii săi nu poate să-l înlocuiască pe deplin din cauza lipsei de încredere în propriile abilități și a adaptării rapide la rolul unui slab. interpret voit. Orice manager nou venit din exteriorul „moștenire” primește o „turmă gestionată” de angajați care pot lucra doar „cum ai nevoie tu, șefu,”. Deci, dacă compania ar fi avut activități regulate de dezvoltare a personalului (cursuri, traininguri, pregătire teoretică, testarea cunoștințelor de orice, mentorat etc.), competențele și abilitățile acestuia, atunci, în primul rând, o astfel de situație ar fi fost rapid identificată și în al doilea rând, cunoașterea dă întotdeauna încredere. În consecință, este mai dificil să copleșești cu autoritate un angajat competent, iar un manager de resurse umane cu experiență primește o rezervă de personal în timp util.

Rezerva de personal este un fel de „pernă de siguranță”, care este foarte utilă atunci când:

rotația planificată sau bruscă a personalului (vacanță, concediu de maternitate, concediere, boală, călătorie lungă de afaceri etc.);
o creștere a comenzilor și, în consecință, a intensității și volumului muncii;
apariţia unor proiecte a căror implementare va necesita anumite competenţe ale angajaţilor.

A TREIA nuanță. Nu știu cine, dar am nevoie de cineva.

O situație foarte comună pentru multe organizații. Logica unor astfel de decizii este că, pe măsură ce amploarea afacerii crește, se creează sentimentul că cineva nu mai face față. O altă explicație este că ne putem permite să angajăm angajați suplimentari. Ca aceasta. Nici mai mult, nici mai puțin. Adică, în loc să analizeze procesele de afaceri și să măsoare încărcarea personalului existent, conducerea companiei decide să recruteze mai mulți angajați „pentru orice eventualitate”. Mai ales des, așa crește numărul deputaților pentru diverși manageri. În practica noastră, am întâlnit faptul că într-o companie medie ca cifra de afaceri și dimensiune, numărul de adjuncți pentru diverși manageri ajungea până la cinci!

Noi, în calitate de consultanți, recomandăm întotdeauna ca în această chestiune să pornim de la o înțelegere a ceea ce anume nu se face în organizație și, de fapt, de ce? Găsirea răspunsurilor la aceste întrebări traversează toate E-urile și adesea închide întrebarea privind necesitatea de a angaja „altcineva”.

A PATRA nuanță. Angajarea personalului.

Principala problemă legată de personalul din companii este lipsa planificării personalului și cea mai gândită procedură (sistem) de recrutare. Am vorbit despre planificare, cred că esența este clară. Dar în ceea ce privește SISTEMUL de angajare propriu-zis, există încă aceeași problemă...

Sistemul de recrutare este un lanț bine gândit de căutare, selecție, testare și angajare de specialiști. Pentru specialiștii de diferite niveluri de responsabilitate (adică manageri), din motive evidente ar trebui să difere de sistemul de angajare a angajaților obișnuiți: nu numai că este de așteptat să existe o procedură diferită de intervievare și studiere a candidaților, ci și o altă procedură. procedura de desfășurare a interviurilor: de regulă, interviul se desfășoară în mai multe etape cu gradul crescând al intervievatorului. Mai multe despre asta mai jos.

În opinia noastră, cele mai semnificative greșeli care, ca un cunoscut rake, stau în așteptare pentru o organizație care nu are o procedură scrisă de angajare a angajaților sunt următoarele:

1) Managementul TOP nu precizează (nu prescrie) profilul specialistului angajat: experiența acestuia, apartenența la industrie, competențele, tipul de personalitate, caracterul, tipul de conducere (dacă vorbim de un manager);

2) Nu sunt specificate calitățile candidatului studiat, experiența acestuia, precum și alte aspecte esențiale. Nivelurile de interviu (adică când și cine) la care sunt studiate nu sunt specificate;

3) Nu sunt definite puterile fiecărui nivel de interviu;

4) Nu este creat un formular de raport unificat pentru intervievarea unui candidat de către specialiștii companiei. Nu există nicio legătură între departamentul de resurse umane și conducerea de vârf a organizației;

5) Informațiile oferite candidatului nu sunt consistente (ceea ce duce la răspunsuri contradictorii și la apariția neîncrederii din partea candidatului).

La ce pot duce erorile de mai sus în procedura de recrutare:

1) Dacă angajarea este efectuată de o singură persoană (de obicei șeful departamentului de personal), atunci persoana o face conform PROPRIEI viziuni. În consecință, totul se poate reduce pur și simplu la „îți place sau nu”. Cu alte cuvinte, selecția personalului (inclusiv personalul cheie) este lăsată în seama unei SINGURI persoane, a înțelegerii și viziunii sale, a competenței sale, a calităților umane și a obiectivelor urmărite;

2) Dacă procedura de angajare nu este reglementată și nu este optimă pentru o anumită organizație, atunci unele posturi pot dura luni pentru a fi „închise”. Puteți ghici ce înseamnă pentru o organizație absența unui specialist cheie, de exemplu. Deși, am întâlnit exemple în practica noastră chiar și mari companiile producătoare Eram foarte febril din cauza lipsei unui singur (!) specialist necesar;

3) Compania poate pierde candidați potențial valoroși din cauza faptului că puterile fiecăruia dintre nivelurile de interviu nu sunt definite;

4) Compania poate dobândi o imagine nefavorabilă din cauza lipsei de consecvență a informațiilor furnizate candidaților: astfel de informații sunt răspândite rapid în rețea pe resurse speciale dedicate recenziilor angajatorilor, crescând astfel timpul necesar pentru a găsi candidații necesari. .

În practica noastră, am întâlnit situații în care s-a dovedit că multe (!) probleme dintr-o companie sunt cauzate tocmai de munca serviciului de personal al companiei. Din acest motiv, procesele legate de personal nu trebuie lăsate la voia întâmplării sau șefului serviciului de personal. Trebuie doar să înțelegeți bine că managerul trebuie să fie primit de manager, evaluând în timpul întâlnirilor nu doar datele „tabulare”, ci și simțul de afaceri al candidatului, orientarea generală către piață, sistemul de valori, cunoașterea informațiilor despre piața de profil etc.

O problemă separată și foarte semnificativă este angajarea personalului TOP. În marea majoritate a companiilor, angajarea directorilor de top urmează aceeași procedură ca și angajarea altor angajați. Problema este că pe lângă verificarea chestionarului candidatului TOP de către serviciul HR, aceasta ar trebui să fie tratată de manageri de mai multe nivel înalt să-și înțeleagă perspectiva de viață și de afaceri, tipul de conducere, stabilitatea psihologică etc. În plus, este extrem de recomandabil să implici specialiști în securitate pentru a verifica istoricul candidatului. Este din acest motiv serviciul de personal, care lucrează conform unei scheme diferite de lucru cu candidații TOP, nu ar trebui să aibă posibilitatea de a respinge un candidat la nivelul său.

A cincea nuanță. Motivația ca sursă de dinamică.

S-ar părea că există un truism atunci când se intervievează și se studiază candidații: identificarea motivației acestora. Cu toate acestea, de foarte multe ori întâlnim faptul că această lucrare Specialiștii departamentului HR fie nu sunt îndepliniți, fie sunt prestați oficial. Aș dori să menționez că această problemă este foarte importantă atât pentru companie în ansamblu, cât și pentru candidați anumiți în special. Motivele pentru aceasta sunt simple:

1) Firma (mai precis, conducerea acesteia) trebuie să înțeleagă cu acuratețe componenta motivațională a fiecărui angajat. Acest lucru este necesar atât pentru organizarea optimă a muncii pentru fiecare angajat (rotație, pregătire etc.), cât și pentru a dezvolta cea mai corectă versiune a sistemului de motivare;

2) Conducerea companiei trebuie să efectueze „mișcarea” personalului în cadrul companiei, ținând cont de motivația fiecărui angajat în parte. Trebuie avut în vedere că, cel puțin, posturile care „câștigă” bani pentru companie ar trebui ocupate cu angajați pentru care motivația materială este primordială.

Motivația este o anumită garanție că obiectivele companiei vor deveni obiectivele angajaților săi. Tocmai din acest motiv nu trebuie subestimat însuși faptul de a afla motivație intrinsecă angajaților, precum și crearea propriu-zisă a unui sistem de motivare a personalului cu drepturi depline.

A ȘASEA nuanță. Certificarea personalului.

De câte ori au spus lumii că nivelul de cunoștințe și abilități ale personalului ÎNTOTDEAUNA tinde să scadă. Acest lucru se datorează unui anumit „confort” al angajaților, asociat cu încrederea că, din moment ce lucrez aici, înseamnă că mă potrivesc tuturor. Ei bine, bineînțeles, și încredere în sine în propriul „profesionalism”, bazat pe experiență și vechime (în industrie, la întreprindere sau în specialitatea ta în general).

