Structură organizatorică eficientă, semne și reguli de construcție. Structuri organizatorice. Comparaţie. Cea mai bună opțiune. Eficient, cel mai bun model. Eficacitatea structurii organizatorice de management Utilizarea acestei structuri în diverse companii
Tema 1. Întrebarea 7. Enumerați și justificați compoziția proiectului organizațional al sistemelor de management pentru entitățile industriale și teritoriale
Proiectarea organizației este asociată cu adoptarea deciziilor sale de management legate de multe domenii ale vieții organizației. Aceste decizii se referă la elemente ale structurii organizaționale, cum ar fi:
1. Nivelul diviziunii muncii și specializarea: funcționarea eficientă și eficientă a unei organizații nu poate fi atinsă atunci când unul dintre membrii săi sau una dintre părțile sale face tot ceea ce face organizația sau când toți membrii săi sau părți ale acesteia fac același lucru . Prin urmare, în orice organizație există o diviziune a muncii între membrii sau părțile sale.
2. Departamentalizare și cooperare: creșterea specializării lucrărilor individuale în organizație este limitată de posibilitățile de coordonare a acestora. Această problemă poate fi rezolvată începând să grupeze lucrări similare și interpreții lor, adică pentru a începe să efectueze o anumită separare organizațională a interpreților de lucrări similare. Acest proces de separare organizațională a activităților grupate pe o bază specifică se numește departamentare. Vesnin V.R. Management: Manual.-M: TK Welby, Editura Prospect, 2004.-221s
3. Comunicarea între organizație și coordonarea activităților lor: într-o organizație formată din mai multe părți, activitățile lor ar trebui coordonate. Această coordonare este structura principală a organizației, care este de obicei definită ca un set de conexiuni stabile în ea.
4. Scara de gestionare și control: la proiectarea unei organizații, oamenii și lucrările sunt grupate în conformitate cu un anumit principiu sau pe baza unui criteriu. Pe parcursul grupării, vine o etapă când este necesar să se ia o decizie cu privire la numărul de persoane sau locuri de muncă care pot fi combinate direct în mod eficient sub o singură conducere. Într-o organizație, fiecare dintre lideri este limitat de timp, cunoștințe și abilități, precum și de numărul maxim de decizii pe care le poate lua cu un grad suficient de eficacitate. Acesta este motivul pentru care este necesară scara de gestionare și control.
5. Ierarhia organizației și legăturile acesteia: ierarhia în general înseamnă aranjarea unor părți ale întregului în ordine de la cel mai înalt la cel mai mic, iar pentru organizații este pur și simplu o structură de management, sau legături. Managementul organizației: manual / editat de A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s
Subiectul 2. Întrebarea 1. Dați o definiție a conceptului de „management” și explicați de ce managementul poate fi realizat numai în sistemele sociale
Termenul „management” provine din vechiul cuvânt rusesc „uprav”, adică capacitatea de a te descurca cu cineva. În sens larg, se înțelege ca activități de eficientizare a proceselor care apar în natură, tehnologie și societate, eliminarea entropiei (dezorganizării), incertitudinii și aducerea lor la starea dorită, luând în considerare tendința dezvoltării lor și schimbările în mediu inconjurator. Lebedev O.T. Fundamentele managementului.-SPb.: "MiM", 1998.-149s
Cu alte cuvinte, conducerea ar trebui să asigure ordinea sistemului corespunzător, integritatea acestuia, funcționarea normală și dezvoltarea.
Orice activitate de management cuprinde următoarele etape:
1. primirea și analiza informațiilor;
2. elaborarea și adoptarea deciziilor;
3. organizarea implementării acestora;
4. control, evaluare a rezultatelor obținute, ajustări la cursul lucrărilor ulterioare;
5. recompensa sau pedepsirea artiștilor interpreți. Basovsky L.E. Management: Manual.-M: INFRA-M, 2003.-95s.
Guvernarea este naturală, tehnică și socială.
Obiectele controlului natural sunt procesele care au loc în natură, de exemplu, dezvoltarea plantelor, mișcarea fluxurilor de apă.
Tehnicul include gestionarea obiectelor create de om, cum ar fi o mașină etc.
Obiectul direct al managementului social sunt oamenii și comportamentul acestora.
Managementul ca activitate este reorganizat în totalitatea proceselor de management, adică decizii și acțiuni vizate efectuate de manageri într-o anumită succesiune și combinație.
Dacă activitatea de management rezolvă complet sau parțial sarcina, este încorporată în rezultatul așteptat și asigură realizarea acesteia pe baza utilizării optime a resurselor disponibile, atunci este considerată eficientă. În primul caz, vorbim despre eficiența externă, în al doilea - despre intern.
Managementul are proprietatea consecvenței.
Forma specifică a sistemului este sistemul social (societate, firmă, colectiv etc.)
Sistemele sociale sunt ordonate, holistice; funcțional și tehnologic eterogen; structură ierarhică; dinamică în ceea ce privește compoziția și numărul de elemente.
