Grupul, ca orice entitate organizațională, este supus anumitor tipare în dezvoltarea sa. Este important ca o organizație să poată măsura eficacitatea grupului. Criteriile pentru evaluarea eficienței grupului sunt aproximativ aceleași cu cele utilizate pentru a evalua performanța unui angajat: productivitate, satisfacție la locul de muncă, adaptare și formare etc.

La formarea unui grup de lucru, managerul trebuie să se asigure că parametrii săi principali îndeplinesc condițiile în care grupul va funcționa. Eficacitatea muncii sale depinde de validitatea deciziilor privind parametrii grupului. Cei mai importanți factori care determină eficacitatea grupului sunt următorii:

1. Dimensiunea grupului. Numărul membrilor grupului este selectat în funcție de condițiile de funcționare a acestuia. Un grup prea mic (2-3 persoane) reduce oportunitățile de specializare și poate reduce calitatea rezultatelor muncii, setul de roluri sociale pe angajat crește, iar potențialul intelectual al grupului scade.

O diadă este un grup de doi. Nu există nicio a treia persoană în diadă, a cărei opinie ar putea fi consultată sau care ar putea ajuta în caz de dezacord. Drept urmare, frecvența apare adesea între două persoane (în special cu tipuri de personalitate psihologice diferite). Oamenii care lucrează în perechi simt sau ar trebui să simtă acest lucru și să evite judecățile și acțiunile categorice care ar putea duce la dezacorduri. Într-o diadă, opiniile sunt mai des întrebat decât exprimate. Diații tind să evite dezacordul (deoarece pot duce la eșec), iar rezultatul poate fi o consecvență aparentă chiar dacă nu există (consens fals).

Căutarea de a evita dezacordul poate fi, de asemenea, dăunătoare pentru organizație, mai ales dacă afectează calitatea muncii cuplului. În caz de dezacord, ideile sunt exprimate liber și discutate împreună. Dacă două persoane care ar trebui să lucreze împreună nu pot face față diferențelor lor sau dacă lipsa unuia afectează negativ succesul sarcinii la îndemână, atunci cel mai probabil, în acest caz, diada ar trebui abandonată.

Triada sau grupul de trei prezintă managerilor alte provocări. Triadele au un potențial foarte ridicat de lupte pentru putere, fuziuni neplanificate și instabilitate generală. Managerilor li se recomandă, în general, să evite utilizarea triadelor, mai ales atunci când sarcinile atribuite necesită o interacțiune frecventă între lucrători, ceea ce creează posibilitatea de a pune presiune unul pe altul. În condiții de confruntare și luptă pentru conducere, aceste sarcini nu pot fi rezolvate.

Un grup mic este cel mai adesea format din cel puțin 4 și nu mai mult de 15 persoane, deoarece într-un grup mai mare de 15 persoane este mai dificil pentru membrii săi să comunice între ei. Cu o dimensiune a grupului mai mică de 10 persoane, puteți comunica liber între voi, dar atunci când grupul devine mare, oamenii nu înțeleg esența problemelor și iau mai puțină parte în discuție, exprimă mai puține idei. Conceptul de grup mic este de interes pentru manageri din diferite puncte de vedere, ca grupuri de lucru, grupuri de implementare a proiectelor, comisii etc. reprezintă de obicei un grup mic.

Atunci când formează grupuri mici, managerii ar trebui să evite un număr par de membri ai grupului, deoarece grupurile cu un număr par de membri sunt mai predispuși să se blocheze. Este mai bine să creați grupuri cu un număr impar de membri - de exemplu, 5, 7, 9 persoane, care funcționează mult mai eficient.

Un grup mare este un grup cu mai mult de 15 membri. Grupurile mari sunt organizate pentru perioade scurte de timp. De exemplu, o ședință a acționarilor, a membrilor unei echipe, diverse conferințe etc. Pe măsură ce dimensiunea grupului crește, eficiența activităților sale poate crește și scădea. Consecințele creșterii dimensiunii grupului includ o scădere a posibilității de participare, o scădere a nivelului de coeziune, o scădere a gradului de satisfacție de la locul de muncă, o creștere a componentei formale a procesului de lucru etc. Grupurile formale mari, de regulă, se împart în mai multe grupuri informale, a căror existență impune managerului să depună eforturi pentru a-și orienta munca către obiectivele stabilite.

În general, efectul dimensiunii grupului asupra succesului său depinde de sarcina la îndemână. Dacă adăugarea de oameni la grup îi crește eficacitatea, atunci dimensiunea este un factor pozitiv. Dacă membrii grupului lucrează independent, de exemplu, în atelierul de mașini, atunci mai mulți oameni înseamnă mai multă productivitate. Dimensiunea grupului poate juca, de asemenea, un rol pozitiv atunci când efectuează o muncă care necesită muncă în echipă și efort colaborativ.

Cu toate acestea, în grupuri mari, realizarea sarcinii stabilite nu depinde întotdeauna de cei mai capabili membri ai grupului, de exemplu, de linia de asamblare, cei mai slabi limitând productivitatea legăturilor anterioare și împiedicând cele ulterioare să lucreze la Putere deplină.

2. Compoziția grupului. Selecția corectă a compoziției grupului este cea mai dificilă sarcină rezolvată de un manager atunci când formează un grup. Selecția participanților se efectuează pe baza naturii și nivelului cerințelor de calitate pentru sarcinile care trebuie rezolvate de grup. Trebuie avut în vedere:

Orientări valorice ale angajaților;

Compatibilitatea caracteristicilor psihologice individuale;

Vârsta și sexul compoziției;

Caracteristicile profesionale și de calificare ale angajaților

Relațiile statut-rol.

Munca efectuată în grup necesită de obicei o varietate de cunoștințe, abilități, abilități și trăsături de personalitate. În acest sens, este general acceptat faptul că grupurile care sunt eterogene în compoziție (sex, vârstă, durata serviciului în organizație) funcționează mai eficient decât grupurile care sunt relativ omogene în compoziție. În același timp, pot apărea conflicte, lupte pentru putere și o mare rotație a personalului în grupuri de compoziție diferită. Cu toate acestea, cu un management priceput, aceste probleme sunt depășite cu succes.

Prin statut într-un grup, înțelegem poziția sau rangul care este atribuit unuia sau altui membru al acestui grup de către ceilalți membri ai acestuia. Statutul poate fi, de asemenea, formal (de exemplu, câștigătorul concursului Best in Profession) și informal (respectarea corespunzătoare meritului, cunoștințelor etc.).

Aproape fiecare grup are propriul său lider formal, care poate fi șeful unității, managerul de proiect, președintele comitetului, președintele asociației etc. Liderii determină în mare măsură climatul moral, relațiile din echipă și, în cele din urmă, , eficacitatea muncii sale.

Fiecărui membru al grupului i se atribuie de obicei anumite roluri, adică comportamente așteptate de la el în conformitate cu locul din grupul pe care îl ocupă. Toată lumea trebuie să joace nu unul, ci mai multe roluri. De exemplu, un manager de resurse umane poate fi simultan președintele comisiei de soluționare a conflictelor de muncă, membru al comisiei de eliberare a forței de muncă din întreprindere și vicepreședinte al unei asociații de profesioniști în resurse umane. În unele cazuri, aceste roluri se pot dovedi incompatibile și se pot contrazice reciproc. Dacă comportamentul unui angajat intră în conflict cu ceea ce alții așteaptă de la el, apare un conflict de rol.

Atât în \u200b\u200bgrupurile formale, cât și în cele informale, este important să se identifice cele mai tipice roluri care sunt cele mai des utilizate în brainstorming, întâlniri de afaceri și întâlniri. Acestea includ următoarele roluri:

Organizator. Organizează discuția asupra problemei, stabilește comunicarea între membri, îndrumă procesul decizional, soluționează conflictele. Lider de grup. O persoană sanguină sau flegmatică cu un nivel ridicat de inteligență, care a primit recunoaștere în grup.

Generatorul de idei. El propune idei noi, le explică, identifică alternative pentru luarea deciziilor, participă activ la discuția lor. Sanguin sau coleric cu un nivel ridicat de inteligență, având cunoștințe enciclopedice

Critic. Examinează critic ideile, dă argumente „împotriva”, caută în mod activ neajunsurile afirmației problemei, obiectivelor, criteriilor de decizie. Pesimist cu inteligență medie, uneori în opoziție cu grupul

Expert. Identifică „semințele adevărului” în problemele discutate, argumentează pentru și împotriva și orientează grupul în direcția corectă. Un optimist cu inteligență medie sau înaltă, cu o experiență vastă și o experiență de lucru.

Mesager. Oferă legături informaționale cu alte grupuri, furnizează informații noi (date și zvonuri), conectează liderul cu toți membrii echipei și comunică comenzi. Persoana colerică cu un nivel mediu de inteligență, mobilă, sociabilă, fără complexe, are o memorie vizuală și auditivă bună

Funcționar. Responsabil pentru munca de serviciu, uneori casierul grupului. Înregistrează rezultatele discuției asupra problemei și pregătește documentația pentru lider. Flegmatic sau coleric cu inteligență medie sau scăzută, are memorie bună și scris de mână.

Distribuția tipică a rolurilor în grup oferă posibilitatea unei participări concrete și active a fiecărui membru al grupului la rezolvarea sarcinilor stabilite de lider și îi leagă pe membrii grupului într-o echipă strâns legată și eficientă. În caz contrar, grupul funcționează ineficient sau se împarte în microgrupuri, unde noii lideri creează condiții pentru munca lor mai productivă.

3. Norme de grup. Normele de grup sunt exprimate în reguli standard care definesc limitele comportamentului membrilor grupului. Normele formale sunt determinate de conducere. În grupurile informale, normele asigură interesele participanților la interacțiune. Ele pot fi fie pozitive, corespunzătoare normelor formale ale organizației (cerințe pentru standarde disciplinare, calitatea muncii), cât și negative, mergând împotriva cerințelor interacțiunii formale (calitate scăzută a muncii, rezistență la schimbare). Acceptarea sau neacceptarea de către o persoană a normelor care acționează în grup este o condiție pentru intrarea sa în grup. Normele pot fi formalizate în anumite documente - standarde, reglementări și proceduri. Cu toate acestea, majoritatea normelor care ghidează grupurile sunt informale.

4. Clima psihologică în grup. Un climat psihologic favorabil într-un grup este determinat de o serie de factori: compatibilitatea psihologică a membrilor săi, orientarea către valoare, nivelul de coeziune al angajaților și conflictul grupului. Diagnosticul climatului psihologic trebuie efectuat în mod sistematic de către specialiștii organizației.

Sănătatea personală, capacitatea ei de a lucra, starea emoțională internă sunt în mare măsură determinate de un set de factori socio-psihologici care determină caracteristicile cursului tuturor aspectelor vieții unui individ, grup social, societate.

Abordări pentru înțelegerea factorilor socio-psihologici

Definiția 1

În forma cea mai generală, factorii socio-psihologici sunt înțelese ca sursele formării unei culturi a comportamentului personalității, variabile culturale latente, sociale care determină structura mentală a unei personalități în societate într-un stadiu specific al dezvoltării sale istorice.

În literatura științifică modernă, factorii socio-psihologici includ multiple caracteristici personale și sociale, inclusiv sex, vârstă, stare civilă, caracteristici psihologice, emoțional-volitive, de mediu și alte caracteristici.