Certificarea personalului ca sistem este necesară pentru a:

1) Nivelul de cunoștințe și aptitudini ale angajaților nu numai că nu a scăzut, ci și a crescut treptat;

2) Identificarea celor mai cunoscuți, competenți angajați pentru a dezvolta potențialul de resurse umane al companiei;

3) Faceți modificări sistemului de motivare a personalului sub formă de creștere a gradului, categoriei etc. Cu o abordare corectă și transparentă, aceasta va avea un efect benefic asupra celorlalți angajați ai companiei.

În legătură cu această nuanță, este necesar să înțelegem că, dacă personalul nu este menținut pe un anumit ton, atunci, după un timp, situația începe să semene cu o astfel de mlaștină calmă, cu toate consecințele care decurg. Este necesar să înțelegem că de foarte multe ori compania, ca organizație, și angajații săi au obiective reciproc opuse. Așadar, compania trebuie să încerce din toate puterile să-și atingă obiectivele pentru ca afacerea să rămână cel puțin pe linia de plutire și, la maximum, să se dezvolte activ. Aceasta, printre altele, este asigurată de creșterea eficienței personalului, creșterea nivelului de cunoștințe și abilități ale personalului. Din acest motiv, merită să se acorde o atenție sporită problemei certificării personalului organizației. Este clar că certificarea personalului este o procedură periodică și secundară formării și dezvoltării profesionale a angajaților.

A ȘAPTEA nuanță. Adaptarea personalului.

Ofițerii de personal cu experiență știu că cea mai „periculoasă” perioadă pentru angajații nou angajați sunt primele două luni de muncă. În această perioadă, nu numai noul angajat este evaluat, ci angajatul evaluează și organizația și echipa sa pentru conformitatea cu sistemul lor de valori și, de asemenea, caută o anumită „zonă de confort”: determinarea potențialului compatibilitate psihologică și de afaceri cu managerii, echipa, și face, de asemenea, evaluarea propriului prof. adecvarea într-un loc nou.

Pentru a nou angajat aceasta perioada a TRUCUT si a trecut cu beneficiu maxim pentru organizatie si pentru sine, se impune ca intreaga perioada a perioadei de proba (sau perioada de intrare in functie, daca nu exista perioada de proba ca atare) sa fi fost condus (in masura in care pe cât posibil) de către angajatul (sau mai mult de unul) responsabil de adaptarea acestuia.

Din experiență, vom spune că pentru adaptarea cât mai rapidă și eficientă a noilor angajați este necesară pregătirea (și aprobarea) în prealabil a unui program de adaptare cu indicarea obligatorie a:

angajați(i) care sunt responsabili pentru îmbarcare;
parametrii si rezultatele pe care un nou angajat trebuie sa le realizeze la sfarsitul perioadei de adaptare;
orarul calendaristic onboarding (cine, unde, ce, la ce oră, ce cunoștințe/competențe oferă/teste etc.);
rezultate intermediare pe care trebuie să le obțină un nou angajat (să zicem, în fiecare lună în primele trei până la cinci luni);
parametrii stimulentelor materiale și/sau nemateriale pentru angajații implicați în procesul de adaptare în cazul certificării cu succes a unui nou angajat.

Un nou angajat trebuie să aibă o listă din momentul angajării probleme teoreticeși abilități practice care vor fi testate la sfârșitul perioadei de adaptare (sau perioadei de probă). Aceasta va specifica perioada lui de adaptare și va determina liniile directoare.

A OPTA nuanță. Rotația personalului.

Rotația este procesul de mișcare a forței de muncă a angajaților în întreaga organizație. Adică, este folosirea unei persoane în diverse zone de producție și/sau în diferite poziții în interesul organizației. Merită să se convină asupra condițiilor: rotație fără promovare - rotație orizontală, rotație cu promovare - rotație verticală.

Baza rotației personalului este capacitatea de a utiliza resursele de muncă ale întreprinderii într-un mod optim pentru organizație. Pentru a avea mai multe oportunități de rotație a personalului este necesară pregătirea personalului în profesii conexe (și nu numai), dând competențe, cunoștințe și verificându-le nivelul. Procesul este mai reușit în cazul stimulentelor financiare, când organizația plătește bani în plus unui angajat pentru că are o profesie (profesii) în plus sau îl stimulează într-un alt mod sensibil (de exemplu, prin adăugarea de zile de vacanță). Experienta noastra in consultanta proiecte pe întreprinderile producătoare sugerează că această măsură poate reduce simultan costurile cu personalul și poate proteja organizația de situațiile în care „pilotul se îmbolnăvește, nu va exista aviație”. Adică, datorită competențelor suplimentare ale personalului, organizația are posibilitatea unui management mai flexibil și mai rațional al personalului.

Rotația verticală este procesul de „creștere” a propriilor lideri într-o organizație. Dacă o persoană iese din masa totala angajații, dacă dau rezultate și se străduiesc să înțeleagă mai mult și să facă mai bine, atunci merită să te bazezi pe astfel de angajați promovându-i în organizație. Astfel de angajați, de regulă, se integrează rapid în noile funcționalități și găsesc limbaj comun cu colegii decât cu personalul extern.

* * * * *

Ca rezumat

1. Personalul este unul dintre cei mai (dacă nu cel mai) resursă semnificativă(mai precis, un ACTIV!) al oricărei organizații. Nici clădiri și structuri, nici echipamente și mecanisme, nici finanțe - personalul este baza oricărei organizații și a acesteia. forță motrice. Din acest motiv, lucrul cu personalul este un domeniu de lucru extrem de important și responsabil pe care managementul de vârf trebuie să îl planifice, să îl coordoneze și să îl controleze. Cel mai valoros lucru pe care îl are o organizație sunt angajații săi, credeți-ne pe cuvânt. Amintește-ți asta.

2. Este necesar să încercați să atrageți angajați:

cu o atitudine POZITIVĂ în viață, care își asumă orice sarcină cu o atitudine interioară” totul se va rezolva", nu" acest lucru este imposibil»;
capabili, care sunt capabili să înțeleagă rapid și să o facă corect și rapid;
care, evident, merg într-un loc nou PENTRU A FI UTIL, și nu pentru a-și servi numărul (să meargă la serviciu);
care vor să facă bani sau să facă BANI MARI. Exact EARN!;
care sunt capabili să trăiască și să lucreze SISTEMIC;
care înțeleg și iubesc ORDINE (în cap, în muncă, la locul de muncă);
care sunt capabili să lucreze PENTRU REZULTATE;
care „nu vor renunța la propriile lor și nu vor râvni pe ale altcuiva” - cei care sunt capabili să respecte valorile și proprietățile organizației și să le trateze rațional.

Pentru cei care citesc până la capăt, un mic bonus sub forma unui formular de cerere atent pentru selecția personalului. O poți lua.

Mult succes în sarcina dificilă a managementului personalului!

Postat pe 19.05.2018

Belyaeva V. A.

Conducător științific: dr., conferențiar. Miroshnichenko Yu V.

Institutul Economic și Comercial din Harkov KNTEU, Ucraina

Relevanța acestui subiect constă în faptul că relațiile de muncă acoperă o gamă largă de probleme legate de organizație procesul muncii, instruire și recrutare, selectarea sistemului optim de salarizare, crearea de relații de parteneriat social în întreprindere.

Managementul personalului într-o întreprindere este managementul care este un subsistem relativ autonom și specific al sistemului de management general al unei organizații; un set de procese interconectate pentru gestionarea activității umane; un set de metode de influențare a comportamentului uman în procesul muncii, precum și însuși procesul de interacțiune dintre subiect și obiectul managementului.

Problemele managementului personalului au fost studiate din diverse puncte de vedere și au fost publicate destul de multe lucrări pe această temă. În special, problemele managementului personalului au fost studiate de mulți oameni de știință. Printre aceștia: A. V. Alexandrov, L. M. Gatovsky, A. G. Zhuravlev, I. N. Kirpa, G. A. Kovaleva, A. E. Kotlyar, N. V. Kochkina, V. P. Mazyrin, A. N. Neverovskaya, P. A. Papulov, L. N. Ponomarev. Dar problema managementului personalului este încă în stadiul de îmbunătățire a strategiei de management, care nu îndeplinește obiectivele moderne de dezvoltare a întreprinderii.

Scopul acestui articol este de a studia management eficient personalului, precum și dezvoltarea instrumentelor metodologice de îmbunătățire a sistemului de management al personalului, inclusiv modele propuse și tehnici de management utilizate la diferite niveluri.

În conformitate cu scopul, sunt formulate următoarele sarcini:

1. Identificați principalele probleme ale creșterii eficienței personalului la întreprindere.

2. Efectuați o analiză sistemele existente managementul personalului si prezinta directiile principale, imbunatatirea acestora in vederea adaptarii la abordări moderne, metode și principii.