De obicei, acestea evoluează constant, evoluând în direcția complicației, deși uneori se pot degrada.
Pentru ca un sistem social să fie stabil și, prin urmare, viabil, acesta trebuie să aibă un element de control (sistem de control). De aceea managementul nu poate exista decât într-un sistem social, adică într-un sistem care se caracterizează prin ordonare, structură, integritate. Numai în condițiile enumerate poate exista controlul.
Subiectul 3. Întrebarea 7. Justificați procedura pentru proiectarea suportului informațional
Suportul informațional este o parte integrantă a oricărei organizații. De aceea proiectarea sa este necesară.
Procedura pentru proiectarea suportului informațional este următoarea:
1. Fixarea elementelor bazei de informații, stabilirea cantității și calității informațiilor necesare pentru o anumită organizație
2. Alegerea configurației elementelor
3. Proiectare structurală
4. Elaborarea reglementărilor de proces
5. Proiectarea tehnologiei informației. Lebedev O.T. Fundamentele managementului.-SPb.: MiM, 1998.-140s
Subiectul 4. Întrebarea 1. Dă o definiție a conceptului de „structură organizațională a managementului” și descrie modul în care legăturile liniare și funcționale sunt implementate în sistemul de management
Construirea unei structuri de management a unei organizații este o componentă importantă a funcției generale de management - organizație, una dintre sarcinile centrale ale căreia este crearea condițiilor necesare pentru implementarea întregului sistem de planuri de organizare. Implementarea sa poate necesita restructurarea atât a organizației în sine, cât și a sistemului de management al acesteia, precum și crearea condițiilor pentru formarea unei organizații extrem de sensibile la schimbările culturii. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96.
Există o relație strânsă între structura de conducere și structura organizațională: structura organizației reflectă împărțirea muncii adoptată în ea între departamente, grupuri și oameni, iar structura de conducere creează mecanisme de coordonare care asigură realizarea efectivă a obiectivelor generale și obiectivele organizației. De regulă, măsurile de proiectare sau modificare a compoziției organizației în sine (separarea, fuzionarea, fuzionarea cu alte organizații etc.) necesită modificări adecvate în structura de conducere.
Structura de management este un set ordonat de conexiuni între legături și angajați implicați în rezolvarea sarcinilor manageriale ale organizației. Distinge concepte precum elemente, conexiuni și niveluri.
Relațiile dintre elemente sunt menținute datorită relațiilor, care sunt de obicei împărțite în orizontală și verticală.
În plus, legăturile din structura de management pot fi liniare și funcționale.
Conexiunile liniare reflectă mișcarea deciziilor și informațiilor de gestionare între așa-numiții manageri de linie, adică persoane pe deplin responsabile de activitățile organizației sau ale diviziilor structurale ale acesteia.
Conexiunile funcționale au loc de-a lungul liniei fluxului de informații și a deciziilor de management privind anumite funcții de management.
Tema 5. Întrebarea 5. Cerințe de reglementare pentru formarea drepturilor și responsabilităților în fișele postului. Dați un exemplu al acestor secțiuni ale unei fișe de post specifice
Descrierea postului ar trebui să acopere pe deplin aspecte precum dreptul său de odihnă, de a primi salarii, la sfârșit de săptămână etc., precum și responsabilitățile directe legate de activitățile sale la întreprindere.
Descrierea postului unui specialist în adaptarea personalului:
Specialistul în adaptarea personalului trebuie să cunoască structura organizațională a organizației, caracteristicile tehnice și tehnologice și nevoile de producție, cerințele corporative pentru muncă și etică, caracteristicile psihologice ale procesului de adaptare primară și secundară.
Trebuie să posede elementele de bază ale psihologiei adaptării în echipă, capacitatea de a sugera și convinge importanța adaptării, abilitățile de recunoaștere a problemelor ascunse ale adaptării și motivele apariției acestora.
Trebuie să poată identifica și rezolva situații conflictuale înainte de apariția unei crize profunde, al cărei rezultat poate fi concedierea unui angajat, o scădere a disciplinei muncii, productivitatea muncii; descoperiți rezerve interne pentru adaptarea rapidă și lină a noilor angajați din echipă.
Trebuie să monitorizeze periodic progresul proceselor de adaptare în organizație, să desfășoare lucrări explicative, consultări, prelegeri, „mese rotunde”, să informeze toți angajații organizației despre necesitatea măsurilor de adaptare.
Lista literaturii folosite
1. Basovsky L.E. Management: Manual.-M: INFRA-M, 2003.-216s.
2. Vesnin V.R. Management: Manual.-M: TK Welby, Editura Prospect, 2004.-504s.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288s.
4. Lafta J.K. Management: Manual.-M .: TK Welby, 2004.-592s.
5. Lebedev O.T. Fundamentele managementului.-SPb.: "MiM", 1998.-325s
6. Managementul organizației: manual / editat de A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716s.
A fost desemnat de Max Weber (sociolog german).