Abordări ale clasificării factorilor socio-psihologici

Întregul set de factori socio-psihologici este reprezentat de mai multe grupuri de condiții, inclusiv următoarele:

1. Factori externi - modelează situația socială din societate, într-o anumită industrie, instituție sau organizație profesională.
2. Factori interni, personali. Acest grup include trăsături de personalitate, natura interacțiunii sale cu mediul socio-natural înconjurător, trăsături comportamentale, sfere emoțional-volitive, motivaționale etc.

La rândul lor, factorii externi sunt reprezentați de următoarele grupuri:

• factorii de la nivel național - au un impact uriaș asupra vieții individului. Un individ separat nu are practic niciun efect asupra grupului de factori specificat;
• factori sectoriali - la acest nivel, persoana dobândește mai multe oportunități de a reduce influența negativă a factorilor negativi, de a-i gestiona;
• factori organizaționali - condițiile pentru funcționarea unei instituții sociale separate, a unei organizații.

Maturitatea personalității ca factor socio-psihologic personal

Unul dintre cei mai importanți factori socio-psihologici care determină particularitățile implementării activităților academice, sociale, profesionale este criteriul maturității. Realizarea maturității emoționale, profesionale, sociale a unui individ necesită nu numai mult timp, ci și munca individului asupra sa.

Înțelegerea maturității ca factor socio-psihologic se bazează pe conștientizarea și percepția persoanei cu privire la sistemul de valori, stereotipurile acceptate în societate, precum și pe urmarea lor conștientă și funcționarea deplină în societate.

Maturitatea socială se reflectă în conștientizarea sarcinii lor de rol, capacitatea și nevoia de manifestare a propriei activități sociale în ipostazele „Eu și societate”, „Sunt în societate”.

Maturitatea profesională în literatura științifică modernă este înțeleasă ca conștientizarea alegerii sferei activității profesionale, capacitatea de a-și planifica propria viață profesională și capacitatea de a lua decizii responsabile.

Maturitatea emoțională ca factor socio-psihologic se reflectă în optimismul vieții, starea emoțională pozitivă, toleranța la eșecuri, echilibrul, stabilitatea sferei emoționale.

Semnul decisiv al tuturor tipurilor de maturitate este atitudinea estetică, morală, intelectuală, conștientă a unei persoane față de viață, față de sine, capacitatea de a fi responsabil pentru conținutul propriei sale vieți în fața sa și a celorlalți.

Observația 1

Astfel, caracteristicile vieții unui individ, grup social, societate în ansamblu depind în mare măsură de o combinație de factori socio-psihologici pozitivi și negativi.

CERCETAREA PRINCIPALILOR FACTORI PSIHOLOGICI CARE AFECTEAZĂ EFICIENȚA ACTIVITĂȚILOR COMUNE ALE COLECTIVULUI MUNCII

Yarovaya Marina Yurievna
Universitatea Regională de Stat din Moscova
burlac de psihologie

adnotare
Articolul examinează principalii factori psihologici care afectează într-un fel sau altul eficacitatea activităților comune într-o echipă. În acest sens, sunt studiate studii privind problema activităților comune; sunt date caracteristicile subiectului activității comune; sunt descrise principalele proprietăți ale subiectului activității comune; identifică factorii cheie care afectează eficiența activităților comune.

CERCETAREA FACTORILOR PSIHOLOGICI CHEIE CARE INFLUENȚĂ EFICIENȚA PRACTICĂRII GRUPULUI PERSONALULUI

Yarovaya Marina Yurevna
Universitatea Regională de Stat din Moscova
burlac de psihologie

Abstract
Articolul discută principalii factori psihologici care oricum afectează eficiența practicii de grup în echipă. În acest sens, sunt studiate cercetările care acoperă problemele practicii de grup; este definit subiectul practicii de grup; sunt descrise principalele caracteristici ale subiectului de practică în grup; sunt determinați factorii cheie care afectează eficiența practicii de grup.

Link bibliografic către articol:
Yarovaya M.Yu. Investigarea principalilor factori psihologici care afectează eficacitatea activităților comune ale colectivului muncii // Cercetări umanitare. 2016. Nr. 12 [Resursă electronică] .. 03.2019).

La începutul anilor 1960 în Rusia, pentru a studia activități comune, s-au efectuat o mulțime de cercetări psihologice, care au adus o mare contribuție la formarea, formarea și dezvoltarea psihologiei colective a muncii. Această problemă a fost formulată de diferiți oameni de știință în felul lor, dar între ele toate afirmațiile erau legate de următorii termeni: „activitate de grup”, „activitate de grup”, „interacțiune de grup”, „activitate colectivă”, „activitate comună”, „activitate comună” etc. .P. Până în prezent, în ciuda diferențelor de formulare, problema activității comune se află în centrul atenției psihologilor muncii și managementului, psihologilor sociali și organizaționali.

În lumea modernă, pentru producția internă care vizează îmbunătățirea bunăstării economice a oamenilor, principala problemă socială este de a construi un sistem eficient de stimulare care să îi motiveze pe lucrători să lucreze în comun fructuos și să își atingă obiectivele, ținând cont de importanța factori.

Această problemă a fost investigată de specialiști în domeniul psihologiei ingineriei și psihologiei muncii (FD Gorbov și MA Novikov); psihologi sociali (B. G. Ananyeva și E. S. Kuzmina), N. V. Golubeva, N. N. Obozov, A. A. Rusalinova, A. L. Sventsitsky, E. S. Chugunova și alții, al căror obiectiv a fost optimizarea relațiilor interpersonale și creșterea indicatorilor de eficiență a activităților comune de muncă ale colectivelor.

În anii 1970, fenomenele psihologice au fost studiate intens în grupuri care desfășoară lucrări comune: organizarea (A.S. Chernyshev), stările lor emoționale și psihologice (A.N. Lutoshkin), efortul volitiv de grup (L.I. Akatov), \u200b\u200bactivitatea de motivație în grup (EI Timoshchuk), armonia (NN Obozov) etc., care ar putea avea un impact asupra eficacității activităților.

Desigur, unele dintre fenomenele și problemele activității comune la întreprinderi au fost luate în considerare în psihologia socială a grupurilor de lucru și a colectivelor și au fost evidențiate și în studiul climatului socio-psihologic, a calităților de conducere, a stilului de conducere etc. Cu toate acestea, abia în anii 1980 au început activitățile comune să capete statutul de subiect separat al cercetării științifice.

Pe baza analizei studiilor experimentale și teoretice, avem o serie de idei despre subiectul activității comune:

• subiectul este individul (în acest caz, activitatea este individuală, iar subiectul este fiecare participant individual, ceea ce implică obținerea unui rezultat de către doar unul dintre participanți);
• subiectul este un set de indivizi care rezolvă (așa cum este definit de L. I. Umansky) o problemă „comună” în „un spațiu în același timp” .

În cercetarea lui R. L. Krichevsky, caracteristica cheie a subiectului activității comune este scopul interacțiunii colective a grupului, care depinde de motivul activității participanților.

Potrivit lui A. L. Zhuravlev, principalele caracteristici ale subiectului activității comune sunt „intenția, motivația, nivelul de integritate, structurarea, consistența, organizarea, eficiența, caracteristicile spațiale și temporale ale condițiilor de viață ale subiectului colectiv”.

După cum putem vedea, definiția subiectului se bazează pe componentele structurale și semnele individuale ale activității în sine.

Deci, să subliniem proprietățile fundamentale ale subiectului activității comune, interconectate între ele:

a) intenția;

b) motivație;

c) integritate:

Frecvența și intensitatea contactelor;

Nivelul funcțional de interconectare;

d) structurat (constă într-o distribuție clară a principalelor funcții și responsabilități;

e) coerența în acțiuni;

f) organizare.

Definind interacțiunea ca „un sistem de acțiuni în care acțiunile unei persoane sau ale unui grup de persoane determină anumite acțiuni ale altora, iar acțiunile acestora din urmă, la rândul lor, determină acțiunile primului”, AL Zhuravlev notează că „ structura activității comune se dezvoltă, funcționează și se dezvoltă exact prin interacțiunea dintre participanții săi individuali. "

Activitatea comună necesită un nivel ridicat de coeziune a grupului și unitate orientativă valorică a participanților. Personalul poate merge mai mult sau mai puțin eficient la implementarea sarcinilor, în funcție de următorii factori.

Dimensiunea grupului. Potrivit lui Ralph K. Davis, dimensiunea ideală a grupului ar trebui să fie între 3-9 persoane. Părerea sa este împărtășită de Keith Davis, care consideră că numărul optim de membri ai grupului ar trebui să fie de 5 persoane. Există opinia că un grup de 5-9 persoane este mai coeziv și mai operațional, în timp ce într-un grup de mai puțin de cinci participanți, creativitatea este redusă în mod vizibil. Acest lucru este influențat de un număr mai mic de idei prezentate pentru discuții, precum și de un număr mare de refuzuri de la decizii riscante pentru a evita responsabilitatea personalizată. Numeroase grupuri (mai mult de 9 participanți) au propriile dificultăți, deoarece aceste grupuri sunt dificil de coordonat, iar membrii săi au deseori dificultăți în a-și exprima ideile în fața altora.

Compoziția echipei (aici se are în vedere similaritatea personalităților, punctelor de vedere, abordărilor, manifestate în rezolvarea problemelor). Pe baza cercetărilor oamenilor de știință, putem concluziona că într-un grup format din indivizi care nu seamănă între ei, eficacitatea activităților comune va fi mult mai mare decât într-un grup de oameni în care prevalează puncte de vedere similare asupra diferitelor situații. Potrivit lui O. Meiner, grupurile cu puncte de vedere diferite dezvoltă mai multe soluții de calitate.

Norme de grup, după cum știm, includ regulile elaborate și aprobate de grupul de lucru care reglementează relația dintre toate părțile interesate din colectivul de lucru. Normele spun echipei ce disciplină ar trebui să fie. Și numai îndeplinirea tuturor normelor aprobate permite fiecărui participant să facă parte din echipă, bazându-se pe recunoașterea și sprijinul său.

Coeziunea grupuluireprezintă un anumit grad de unitate a subiecților săi, consistența în acțiuni în desfășurarea activităților comune și stabilitatea relațiilor. În echipele în care predomină relațiile de încredere, nu există probleme în comunicarea dintre oameni, există indicatori înalți ai productivității muncii grupului și crește și eficiența activității în sine. Dar poate exista o situație în care un grad ridicat de coeziune să afecteze negativ productivitatea întregii întreprinderi. Acest lucru se întâmplă atunci când obiectivele grupului și ale întregii organizații nu sunt de acord.

Conflictul grupului. Prezența unor persoane diferite în grup contribuie la eficiența muncii sale în ansamblu. Dar, deși schimbul activ de opinii este foarte benefic, acesta poate duce, de asemenea, la dispute între grupuri și alte manifestări de conflict, care sunt întotdeauna dăunătoare.

Statutul de membru al grupului indică poziția fiecărui subiect al grupului față de ceilalți membri ai acestuia, precum și rolul acestuia în sistemul relațiilor interpersonale. Creșterea și scăderea statutului poate fi influențată de factori precum poziția, nivelul educațional, experiența, durata serviciului și alții, în funcție de valorile și normele grupului. De asemenea, este important ca acei membri al căror statut este ridicat să aibă o influență mai mare asupra luării deciziilor finale în grup. Dar ar trebui să țineți cont de faptul că adesea „începătorii” aduc idei atât de interesante, extraordinare, care se dovedesc a fi mai utile și mai eficiente pentru organizație. În acest sens, este extrem de important pentru conducerea organizației să creeze un astfel de climat în care fiecare membru al grupului să-și exprime opinia despre orice situație propusă, indiferent de statutul său în echipă.