În etapa actuală a cercetării în domeniul managementului personalului se pot identifica următoarele probleme principale în domeniul managementului personalului: – un nou domeniu (de piaţă) de activitate pe planul teoretic şi anterior. bază practică;– strategia de management nu corespunde obiectivelor moderne ale dezvoltării întreprinderii, managerii nu pot folosi potențialul subordonaților lor;– înțelegerea rolului și locului managementului personalului în sistemul economic nu corespunde cu volumul și natura reală a sarcini atribuite;– incapacitatea, angajatorii stabilesc cu precizie „specificațiile” parametrilor necesari lucrătorilor, lipsa capacității de a analiza locurile de muncă și de a determina cerințele de calificare pentru locuri de muncă, lipsa analizei pieței muncii și a calculelor prețurilor muncii – mentalitatea subiectului; și managementul obiectului, lipsa de simț al pieței – probleme cu calitatea pregătirii profesionale și de calificare și recalificarea personalului – acțiunea forțelor anti-piață (crima organizată masivă și corupția cu o gravitate deosebită; încredere în detrimentul - profesionalismului în selecţia personalului).

Procesul de formare a unui sistem de management eficient resurse umane pe întreprindere modernă prezentat în Fig. 1.

Orez. 1. Procesul de formare a unui sistem eficient de management al resurselor umane într-o întreprindere modernă.

Sistemul de management al resurselor umane va fi eficient și va contribui la dezvoltarea favorabilă a afacerii dacă este implementat un management adecvat. Pentru a gestiona cu succes o organizație și pentru a evita problemele cu managementul personalului, este necesar să se respecte următoarele principii:

1 Dezvoltați un proces de luare a deciziilor și aplicarea metodelor adecvate de rezolvare a problemelor.

2 Dezvoltați capacitatea de a vă gestiona și de a gestiona un grup.

3 Tratează personalul cu amabilitate.

4 Motivați personalul.

5 Dezvoltați capacitatea de a manipula subtil angajații, luați în considerare gândurile, convingerile și interesele acestora.

6 Un proces semnificativ de recrutare și plasare.

O altă soluție optimă la problemele de management al personalului companiei poate fi implicarea în management a unui manager de top angajat, care include în activitatea sa:

1. Rezultat. Acesta este pătratul comportamentului.

2. Motivația. Acesta este pătratul psihologiei.

3. Echipa. Acesta este un pătrat al spiritului corporativ.

4. Sistem.

5. Conducere.

Pe baza rezultatelor studiului acestei probleme, putem concluziona că formarea unui sistem eficient de management al resurselor umane a devenit unul dintre cele mai probleme practice, factori, succes economic.

Atingerea acestor condiții ne va permite să ne dezvoltăm sistem eficient managementul resurselor umane în organizație.

Problemele din domeniul managementului personalului și ale lucrului zilnic cu personalul, conform experților, vor fi în mod constant în centrul atenției managementului în viitorul apropiat. În viitor, odată cu dezvoltarea progresului științific și tehnologic, conținutul și condițiile de muncă vor deveni mai importante decât interesul material.

Literatură:

1. Managementul personalului / Ed. B.Yu. Serbinovsky și S.I. Samygina. M.: Anterior, 2004. – 432 p.

2. Dropia V.V., Polovinko V.S. Managementul personalului organizațiilor de cercetare și producție. - M.: Informare-Cunoaștere; Omsk, 2005. – de la 12.

3. Davidenko, N. Dezvoltarea managerilor - sail of talent management / N. Davidenko, V. Lyakh // Managementul personalului. – 2010. – Nr. 11. – P. 14-17.

4. Ovchinnikova T.I. Locul serviciului de management al personalului in structura organizatiei //Personal intreprinderii// -2003 - Nr.11. – P. 7-8.

5. „Managementul personalului”. . // Site-ul oficial al revistei. - Mod de acces http://www.top-personal.ru/.

POSIBILE PROBLEME ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT A PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDERE

Uzakov Ruslan

PROBLEME ALE MANAGEMENTULUI PERSONALULUI. MODALITATE DE SOLUȚIONARE A ELE

Scopul lucrării este de a identifica problemele cu care se confruntă un manager în proces activitati de management, precum și găsirea diferitelor opțiuni pentru rezolvarea acestor probleme. Acest subiect este relevant în producție modernăși în economie în ansamblu, deoarece managerii care își îmbunătățesc constant nivelul educațional personal și se preocupă de nivelul de calificare al angajaților companiei devin în cele din urmă cei mai eficienți manageri, iar potențialul principal al oricărui stat dezvoltat îl reprezintă acești oameni educați.

Succesul oricărei organizații depinde de eficacitatea muncii comune a personalului, de calificările acestora, formare profesionalăși nivelul de educație, precum și condițiile de muncă care contribuie sau împiedică, pe de o parte, satisfacerea nevoilor materiale ale angajatului și, pe de altă parte, munca extrem de eficientă a organizației în ansamblu. Managementul resurselor umane este foarte complex și materie delicatăși adesea problemele devin din ce în ce mai problematice în timp. La urma urmei, pentru a conduce, trebuie să ai cunoștințe într-o varietate de domenii (management, psihologie, planificare strategicăși așa mai departe). Este important să se construiască un sistem de management al personalului la întreprindere care să ajute la rezolvarea problemelor companiei și să scape de unele dintre problemele managementului personalului.

Să luăm în considerare metodele și metodele care sunt de bază pentru reglementarea procesului de gestionare a unei organizații:

1. Stimulente financiare. Desigur, mecanismul motivațional al remunerației joacă un rol important, dar o creștere constantă a nivelului de remunerare nu contribuie nici la menținerea activității muncii la nivelul corespunzător, nici la creșterea productivității muncii.

Utilizarea acestei metode poate fi utilă pentru realizarea unor creșteri pe termen scurt ale productivității muncii. În cele din urmă, apare o anumită suprapunere sau dependență de acest tip de influență.

2. Îmbunătățirea calității forta de munca. Uneori, la stabilirea anumitor obiective, o companie se confruntă cu o lipsă de experiență și cunoștințe în rândul angajaților și apoi se ia decizia de a pregătire suplimentară personal. Pentru a nu întâlni în mod constant acest lucru, întreprinderea ar trebui să creeze un sistem de pregătire a personalului. În primul rând, pentru a evita problemele cu managementul personalului deja în faza inițială, o astfel de muncă ar trebui să fie încredințată numai unui adevărat profesionist în managementul personalului.

3. Îmbunătățirea organizării muncii. Conține: stabilirea de obiective (un scop fixat corect, prin formarea unei orientări către realizarea lui, servește ca mijloc de motivare pentru angajat), extindere functiile muncii(creșterea numărului de operațiuni efectuate de un angajat), îmbogățirea forței de muncă (asigurarea unei persoane de muncă care să ofere oportunitatea de creștere, creativitate, responsabilitate, incluzând în atribuțiile sale unele funcții de planificare și control al calității produselor principale și uneori aferente) ), studiul timpului (dacă o persoană nu are suficient timp pentru a face bine o treabă, va crede că nu merită să depună efort), îmbunătățirea condițiilor de muncă (noul nivel de maturitate socială a individului neagă condițiile nefavorabile ale mediul de lucru), ritmul de lucru (managerul ar trebui să se străduiască să reducă monotonia proceselor semi-automatizate, oferind lucrătorilor libertatea de a-și alege ritmul).

4. Implicarea personalului în procesul de management. Permite angajatului să ia deciziile necesare pentru a-l îndeplini, de ex. trebuie să existe autonomie (în limitele stabilite)

5. Stimulente nemonetare. Toți angajații au nevoie și așteaptă o evaluare pozitivă a muncii lor. Oferirea de scrisori de felicitare sau pur și simplu aprecierea angajaților poate duce la o productivitate mai bună. Productivitatea acelor angajați care se străduiesc spre succes poate fi crescută prin extinderea gamei de sarcini îndeplinite sau îmbogățirea acestora. Includerea angajaților în programele de management al calității totale are un efect pozitiv asupra angajamentului angajaților față de munca lor. Utilizarea programului de lucru flexibil este un alt motiv care poate crește productivitatea personalului. O astfel de măsură va funcționa numai dacă persoanele care lucrează cu program flexibil sunt de încredere și responsabile.

Pentru a rezuma cele de mai sus, trebuie spus că oamenii sunt resursa principală a oricărei întreprinderi, calitatea produselor, nivelul serviciilor și creșterea și dezvoltarea generală a companiei depind de personal. Ajustarea muncii personalului este primul lucru pe care trebuie să-l facă un manager de companie.

Literatură:

1. http://www.finansy.asia/node/132

2. http://www.klubok.net/pageid504.html

3. http://www.c-culture.ru/go/211

Șterge comentariul!

R.F. Khisamutdinov, O.E. Mic

Probleme actuale ale managementului personalului în organizațiile guvernamentale

Articolul analizează greșelile psihologice pe care managerii le fac atunci când lucrează cu personalul în organizatie guvernamentala. În plus, sunt luate în considerare și alte opțiuni pentru erori în managementul echipei. Organizația în sine joacă un rol important.

Probleme de management al personalului în sectorul serviciilor

O structură pentru dezvoltarea managementului cu sarcina principalăîmbunătățirea performanței și avansarea calității managementului, dar arată și modul în care managementul influențează organizația.