Omul de știință a formulat un concept care include anumite legi, principii și criterii ale structurii de management. În practică, structura de management liniar-funcțională folosește principii bazate pe gruparea unităților structurale: funcțional, proces, proiect, produs și contractor. Numele foarte dublu al acestui concept asigură dualitatea esenței sale.
Definiție
Conform Dicționarului Economic Modern, structura de management liniar-funcțională se referă la formele de management ale unei entități de afaceri, în care se realizează o combinație de management liniar și funcțional, ceea ce face posibilă realizarea unei combinații de diverse forme de management (centralizare și descentralizare).
Având în vedere diverse aspecte ale unei astfel de structuri organizaționale, este necesar, în primul rând, să se acorde atenție capacității sale de a promova realizarea unui nivel ridicat de eficiență economică a unei entități de afaceri. Structura organizatorică liniar-funcțională a managementului este responsabilă pentru asigurarea efectului economic maxim al unei anumite întreprinderi care funcționează în anumite condiții de piață.
Principiile utilizării structurii
Acest sistem de management ar trebui să prevadă administrarea exclusivă a companiei de către o singură persoană - directorul. Dacă este necesar să se implementeze unele schimbări în companie pentru a-și îmbunătăți activitățile, diviziile structurale inferioare pregătesc proiectele de decizii corespunzătoare, care sunt luate în considerare de către șef pentru adoptare sau neacceptare.
Utilizarea acestei structuri în diverse companii
Structura funcțională liniară a managementului organizației este utilizată de diverse entități de afaceri: de la companii mici care operează în condiții de piață diferite până la entități specializate care operează numai în condiții de piață stabile. Odată cu creșterea scalei întreprinderii, numărul nivelurilor de ierarhie crește și timpul de luare a deciziilor devine mai lung. Pentru o întreprindere mare care operează pe o piață dinamică, este necesar să existe unități structurale speciale care să poată simplifica și scurta procedura de luare a deciziilor manageriale. Cu alte cuvinte, este în curs de tranziție către alte structuri de management. De asemenea, este posibil să se utilizeze structuri cu legături orizontale. Astfel, diverse entități de afaceri moderne sunt ghidate de o scădere a numărului de niveluri de ierarhie.
Determinarea unei structuri organizaționale eficiente pentru managementul întreprinderii
Introducere
Orice sistem organizațional este împărțit în două subsisteme: un subsistem de suport material, care este angajat în procesarea resurselor de care dispune în bunuri și servicii și un subsistem de gestionare a cărui sarcină este de a gestiona și controla activitățile sistemului organizațional. Acesta din urmă este numit sistemul de control, care are o structură proprie, care oferă condiții pentru divizarea rațională a muncii și cooperarea reciprocă. În cadrul acestei structuri, angajații-manageri au propriile sarcini, domenii de responsabilitate. În același timp, intră într-o relație de conducere-subordonare, control, cooperare. Aceste structuri reflectă și asigură împărțirea muncii în cadrul căreia se desfășoară procesul de management al întreprinderii.
În timp ce sarcina de a implementa strategia dezvoltată și adoptată este confruntată de toate diviziile întreprinderii, acționând ca un întreg, conducerea întreprinderii va trebui să ia în considerare cu atenție aspectul organizațional al managementului - cum să coordoneze corect și eficient munca tuturor elemente ale mecanismului complex de afaceri.
Obiectul cercetării acestei lucrări este o ramură a OJSC Rostelecom, TCMS-15.
Subiectul cercetării este structura organizatorică a managementului sucursalelor.
Problema companiei este lipsa creșterii profitului.
În această lucrare, scopul este de a determina o structură organizațională eficientă pentru managementul întreprinderii. În același timp, autorul consideră structura ca o modalitate de distribuire a puterilor și responsabilităților și modul în care puterile și responsabilitățile sunt transferate în cadrul organizației.
Pe baza scopului studiului, următoarele sarcini sunt stabilite în lucrare:
Studiul și analiza practicii mondiale și interne de proiectare și îmbunătățire a structurii organizatorice a managementului întreprinderii;
Analiza activității economice a întreprinderii;
Revizuirea și analiza structurii organizaționale existente a managementului întreprinderii;
Propuneri pentru îmbunătățirea structurii organizaționale;
Calculul eficienței economice a activităților propuse.
Într-un sens larg, sarcina managerului este de a alege structura care se potrivește cel mai bine obiectivelor și obiectivelor organizației, precum și factorii interni și externi care o afectează. „Cea mai bună” structură este una care vă permite să interacționați eficient cu mediul extern, să distribuiți și să direcționați eficient și eficient eforturile angajaților și să satisfaceți nevoile clienților și să atingeți obiectivele organizației.
Formarea fundamentată științific a structurilor organizaționale ale managementului întreprinderii este o sarcină urgentă a etapei moderne de adaptare a entităților de afaceri la o economie de piață. În noile condiții, este necesar să se utilizeze pe scară largă principiile și metodele de proiectare a unei organizații de management bazate pe o abordare sistematică.