Rolurile membrilor grupului. Pentru ca un grup să funcționeze eficient, toți actorii săi trebuie să lucreze la obiective comune. Există două direcții principale ale rolurilor pentru crearea unui grup de lucru normal: țintă (pentru a putea selecta sarcini de grup și a le îndeplini); de susținere (contribuie la revitalizarea vieții și activităților echipei).

Desigur, fiecare angajat al echipei de lucru aduce o anumită contribuție la realizarea obiectivului organizațional în două domenii principale: își îndeplinește rolul profesional (țintă); și, de asemenea, un rol intragrup (social).

Prin urmare, eficacitatea activităților comune depinde în mod direct de cât de corect grupul de lucru își acceptă cunoștințele, abilitățile și abilitățile în rolurile țintă și intragrup, pe baza obiectivelor și obiectivelor organizaționale.

2. Grupuri sociale ... 3

Parametrii grupului social .. 3

Structura grupului .. 3

Norme de grup .. 3

Tipuri de grupuri sociale .. 4

3. Procesul de formare și dezvoltare a colectivului muncii

Etape ale formării echipei. 6

Rolul social .. 8

Clima socio-psihologică în echipă .. 11

Conflictele din organizație. Tipurile și metodele lor de rezoluție. 14

2. Stresuri și modalități de a le depăși .. 18

3. Conducere .. 19

Managementul forței de muncă ... 22

Motivația echipei .. 25

MOTIVAȚIA MUNCII. 25

EXPERIENȚA ȚĂRILOR STRĂINE. 28

TEORIA MOTIVAȚIEI MUNCII ÎN VEST. 28

Concluzie .. 30

Lista termenilor folosiți .. 31

Lista literaturii folosite ... 32

Introducere

În acest capitol, aș dori să definesc motivele alegerii mele și, respectiv, obiectivele muncii mele. De mult timp se știe că echipa este mai mult decât o ordonare logică a lucrătorilor care îndeplinesc sarcini corelate. Teoreticienii și practicienii managementului au realizat că o organizație este, de asemenea, un sistem social în care interacționează indivizii și grupurile formale și informale. Și de climatul psihologic, de starea de spirit a fiecărui angajat depinde de productivitate, sănătatea angajaților și multe altele.

Odată cu plasarea corectă a resurselor umane în organizație, cu gestionarea corectă a situațiilor de conflict, are loc o anumită descoperire, un efect sinergic, când 2 + 2 este 5, nu 4. Organizația devine ceva mai mult decât suma componentelor sale.

Acest nou sistem devine mult mai rezistent la influențele externe, dar se prăbușește ușor dacă această unitate de elemente nu este menținută. „Organismul” organizației trebuie să fie dotat cu un mecanism care să asigure regenerarea constantă a obiectivelor, sarcinilor și funcțiilor pierdute, ar determina tot mai multe așteptări ale lucrătorilor. În știința managementului, există metode sociale și psihologice destul de avansate cu ajutorul cărora puteți obține efectul dorit.

Metodele socio-psihologice de management sunt înțelese ca tehnici și metode specifice de influențare a procesului de formare și dezvoltare a echipei în sine și a lucrătorilor individuali. Există două metode: socială (care vizează colectivul în ansamblu) și psihologică (care vizează indivizii din cadrul colectivului). Aceste metode implică introducerea diferitelor proceduri sociologice și psihologice în practica de management.

Psihologia socială este o ramură a psihologiei care studiază tiparele activității oamenilor în condiții de interacțiune în grupurile sociale. Principalele probleme ale psihologiei sociale sunt următoarele: tiparele de comunicare și interacțiune a oamenilor, activitățile grupurilor sociale mari (națiune, clase) și mici, socializarea individului și dezvoltarea atitudinilor sociale. De aici și factorii socio-psihologici - factorii care afectează activitățile oamenilor în condițiile de interacțiune în grupurile sociale.

2. Grupuri sociale

Trăsăturile descrise mai sus ale comportamentului social al unui individ se manifestă clar în grupuri.

Un grup este o formațiune cu adevărat existentă în care oamenii sunt adunați laolaltă, uniți de o anumită trăsătură comună, un fel de activitate comună sau plasate în condiții identice, circumstanțe, într-un anumit mod își dau seama de apartenența lor la această formație.

Parametrii grupului social

Parametrii elementari ai oricărui grup includ: compoziția grupului (sau compoziția acestuia), structura grupului, procesele grupului, normele și valorile grupului, sistemul sancțiunilor. Fiecare dintre acești parametri poate lua semnificații complet diferite, în funcție de tipul de grup studiat. De exemplu, compoziția unui grup poate fi descrisă în moduri diferite, în funcție de faptul dacă în fiecare caz particular, de exemplu, vârsta, caracteristicile profesionale sau sociale ale membrilor grupului sunt semnificative. O singură rețetă pentru descrierea compoziției unui grup nu poate fi dată în legătură cu diversitatea grupurilor reale; în fiecare caz specific, trebuie să începeți cu ce grup real este ales ca obiect de cercetare: o clasă școlară, o echipă sportivă sau o echipă de producție. Cu alte cuvinte, am stabilit imediat un anumit set de parametri pentru a caracteriza compoziția grupului, în funcție de tipul de activitate cu care acest grup este asociat. Bineînțeles, caracteristicile grupurilor sociale mari și mici diferă în mod deosebit puternic și ar trebui studiate separat.

Același lucru se poate spune despre structura grupului. Există mai multe trăsături destul de formale ale structurii unui grup, care, totuși, sunt dezvăluite în principal în studiul grupurilor mici: structura preferințelor, structura „puterii”, structura comunicațiilor.

Structura grupului

Cu toate acestea, dacă considerăm în mod constant grupul ca subiect de activitate, atunci structura acestuia trebuie abordată în consecință. Aparent, în acest caz, cel mai important lucru este să analizăm structura activităților de grup, care include o descriere a funcțiilor fiecărui membru al grupului în această activitate comună. În același timp, o caracteristică foarte semnificativă este structura emoțională a grupului - structura relațiilor interpersonale, precum și legătura acesteia cu structura funcțională a activității grupului. În psihologia socială, relația dintre aceste două structuri este adesea privită ca relația dintre relațiile „informale” și „formale”.

O componentă importantă a caracterizării poziției unui individ într-un grup este sistemul „așteptărilor grupului”. Acest termen denotă simplul fapt că fiecare membru al grupului nu numai că își îndeplinește funcțiile în el, ci este și în mod necesar perceput și apreciat de alții. În special, aceasta se referă la faptul că fiecare poziție, precum și fiecare rol, este de așteptat să îndeplinească anumite funcții, și nu doar o simplă listă a acestora, ci și calitatea performanței acestor funcții. Grupul, printr-un sistem de tipare de comportament așteptate corespunzătoare fiecărui rol, controlează într-un anumit mod activitățile membrilor săi. În unele cazuri, poate apărea o nepotrivire între așteptările pe care grupul le are cu privire la oricare dintre membrii săi și comportamentul său real, modul real de a-și îndeplini rolul. Pentru ca acest sistem de așteptări să fie definit cumva, există două formațiuni extrem de importante în grup: normele de grup și sancțiunile de grup.

Norme de grup

Toate normele de grup sunt norme sociale, adică reprezintă „instituții, modele, standarde a ceea ce ar trebui să fie, din punctul de vedere al societății în ansamblu și al grupurilor sociale și al membrilor acestora. comportament ".

Într-un sens mai restrâns, normele de grup sunt anumite reguli care sunt elaborate de un grup, adoptate de acesta, și pe care comportamentul membrilor săi trebuie să le respecte pentru ca activitatea lor comună să fie posibilă. Normele îndeplinesc astfel o funcție de reglementare în raport cu această activitate. Normele de grup sunt asociate cu valori, deoarece orice regulă poate fi formulată numai pe baza acceptării sau respingerii unor fenomene semnificative social. Valorile fiecărui grup se formează pe baza dezvoltării unei anumite atitudini față de fenomenele sociale, dictată de locul acestui grup în sistemul relațiilor sociale, de experiența sa în organizarea anumitor activități.

Deși problema valorilor este investigată pe deplin în sociologie, este extrem de important ca psihologia socială să fie ghidată de unele fapte stabilite în sociologie. Cea mai importantă dintre ele este semnificația diferită a diferitelor tipuri de valori pentru viața de grup, corelația lor diferită cu valorile societății. Când vine vorba de concepte relativ generale și abstracte, de exemplu despre bine, rău, fericire etc., putem spune că la acest nivel valorile sunt comune tuturor grupurilor sociale și că pot fi considerate drept valorile societate. Cu toate acestea, odată cu trecerea la evaluarea unor fenomene sociale mai specifice, de exemplu, cum ar fi munca, educația, cultura, grupurile încep să difere în evaluările acceptate. Este posibil ca valorile diferitelor grupuri sociale să nu coincidă între ele și, în acest caz, este dificil să vorbim despre valorile societății. Specificitatea atitudinii față de fiecare și astfel de valori este determinată de locul grupului social în sistemul relațiilor sociale. Normele, ca reguli care guvernează comportamentul și activitățile membrilor grupului, se bazează, în mod natural, tocmai pe valorile grupului, deși regulile comportamentului de zi cu zi pot să nu poarte asupra lor nicio specificitate specială a grupului. , dezvoltat de acest grup special. Toate, luate împreună, acționează ca un factor important în reglementarea comportamentului social, asigurând ordonarea poziției diferitelor grupuri în structura socială a societății. Concretitatea analizei poate fi asigurată numai atunci când se relevă raportul acestor două tipuri de norme în viața fiecărui grup și într-un tip specific de societate.

O abordare formală a analizei normelor de grup, atunci când în studiile experimentale este clarificat doar mecanismul de acceptare sau respingere a normelor de grup de către un individ, dar nu conținutul acestora, determinat de specificul activității, este în mod clar insuficient. Este posibil să înțelegem relația unui individ cu un grup numai dacă este revelat ce norme ale grupului acceptă și pe care le respinge și de ce o face. Toate acestea capătă o semnificație specială atunci când există o nepotrivire între normele și valorile grupului și societate, când grupul începe să se concentreze pe valori care nu coincid cu normele societății.

O problemă importantă este măsura acceptării normelor de către fiecare membru al grupului: cum este acceptarea normelor de grup de către un individ, cât de departe se abate fiecare dintre ele de la respectarea acestor norme, cât de relaționate sunt normele sociale și „personale”. Una dintre funcțiile normelor sociale (inclusiv de grup) constă tocmai în faptul că prin intermediul acestora cererile societății „sunt adresate și prezentate unei persoane ca persoană și ca membru al unui anumit grup, comunitate, societate”. Acest lucru necesită o analiză a sancțiunilor - mecanismele prin care un grup „își întoarce” membrul pe calea conformității. Sancțiunile pot fi de două tipuri: încurajatoare și prohibitive, pozitive și negative. Sistemul de sancțiuni nu este destinat să compenseze neconformitatea, ci să impună respectarea. Studiul sancțiunilor are sens numai dacă sunt analizate grupuri specifice, deoarece conținutul sancțiunilor este corelat cu conținutul normelor, iar acestea din urmă sunt determinate de proprietățile grupului.