Cuvinte cheie: lider, management, personal, organizare, dezvoltare, metode, structură.

Orice organizație guvernamentală trebuie să aibă management. Dar, din păcate, este dificil să găsești un specialist eficient, cu experiență și de înaltă calitate pentru această poziție. Pe lângă educație, trebuie să poată folosi diverse echipamente și să aibă o comunicare verbală perfectă în timpul negocierilor sau al atribuirii sarcinilor. Dacă ne înclinăm spre ceea ce recompensează natura fiecărei persoane, de exemplu: carisma, farmecul, capacitatea de a se înțelege cu oamenii, atunci este, în consecință, imposibil să nu folosim acest lucru, dar nu trebuie să uităm că în acest caz vor apărea greșeli mult. mai des. Acest lucru poate cauza probleme într-o organizație guvernamentală. Este mai bine să preveniți astfel de probleme decât să le rezolvați. Pentru a depăși problema, trebuie să înțelegeți ce este aceasta și să începeți să o faceți atunci când recrutați. Deci, să ne uităm la câteva greșeli de management atunci când gestionați o echipă:

1) Există un tip de oameni care au sindromul „elevului excelent”. Un astfel de lider devine adesea un angajat rar. Datorită faptului că are o specialitate mai restrânsă, este puțin conștient de orice subtilități și aspecte, iar acest lucru poate duce la o serie de greșeli.

2) Următoarea problemă poate apărea din cauza unei anumite distanțe între angajați. Uneori, echipa îl observă pe lider cum încearcă să-și ridice poziția și se pune deasupra fiecărui angajat al personalului.

Această problemă poate fi numită „problema bătrânului”.

3) „În interiorul oamenilor” este următoarea problemă care apare într-o organizație guvernamentală. Funcția managementului echipei poate fi de natură contradictorie. Managementul se poate confrunta cu rezistența angajaților.

4) Uneori, managerii se așteaptă la angajați talentați care vor face imediat toată munca perfect și fără erori. Dar nu ar trebui să vă așteptați la asta, acum este dificil să găsiți un astfel de angajat pe piața muncii. Problema se numește „așteptarea unui miracol”.

5) „Sac de bani” - această problemă apare din cauza nemulțumirii angajaților. O diferență mare de salarii poate enerva întreaga echipă.

6) Demiterea angajaților nu este întotdeauna un aspect pozitiv pentru manageri. Dacă organizația nu poate controla fluctuația personalului, atunci utilizarea personalului poate să nu fie de bună calitate. Există situații în care managerii refuză angajații tineri din cauza vârstei și lipsei de experiență, deși aceștia pot deveni angajați valoroși și de neînlocuit. Această problemă se numește „scurgeri de personal”.

Acestea sunt cele șase motive principale ale problemei conducerii slabe. Potrivit statisticilor, aproximativ 71% dintre angajați suferă din vina managerului lor. Și totul pentru că șefii nu pot gestiona întotdeauna personalul competent și bine.

În ciuda faptului că conducerea se poate dovedi a fi proastă din punct de vedere psihologic, nu trebuie să uităm de trei aspecte principale:

Reputația negativă a organizației
Șanse mari de faliment
Calitatea produsului lasa mult de dorit

Greșeala multor conduceri este că atribuie problemele unor dificultăți temporare. Managementul folosește adesea metode greșite pentru a crește productivitatea. Astfel de metode includ disciplina strictă, pedepsele crescute și multe altele. Ca urmare, personalul poate părăsi întreprinderea în masă din cauza unor acțiuni neconsiderate ale conducerii.

Managementul personalului. Probleme și modalități de a le rezolva.

Oamenii sunt resursa principală a oricărei întreprinderi, calitatea produselor, nivelul serviciilor și creșterea și dezvoltarea generală a companiei depind de personal. Ajustarea muncii personalului este primul lucru pe care trebuie să-l facă un manager de companie.

Managementul personalului este o chestiune foarte complexă și delicată și adesea numărul problemelor crește în timp. La urma urmei, pentru a conduce, trebuie să ai cunoștințe într-o varietate de domenii (management, psihologie, planificare strategică și așa mai departe). Este important să se construiască un sistem de management al personalului la întreprindere care să ajute la rezolvarea problemelor companiei și să scape de unele dintre problemele managementului personalului. Managementul resurselor umane al unei companii este un set de măsuri pentru a crea și dezvolta personal calificat capabil să atingă obiectivele afacerii tale.

Acum, indiferent de metodele interne și externe existente de management al personalului, fiecare companie individuală își construiește strategia individual. În unele companii, deja în faza inițială, se formează un departament mare de HR și se folosesc tehnologii, în timp ce în altele, este posibil să nu existe un anumit sistem de management sau o strategie pentru o lungă perioadă de timp.

Un fapt interesant este că în companiile străine managementul personalului se realizează cu accent pe metodele tehnologice, iar în companiile rusești - în principal pe opiniile și experiența managerilor. Cu alte cuvinte, ele determină prioritățile în politica de personal companiilor. Cel mai important lucru este să găsești echilibrul optim atunci când ești competent program social sprijină angajații, îi satisface și îi motivează și un sistem de subordonare și pedeapsă, care stabilește limite și termene limită pentru atingerea obiectivelor companiei.

Pentru a obține rezultate, trebuie să aderați la obiectivele întreprinderii și la interesele angajaților. Dar în realitate este foarte greu. Sunt prea mulți factori care influențează munca angajaților și este imposibil să-i luăm în considerare pe toți, pe de altă parte, managementul personalului necesită resurse semnificative (departamentul de resurse umane, consultații externe, etc.), astfel încât fiecare companie își stabilește prioritățile; în conformitate cu propriile capacităţi.

Un manager, preocupat de realizarea unui management eficient asupra subordonaților săi, se confruntă cu sarcina de a crea un mediu de lucru care să le influențeze cel mai eficient motivația de muncă.

Prin mediu de lucru motivant înțelegem întregul context activitate profesională personalul organizației, incluzând atât caracteristicile sarcinilor de muncă, cât și caracteristicile situației de muncă care afectează motivația în muncă a angajaților.

Considerarea sistematică a problemei motivarea muncii angajații organizației necesită luarea în considerare a următorilor factori:

caracteristicile individuale ale lucrătorilor;

caracteristicile muncii efectuate;

caracteristicile situației de muncă în care se desfășoară munca;

identificarea satisfacției în muncă.

Pentru a determina satisfacția în muncă a personalului organizațional, este necesar să se efectueze cercetări. Orice cercetare ar trebui să înceapă cu formularea obiectivelor. O problemă formulată vag nu vă va permite să determinați corect obiectivele studiului.

Cea mai simplă și mai eficientă este metoda chestionarului.

Cel mai adesea, angajații organizațiilor sunt nemulțumiți din următoarele motive:

Suma salariului. În medie, 68% dintre respondenți indică o satisfacție medie față de nivelul salariilor.

Perspective de dezvoltare profesională și de carieră. Sondajele arată că mai mult de jumătate dintre angajați nu văd perspective de creștere în această organizație.

Conștientizarea în întreprindere. 40% dintre angajați au constatat o lipsă de informații despre scopurile și obiectivele întreprinderii.

Conditii de munca.

Fiabilitatea funcționării, oferind încredere în viitor. Nivel scăzut acest indicator mai degrabă asociată cu instabilitatea piata ruseasca, mai degrabă decât în mod specific cu organizații.

Munca ca mijloc de a obține succesul în viață. Mai mult de jumătate dintre respondenți au constatat o satisfacție medie față de acest indicator. Acest lucru se datorează nu numai întreprinderii, ci și nivelului scăzut de viață din Rusia.

Există mai multe modalități de îmbunătățire a eficienței managementului muncii. Pe baza cercetărilor efectuate, acestea pot fi împărțite în cinci domenii relativ independente:

1. Stimulente financiare. Valoarea salariilor este de cea mai mare importanță pentru lucrători. Desigur, mecanismul motivațional al remunerației joacă un rol important, dar o creștere constantă a nivelului de remunerare nu contribuie nici la menținerea activității muncii la nivelul corespunzător, nici la creșterea productivității muncii. Utilizarea acestei metode poate fi utilă pentru realizarea unor creșteri pe termen scurt ale productivității muncii. În cele din urmă, apare o anumită suprapunere sau dependență de acest tip de influență. Influența unilaterală asupra lucrătorilor numai prin metode monetare nu poate duce la o creștere durabilă a productivității muncii.

2. Îmbunătățirea condițiilor de muncă. Cea mai presantă problemă astăzi. În etapa de tranziție pe piață, importanța condițiilor de muncă crește ca una dintre cele mai importante nevoi umane. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condiţiile nefavorabile ale mediului de muncă. Condițiile de muncă, fiind nu doar o nevoie, ci și un motiv care încurajează munca cu un anumit randament, pot fi atât un factor, cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii, și, în consecință, eficiența gestionării acesteia.