Fără dezvoltarea metodelor de proiectare a structurilor de management, este dificil să îmbunătățim în continuare managementul și să creștem eficiența producției, deoarece:
în primul rând, în noile condiții, într-o serie de cazuri, este imposibil să funcționăm cu forme organizaționale vechi care nu îndeplinesc cerințele relațiilor de piață, creând pericolul de deformare a sarcinilor de gestionare;
în al doilea rând, este imposibil să se transfere legile care guvernează sistemele tehnice în sfera managementului economic. O abordare integrată pentru îmbunătățirea mecanismului organizațional a fost în mare parte înlocuită de lucrările privind implementarea și utilizarea sistemelor de control automatizat (ACS) - o lucrare extrem de importantă, dar nu singura în dezvoltarea managementului la toate nivelurile. Aceeași lucrare privind crearea SCA este adesea efectuată izolat de îmbunătățirea structurii de management, este insuficient legată de factorii organizaționali;
în al treilea rând, crearea unei structuri ar trebui să se bazeze nu numai pe experiență, analogie, modele familiare și, în cele din urmă, pe intuiție, ci și pe metode științifice de proiectare organizațională.
1 Teoria și practica mondială și internă a proiectării și îmbunătățirii structurilor organizaționale ale managementului întreprinderii
1.1 Structura organizatorică a managementului întreprinderii. Concept și tipuri
O structură organizațională este un sistem holistic special conceput astfel încât oamenii care lucrează în cadrul său să poată atinge cel mai eficient un obiectiv stabilit.
Structura organizațională determină relația (subordonarea) dintre funcțiile îndeplinite de angajații organizației. Se manifestă în forme precum divizarea muncii, crearea unor divizii specializate, ierarhia pozițiilor, procedurile intra-organizaționale și este un element necesar al unei organizații eficiente, deoarece îi conferă stabilitate internă și vă permite să realizați ordine în utilizarea resurselor.
Organizațiile pot fi clasificate în funcție de trei tipuri principale de structuri de management organizațional:
funcțional liniar;
divizional;
matrice.
Diagramele liniar-funcționale ale structurilor organizaționale au apărut istoric în cadrul producției din fabrică și au reprezentat răspunsul „organizațional” corespunzător la producția din ce în ce mai complexă și la necesitatea de a interacționa în condiții schimbate cu un număr mare de instituții de mediu (consumatori de masă, organizații financiare, concurență internațională, legislație, guvern etc. etc.). Baza acestei scheme (Figura 1.1) este subdiviziunile de linie care desfășoară activitatea principală în organizație și le deservesc unități funcționale specializate create pe bază de „resursă”: personal, finanțe, producție etc.
Figura 1.1 - Structura organizațională liniar-funcțională
Analiza acestei structuri prezintă următoarele avantaje:
Nivel ridicat de competență al specialiștilor și calificările acestora,
Acest formular este eficient pentru îndeplinirea planurilor elaborate și este valabil în cazul unei activități stabile a întreprinderii,
Facilitează administrarea subordonaților.
Nu eficiența într-o situație dificilă a pieței, deoarece inițiativa și transmiterea eficientă de jos în sus sunt dificile,
Deciziile se iau la nivel superior, în urma căreia se pierde eficiența,
Coordonare slabă a acțiunilor unităților funcționale,
Sistemul de promovare și remunerare se bazează pe capacitatea unui specialist de a îndeplini sarcini în cadrul unei unități funcționale și nu pe o contribuție la rezultatul final.
În căutarea unei ieșiri din situația de ineficiență în activitățile structurilor liniar-funcționale, o serie de companii americane din anii 1920 au descentralizat managementul prin crearea așa-numitelor structuri divizionare (DuPont, General Motors). În anii 60 și 70, aceasta a devenit abordarea dominantă pentru firmele mari din SUA. Esența acestei abordări este alocarea nu unui serviciu funcțional aparatului de gestionare ca principal element structural, ci un departament de producție complet autonom din punct de vedere economic - o fabrică mare sau un grup de întreprinderi - care produce un anumit tip de produs. Toate responsabilitățile pentru dezvoltarea, producția și comercializarea produselor mai mult sau mai puțin omogene au fost atribuite acestor departamente.
Figura 1.2 - Diagrama schematică a organizării divizionare
În general, structura divizionară în organizarea organizației îi permite acesteia din urmă să își continue creșterea și să gestioneze eficient diferite tipuri de activități pe diferite piețe. Șefii departamentelor de producție din cadrul produsului sau teritoriului atribuit acestora coordonează activitățile nu numai de-a lungul liniei, ci și în funcție de funcții și astfel dezvoltă calitățile necesare în sine și astfel dezvoltă calitățile necesare conducerii generale. Acest lucru creează un bazin bun de talente pentru nivelul strategic al organizației. Împărțirea deciziilor în niveluri separă adoptarea lor și le îmbunătățește calitatea.
Cu toate acestea, trebuie amintit că există o tendință în cadrul departamentelor de producție de a „scurta” obiectivele. Datorită creșterii personalului de conducere datorită creării sucursalelor, costurile generale cresc. Distribuția centralizată a resurselor cheie în caz de lipsă a acestora poate duce la dezvoltarea conflictelor interdepartamentale. În marile organizații divizionare, o carieră interdepartamentală este dificilă și, cu o abordare mecanicistă, o persoană este, în general, pierdută și resursa sa nu este utilizată într-un mod eficient.