Astfel, ansamblul considerat de concepte, cu ajutorul căruia se realizează descrierea socio-psihologică a grupului, este doar o anumită grilă conceptuală, care nu a fost încă umplută cu conținut.

Tipuri de grupuri sociale

Un grup social, așa cum este indicat în „Dicționarul enciclopedic sociologic” (Moscova, 1998), este „un set de indivizi uniți prin orice trăsătură comună: ființă spațială și temporală comună, activitate, economică, demografică, psihologică și alte caracteristici.” Sociologie distinge grupurile mari și mici.

„Un grup mic este înțeles ca un grup mic, ai cărui membri sunt uniți de activități sociale comune și se află într-o comunicare personală directă, care stă la baza apariției relațiilor emoționale, a normelor de grup și a proceselor de grup”

Grupul trebuie să aibă valori proprii, adică ceva ar trebui să acționeze ca centrul unificării (simbol, slogan, idee etc.). Acest lucru duce la dezvoltarea în grup a unui simț specific al comunității, care este exprimat în cuvântul „noi”. Conștientizarea emergentă a „noi” acționează ca o conexiune psihică care promovează unificarea membrilor acestui grup și stă la baza comunității de acțiune și solidaritate a grupului.

colectiv este un caz special al unui grup mic.

O manifestare specială a unui grup mic este un colectiv.

3. Procesul de formare și dezvoltare a colectivului muncii

Eficiența socio-economică a muncii, toate celelalte lucruri fiind egale, este direct proporțională cu nivelul de coeziune a echipei.

Coeziunea echipei înseamnă unitatea comportamentului membrilor săi, bazată pe caracterul comun al intereselor, orientărilor valorice, normelor, obiectivelor și acțiunilor de realizare a acestora. Coeziunea este cea mai importantă caracteristică sociologică a unei echipe. În esență, este analog cu caracteristica economică a activității sale de producție - productivitatea muncii. În plus, membrii unei echipe strâns legate, de regulă, nu se grăbesc să o părăsească, adică rotație redusă a forței de muncă.

În ceea ce privește orientarea sa, coeziunea echipei poate fi pozitivă (funcțională), adică axat pe scopurile și obiectivele activității sale de muncă și negative (disfuncționale), vizând atingerea unor obiective care contravin obiectivelor sociale, obiectivelor activităților de producție.

Punctul cheie în crearea unei echipe strânse este selecția oamenilor pe baza coincidenței valorilor vieții lor în raport cu activitatea profesională și aspectele morale ale vieții umane.

Etapele formării echipei

Există trei etape în adunarea colectivului muncii, fiecare dintre ele corespunzând unui anumit nivel al dezvoltării sale.

Prima etapă - orientare, care corespunde unui nivel scăzut de dezvoltare al echipei - etapa de formare. Această etapă se caracterizează prin faptul că o simplă asociere de oameni se transformă într-un grup cu obiective și obiective comune, orientare ideologică. Fiecare membru al echipei este orientat într-o echipă nouă pentru el. Poate fi orientare și auto-orientare intenționate. Orientarea intenționată este realizată de manager prin selectarea și plasarea personalului, informații detaliate despre scopuri și obiective, planuri și condiții de activitate. În același timp, este necesar să se ia în considerare modul în care noii angajați se pot încadra în echipa formată, pot lucra bine împreună. Este important să plasați corect lucrătorii la locul de muncă. Dacă oamenii care simpatizează unii cu alții se găsesc în locuri învecinate, interconectate tehnologic, acest lucru le îmbunătățește starea de spirit, crește munca și activitatea creativă.

Toată lumea are propria idee personală despre colegii de lucru, despre modul în care ar dori să-și vadă echipa. Prin urmare, orientarea cu scop este întotdeauna completată de auto-orientare.

Dacă într-o echipă predomină o orientare orientată spre obiective, atunci obiectivul comun pentru majoritatea membrilor echipei se transformă în nevoia lor internă și etapa de orientare este înlocuită relativ rapid de următoarea.

Etapa a doua - adaptare reciprocă, care este formarea unor atitudini uniforme de comportament ale membrilor echipei. Aceste atitudini se pot forma în două moduri: sub influența educativă intenționată a liderului și prin autoadaptare, ca rezultat al imitației și identificării.

Imitația constă în faptul că o persoană adoptă inconștient modurile de comportament ale altora, opiniile și reacțiile sale la anumite situații. Acesta este cel mai puțin controlat mod de formare a atitudinilor, care nu duce întotdeauna la rezultate pozitive.

Identificarea - aderarea conștientă a unei persoane la orice tipare, norme și standarde de comportament, identificarea (identificarea) cu acestea a regulilor propriului comportament. În acest caz, o persoană reflectează deja asupra comportamentului unei anumite persoane și determină în mod conștient dacă ar trebui să acționeze la fel într-o situație similară sau într-un mod diferit.

Etapa de adaptare reciprocă corespunde nivelului mediu de dezvoltare al echipei, caracterizat prin crearea activului său (un grup activ).

A treia etapă - o strânsă legătură sau o etapă de consolidare a unei echipe, etapa maturității acesteia. Liderul acționează aici nu ca o forță externă, ci ca o persoană care întruchipează cel mai pe deplin obiectivele echipei. Într-o astfel de echipă, predomină relațiile de asistență și cooperare reciprocă.

Există trei tipuri de colective, în funcție de gradul de coeziune:

· Unită sau consolidată, care se caracterizează prin interconectarea strânsă a membrilor săi, solidaritate și prietenie, asistență reciprocă constantă. Compoziția unei astfel de echipe este relativ stabilă. O astfel de echipă are, de regulă, indicatori de performanță ridicată, bună disciplină a muncii, activitate ridicată a lucrătorilor;

· Dezmembrat (slab unit), care constă dintr-o serie de grupuri sociale și psihologice neprietenoase cu proprii lor lideri. Indicatorii grupului, nivelul disciplinei industriale, orientările valorice, activitatea acestor grupuri sunt foarte diferite;

· Dezunit (conflict) - în esență, un colectiv formal, în care fiecare este pe cont propriu, contactele personale prietenoase dintre membrii săi sunt absente, acestea sunt legate de relații pur oficiale. În astfel de echipe, apar deseori conflicte, există o rotație ridicată a personalului.

Trebuie avut în vedere faptul că procesul de adunare și dezvoltare a forței de muncă este un proces reversibil. În anumite circumstanțe, se poate opri și chiar se poate transforma într-un proces opus lui însuși - într-un proces de dezintegrare. Motivul pentru aceasta poate fi o schimbare a liderului sau componența echipei, obiectivele activităților sale, nivelul cerințelor sau orice alte schimbări în situația de lucru.

Gestionarea procesului de coeziune a colectivului de muncă se realizează prin influențarea factorilor care determină coeziunea.

Factorii generali (externi) includ natura relațiilor sociale, nivelul de dezvoltare a progresului științific și tehnologic, particularitățile mecanismului activității economice, iar factorii specifici (interni) includ nivelul de organizare și gestionare a producției în colectiv. sine, climatul său socio-psihologic, compoziția personală.

Relațiile într-o echipă, coeziunea acesteia depind în mare măsură de ceea ce sunt membrii echipei înșiși, care sunt calitățile lor personale și cultura comunicării, manifestate prin gradul de căldură emoțională, simpatie sau antipatie. Colectivul muncii este format din lucrători individuali înzestrați cu proprietăți mentale diferite cu caracteristici sociale diferite. Cu alte cuvinte, membrii colectivului muncii sunt reprezentanți de temperamente diferite, vârstă și sex și grupuri etnice, au obiceiuri, puncte de vedere, interese diferite, care sunt în esență o comunitate sau o diferență în pozițiile lor sociale.

Predominanța anumitor calități personale în rândul membrilor echipei afectează relațiile care se dezvoltă în cadrul echipei, natura atitudinii sale mentale, îi conferă o anumită trăsătură care poate contribui sau împiedica coeziunea acesteia. Trăsăturile de caracter negative împiedică în mod deosebit formarea echipei: resentimente, invidie, mândrie dureroasă.

Rolul social

Comportamentul social al unei persoane este în mare măsură legat de rolul ei. Conceptul de „rol” în psihologia socială înseamnă funcția socială a unui individ, un mod de comportament corespunzător normelor acceptate, în funcție de statutul (pozițiile) acestuia în sistemul relațiilor interpersonale. Această înțelegere se datorează faptului că, în circumstanțe similare (de exemplu, în aceeași întreprindere), angajații, care ocupă aceleași poziții, se comportă în același mod în procesul muncii în conformitate cu cerințele producției, adică comportamentul lor de muncă este reglementat de documentele relevante (reglementări, fișe de post etc.). Cu alte cuvinte, un rol este un model stabil de comportament reprodus de persoane care au același statut (poziție) în sistemul social. Rolul reflectă, prin urmare, aspectele socio-tipice ale comportamentului.

Pe baza definiției de mai sus, rolul social îndeplinește două funcții:

1) spune unei persoane cum să se comporte într-o anumită poziție (un student, un client într-un magazin, un pasager într-un autobuz, un fiu într-o familie etc.);

2) formează anumite așteptări ale partenerului din comportamentul interpretului ei, care, la rândul său, determină comportamentul de răspuns al partenerului. Se determină rolul funcțional al fiecărui membru al colectivului de muncă; fișele postului (vânzător, maistru etc.), care reflectă îndatoririle, drepturile, responsabilitățile angajatului, relația sa oficială cu ceilalți membri ai echipei, precum și cerințele de bază pentru calitățile sale profesionale. O descriere detaliată și clară a postului este baza pentru o înțelegere adecvată) și asimilarea rolului funcțional. Cu toate acestea, după cum reiese din rezultatele cercetărilor sociologice, reglementarea detaliată a activității funcționale a unui angajat nu este întotdeauna justificată, adică instrucțiunea ar trebui să stabilească un anumit grad de independență a angajatului, oportunitatea manifestării inițiativei și creativității.

Cele de mai sus ne permit să dezvăluim structura (structura internă) a rolului social. Include următoarele elemente:

1) prescripții de rol (norme de comportament sociale și de grup, cerințe ale unei profesii specifice, funcție etc.);

2) așteptări de rol;

3) comportament de joc de rol (adică jucarea unui rol);

4) evaluarea comportamentului rolului;

5) sancțiuni (în cazul neîndeplinirii rolului). Elementul central al structurii, care face posibilă explicarea de ce același rol, de exemplu, un manager de linie (manager) într-o întreprindere, este îndeplinit diferit de către oameni diferiți, este conceptul de „comportament de rol”.

Stilul de leadership joacă un rol important în formarea și consolidarea echipei. Liderul în activitățile sale zilnice ar trebui să țină seama de faptul că angajații săi au caracteruri diferite, calități sociale și psihologice, educație generală diferită și pregătire specială. Acest lucru îl cere să studieze caracterul lor, capacitatea de a alege modalități de a influența o persoană, în funcție de trăsăturile de caracter, de specificul activităților, de caracteristicile sociale. Nu orice specialist poate fi un bun lider.

În acest sens, devine deosebit de important să se determine gradul de corespondență a calităților personale și de afaceri ale managerilor la cerințele funcționale.