3. Îmbunătățirea organizării muncii. Conține: stabilirea obiectivelor, extinderea funcțiilor postului, îmbogățirea muncii, rotația producției, utilizarea programelor flexibile, îmbunătățirea condițiilor de muncă, studierea timpului petrecut de un angajat la muncă, ritmul de lucru și creșterea feedback-ului.

4. Implicarea personalului în procesul de management. Una dintre opțiunile de utilizare a acestei metode este companiile occidentale care folosesc o formă de așa-numită participare „parteneriată”. Orice persoană care vine în companie știe că are posibilitatea de a deveni partenerul acesteia. Dar această oportunitate nu i se oferă imediat. Mai întâi trebuie să se dovedească în afaceri. Cu toate acestea, practică creșterea cariereiîn această societate se prevede că pentru realizarea fiecărei etape ulterioare dezvoltarea locurilor de muncă o persoană trebuie să fi lucrat în precedentul cel puțin 4-6 ani. Partenerii devin de obicei cei care trec prin 3-4 etape în dezvoltarea lor, adică ajung la poziția de manager destul de mare. Când o persoană primește o ofertă de a deveni partener, ocupă deja o poziție managerială destul de înaltă, ceea ce înseamnă că înțelege gravitatea problemelor de dezvoltare ale companiei, are o bună înțelegere a cerințelor pieței, mediu competitiv, condiții de supraviețuire și altele asemenea.

Devenit proprietar, nu mai este înclinat către revendicările extremiste de maximizare a dividendelor, fie doar pentru că se așteaptă ca dividendele să-i fie un ajutor semnificativ chiar și în perioada în care iese la pensie. Și pentru aceasta este necesar ca compania să trăiască și să se dezvolte sustenabil nu doar astăzi, ci și pe termen lung.

5. Stimulente nemonetare. Acest tip de stimulent include:
- stimulare morală;
- stimulare cu timpul liber;
- stimulare organizatorica.

Probleme de resurse umane

Atunci când stabiliți care ar trebui să fie locul de muncă ideal pentru subalterni, nu trebuie să depuneți eforturi pentru o specificitate și originalitate excesive. Cu toate acestea, rareori este posibil să se ia în considerare diferențele de gust și opinii personale ale fiecăruia, așa că managerul, de regulă, se străduiește să crească productivitatea integrală. Dacă managerul ia în considerare factorii de mai jos, are șansa să obțină confirmare cantitate maxima subordonații lor.

Un loc de muncă ideal ar trebui:

Să aibă un scop, adică duce la un anumit rezultat;

Să fii apreciat de colegi ca fiind important și demn de realizare;

Permite angajatului să ia deciziile necesare pentru a-l îndeplini, de ex. trebuie să existe autonomie (în limitele stabilite);

Furnizați feedback cu angajatul, evaluat în funcție de eficacitatea muncii sale;

Oferiți o compensație echitabilă din punctul de vedere al angajatului.

Munca concepută conform acestor principii oferă satisfacție interioară. Acesta este un factor motivațional foarte puternic care stimulează performanța muncii de înaltă calitate și, de asemenea, conform legii nevoilor crescute, stimulează efectuarea unei lucrări mai complexe.

Literatură

Probleme actuale ale managementului personalului și posibilele lor soluții bazate pe motivație. http://www.klubok.net/pageid504.html
Managementul personalului. Cum să fii și ce să faci? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

vreau mai multe lucrari asemanatoare...

Am analizat datele din 600 de sondaje pe care le-am efectuat între 2012 și 2014. Informații utilizate colectate de la cinci milioane de angajați de la peste 400 de companii care își desfășoară activitatea în diferite țări. După ce am studiat datele, patru probleme în managementul personalului, la fel de caracteristic tuturor ţărilor.

Articolul oferă date numai pentru Rusia. Pe baza rezultatelor de mai jos, angajații și directorii generali au opinii opuse. Managerii sunt încrezători că compania face totul corect, în timp ce subordonații lor simt și văd contrariul în fiecare zi.

Cel mai mult cei mai buni muncitori- angajati intreprinzatori. Sunt copleșiți de idei noi, sunt gata să muncească din greu și să își asume responsabilitatea. Dar sunt și cei mai periculoși - mai devreme sau mai târziu decid să lucreze pentru ei înșiși. În cel mai bun caz, pur și simplu vor pleca și își vor crea propria afacere, în cel mai rău caz, îți vor prelua informațiile, grupul tău de clienți și vor deveni concurenți.

Dacă ești deja abonat la revista Director General, citește articolul

Am numit inconsecvențele provocări deoarece indică direcții de dezvoltare a afacerii. Problemele descrise ale managementului personalului, printre altele, afectează negativ implicarea acestuia. Nivelul de creștere a profitului în organizațiile cu cele mai multe performante ridicateîn ceea ce privește implicarea angajaților în muncă și condițiile de succes, de 4,5 ori mai mare decât în companiile în care acești indicatori au fost cei mai scăzuti. ÎN companii de succes fluctuația personalului este cu 54% mai mică.

Problema #1. Cooperare

Numărul covârșitor de directori ruși (81%) cred că punct forte echipele lor – capacitatea de a lucra armonios în echipă. Cu toate acestea, 38% dintre angajați spun că echipa lor nu primește sprijin din partea altor departamente. Alți 32% dintre respondenți notează că cooperarea și schimbul de idei noi nu generează entuziasm în companie. Această provocare de resurse umane se va înrăutăți în următorii ani, pe măsură ce forța de muncă devine multigenerațională și include oameni care sunt obișnuiți să lucreze de la distanță.

Un exemplu de stabilire a cooperării. Aujan Coca-Cola din Arabia Saudită a lansat un program „Ziua în viață”. Angajații lucrează într-o zi într-un nou rol și apoi împărtășesc observațiile și ideile lor colegilor și managerului. Angajații care au finalizat stagiul au remarcat că le-a devenit mai ușor să înțeleagă alte echipe și sarcinile cu care se confruntă.

O experiență similară este implementată de compania rusă „220 Volt”. O dată pe an, fiecare angajat se regăsește în rolul de interpret într-un alt departament. Contabilii, avocații și angajații departamentului de service merg în călătorii de afaceri magazine cu amănuntul. Directorul companiei a reușit să lucreze în departamentele de franciză, logistică și contact center. Apropo, fiecare nou venit trebuie să lucreze în centrul de contact timp de o săptămână.

8 legături slabe de management care există în orice companie

Problema #2. Onestitate și deschidere

Doar 46% dintre angajați observă o legătură clară între rezultatele muncii și valoarea salariului 47% sunt convinși că primesc o remunerație injustă pentru munca lor; În plus, 41% se plâng de o lipsă de claritate cu privire la posibilele căi de carieră, iar 36% nu cred că angajatorul lor comunică schimbările cu onestitate personalului.

Un exemplu despre cum să devii sincer și societate publică. Conducerea băncii americane de investiții UBS a transmis angajaților săi un raport cu rezultatele, atât pozitive, cât și negative, ale celui mai recent sondaj de angajați. Echipei i-a plăcut această sinceritate. Angajații au remarcat că nu au primit niciodată informații atât de deschise și oneste de la director. Șeful băncii a decis să nu se limiteze la raport. El a condus personal proiectul „Working Together as a Team”, a numit un manager de top pentru fiecare direcție și a stabilit un termen limită pentru rezolvarea fiecărei sarcini - în o sută de zile. Proiectul include șase direcții.

Mare de ce. De ce doresc angajații să lucreze și să rămână pe termen lung într-o companie?
O abordare teribil de inteligentă a muncii. Acțiuni ca răspuns la problemele legate de echilibrul dintre viața profesională și viața privată identificate prin sondaj.
Cultura de parteneriat. Reunirea echipelor disparate pentru a construi relații puternice cu clienții.
Conducere cu gândire înainte. Dezvoltarea unor lideri inspiratori în echipă care știu să conducă oamenii.
Companie pentru talente. Cum poate o companie să se diferențieze de concurenții săi, oferind angajaților oportunități remarcabile de dezvoltare și creștere în carieră?
Proces simplu pentru clienți. Eliminarea birocrației în serviciul clienți.

În compania rusă de IT SoftBalance, angajații au acces la orice informații, inclusiv informații financiare, de la profitul unei anumite tranzacții până la salariile managerilor și Director General. Ușile pentru toate camerele sunt transparente și deschise doar camerele de server și camerele de ventilație. Unul dintre cele mai vizualizate documente de către personal este raportul de venituri și cheltuieli. Angajații văd din ce este alcătuit venitul departamentului, care sunt cheltuielile, de funcționare și profit net. Angajatul înțelege modul în care munca lui afectează succesul companiei.

Problema #3. Cultura inovării

Mai mult de o treime (39%) dintre respondenți notează că compania lor nu încurajează noi moduri și metode de lucru. În plus, 31% dintre angajați spun că nu au oportunitatea de a-și pune ideile în practică.