Într-o anumită măsură, neajunsurile sistemului divizionar au fost rezolvate cu succes în practică odată cu trecerea la organizații construite cu includerea elementelor unei scheme matrice: managementul proiectelor, grupuri țintă temporare, grupuri complexe permanente. Schema matricială pur și simplu nu este fezabilă în cadrul unei abordări mecaniciste. Necesită o schimbare către o abordare organică care oferă mari oportunități în proiectarea relațiilor orizontale, informale și indirecte, care sunt în mare parte atribute ale organizării matricei.
Structura matricială este întotdeauna o combinație a două alternative organizaționale - funcțional și produs (proiect). Astfel, în organizarea matricială apar două scheme formale de structuri. Sarcina principală a managementului este menținerea unui echilibru între cele două structuri.
Personalul Matrix are două linii de raportare atât pentru liderul echipei de proiect, cât și pentru liderii lor funcționali.
Această abordare asigură - dezvoltarea de tehnologii inovatoare, eficiență, inițiativă etc. Dezavantajele unei astfel de structuri sunt lăcomia, cheltuielile, luptele pentru putere.
1.2 Motive pentru schimbarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii
Alinierea structurii la condițiile modificate este una dintre cele mai importante sarcini de management. În majoritatea cazurilor, deciziile de ajustare a structurilor sunt luate de conducerea superioară a organizației ca parte a responsabilităților lor de bază. Schimbarea organizațională la scară largă nu este pusă în aplicare până nu este ferm convins că există motive serioase în spatele ei. Puteți numi anumite situații, individual sau în combinație, când costul ajustării structurii sau al dezvoltării unui nou proiect este justificat.
Funcționarea nesatisfăcătoare a întreprinderii. Cel mai frecvent motiv al necesității de a dezvolta un nou proiect pentru o organizație este eșecul în încercarea de a aplica orice alte metode de reducere a creșterii costurilor, creșterea productivității, extinderea piețelor interne și externe în continuă scădere sau atragerea de noi resurse financiare. De obicei, în primul rând, astfel de măsuri se iau ca schimbări în componența și nivelul calificărilor lucrătorilor, utilizarea unor metode de management mai avansate, dezvoltarea de programe speciale. Dar, în cele din urmă, managerii de nivel înalt ajung la concluzia că motivul performanței nesatisfăcătoare a întreprinderii constă în anumite deficiențe în structura organizatorică a managementului.
Suprasolicitarea conducerii superioare. Unele întreprinderi reușesc să funcționeze satisfăcător doar cu prețul unei sarcini de muncă extenuante nejustificate pentru câțiva manageri de top. Dacă măsurile evidente de modificare a metodelor și procedurilor de gestionare nu reduc sarcina, nu duc la nicio ușurare durabilă, atunci un mijloc foarte eficient de rezolvare a acestei probleme este redistribuirea drepturilor și funcțiilor, ajustări și rafinamente în formele de organizare.
Lipsa orientării în perspectivă. Dezvoltarea viitoare a întreprinderii necesită o atenție din ce în ce mai mare din partea managerilor superiori asupra obiectivelor strategice, indiferent de natura întreprinderii și de tipul activităților sale. Și, în același timp, mulți directori în continuare continuă să-și dedice cea mai mare parte a timpului problemelor operaționale, iar deciziile lor, care vor avea un impact pe termen lung, se bazează pe o simplă extrapolare a tendințelor actuale în viitor. Managerul de vârf (sau un grup al acestora) trebuie să realizeze că cea mai importantă responsabilitate a sa este aceea de a permite companiei să dezvolte și să implementeze un program strategic în măsura în care independența juridică și economică a companiei o permite. Asigurarea acestei abilități este aproape întotdeauna asociată cu modificări ale formelor organizaționale, precum și cu introducerea unor procese de decizie noi sau modificate radical.
Dezacorduri privind problemele organizaționale. Fiecare executiv cu experiență știe că stabilitatea în structura organizațională a unei întreprinderi, de regulă, mărturisește nu atât armonia internă, cât și rezolvarea cu succes a situațiilor de conflict. Structura existentă, oricare ar fi aceasta, creează obstacole în calea muncii eficiente, face dificilă realizarea obiectivelor unor departamente sau divizii, nu reflectă în mod clar importanța unor roluri funcționale, permite o distribuție nedreaptă a puterii, pozițiilor și puterilor etc. Atunci când apar dezacorduri profunde și persistente cu privire la structura organizațională și mai ales atunci când conducerea superioară are îndoieli cu privire la forma optimă, singurul recurs este studierea cu atenție a structurii. O schimbare a conducerii determină adesea o decizie de reorganizare. Un grup de lideri poate opera eficient în cadrul unei structuri specifice. Grupul care le va înlocui poate găsi o astfel de formă complet incompatibilă cu abordarea sa asupra problemelor întreprinderii.