În procesul de consolidare a echipei, procesul de comunicare joacă un rol semnificativ.

Comunicare - nevoia unei persoane, cea mai importantă condiție pentru activitatea sa de muncă, forța care organizează și unește echipa.

Comunicarea ca mijloc de a uni munca colectivă îndeplinește funcții cognitive, comunicative și de reglementare.

Funcția cognitivă constă în faptul că membrii unei echipe sau grupuri, comunicând, fac schimb de informații despre ei înșiși, camarazii lor, modalități și metode de rezolvare a sarcinilor care le-au fost atribuite. În procesul unui astfel de schimb, fiecare dintre membrii echipei are ocazia să învețe tehnici și metode de lucru mai eficiente, să-și coreleze stilul individual de realizare a acestuia cu cel general și să-și facă munca în așa fel încât să corespundă regulile și metodele adoptate în această echipă. Și aceasta formează unitatea muncii necesară funcționării normale a colectivului.

Funcția comunicativă este aceea că membrii colectivului, comunicând, își formează starea emoțională proprie și colectivă. Emoțiile sunt răspunsul unei persoane la anumite iritații. În procesul de comunicare, se nasc diferite tipuri de emoții. Comunicarea poate fi însoțită de efectul simpatiei, complicității, înțelegerii reciproce și poate contribui la relaxarea emoțională a stării unei persoane, dar poate crea și un anumit nivel de tensiune emoțională, o barieră psihologică de părtinire, respingere, înstrăinare.

Funcția de reglementare se manifestă prin influența membrilor echipei asupra colegilor lor de lucru, asupra comportamentului, acțiunilor, activității și sistemului lor de orientări valorice. Reglează interacțiunile membrilor echipei și formează relații mai vertical (în sistemul manager-subordonat). Liderul joacă un rol important în conturarea acestor relații. Eficacitatea impactului său asupra echipei depinde în mare măsură de organizarea comunicării cu subordonații. Liderul trebuie să fie imparțial, la fel de exigent și exigent cu toți subordonații. Dar exactitatea funcționează atunci când este gândită organizațional, psihologic sănătoasă și exprimată într-o formă care corespunde normelor morale. O comandă grosolană, strigând nu numai că nu contribuie la soluționarea eficientă a afacerilor comune, la coeziunea echipei, ci creează mai multe complicații, enervează și împarte membrii săi.

Cu toate acestea, problema formării relațiilor într-o echipă, coeziunea acesteia ar trebui luată în considerare nu numai prin sistemul de relații dintre lider și subordonat, ci și subordonat-lider. Subordonații știu cum ar trebui să fie un lider și cum ar trebui să își construiască relațiile cu subordonații: respectați anumite reguli de comunicare, luați în considerare caracteristicile individuale ale subordonaților, starea lor de sănătate, starea de spirit etc. Acest lucru se aplică pe deplin subordonaților. Adesea, exactitatea conducătorului față de subordonat este percepută de acesta din urmă ca cruzime, insensibilitate, înțelegere.

Implementarea funcțiilor considerate formează în echipă un anumit sistem de relații, care sunt împărțite în formal (de afaceri, oficial) și informal (personal, informal). Relațiile formale se dezvoltă între oameni atunci când îndeplinesc anumite roluri de producție. Ele reflectă legăturile funcționale dintre funcționari, angajați din diferite categorii și calificări, manageri și subordonați, se bazează pe norme, standarde, drepturi și responsabilități. Conținutul relațiilor formale este exigența reciprocă, responsabilitatea, cooperarea tovarășă și asistența reciprocă.

În fiecare colectiv de muncă, împreună cu relațiile formale, există relații informale, microstructura colectivului. Ele apar, de asemenea, cu conexiuni funcționale între membrii echipei, dar pe baza calităților lor individuale și personale și sunt exprimate în evaluarea acestor calități. Aceste relații pot apărea între prieteni și dușmani, prieteni și urători, atât asupra funcțiilor formale, cât și a celor informale. Baza relațiilor informale este atracția și respingerea, atracția și respingerea, aprecierile și antipatiile.

Relațiile formale și informale sunt strâns legate și interacționează. Relațiile formale pot da naștere unor relații informale, pot încetini sau accelera procesul de dezvoltare a acestora, îi conferă o anumită direcție și caracter social. Relațiile informale, la rândul lor, le pot influența în mod activ pe cele formale, capătă un caracter stabil și se dezvoltă în relații formale. Pot completa, concretiza, contribui la obiectivele relațiilor formale, pot fi indiferenți, indiferenți față de ei sau pot contrazice aceste obiective.

Este foarte important ca relațiile informale nu numai să nu le contrazică pe cele formale, ci să le servească drept complement natural, iar în acest lucru depinde mult de șeful echipei. Liderul este un lider formal, iar subordonații săi se pot uni în grupuri informale, care vor avea proprii lor lideri informali. Și dacă liderul are suficient bun simț și experiență, va încerca să câștige încrederea liderului informal și prin el să influențeze comportamentul membrilor grupului informal.

Clima socio-psihologică în echipă

Coeziunea colectivului de muncă depinde de climatul socio-psihologic care caracterizează fața socială a colectivului, potențialul său de producție.

Calitatea climatului socio-psihologic din echipă determină atitudinea liderului față de societate în ansamblu, față de organizația sa și față de fiecare persoană în mod individual. Dacă, după înțelegerea sa, o persoană este reprezentată ca resursă, materie primă și bază de producție, atunci o astfel de abordare nu va da rezultatul dorit, în procesul de management va exista o prejudecată și o deficiență sau recalcularea resurselor pentru a efectua o anumită sarcină.

Sub climat socio-psihologic colectivul de muncă ar trebui înțeles ca un sistem de relații social-psihologice, care reflectă integrarea subiectivă a lucrătorilor individuali și a grupurilor sociale pentru punerea în aplicare a obiectivelor comune de producție. Aceasta este starea internă a colectivului, format ca urmare a activităților comune ale membrilor săi, a interacțiunilor lor interpersonale. Clima socio-psihologică depinde de stilul activității echipei și de atitudinea membrilor echipei față de aceasta, de caracteristicile percepției lor reciproc (aprecieri, opinii, reacții la cuvinte și acțiuni), de sentimente experimentate reciproc (aprecieri, antipatii) , empatie, simpatie), unitate psihologică (nevoi comune, interese, gusturi, orientări valorice, nivelul conflictului, natura criticii și autocriticii) etc.

Influența climatului socio-psihologic asupra coeziunii și dezvoltării echipei poate fi dublă - stimulantă și restrânsă, care stă la baza diferențierii sale în favorabil (sănătos) și nefavorabil (nesănătos).

Următoarele caracteristici pot servi drept criterii pentru un climat socio-psihologic favorabil:

la început, la nivelul conștiinței colective:

· O evaluare pozitivă a activităților lor de producție;

· O stare de spirit optimistă care predomină în viața echipei;

· În al doilea rând, la nivelul comportamentului:

· Atitudine conștientă și proactivă a membrilor echipei față de atribuțiile lor;

· Nivel scăzut de conflict în relațiile interumane;

· Absența sau rotația nesemnificativă a personalului.

În colectivele unde importanța climatului socio-psihologic este subestimată, se dezvoltă tensiuni între oameni, manifestate în conflicte frecvente.

Crearea unui climat psihologic favorabil în echipă

Conducerea echipei este o combinație de știință și artă. Din punctul de vedere al managementului american, esența conducerii este să facem munca nu cu propriile mâini, ci cu alții. De fapt, o sarcină și mai dificilă este de a face să funcționeze nu numai mâinile altora, ci și capetele altora. Prin urmare, nu este rezonabil să te bazezi doar pe tine însuți, considerându-te atotștiutor și capabil să faci totul. Nu trebuie să faceți niciodată ceea ce subordonații pot și ar trebui să facă (cu excepția cazurilor de exemplu personal)

Implementarea fiecărei sarcini trebuie monitorizată și evaluată (formele de control nu ar trebui să fie totalitare); lipsa controlului îl poate determina pe angajat să creadă că munca pe care o face este inutilă. Nu transforma controlul în tutelă meschină.

Dacă soluția independentă la problema propusă de angajat nu contrazice, în principiu, punctul de vedere al conducerii, nu este necesar să se pună în piedică inițiativa angajatului și să se dispute disputele cu privire la fleacuri.

Fiecare realizare a angajatului și inițiativa acestuia trebuie notate imediat. Puteți mulțumi unui subordonat în prezența altor angajați. O persoană este încurajată de o evaluare pozitivă a acțiunilor sale și supărată dacă nu observă și nu apreciază succesul în muncă.

Când un angajat se dovedește a fi mai talentat și mai de succes decât liderul său în ceva, acest lucru nu este ceva negativ; buna reputație a subordonaților este laudă și credit pentru lider.

Nu faceți deloc observații unui subaltern care a comis o infracțiune minoră în prezența altor persoane, angajați sau subordonați; umilirea unei persoane nu este cel mai bun mod de a educa.

Nu are rost să critici oamenii. Va fi mai constructiv să le critici greșelile, indicând din ce neajunsuri pot apărea astfel de greșeli. Și cu atât mai mult, nu este nevoie să evidențieze aceste neajunsuri într-o persoană - el trebuie să tragă singur concluziile.

Într-o situație conflictuală, utilizarea cuvintelor dure și jignitoare va fi dezastruoasă (dacă situația poate fi rezolvată fără ele).

Foarte important: o scânteie de respect și chiar mai multă simpatie plantată de un lider în sufletul unui subaltern îl poate percepe pentru munca creativă altruistă, indiferent de timp.

Formularea exactă a gândurilor tale: alfabetizarea profesională, competența managerială, cultura generală se manifestă în modul de a vorbi. Un gând ușor conturat și formulat dispune de comunicare, elimină potențialul de conflict cauzat de neînțelegere.

O remarcă făcută corect elimină iritarea inutilă. Uneori este util să exprimați comentarii sub forma unei întrebări: „Credeți că există o greșeală aici?” sau „Cum crezi ...”

Capacitatea unui lider de a apăra interesele întregii echipe și a fiecăruia dintre subordonați este un bun mijloc de a câștiga autoritate și de a uni angajații într-un singur grup.

Credul și neîncrederea sunt cele mai importante trăsături de personalitate de care depinde climatul socio-psihologic din echipă. Excredibilitatea excesivă, excesivă distinge persoanele neexperimentate, ușor rănite. Le este greu să fie buni lideri. Dar cel mai rău dintre toate este suspiciunea față de toată lumea. Neîncrederea managerului dă naștere aproape întotdeauna neîncrederii subordonaților. Arătând neîncredere față de oameni, o persoană limitează aproape întotdeauna posibilitatea înțelegerii reciproce și, prin urmare, eficacitatea activității colective.

Delegarea autorității stimulează dezvăluirea abilităților, inițiativei, independenței și competenței subordonaților. Delegarea are adesea un efect pozitiv asupra motivației angajaților și satisfacției la locul de muncă.

În general, sub conflict înseamnă o coliziune de acțiuni direcționate în mod opus ale angajaților cauzate de interese, opinii, aspirații divergente. Conflictul este însoțit de tensiune în relație.

Cauzele frecvente ale conflictelor sunt:

· Neajunsuri în organizarea raționamentului și a remunerației. Confortul mental al oamenilor depinde în mare măsură de gradul de punere în aplicare a principiului justiției sociale. Este foarte important ca acei lucrători care lucrează mai bine să obțină mai mult.