Un exemplu de dezvoltare a unei culturi a inovației. american companie de asigurări Aegon a lansat un program de licență client. Fiecare angajat trebuie să lucreze o săptămână într-una din posturile de servicii pentru clienți. Apoi angajații vorbesc despre experiența lor și oferă idei despre cum să satisfacă mai bine nevoile clienților.

La fabrica de mobilă din Rusia „Maria”, fiecare nou manager de top trebuie să treacă personal prin fiecare etapă de lucru cu clientul: să ia măsurători, să discute despre proiectul bucătăriei cu clientul în studio, să viziteze producția, să participe la instalarea bucatarie, comunicati cu cumparatorul in cazul unei reclamatii, sunati-l dupa vanzare. După parcurgerea fiecărei etape, managerul de top completează un raport online în termen de trei zile lucrătoare, unde descrie problemele găsite și oferă idei pentru rezolvarea acestora.

Liderii informali într-o echipă: cum să-i gestionezi

Problema #4. Performanţă

Potrivit a 47% dintre respondenți, numărul de personal din departamentul lor nu este optim, iar 43% sunt încrezători că structura companiei este irațională.

Un exemplu de creștere a productivității. Luck Companies a eliberat iPad-uri lucrătorilor din depozit și șoferilor de livrare. Anterior, angajații depozitului nu știau când sau ce trebuia încărcat pe un camion până când acesta a intrat în docul de încărcare. Acum șoferii de camioane pot contacta lucrătorii din depozit în avans, iar încărcătorul au timp să pregătească materialele pentru încărcare la timp. Datorită automatizării bine stabilite, managerii magazinelor monitorizează munca personalului de pe computerul lor de acasă. Acest lucru a schimbat fundamental echilibrul dintre muncă și viață și a eliminat orele suplimentare, epuizarea și scăderea productivității.

La compania rusă Dodo-Pizza, tabletele sunt atașate pe pereți sau pe mese în punctele cheie de producție (bucătăria și camera în care se primesc și se emit comenzile). La fiecare loc de producție este afișată pe o tabletă o interfață cu informațiile necesare în această etapă. Numai finalizarea efectivă a unei operații (este apăsat butonul „Finish”) face posibilă începerea următoarei operațiuni. Datorită acestui fapt, angajații nu își asumă mai multe sarcini deodată, ci rezolvă eficient una după alta.

Cum să profitați la maximum de perioada de probă în beneficiul companiei

O modalitate „liniștită” de a implica angajații în muncă

Compania australiană Navy a transferat echipa la o perioadă de patru zile saptamana de lucru datorită „orei de liniște” zilnică de la prânz până la sfârșitul zilei de lucru. Fără distrageri, în tăcere, personalul a lucrat cu un sfert mai eficient. Zgomotul interferează cu munca angajaților? companiile rusești? Vor o perioadă de timp liberă de întâlniri și discuții? Portalul HeadHunter a ajutat la aflarea acestui lucru, chestionând 3 mii de oameni. Angajații recunosc că sunt obișnuiți cu zgomotul, dar visează la ore zilnice de liniște pentru o muncă atentă. În același timp, ei nu cred că o astfel de idee poate fi implementată în compania lor.

1. Simțiți-vă liber să introduceți „ora de liniște”. 58% dintre respondenți au fost în favoarea unei „ora de liniște” zilnică. Această idee este cea mai populară printre reprezentanții sectorului de producție și vânzări alimentare (66%), mass-media (65%) și tehnologia de informație (62%).

2. Distrează-te după-amiaza. În acest moment, 42% din toți angajații și 50% dintre noii veniți lucrează concentrat. Oamenii nu vor să fie distrași de întâlniri și apeluri. Potrivit angajaților, primele ore de dimineață sunt cel mai incomod pentru o „oră liniștită”.

3. Introduceți „ora de liniște” pentru nou-veniți și vechi. Nevoia de tăcere depinde de vechimea în muncă în companie. Tăcerea este necesară în special pentru începători. După un an de muncă, angajații încep să se simtă confortabil în birourile zgomotoase. Dar pe măsură ce vechimea în muncă crește la trei până la șase ani, nevoia de tăcere devine mai puternică decât la începutul muncii în companie.

4. Dacă sunteți la conducere echipa feminină, apoi asigurați-vă că aranjați o „oră de liniște”. Zgomotul deranjează mai mult femeile decât bărbații. Prin urmare, își doresc „timp de liniște” mai mult decât bărbații (46% față de 35%). Cu toate acestea, ei pot considera timpul zilnic de liniște o povară – o opțiune care a primit un sprijin mai mare în rândul bărbaților (60% față de 57%). Pentru a nu deveni o victimă a logicii feminine, experimentați cu regularitatea „orelor de liniște” și alegeți opțiunea care creează cea mai favorabilă atmosferă.

Copierea materialului fără permisiune este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

Pentru condițiile pieței din Rusia, aplicarea metodelor de gestionare a crizelor cu participare la OMC a devenit o problemă complexă, care nu a fost suficient dezvoltată, nici măcar conceptual. În special, problemele legate de managementul personalului, marketing și furnizarea de securitatea informatiei. De exemplu, nu a lucrat pentru Condițiile rusești sistemul de securitate menționat anterior al așa-numitului „patru ochi”, care vizează în mare măsură asigurarea securității managerilor organizațiilor bancare în care se folosește unitatea de comandă în management, întrucât unitatea de comandă, din punct de vedere al securității, poartă cu ea un anumit pericol de a influenţa managerii prin ameninţări. Unitatea de comandă reprezintă, de asemenea, amenințări în sistemul de management al arbitrajului. Există multe cazuri de amenințări la adresa managerilor de arbitraj. Din punct de vedere al securității, se pare că este necesară îmbunătățirea relației dintre managerul de arbitraj și SRO, în ceea ce privește păstrarea secretelor comerciale.

Dificultățile de a rezolva aceste probleme cu participarea Rusiei la OMC se pot înrăutăți. Dar se poate dovedi, de asemenea, că problema confiscării activelor și problemele înlocuirii proprietarilor și administratorilor ineficienți vor fi rezolvate pe motive mai legitime (legale) folosind experiența italiană prin transformarea organizațiilor, fuziuni, achiziții și retragerea în timp util de pe piața organizații care au devenit neprofitabile.

Natura ciclică a vieții organizaționale condiţiile de piaţă acționează ca una dintre regulile pieței. Se știe că doar 500 de companii americane își sărbătoresc anual cea de-a 20-a aniversare, restul sunt transformate, fuzionate, absorbite sau părăsesc piața, după ce și-au încheiat ciclul de dezvoltare și și-au atins obiectivele de profit. Se crede că organizațiile se dezvoltă ciclic și durata medie de viață organizare comercială are 7 ani. Concurența în Rusia ia adesea forma eliberării de produse contrafăcute și confiscării forțate a activelor. Acesta este unul dintre motivele reducerii ciclu de viață Organizații rusești, transformându-i în așa-numiții „debitori absenți”.

În Rusia, au existat peste 1,5 milioane de „debitori absenți” - abandonați de proprietarii și managerii organizațiilor. Și acum în Rusia există o stare permanentă a personalului organizațiilor cu teama de a-și pierde locurile de muncă, dependență de voința managerilor și proprietarilor ambițioși și apariția unor situații stresante constante.

În condițiile aderării Rusiei la OMC, costul Rusiei resurselor de muncă poate crește, dar se poate întâmpla și invers. Totul depinde dacă liderii și proprietarii organizațiilor rusești vor respecta legislația muncii OMC sau vor continua să caute o cale ușoară de a rezolva aceste probleme, atrăgând muncitori invitați, înmulțind numărul „debitorilor absenți”. Vor cerințele normelor legale privind munca, acum legate de drept internationalși legate de reguli comertului international, furnizarea de servicii și utilizarea proprietății intelectuale sunt greu de anticipat. Vor fi îndeplinite cerințele legislației muncii pentru păstrarea locurilor de muncă și a locurilor de muncă, vor exista fonduri pentru rezolvarea acestor probleme sau vor continua proprietarii și managerii organizațiilor să promoveze „fuga de capital” și să se ascundă în străinătate.

În acest sens, rezolvarea problemelor de management al personalului în luarea măsurilor de management anti-criză va deveni centrul soluționării problemelor de securitate economică. Acum se crede că, pe o piață dezvoltată, asigurarea securității economice a organizațiilor care folosesc metode legale de gestionare a crizelor se ridică de obicei la aproximativ 10% din costuri.

Problemele de asigurare a securității economice sunt asociate cu rezolvarea problemelor de eficacitate a managementului personalului în organizații, datorită faptului că participarea personalului poate ajuta organizația să iasă dintr-o situație de criză. După cum se știe, în 60% din cazuri neasigurarea securității informaționale a organizațiilor se datorează deficiențelor în lucrul cu personalul, nerespectării acestora cu cerințele de protecție a secretelor comerciale, iar acest lucru nu înseamnă doar asigurarea controlului total al personalului.