Aceste circumstanțe, pe care experiența le-a arătat, preced, de obicei, studiul pe scară largă al organizației, sunt un simptom al mai multor motive, dintre care unele operează în cadrul întreprinderii, în timp ce altele ies complet în afara sferei influenței sale.
Creșterea în scara activităților. Chiar și cu un amestec stabil de produse, procese de producție și vânzări stabile, și o creștere continuă a dimensiunii plantelor, este nevoie de o transformare structurală semnificativă. De asemenea, este posibil să se adapteze la creșterea scării activității prin mici modificări ale structurii. Cu toate acestea, dacă structura de bază rămâne neschimbată, coordonarea va deveni dificilă, managerii vor fi copleșiți și funcționarea întreprinderii se va deteriora.
Creșterea diversității. Extinderea gamei de produse sau servicii, accesul la diverse piețe, dezvoltarea suplimentară a noilor procese de producție aduc aspecte complet noi organizației. Atâta timp cât aceste elemente diferite sunt relativ mici, ele pot fi adaptate la o parte a structurii existente. Dar atunci când iau proporții enorme - în ceea ce privește resursele utilizate, nevoi, risc, oportunități viitoare, atunci schimbările structurale devin inevitabile.
Asociația entităților de afaceri. Fuziunea a două sau mai multe întreprinderi, chiar de aceeași natură, introduce neapărat unele schimbări în structura organizațională. Problemele funcțiilor care se suprapun, personalul inutil, confuzia în distribuirea drepturilor și responsabilităților necesită soluții imediate. Fuziunea cu unități mici afectează de obicei structura într-o măsură mai mică, dar dacă o astfel de fuziune are loc suficient de mult timp, modificările structurii de bază devin inevitabile. Dacă două sau mai multe întreprinderi mari fuzionează, atunci ar trebui să se aștepte schimbări structurale majore.
Schimbarea tehnologiei de control. Progresele științifice în domeniul managementului încep să exercite o influență crescândă asupra structurilor și proceselor organizaționale (metode progresive de prelucrare a informațiilor, cercetare a operațiunilor și planificare, proiectare și forme matrice de construcție etc.). Apar noi poziții și diviziuni funcționale, procesele decizionale se schimbă. Unele industrii - fabricarea în vrac, producția, sistemele de transport și distribuție, unele instituții financiare - au fost de fapt transformate fundamental prin progresele în tehnologia de gestionare. În aceste industrii, întreprinderile care au rămas în urmă în aplicarea metodelor moderne de gestionare s-au trezit în condiții nefavorabile cu o concurență acerbă și în creștere.
Influența tehnologiei proceselor de producție. Impactul schimbărilor științifice și tehnice asupra structurii organizaționale a fost cel mai explorat și omniprezent aspect al schimbării organizaționale din ultimii ani. Dezvoltarea rapidă a cercetării în industrie, creșterea instituțiilor academice, omniprezenta gestionării proiectelor, popularitatea crescândă a organizațiilor matriciale - toate acestea indică răspândirea influenței științelor exacte în organizațiile industriale.
Mediul economic extern. Majoritatea întreprinderilor industriale se află într-un mediu economic în continuă schimbare. Unele modificări sunt făcute brusc, ceea ce face ca funcționarea normală a întreprinderii să devină brusc nesatisfăcătoare. Alte schimbări, care sunt mai lente și mai fundamentale, obligă întreprinderile să treacă la alte domenii de activitate sau să treacă la noi mijloace și metode de gestionare a activităților din zona lor anterioară. În orice caz, cel mai probabil rezultat va fi o schimbare a principalelor obiective ale managementului și, prin urmare, o nouă structură organizațională.
1.3 Analiza și proiectarea structurii organizatorice a managementului întreprinderii
Fiecare dintre circumstanțele menționate mai sus duce la modificări ale structurii și poate indica în mod egal necesitatea revizuirii strategiei principale a întreprinderii. Nici strategia, nici structura nu pot fi stabilite independent una de cealaltă. Cu toate acestea, se acordă prioritate obiectivelor, obiectivelor, alocării resurselor și programelor majore care constituie strategia întreprinderii. Acest lucru se datorează faptului că majoritatea problemelor grave ale întreprinderilor mari sunt mai strategice decât de natură organizațională.
Eșecul de a supraviețui și de a funcționa eficient este cel mai adesea rezultatul:
Se iau decizii strategice nerezonabile;
Întreprinderile încearcă să continue să funcționeze la un volum care nu mai este economic;
Nu este posibil să se stabilească lansarea de produse noi sau produse care nu sunt de vânzare sunt produse și în locul greșit;
Firmele cu o singură piață de vânzări nu sunt capabile să diversifice producția.
Redistribuirea sarcinilor, drepturilor și responsabilităților, fluxurilor de informații mărește eficiența organizației prin creșterea productivității și cel puțin temporar limitează creșterea costurilor, crește rentabilitatea. Îmbunătățirea formelor organizaționale contribuie adesea la dezvoltarea unor decizii strategice noi și mai bune.