· Neajunsuri în organizarea conducerii cauzate de incompetența liderului, neconcordanța personalității sale cu nivelul de maturitate al echipei; educația sa morală insuficientă, precum și cultura sa psihologică redusă.

· Imperfecțiunea echipei în sine sau a membrilor săi individuali: lipsa disciplinei conștiente, care împiedică munca liderului și dezvoltarea întregii echipe; inerția și inerția predominante în steaua activității colective, ceea ce duce la o mare rezistență la inovații, la relații nesănătoase între lucrătorii de cadru și noii veniți; incompatibilitate psihologică și morală a membrilor individuali ai echipei, transferul nenorocirilor personale, necazurile indivizilor către relațiile din colectivul de muncă etc.

Construirea echipei implică, în primul rând, identificarea cauzelor conflictului și efectuarea unor lucrări preventive adecvate, care pot fi efectuate în următoarele domenii:

· Îmbunătățirea organizării și a condițiilor de muncă, asigurând ritmul și coordonarea strictă a procesului de producție, ceea ce provoacă satisfacție morală în rândul lucrătorilor;

· Selectarea personalului și plasarea corectă a personalului, luând în considerare caracteristicile lor sociale și profesionale și compatibilitatea psihologică, ceea ce reduce probabilitatea de conflict;

· Dezvoltarea criticii și autocriticii etc.

Cu toate acestea, este imposibil să eviți complet conflictele din echipă. De regulă, niciun colectiv nu poate face fără conflicte. Mai mult, conflictele au consecințe negative și pozitive. Ele ajută membrii echipei să se cunoască, să obțină o imagine mai completă a așteptărilor și revendicărilor reciproce și a administrației - despre neajunsurile în organizarea muncii, viața de zi cu zi și managementul producției. Prin urmare, este foarte important ca ciocnirea de puncte de vedere, pozițiile celor aflate în conflict să nu le înstrăineze unele de altele, astfel încât problemele controversate să fie rezolvate și să nu mai fie controversate, astfel încât conflictul să nu urmeze o cale distructivă. În acest sens, comportamentul celor aflați în conflict, cultura conflictului, are o importanță deosebită.

Conflictele din organizație. Tipurile și metodele lor de rezoluție.

Termenul „conflict” are multe definiții diferite. În știința managementului, conflictul este văzut ca o lipsă de acord între două sau mai multe părți. Subiecții conflictului pot fi indivizi, grupuri mici sau grupuri întregi.

Conflictul poate implica atât toți membrii echipei, cât și unitățile de producție individuale (departamentul de muncă și salarii și departamentul de planificare), o unitate de producție și oricare dintre membrii echipei (birou de reglementare tehnică și lucrător), membri individuali ai echipei (manager și subordonat, lucrător și lucrător ). Cele mai frecvente conflicte sunt între membrii individuali ai echipei, adică conflicte interumane - o ciocnire activă a diferitelor judecăți, aprecieri, poziții, însoțite de entuziasmul activ al oamenilor, distorsionarea ideilor reciproce, dezvoltarea relațiilor de ostilitate, dușmănie.

În literatura științifică, există diverse abordări ale esenței și evaluării conflictului. Din punctul de vedere al autorilor care aparțin școlii de management științific, pe baza teoriei birocratice a lui Weber, conflictul este un fenomen negativ în management. Conflictele trebuie evitate; dacă apar, rezolvați imediat. Această abordare a conflictului s-a bazat pe ideea unei organizații ca un set de sarcini specifice, proceduri, reguli pentru interacțiunea oficialilor și o structură rațională dezvoltată. Astfel de mecanisme elimină condițiile pentru apariția conflictului și conduc la soluționarea problemelor fără conflict.

Autorii aparținând școlii „relațiilor umane” credeau, de asemenea, că conflictul poate și trebuie evitat. Aceștia au admis posibilitatea unor contradicții între obiectivele indivizilor și obiectivele organizației, capacitățile unei persoane și grupuri diferite de lideri etc. Dar, din punctul de vedere al conceptului de „relații umane”, conflictul este un semn al organizării ineficiente și al managementului deficitar.

Abordarea modernă a esenței conflictului o consideră ca un element inevitabil și chiar în unele cazuri necesar al activităților organizației. Adesea conflictul este negativ. Uneori poate interfera cu satisfacerea nevoilor individului și realizarea obiectivelor organizației în ansamblu. Dar, în multe situații, conflictul ajută la dezvăluirea unei varietăți de puncte de vedere, oferă informații suplimentare, ajută la identificarea unui număr mai mare de alternative sau probleme. Acest lucru face procesul de luare a deciziilor grupului mai eficient și permite, de asemenea, oamenilor să-și exprime gândurile, să-și satisfacă nevoile personale de respect și putere. De asemenea, poate duce la implementarea mai eficientă a planurilor, strategiilor și proiectelor, întrucât discutarea diferitelor puncte de vedere asupra acestor documente are loc înainte de implementarea lor efectivă.

Deci, conflictul poate fi funcțional și poate duce la creșterea eficienței într-o organizație. Sau poate fi disfuncțional și poate duce la scăderea satisfacției personale, a colaborării de grup și a eficacității organizaționale. Rolul conflictului depinde de cât de eficient este gestionat. Pentru a gestiona conflictul este necesar să aflăm apariția situației conflictuale.

Diferite tipuri de conflicte se disting în literatura științifică. De exemplu, Mescon, Albert, Khedouri disting patru tipuri principale de conflict: intrapersonal, interpersonal, conflict între o persoană și un grup și conflict intergrup.

Conflictul intra-personal este un tip special de conflict. Una dintre cele mai frecvente forme ale acestuia este conflictul de roluri. Esența sa constă în faptul că unei persoane i se prezintă cerințe contradictorii cu privire la rezultatul muncii sale. De asemenea, un astfel de conflict poate apărea ca urmare a faptului că cerințele de producție nu sunt în concordanță cu nevoile personale sau valorile unei persoane. În plus, conflictul intrapersonal poate fi un răspuns la suprasolicitarea muncii sau la sarcina ușoară.

Conflictul interpersonal este cel mai frecvent tip de conflict. În organizații, se manifestă în moduri diferite. Cel mai adesea este lupta managerilor pentru resurse, capital, muncă, aprobarea proiectului etc. Fiecare dintre ei încearcă să-i convingă pe superiori să-și accepte punctul de vedere. Conflictul interpersonal se poate manifesta și ca o ciocnire a personalităților.

Oamenii cu trăsături de caracter diferite, puncte de vedere, valori uneori nu se pot înțelege unul cu celălalt, deoarece punctele lor de vedere și obiectivele lor sunt fundamental diferite unul de celălalt. Un conflict între un individ și un grup apare atunci când individul ia o poziție diferită de cea a grupului. În timpul procesului de producție, anumite norme de comportament și dezvoltare sunt stabilite în grup. Toată lumea trebuie să le respecte pentru a fi acceptată de un grup informal și astfel să-și satisfacă nevoile sociale. Dar dacă așteptările grupului sunt în conflict cu așteptările individului, poate apărea conflict.

Un conflict similar poate apărea pe baza responsabilităților de serviciu ale managerului: între necesitatea de a asigura performanțe adecvate și de a respecta regulile și procedurile organizației. Managerul poate fi obligat să ia măsuri disciplinare care pot fi nepopulare în ochii subordonaților.

Conflictul intergrup apare ca urmare a faptului că orice organizație este formată din mai multe grupuri, atât formale, cât și informale. Grupurile informale pot considera că grupul de management nu le tratează corect și intenționează să reducă performanța.

În lucrările oamenilor de știință ruși și străini, tipurile de conflicte sunt, de asemenea, determinate în funcție de cauzele conflictelor. Principalele motive sunt: \u200b\u200bresursele limitate care trebuie împărțite, interdependența în sarcină, diferențele de obiective, diferențele de idei și valori, diferențele de comportament, nivelul de educație, precum și comunicarea slabă.

Chiar și în cele mai mari organizații, resursele sunt întotdeauna limitate. Liderul trebuie să decidă cum să aloce materiale, resurse umane și finanțe între diferitele grupuri pentru a atinge cel mai eficient obiectivul organizației. Alocarea mai multor resurse unui grup înseamnă că alții vor primi mai puțin din total. Astfel, nevoia de a partaja resurse duce aproape întotdeauna la diferite tipuri de conflicte.

Dacă într-o organizație o persoană sau un grup este dependent de o altă persoană sau grup pentru a îndeplini o sarcină, este posibil să apară și conflicte.

Potențialul pentru conflicte crește pe măsură ce organizațiile devin mai specializate și subdivizate. Acest lucru se datorează faptului că unitățile specializate își formulează propriile obiective și pot pune mai mult accent pe realizarea lor decât pe obiectivele întregii organizații.

Ideea unei anumite situații depinde de dorința de a atinge un anumit scop. În loc să evalueze obiectiv situația, oamenii pot lua în considerare doar acele opinii, alternative și aspecte ale situației care, în opinia lor, sunt favorabile pentru nevoile lor de grup și personale. Astfel, diferențele de valori sunt o cauză foarte comună de conflict.

Diferențele de comportament și experiența de viață pot crește, de asemenea, probabilitatea de conflict. De exemplu, persoanele cu trăsături de personalitate care le fac autoritare, dogmatice și indiferente față de stima de sine a altor persoane sunt mai susceptibile de a intra în conflict. Diferențele de experiență de viață, valori, educație, vechime, vârstă și caracteristici sociale reduc gradul de înțelegere reciprocă și cooperare între punctele de vedere ale diferitelor departamente.

Comunicarea nesatisfăcătoare, comunicarea slabă a informațiilor poate fi atât o cauză, cât și o consecință a conflictului. Poate acționa ca un catalizator al conflictului, ceea ce face dificilă înțelegerea situației sau a perspectivelor altora de către indivizi sau grupuri. Alte probleme comune de comunicare care cauzează conflicte sunt criterii de calitate ambigue, incapacitatea de a defini cu exactitate responsabilitățile de serviciu ale tuturor angajaților și departamentelor și prezentarea cerințelor de serviciu care se exclud reciproc.

După cum sa menționat anterior, conflictul poate avea consecințe atât pozitive, cât și negative. Consecințele pozitive ale conflictului sunt, în primul rând, că problema este rezolvată într-un mod acceptabil pentru toate părțile și, ca urmare, angajații își simt implicarea în rezolvarea acestei probleme. Acest lucru minimizează dificultățile în implementarea deciziilor luate - ostilitate, necesitatea de a acționa împotriva voinței. O altă consecință pozitivă a conflictului este că este mai probabil ca părțile să coopereze în situații de conflict viitoare. Conflictul poate reduce, de asemenea, conformitatea, inerția gândirii, atunci când subordonații nu exprimă idei care contravin ideilor liderilor lor.

Consecințele negative ale conflictului:

1. nemulțumire, stare de spirit proastă, fluctuația angajaților și productivitate scăzută.

2. mai puțină cooperare în viitor

3. o loialitate puternică a individului față de grup și o creștere a concurenței neproductive cu alte grupuri din organizație.