Fără implicarea personalului în protejarea activelor organizației și excluderea cazurilor de personal care furnizează asistență prinderilor de active în mediul OMC, va fi dificil să se asigure supraviețuirea organizațiilor rusești în noile condiții de piață. În acest sens, sancțiunile administrative ar trebui înăsprite pentru infracțiunile din acest domeniu de către personal, pedepse precum „lucrarea cu mătura” pentru infracțiuni minore, aparent, au depășit deja utilitatea.

Motivul pentru astfel de infracțiuni din partea personalului constă în lipsa organizații rusești responsabilitatea socială corporativă, parteneriatul social, existența unei distribuții inechitabile a veniturilor.

Când unii cetățeni sunt în sărăcie, iar o parte mai mică este scăldată în lux, întotdeauna apar situații care facilitează asistența personalului în preluarea controlului de către concurenți. În Occident s-au scris multe cărți pe această temă. Metodele descrise în ele sunt în multe privințe similare cu metodele de efectuare a „revoluțiilor de culoare”. Prin urmare, nu există nicio îndoială că participarea la OMC va crea condiții pentru extinderea inițierii falimentelor transfrontaliere din străinătate.

Din punctul de vedere al legitimării confiscării activelor organizațiilor cu participare rusă la OMC, ar trebui să se acorde mai multă atenție legilor și altor reglementări în vigoare în acest domeniu. acte juridice. De exemplu, ar fi necesară reconsiderarea deciziei Curții Constituționale luate cu privire la problema așa-numitelor „servicii sociale”, grădinițe, creșe și alte infrastructuri sociale. întreprinderile industriale, asociate cu cerințele pentru includerea lor în masa falimentară. În esență, implementarea unor astfel de decizii distruge parteneriatul social. Reducerea grădinițelor departamentale, taberelor de sănătate pentru copii, școlilor și amenajărilor similare protecţie socială populația provoacă tensiuni sociale. Rezolvarea problemelor de capitalizare a datoriilor are un impact grav asupra personalului și asupra capacității acestora de a-și apăra organizația. salariile faliment, noi modificări ale condițiilor de pensie, „monetarizarea” prestațiilor sociale și alte aspecte.

Astfel, problemele modificării legislației ruse în legătură cu participarea Rusiei la OMC sunt în mare măsură legate de dreptul muncii. De exemplu, a fost nevoie de adoptarea unei legi privind protecția drepturilor lucrătorilor în cazul falimentului antreprenorilor. În Polonia, a apărut o situație cu participarea la OMC care a impus adoptarea în grabă a unei astfel de legi după referendum. La referendumul privind necesitatea adoptării acestuia, 60% dintre polonezi au răspuns cu căldură legislației muncii din perioada socialistă.

De asemenea, se poate dovedi că participarea Rusiei la OMC va crește inițiativa civică, responsabilitatea și patriotismul. Acest lucru a fost menționat în ultimul mesaj (2012) al Președintelui Federația Rusă V.V. Putin V Duma de Stat Federația Rusă.

Participarea la OMC necesită o nouă abordare a reglementare legală probleme de implementare a tranziției Rusiei către o cale inovatoare de dezvoltare, lucrând cu proprietatea intelectuală. Aparent, designul în sine va trebui schimbat. persoană juridică evidentiaza semnele activitatii intelectuale din acesta. În acest sens, probabil că va fi necesară modificarea conținutului articolului 128 din Codul civil privind obiectele raporturilor de drept civil.

Atingerea obiectivelor economice și, în general, existența unei organizații în condițiile OMC va deveni imposibilă doar pe baza de planificare activitate economică, pregătirea anuală planuri financiare, documente financiare curente și alte raportări fără a rezolva probleme sociale. Concurența poate necesita soluții îmbunătățite la problemele sociale.

O organizație care nu își stabilește obiective sociale și nu corespunde așteptărilor angajaților poate fi întotdeauna confruntată cu „inițiativa” personalului de a găsi un alt proprietar mai eficient, capabil să rezolve problemele sociale. Se bazează pe această „inițiativă” a personalului pe care se bazează inițiatorii falimentelor transfrontaliere. Chiar și acum, dacă printre personalul organizației este ușor de găsit complici ai inițiatorilor falimentului, astfel de organizații se numesc organizații de victime (organizații zombie).

În domeniul managementului personalului, există suficiente pârghii pentru prevenirea falimentelor transfrontaliere care pot fi folosite.

Prin urmare, prevenirea confiscării activelor organizațiilor, interceptarea managementului organizațiilor trebuie întotdeauna să înceapă cu rezolvarea problemelor în managementul personalului organizațiilor.

Puțini scriitori despre preluări corporative acordă atenție acestor probleme. Natura nerezolvată a problemelor sociale și lipsa unei atenții suficiente pentru dezvoltarea parteneriatului social în contextul apartenenței la OMC creează amenințări de faliment transfrontalier. Climatul socio-psihologic în echipe devine important datorită faptului că metodele de interceptare a controlului din punct de vedere psihologic sunt de natura reflecției - aplicarea metodelor de management reflexiv, care sunt studiate de știința „teoriei cercetării operaționale” . Metode de control reflex al inamicului au fost dezvoltate activ în adâncurile serviciilor de informații străine pentru a controla inamicul. În Războiul Rece au primit aplicare practică. Fenomenul de control al șarpelui și al broaștei este cel mai simplu model de utilizare a acestei metode. A fost S. Filkenstein, un cercetător celebru al dezastrelor în afaceri, care a numit companii care sunt gestionate reflexiv de companii zombie. În managementul reflexiv al unei organizații de victime, veriga centrală este întotdeauna personalul. Prin preluarea controlului unei organizații prin personal, se realizează managementul sistemic al laturii economice și sociale a vieții organizației capturate.

Astfel, luând masuri anticriza pentru a preveni falimentele și preluările de organizații, este necesar să se ia măsuri cuprinzătoare pentru îmbunătățirea managementului, marketingului, managementului crizelor și managementului personalului. Această muncă necesită o abordare profesională și o bună logistică, care creează, de exemplu, oportunitatea specialiștilor de a utiliza stațiile de lucru automatizate (AWS) și tehnologiile informaționale.

Problema actuală a muncitorului modern este munca din greu, stresul profesional excesiv și tensiunea nervoasă. Rezultatul este epuizare profesională și emoțională, depresie cronică, oboseală, apatie și indiferență față de viață. În cursa pentru recunoaștere, bani sau un rang înalt, o persoană dă 100%, se îndreaptă spre scopul său, se străduiește din tot sufletul pentru ceea ce își dorește. Cu toate acestea, adesea, după ce și-a îndeplinit visul, nu experimentează fericirea - persoana este atât de epuizată din punct de vedere emoțional încât pur și simplu nu simte bucurie.

Sindromul epuizării angajaților nu este inventat. Aceasta este o adevărată „boală a secolului 21”, care îi afectează pe antreprenori, angajații marilor companii și pasionați de muncă. Dacă nu activați „repornirea” la timp, „boala” va progresa, trăgând persoana în jos. Cum să recunoașteți și să preveniți cu promptitudine epuizarea emoțională și profesională a angajaților din compania dumneavoastră?

Atenție, tensiune înaltă: epuizare profesională a angajaților

Diagnosticul periculos de „burnout” a fost discutat pentru prima dată în 1974. Psihiatrul american G. Fredenberg a efectuat cercetări asupra personalului companie mareși au dezvăluit simptome ale scăderii treptate a pasiunii lor pentru muncă și epuizării psihologice. Angajații s-au plâns de o pierdere a interesului pentru munca lor obișnuită, o scădere a productivității muncii și o scădere a activității și a zelului pentru muncă. Mai mult, această afecțiune nu avea nimic de-a face cu oboseala obișnuită a corpului - epuizarea emoțională era strâns legată de angajare, muncă, iar semnele sale nu au dispărut după odihnă sau somn.

Epuizare profesională– aceasta este o stare generală negativă a unei persoane, care se dezvoltă pe fondul stresului cronic în condițiile activității profesionale și duce la epuizarea mentală și emoțională a resurselor interne ale individului.

În procesul muncii, fiecare angajat se confruntă cu stres de orice fel - fizic, emoțional, psihologic. Viața este incompletă fără ele omul modern. Cu toate acestea, cu un stres ușor regulat, corpul face față singur stresului, o „repornire” naturală are loc rapid, fără a provoca deformari semnificative în conștiința și viața de zi cu zi a unei persoane. Dar atunci când un angajat este expus în mod constant la sarcini grele, situațiile negative „se înfășoară” într-o minge strânsă, sunt lăsate deoparte și se acumulează într-un „bulgăre de zăpadă” uriașă. Fără „eliberare”, negativitatea pune presiune asupra conștiinței, epuizează o persoană și, în consecință, apare epuizarea profesională.

Epuizare emoționalăîn activitatea profesională este o consecință a prezenței pe termen lung a unei persoane într-o atmosferă stresantă, care a apărut ca urmare a contradicțiilor interne acumulate cu factorii care o înconjoară.