Dacă o structură nu poate exista fără o strategie, atunci și o strategie nu poate avea succes fără o structură corespunzătoare. În aproape orice întreprindere mare, puteți găsi exemple când implementarea planurilor strategice bine concepute a fost afectată de o structură organizațională care a întârziat implementarea lor sau a dat preferință rezolvării problemelor secundare.
Astfel, structura este indisolubil legată de strategie. La un moment dat, a fost practicată o abordare statică pentru a proiecta modificările corective și de proiectare ale organizației. S-au determinat sarcinile activităților curente ale întreprinderii, care au fost apoi agregate prin niveluri ascendente sub forma unei piramide tradiționale. Acum, nici o organigramă a unei întreprinderi mari nu se poate baza numai pe activitățile curente. Trebuie să reflecte în mod necesar orice schimbări posibile în sarcina principală a întreprinderii, obiectivele și programele strategice ale conducerii superioare.
Această relație de strategie și structură stă la baza tuturor recomandărilor pentru ajustarea și schimbarea organizării managementului întreprinderii. Procesul analitic pentru studierea strategiei întreprinderii este un element integral al ajustărilor în structură, indiferent dacă producția este multidisciplinară sau omogenă, privată sau publică. Metodele de analiză utilizate constă în general în cinci etape.
Prima etapă este de a clarifica obiectivele întreprinderii, domeniile de incertitudine și cele mai probabile alternative de dezvoltare. Răspunsul exact și definit la întrebarea despre obiectivele întreprinderii determină în mare măsură structura generală. Este aproape întotdeauna posibil să oferim un răspuns clar și lipsit de ambiguitate la o întrebare similară pentru multe organizații sau părți ale acestora. În cazul formării unor întreprinderi complet noi, definiția problemei se poate limita la stabilirea parametrilor de proiectare.
Al doilea pas în analiza organizațională este identificarea variabilelor care afectează semnificativ performanța sarcinii. Această etapă necesită o analiză profundă a structurii economice și de producție a întreprinderii și a componentelor sale principale. De asemenea, necesită o analiză a mediului în care operează întreprinderea sau sunt planificate activitățile sale. Explorarea acestor două domenii strâns legate (externe și interne) duce la decizii cheie care pot determina succesul unei întreprinderi.
În a treia etapă, sunt studiate obiectivele și programele de dezvoltare ale întreprinderii. Este important să vă asigurați că obiectivele actuale sunt aliniate cu obiectivul principal al întreprinderii, iar programele sunt aliniate cu factorii cheie pentru funcționarea cu succes. Acest lucru este esențial, deoarece obiectivele și planurile au un impact direct asupra structurii organizaționale prin definirea priorităților și a valorii deciziilor luate anterior. Orice proiect organizațional include schimbări inevitabile. Puteți avea o relație diferită între eficiența producției și inovație, între volumul vânzărilor și calitatea tehnică, între planificarea pe termen scurt și pe termen lung. Programele pentru întreprinderi, strategia sa reprezintă baza fundamentală pentru luarea unor astfel de decizii atunci când proiectează o organizație.
În etapa a patra, se evaluează modul în care structura organizației îndeplinește sarcinile, obiectivele și factorii de care depinde succesul funcționării sale. Pentru a face acest lucru, este necesar să studiați cu atenție structura formală existentă, să identificați toate punctele forte și punctele slabe ale acesteia, să aflați ce neajunsuri din structura formală compensează elementele informale și cât de eficient.
Un moment dificil, dar inevitabil, în analiza organizației este evaluarea resurselor umane ale întreprinderii. Uneori, o lipsă gravă de lucrători în anumite specialități nu poate fi compensată printr-o pregătire suficient de rapidă a lucrătorilor din cadrul întreprinderii sau prin recrutarea din exterior, care nu poate fi ignorată în distribuirea funcțiilor în cadrul structurii existente. Cercetătorul studiază, de asemenea, principalele procese de management - planificare, alocare a resurselor, control operațional - pentru a stabili modul în care acestea contribuie la implementarea sarcinii, obiectivului și programelor strategice. Probabilitatea și validitatea schimbărilor în procesele în sine sunt luate în considerare. Analiza organizației și a mediului oferă o cantitate extraordinară de informații care trebuie evaluate pentru a lua decizii cu privire la structură, care este etapa finală a procesului analitic.
Organizațional structuri management da de baza definiții ...
Structuri de management organizațional, predă o comunicare eficientă, luarea deciziilor colective, strategii de cooperare
DocumentPe această temă organizatoric structuri management, a preda efectiv interacțiune, colectiv ... decizii de organizare a unei întâlniri. Definiție sarcini și o listă de întrebări ... pentru a restructura radical întregul structura întreprinderi... Pe afacere lucrează 100-150 ...
Note de curs. 7 Structura și conținutul sistemului de management al producției. 7 Rolul și locul cursului „Management industrial în industrie” în formarea managerilor. 7
Note de cursObiectivele tale cu mare eficienţă. Organizațional structura management afacere depinde de producție structuri, care determină specializarea și cantitatea ...