4. opunându-vă obiectivele față de obiectivele celuilalt grup, atât pozitive, cât și negative

5. reducerea interacțiunii dintre părțile aflate în conflict

6. creșteți ostilitatea între ele pe măsură ce scade comunicarea

7. acordarea mai multă importanță câștigării unui conflict decât rezolvarea unei probleme reale

Consecințele unui conflict sunt determinate de cât de eficientă va fi gestionarea conflictelor. Literatura științifică descrie diverse moduri de gestionare a situațiilor conflictuale. Albert, Mescon, Khedouri le împart în două categorii: structurală și interpersonală. Există patru metode structurale de soluționare a conflictelor - clarificarea cerințelor postului, utilizarea mecanismelor de coordonare și integrare, stabilirea obiectivelor transversale ale întreprinderii și utilizarea unui sistem de recompensare.

Potrivit oamenilor de știință americani menționați anterior, clarificarea cerințelor postului este cea mai bună metodă de management pentru a preveni consecințele negative ale conflictului.

Managerul trebuie să explice fiecărui angajat și departament ce rezultate de muncă sunt așteptate de la ei. Ce autoritate și responsabilitate au, ce proceduri și reguli de lucru există.

O altă metodă de gestionare a unei situații conflictuale este utilizarea unui mecanism de coordonare. Un exemplu de astfel de mecanism: un lanț de comenzi, stabilirea unei ierarhii de puteri, care eficientizează interacțiunea oamenilor, luarea deciziilor și fluxurile de informații în cadrul organizației.

Dacă subordonații au dezacorduri, conflictul poate fi evitat prin invitarea superiorului lor comun să ia o decizie.

Următoarea metodă de gestionare a conflictelor este stabilirea obiectivelor integrate corporative. Implementarea eficientă a acestor obiective necesită efortul colaborativ al indivizilor, echipelor sau departamentelor. Ideea încorporată în aceste obiective superioare este de a uni eforturile tuturor participanților la activitate și de a-i subordona unei singure sarcini. Astfel, se realizează coordonarea acțiunilor întregului personal.

Metoda de gestionare a unei situații conflictuale este, de asemenea, crearea unui sistem de recompensă. Oamenii care aduc o contribuție specială la realizarea obiectivelor comune, ajută alte grupuri din organizație, ar trebui să fie recompensați cu apreciere, bonus, recunoaștere sau promovare.

Printre stilurile interpersonale de soluționare a conflictelor se disting următoarele: evaziune, netezire, constrângere, compromisuri și rezolvarea problemelor.

Stilul de evaziune implică faptul că o persoană încearcă să se îndepărteze de conflict, să nu intre în situații care să provoace apariția contradicțiilor, să nu intre în discuții despre probleme pline de dezacorduri.

Stilul de netezire se caracterizează prin faptul că liderul încearcă să nu scoată semnele conflictului și amărăciunii, apelând la solidaritate.

Ca parte a stilului coercitiv, prevalează încercările de a forța oamenii să își accepte punctul de vedere cu orice preț. O persoană care folosește acest stil se comportă de obicei agresiv și abuzează de puterea sa. Dezavantajul acestui stil este că suprimă inițiativa subordonaților și duce la ignorarea factorilor importanți.

Stilul de compromis se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al celuilalt, dar numai într-o oarecare măsură. Capacitatea de a face compromisuri este cea mai valoroasă în situațiile manageriale, deoarece minimizează ostilitatea și permite rezolvarea rapidă a conflictului. Dar utilizarea compromisului în primele etape ale unui conflict poate împiedica un control atent și poate reduce numărul de alternative.

Stilul de rezolvare a problemelor este acela de a recunoaște diferențele de opinie și disponibilitatea de a învăța din diferite puncte de vedere pentru a înțelege cauzele conflictului și pentru a găsi modalitatea cea mai potrivită de rezolvare a acestuia. Potrivit oamenilor de știință americani, acest stil este cel mai eficient și duce la soluționarea optimă a problemelor.

2. Stresuri și modalități de a le depăși

Unul dintre cele mai importante aspecte sociale și psihologice ale activității de management este depășirea stresului. În literatură, această problemă este considerată din două părți: stările stresante ale managerilor și stările stresante ale subordonaților.

În orice organizație, chiar și cea mai progresivă și bine guvernată, există situații și caracteristici de lucru care afectează negativ oamenii și îi determină să simtă stres. Stresul excesiv poate fi distructiv pentru individ și, prin urmare, pentru organizație.

Stresul poate fi cauzat de factori legați de munca și activitățile organizației sau de evenimentele personale.

Următorii factori sunt înțelese ca organizaționale:

1. supraîncărcare sau, dimpotrivă, prea puțină sarcină de muncă a lucrătorului. Un angajat care nu obține un loc de muncă care să corespundă capacităților sale se simte de obicei frustrat, anxios cu privire la valoarea și poziția sa în sistemul social al organizației și se simte clar neremunerat.

2. conflictul de rol apare atunci când se depun cereri conflictuale unui angajat. Acest conflict poate apărea și ca urmare a încălcării principiului managementului individual (când diferiți lideri pot da sarcini contradictorii unui subaltern). În această situație, individul poate simți tensiune și anxietate pentru că, pe de o parte, dorește să fie acceptat de grup și, pe de altă parte, să respecte cerințele conducerii.

3. rolul major apare atunci când angajatul nu este sigur ce se așteaptă de la el. Spre deosebire de conflictul de roluri, aici cerințele nu vor fi contradictorii, dar vor fi evazive și vagi. Oamenii trebuie să aibă o înțelegere corectă a așteptărilor managementului - ce și cum ar trebui să facă și cum vor fi apoi evaluați.

4. muncă neinteresantă. Cu toate acestea, opiniile oamenilor asupra conceptului de „muncă interesantă” diferă. Ceea ce pare interesant pentru o persoană poate să nu fie neapărat interesant pentru o altă persoană.

Trebuie remarcat faptul că evenimentele pozitive din viața personală a unei persoane pot fi la fel sau chiar mai stresante ca evenimentele negative.

Literatura de management sugerează modalități de prevenire și de a face față stresului:

Dezvoltarea unei relații deosebit de eficiente și fiabile cu managerul. Necesită înțelegerea problemelor sale și ajutarea lui să înțeleagă problemele subordonaților săi

Nu sunteți de acord cu un manager sau cu oricine începe să facă cereri contradictorii. Este nevoie de mai multe explicații

Informarea managerului sau a angajaților că criteriile pentru evaluarea calității muncii nu sunt clare

Discuție publică despre plictiseală sau lipsa de interes față de muncă

Inclusiv scurte pauze în ziua de lucru pentru a schimba linia de gândire

Abilitatea de a explica refuzul la atingerea limitei, după care angajatul nu este capabil să își asume mai multă muncă.

3. Conducerea

Structura socio-psihologică a echipei se încheie cu numirea unui lider.

Conducerea este unul dintre factorii socio-psihologici care afectează performanța. Potențialul de conducere este un set de calități psihologice care corespund nevoilor grupului și sunt cele mai utile pentru rezolvarea situației problemei în care a căzut acest grup. Leadership - primat în stimularea, planificarea și organizarea activității de grup. În spatele abilității de a conduce sunt caracteristici integrale precum „atitudinea față de pericol”, „abilitatea managerială” și „activitatea personală” ridicată.

Atitudinea periculoasă se referă la eficiența ridicată a acțiunilor în stres, precum și la sensibilitatea la potențialul pericol și neînfricare.

Acțiunile în condiții de stres, cele mai adecvate rolului unui adevărat lider, se află în primatul său de a proteja grupul, în organizarea acțiunilor de grup, în acțiuni de atac, în alegerea strategiei și a tacticii comportamentului de grup. Sensibilitatea este capacitatea liderului de a anticipa posibilitatea unor circumstanțe stresante și opțiunile pentru dezvoltarea lor. Fearlessness denotă în mod convențional o calitate care permite unui lider să reziste amenințărilor îndreptate către el pentru cel mai mult timp și să se recupereze mai repede după înfrângeri.

În structura abilităților manageriale, funcțiile de conducere sunt funcțiile de suprimare a agresivității intragrupului (conflict) și de a oferi sprijin membrilor slabi ai grupului, planificând acțiunile viitoare ale grupului.

Activitatea personală ridicată a unui lider include o gamă largă de manifestări private - de la inițiativă și contact până la mobilitate fizică și tendința de a forma alianțe temporare cu diverși membri ai grupului.

Psihanaliștii au identificat zece tipuri de conducere

1. „Suveran” sau „conducător patriarhal”. Un lider sub forma unui tată strict, dar iubit, el este capabil să suprime sau să suprime emoțiile negative și să insufle încredere în oameni. El este promovat pe baza iubirii și venerat.

2. „Lider”. În ea, oamenii văd expresia, concentrarea dorințelor lor, corespunzătoare unui anumit standard de grup. Personalitatea liderului este purtătoarea acestor standarde. Încearcă să-l imite în grup.

3. „Tiran”. Devine lider pentru că îi inspiră pe ceilalți cu un sentiment de ascultare și frică inexplicabilă, este considerat cel mai puternic. Liderul tiran este o personalitate dominantă, autoritară, de obicei este temut și ascultat.

4. „Organizator”. Acționează pentru membrii grupului ca o forță de menținere a „conceptului I” și satisfacerea nevoilor tuturor, ameliorează sentimentele de vinovăție și anxietate. Un astfel de lider unește oamenii, este respectat.

5. „Seducător”. O persoană devine lider jucând pe slăbiciunile altora. El acționează ca o „forță magică”, oferind o ieșire la emoțiile suprimate ale altor oameni, previne conflictele, ameliorează tensiunea. Un astfel de lider este adorat și adesea trecut cu vederea pentru toate neajunsurile sale.

6. „Erou”. Se sacrifică de dragul altora; acest tip se manifestă mai ales în situații de protest de grup - datorită curajului său, alții sunt ghidați de el, văd în el un standard al justiției. Liderul-erou atrage oamenii împreună cu el.

7. „Exemplu prost”. Acționează ca o sursă de contagiune pentru o persoană fără conflicte, îi infectează emoțional pe ceilalți.

8. „Idol”. Desenează, atrage, infectează pozitiv mediul înconjurător, este iubit, idolatrat și idealizat.

9. „Izgonit”.

10. „Țap ispășitor”.

Există o diferență între "Formal" leadership - când influența provine dintr-o poziție formală în organizație și „Informal” leadership - când influența vine din recunoașterea de către alții a superiorității personale a liderului. În cele mai multe situații, desigur, aceste două influențe sunt împletite într-o măsură mai mare sau mai mică.

Un lider de unitate numit oficial are avantajul de a obține funcții de conducere într-un grup și, prin urmare, este mai probabil să fie recunoscut ca lider decât oricine altcineva. Cu toate acestea, statutul său în organizație și faptul că este numit „din exterior” îl plasează într-o poziție oarecum diferită de cea a liderilor naturali informali. În primul rând, dorința de a urca pe scara carierei îl determină să se identifice cu divizii mai mari ale organizației, mai degrabă decât cu un grup de subordonați ai săi. El poate crede că atașamentul emoțional față de orice grup de lucru nu ar trebui să-i servească drept frână pe această cale și, prin urmare, identificarea sa cu conducerea organizației este o sursă de satisfacere a ambițiilor sale personale. Dar dacă știe că nu se va ridica mai sus și nu se străduiește în mod deosebit în acest sens, deseori un astfel de lider se identifică puternic cu subordonații săi și face tot ce îi stă în putință pentru a-și proteja interesele.