Victimele sindromului devin cel mai adesea angajați ale căror activități implică comunicare constantă, personală cu oamenii și suprasolicitare nervoasă. Această categorie de angajați include:

Persoanele cu anumite trăsături de caracter sunt mai predispuse la sindromul de epuizare. Aceștia sunt indivizi umani, idealiști, introvertiți, sensibili, vulnerabili, care se caracterizează printr-un nivel scăzut de rezistență mentală la influență negativă mediu. S-a constatat, de asemenea, că femeile sunt mai predispuse la epuizare profesională decât bărbații datorită emoționalității lor înnăscute.

Conform studiilor statistice (Kadrovik Magazine, 2011), cei mai predispuși la burnout profesional sunt următoarele categorii persoane:

Management (43%)
Angajati activi, dependenti de munca (40%)
Personalități creative (35%)
Manageri de vanzari (28%)
Specialiști aproape de vârsta de pensionare (22%)
Lucrători implicați în sarcini de rutină zilnică (20%)
Începători care nu au antrenor sau mentor (5%)

Epuizare profesională: cauzele unei probleme „periculoase de incendiu”.

Potrivit multor psihologi, burnout-ul este un fel de mecanism de apărare care este activat de organism ca răspuns la factorii traumatici. De regulă, sistemul nervos uman are propria sa limită de conducere procese psihologice, de exemplu, comunicarea, percepția, atenția, rezolvarea unor probleme. În timpul zilei, o anumită persoană poate acorda atenție unui număr limitat de persoane, poate percepe o anumită cantitate de informații și poate rezolva o serie de sarcini atribuite. Dacă o persoană depășește în mod regulat această limită, apare supratensiune sistemul nervos, apoi epuizare și epuizare. „Culorile strălucitoare ale zilei” se estompează, devin gri, se instalează apatia, indiferența și iritația.
În plus, burnout-ul profesional în cazul activităților legate de comunicarea intensivă cu oamenii apare foarte rapid. În procesul de comunicare, fiecare persoană face schimb de energie cu adversarul său și se așteaptă la un randament pozitiv în schimb. Cu toate acestea, într-un număr de cazuri interlocutorul „răspunde” cu tăcere, ostilitate și indiferență. Dintr-o astfel de comunicare, partea activă este pur și simplu epuizată, își stropește energia, care se evaporă ca o înghițitură de apă curată sub soarele arzător. Rezultatul este devastarea morală și emoțională, înstrăinare, cinism și o stare de indiferență totală.

Principalele cauze ale sindromului de epuizare profesională:

Rutina, monotonia zilei de lucru
Supraîncărcarea cu muncă sau, dimpotrivă, prezența timpului liber care nu este plin de muncă contează
Atmosferă negativă, nesănătoasă în echipă (comunicare arogantă sau „hazing”)
Muncă care implică comunicare constantă cu străinii
Activități prost plătite, lipsă de creștere profesională, dezvoltare a carierei
Autoorganizare scăzută
Lipsa sistemului de motivare în organizație
Schimbări regulate în management, schimbări constante în responsabilitățile muncii, delegarea incorectă a atribuțiilor și responsabilităților

Epuizarea angajaților: simptome de intoxicație la locul de muncă

Sindromul epuizării angajaților din companie nu trece neobservat. Simptomele „patologiei” se reflectă nu numai în planul emoțional, ci afectează și alte aspecte importante ale unei persoane.

Semnele sindromului de epuizare a angajaților sunt împărțite condiționat în trei blocuri:

1. Simptome psihofizice:

Oboseală constantă, care se manifestă nu numai seara, dar nici nu dispare dimineața după trezire
Senzație de epuizare (fizică și emoțională), scăderea tonusului și energiei
Lipsa de curiozitate, sentimentul de noutate
Reacție de apărare redusă, lipsă de frică într-o situație periculoasă
Fluctuații în greutate (pierderea sau creșterea în greutate fără un motiv aparent)
Insomnie
Tulburări în funcționarea anumitor sisteme ale corpului (indigestie, dureri de cap, disfuncție respiratorie)
Letargie, somnolență în timpul zilei
Deteriorarea vederii, atingerii, mirosului

2. Caracteristici sociale și psihologice:

Anxietate fără motiv, îngrijorare nerezonabilă, frică
Crize nervoase
Indiferență, apatie, pasivitate, depresie
Iritabilitate, izbucniri de furie chiar și pentru necazuri minore
Aprofundarea constantă în emoțiile emergente (vinovăție, rușine, resentimente, izolare) Subestimarea propriilor abilități
Atitudini negative față de perspectivele profesionale și personale

3. Schimbări în comportamentul uman:

Sentiment de lipsă de sens și povara muncii
Incapacitatea de a îndeplini sarcini importante în timpul zilei de lucru, pierderea timpului cu mici detalii, „stupor” în procese care nu necesită o atenție sporită
Distanța față de colegi, inadecvată, reacție negativă la comunicare, agresivitate, critici crescute
Scăderea stabilă a motivației pentru muncă, indiferență față de propriile realizări
Încălcarea regulată a rutinei de lucru (a sosi târziu, a pleca mai devreme decât se aștepta) Dificultate în luarea oricăror decizii
Apariție obiceiuri proaste(abuz de alcool, abuz de droguri, fumat)

Epuizarea angajaților este periculoasă atât pentru ei, cât și pentru organizație. Rezultatul pot fi probleme precum fluctuația sistematică a personalului, apariția unei atmosfere negative în echipă și o scădere a productivității muncii a întregii companii. Desigur, nu toți angajații dintr-o companie sunt predispuși la burnout emoțional - activiștii pasionați și optimiștii au un grad ridicat de rezistență la acest sindrom. Cu toate acestea, nu toată lumea are astfel de calități și o abordare unică a muncii. Ce să fac? Preveniți în timp util epuizarea angajaților și eradicați problema în stadiul de început - iar acest lucru trebuie făcut nu numai de către companie, ci și de către angajații înșiși.

Nu te epuiza: prevenirea epuizării profesionale

Este imposibil să eliminați complet influența factorilor negativi și dăunători în timpul procesului de lucru. Cu toate acestea, prevenirea epuizării profesionale implementată în mod corespunzător va ajuta la prevenirea consecințelor sindromului, îi va ajuta pe angajați să câștige încredere în capacitățile lor și să arunce o privire nouă asupra responsabilităților lor, chiar de rutină și plictisitoare. Principalul lucru este instalarea corectă și o abordare pozitivă a problemei! Totul este în mâinile noastre!

Din partea organizației, domeniile de prevenire dominante pentru prevenirea epuizării angajaților sunt:

O misiune importantă a managementului este să distribuie corect prioritățile, să evidențieze obiectivele companiei și să le transmită angajaților. Ca exemplu, luați în considerare vechea pildă despre constructorii care au fost angajați într-un singur lucru, dar au asociat-o în moduri diferite. Primul pur și simplu „a târât o mașină grea, blestemata cu materiale de constructie", al doilea "a câștigat bani pentru familia sa", iar al treilea - "a participat la construcția unică a unei frumoase catedrale". Formularea corectă a sarcinii este principala condiție pentru motivarea angajaților.

Angajații înșiși ar trebui să depună eforturi pentru a se asigura că munca nu este o povară grea care este epuizantă din punct de vedere emoțional și psihologic, ci o activitate plăcută și utilă. Prevenirea epuizării emoționale din partea angajaților constă în poziționarea corectă a problemelor, privind problemele într-o nouă direcție și distragere a atenției:

Amintiți-vă: viața nu este doar muncă. Există, de asemenea, o mulțime de activități plăcute care vă vor oferi sentimente extraordinare de plăcere emoțională, încântare și vă vor ajuta la restabilirea sentimentelor de noutate și fericire. Comunicați cu familia, petreceți timpul liber cu familia, călătoriți, împărtășiți emoții pozitive, nu vă concentrați doar pe muncă. La urma urmei, viața este frumoasă: și tu o ai singur!

Probleme de management al personalului întreprinderii și modalități de rezolvare a acestora folosind exemplul fermierului. Probleme cu personalul: de ce apar și cum să le rezolve Ce probleme se rezolvă în prezent în managementul personalului

Personalul companiei este principalul activ și potențialul de creștere a afacerii.

POSIBILE PROBLEME ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT A PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDERE

Șterge comentariul!

Probleme de management al personalului în sectorul serviciilor

Probleme de resurse umane

Probleme actuale ale managementului personalului și posibilele lor soluții bazate pe motivație. http://www.klubok.net/pageid504.html

Managementul personalului. Cum să fii și ce să faci? http://www.finansy.asia/node/132

problemeŞi modurilorsolutii

Starea financiară a întreprinderii: analiză, problemeŞi modurilorsolutii folosind exemplul Sarapul Dairy Plant LLC

Impozitarea întreprinderilor mici: problemeŞi modurilorsolutii

Starea dezvoltării micilor afaceri, principal problemeŞi modurilorsolutii in 2003-

Problemeîntreprinderile mici și mijlocii și modurilorsolutii. Perspective de dezvoltare în regiunea Smolensk