# manualul de organizare a producției și managementul întreprinderii
Manual...; - eforturi constante pentru îmbunătățire eficienţă management afacere. 22.3. Organizațional structura sisteme management afacere Organizațional structura sisteme management afacere numită compoziția subsistemelor sau ...
Distingeți între eficacitatea proceselor organizaționale și calitatea organizației în sine. Eficacitatea depinde de proprietățile structurii organizaționale, metodele sale de lucru și influența mediului extern. Eficacitatea se manifestă numai ca rezultat al muncii organizației.
Scopul proiectării structurilor organizaționale este de a identifica domeniile de dezvoltare ale organizației care par a fi cele mai eficiente. Una dintre sarcinile procesului de proiectare este dezvoltarea unui mecanism de evaluare a eficacității organizației, selectarea instrumentelor de evaluare. Pentru a rezolva această problemă, sunt investigate caracteristicile managementului, condițiile de funcționare a organizației, limitările managementului, se disting factori de eficiență și indicatori pentru evaluarea interacțiunii dintre departamente și niveluri ale ierarhiei. Importanța acestei sarcini este că structura organizațională nu există separat de fluxul de lucru general, ci o afectează. În consecință, eficacitatea generală a unei organizații depinde de eficacitatea structurii organizaționale.
Atunci când proiectați o structură organizațională sau restructurați o companie, este necesar:
- stabiliți în prealabil criteriile după care va fi evaluată eficacitatea;
- pe baza criteriilor, formează un set de indicatori pentru care se va face evaluarea;
- aduce întreaga masă de indicatori la un singur sistem pentru a efectua o analiză luând în considerare interdependențele la nivelurile ierarhiei.
Criteriile de evaluare, instrumentele și metodele de analiză a performanței aplicate în practică pot varia. Criteriul de performanță este un indicator generalizat, regula pe baza căreia este selectată cea mai bună soluție sau cel mai bun proces din organizație. Criteriile de performanță arată cei mai importanți parametri ai organizației și vă permit să proiectați un sistem de indicatori de performanță pentru a permite analiza și controlul ulterior.
Indicatori de evaluare a performanței
Acestea sunt împărțite în trei grupe:
- Exprimarea rezultatelor finale ale activităților. Printre acestea: creșterea profitului, creșterea producției, reducerea costurilor de producție, creșterea profitabilității, îmbunătățirea calității produselor, reducerea timpului de producție, introducerea de noi echipamente și tehnologii.
- Control expresiv al procesului:
- performanţă. Definit ca numărul de produse per lucrător managerial; sau raportul dintre rata creșterii producției pe un lucrător managerial și rata creșterii producției pe un lucrător în producție.
- adaptabilitate, flexibilitate. Determinat folosind un sistem de puncte bazat pe evaluări ale experților. Acestea caracterizează capacitatea managementului de a schimba stilul de comportament în funcție de nevoile organizației și de cerințele mediului extern.
- eficienţă. Determinat de indicatorii de timp (timpul petrecut pentru a converti resursele în produse).
- profitabilitate. Determinat de nivelul costurilor pentru aparatul de gestionare. Evaluat în funcție de următorii indicatori: ponderea costurilor de gestionare în costul de producție; ponderea salariilor pentru manageri în costul de producție; schimbarea valorii profitului pentru un angajat managerial; ponderea managerilor în efectivul total.
- fiabilitate. Se caracterizează prin buna funcționare a aparatului de control. Factorul de fiabilitate este calculat folosind formula:
K \u003d 1 - Kn / Ktot, unde
Kn - numărul de decizii nerealizate,
Total este numărul total de decizii din organizație.
- raportul de legătură. Determinat de formula:
- factor de duplicare. Determinat de formula:
- gradul de centralizare a funcțiilor. Determinat de formula:
- coeficientul de eficiență al fluxurilor de informații. Determinat de formula:
- coeficientul nivelurilor de controlabilitate. Determinat de formula:
Kv \u003d Pv f / Pv o, unde
Pzv f - numărul de linkuri din organizație în acest moment,
Pzv about - numărul optim de link-uri din organizație.
Kd \u003d Capră / Kn, unde
Capre - numărul de lucrări alocate departamentelor de fapt,
Kn - numărul de lucrări determinat de standarde.
Kts \u003d Rfts / Rf, unde
RFC - numărul de decizii pe funcții la nivelurile superioare ale managementului,
Рф - numărul total de decizii pe funcții la toate nivelurile ierarhiei.
Ki \u003d Te / Dvkhod, unde
De - numărul de cazuri de utilizare eficientă a informațiilor (măsurat prin exemplul documentelor),
Bidirecțional - cantitatea totală de informații la intrare (măsurată în documente).
Ku \u003d Uf / Un, unde
Uf - scala controlabilității este reală,
Un - norma de controlabilitate conform standardelor.
Se pot aplica alți indicatori de evaluare, în funcție de specificul industriei, dimensiunea organizației, nivelurile ierarhiei etc.