Liderii formali stabilesc în primul rând cum și în ce moduri pentru a atinge obiectivul stabilit, de regulă, de către alți oameni, organizează și direcționează munca subordonaților în conformitate cu planuri detaliate, luând în același timp o poziție pasivă. Ei își construiesc interacțiunea cu ceilalți pe baza unei reglementări clare a drepturilor și obligațiilor, încearcă să nu depășească ei, văzându-se pe ei înșiși și pe ceilalți ca membri ai unei organizații, în care ar trebui să prevaleze o anumită ordine și disciplină.

În schimb, liderii informali determină ce obiective trebuie să depună eforturi, formulându-le independent, fără a intra în detalii inutile. Adepții lor sunt cei care își împărtășesc opiniile și sunt dispuși să le urmeze, indiferent de dificultăți, iar liderii se regăsesc în rolul de inspirați, spre deosebire de managerii care asigură atingerea obiectivelor prin recompensă sau pedeapsă. Spre deosebire de liderii formali, liderii informali nu sunt controlați de alții, ci construiesc relații cu adepții pe baza încrederii în ei.

Pentru a rezuma cele spuse, vom folosi tabelul pe baza materialelor lui O. Vikhanskiy și A. Naumov.

Într-o echipă al cărei nivel general este sub medie, liderul informal acționează cel mai adesea ca expert-specialist în orice problemă sau un centru emoțional, se poate înveseli, simpatiza și ajuta. Într-o echipă cu un nivel ridicat de dezvoltare, el este în primul rând un centru intelectual, o sursă de idei, un consultant pentru cele mai dificile probleme. Și în ambele cazuri, el este integratorul colectivului, inițiatorul și organizatorul acțiunilor sale active, modelul cu care restul își verifică gândurile și acțiunile.

Deoarece liderul informal reflectă interesele colectivului, el este un fel de controlor, asigurându-se că acțiunile specifice ale fiecăruia dintre membrii săi nu contravin intereselor comune, nu subminează unitatea grupului. În cazurile necesare, el poate intra în conflict cu administrația în acest sens, autorizând, chiar și în domeniul activităților de producție, doar acele decizii care nu contravin intereselor echipei pe care o reprezintă. Este practic imposibil să lupți împotriva acestui fenomen, deoarece presiunea asupra liderului provoacă doar o coeziune și mai mare a echipei și opoziția acesteia față de administrație.

Se crede că, într-o situație conflictuală, dacă există o oportunitate cu un lider informal, este mai bine să faceți compromisuri oferindu-i în același timp o funcție oficială, pe care de obicei nu o are, dar pe care o merită pe deplin.

Cel mai simplu mod de a face acest lucru este atunci când limitele echipei formale și informale conduse de un astfel de lider coincid, iar membrii săi sunt ghidați de valorile corporative. În aceste condiții, va fi mult mai ușor pentru un lider care a primit puteri oficiale să conducă echipa și, într-o anumită măsură, va putea neglija interesele echipei, de dragul intereselor organizației oficiale, să pe care oamenii, având încredere în el, vor fi de acord. Totuși, în același timp, deciziile oficiale trebuie ajustate ținând seama de interesele colectivului, deoarece este periculos să abuzăm de încrederea sa.

Managementul colectiv al muncii

Orice colectiv de lucru, astfel încât să nu se dezintegreze și să continue să îndeplinească funcția țintă atribuită acestuia, trebuie condus. Mai mult, sub conducere se înțelege influența intenționată a persoanelor înzestrate cu funcțiile și competența liderilor asupra colectivelor și indivizilor, adică interacțiunea dintre manageri și executori, al cărei scop este constant (continuu), asigurând funcționarea optimă a unui anumit sistem în ansamblu.

Trebuie remarcat faptul că conceptele de „management” și „leadership” sunt în mare măsură identice și utilizarea lor pentru a desemna aceleași fenomene, acțiuni cu scop intenționat este legitimă. Cu toate acestea, există anumite diferențe între ele. Gestionarea producției înseamnă, în primul rând, influențarea în mod intenționat a tuturor componentelor sistemului controlat pentru a obține rezultate prestabilite. Cu alte cuvinte, managementul producției ca proces include resurse materiale, materiale, financiare și de altă natură. Puteți conduce numai oameni, nu resurse.

Conducerea nu este necesară doar, ci și elementul principal al procesului de management, constituind conținutul său principal. Conținutul procesului de conducere este determinat în principal de doi factori: sfera de autoritate (competența) liderului și natura problemei pe care acesta trebuie să o rezolve prin influențarea echipei subordonate sau a individului.

Influența capului asupra interpreților este un proces continuu în aceeași măsură în care procesul de producție este continuu. Impactul subiectului conducerii (liderului) asupra obiectului conducerii (echipei) este o legătură directă. La rândul său, echipa de interpreți, implementând ordinele șefului, îl informează despre progresul muncii, factorii care contribuie la finalizarea cu succes a sarcinii sau o împiedică și, astfel, afectează deciziile ulterioare ale capului. Impactul obiectului conducerii (echipei) asupra subiectului conducerii (liderului) este un feedback.

Managerul, conștientizând importanța feedback-ului în procesul de gestionare a muncii colective, trebuie să intensifice fluxul de informații din obiectul managementului, în primul rând, care este necesar pentru luarea unor decizii în cunoștință de cauză corective sau prospective. Aceasta înseamnă că feedback-ul este un proces controlat. Liderul trebuie să influențeze în mod activ formarea structurii informațiilor provenite din obiectul managementului pentru a asigura validitatea și intenția deciziilor de management dezvoltate de subiectul managementului.

Astfel, conducerea echipei este un proces de schimb continuu de informații între subiect și obiectul conducerii pentru a se influența reciproc în mod conștient.

Esența și conținutul procesului de management sunt dezvăluite în funcțiile sale: planificare, organizare, coordonare, stimulare, control.

Procesul de gestionare a unei colectivități de producție poate fi împărțit condiționat în trei etape.

Prima etapă este definirea obiectivelor care trebuie atinse de echipă într-o anumită perioadă de timp - schimb, lună, trimestru, an sau pentru o altă perioadă.

A doua etapă este informarea echipei. Include familiarizarea echipei cu sarcina, metodele și tehnicile de efectuare a muncii, sursele de asigurare a resurselor necesare, sistemele de plăți și alte stimulente, condițiile de muncă și regulile de comportament sigur la locul de muncă și alte informații.

A treia etapă este organizarea și implementarea muncii analitice în colectivul muncii, al cărui scop este identificarea și studierea rezervelor tehnice, tehnologice și organizaționale pentru creșterea eficienței colectivului; motive și factori de sub-îndeplinire sau supra-îndeplinire a obiectivelor de producție de către lucrători individuali și echipe etc.

Participarea unui lider la realizarea obiectivelor stabilite de către colectivul de muncă sau de către un angajat individual este determinată în primul rând de conținutul și calitatea performanței sale a principalelor funcții de conducere.

În calitate de organizator, șeful echipei trebuie să asigure un nivel ridicat de organizare a echipei care este condusă. Organizarea echipei este, în primul rând, unitatea acțiunilor tuturor membrilor săi, diferite prin caracter, temperament, date fizice și mentale, intenția lor comună în rezolvarea problemelor de creștere a eficienței muncii și a producției. Prin urmare, șeful echipei primare, în calitate de organizator al activității sale de muncă, trebuie să fie capabil să stabilească obiective specifice pentru echipă și să le distingă între cele principale și secundare, să distribuie rațional eforturile echipei în timp și spațiu pentru a realiza setul obiective, să stabilească mijloacele și metodele pentru rezolvarea problemelor specifice, să dezvolte inițiativa și abilitățile echipei membrilor, să-și folosească cu pricepere cunoștințele și experiența atunci când atribuie sarcini grupurilor de lucrători sau specialiști.

Managerul trebuie să aibă grijă ca subalternii săi să nu rămână în așteptare din cauza organizării slabe a muncii lor, astfel încât munca să fie distribuită în mod echitabil între angajați.

Liderul, în calitate de purtător de cuvânt și apărător al intereselor echipei subordonate, este împuternicit să aplice stimulente specifice pentru a recompensa pe cei care se disting prin abilități performante, indicatori buni de performanță cantitativi și disciplină. În același timp, el trebuie să aplice anumite forme de pedeapsă și sancțiuni în legătură cu încălcătorii disciplinei muncii sau persoanele care își desfășoară activitatea cu rea-credință, pentru a proteja interesele lucrătorilor conștiincioși și disciplinați și a încuraja pe cei nedisciplinați să își îmbunătățească atitudinea. a munci.

În plus, liderul trebuie să fie un consumator, generator și diseminator de cunoștințe (informații). Pregătirea sa informațională îi permite să gestioneze rațional colectivul muncii. Informația este un fel de energie și materie primă pentru luarea deciziilor de management. Liderul în munca sa folosește informații primite atât de la echipa sa, cât și de la alte echipe, adică intern si extern. Pe baza acestor informații, el evaluează starea obiectului managementului și ia decizii. Calitatea deciziilor managerului depinde în mare măsură de obiectivitatea, actualitatea și concentrarea informațiilor. Cu cât este mai mare validitatea deciziilor de management, cu atât mai mare succes în rezolvarea problemelor economice și sociale este obținut de către colectivul muncii.

Liderul, pentru a induce echipa subordonată să atingă obiectivele stabilite, folosește un set de tehnici și acțiuni numite metode. În literatura de specialitate, nu există o abordare unificată a clasificării metodelor de management.

În viața reală a muncii colective, diferite metode de influență îl afectează pe individ în moduri diferite. Acest lucru necesită utilizarea diferitelor metode de influență în procesul de gestionare a unui colectiv de muncă. În practică, nu există limite clare între ele, de exemplu, folosind metode administrative și manageriale de influențare a echipei sau a membrilor individuali ai acesteia, managerul ia în considerare cerințele legilor economice, dreptului muncii și al afacerilor etc.

Metodele economice de conducere au cel mai mare impact asupra atitudinii unei persoane și a unei echipe de a lucra.

Metodele administrative - administrative sunt utilizate pentru a rezolva aceleași probleme care sunt rezolvate în principal prin metode economice, dar spre deosebire de acestea din urmă, acestea nu oferă interpretului o alternativă în alegerea mijloacelor de executare a deciziilor. Acestea se desfășoară sub formă de ordine, instrucțiuni, instrucțiuni pe cale orală sau scrisă, emise de un organ superior de conducere sau de un lider în raport cu un subordonat, executant.

Metodele socio-psihologice de conducere se bazează pe utilizarea de către manager a tehnicilor și metodelor de influențare a lucrătorilor individuali sau a colectivului în ansamblu, care decurg din cunoștințele sale despre psihologia umană în general, caracteristici specifice și caracteristicile psihologiei lucrătorilor individuali în special. Sarcina liderului este de a folosi aceste cunoștințe pentru a crea astfel de relații în echipă care permit subordonaților să perceapă oricare dintre ordinele sale ca fiind rezonabile, corecte și în conformitate cu normele sociale.

Motivația echipei

MOTIVAȚIA MUNCII.

În condițiile formării de noi mecanisme economice orientate spre economia de piață, întreprinderile industriale se confruntă cu nevoia de a lucra într-un mod nou, luând în calcul legile și cerințele pieței, stăpânind un nou tip de comportament economic, adaptând toate aspectele activitatea de producție la situația în schimbare. În acest sens, contribuția fiecărui angajat la rezultatele finale ale activității întreprinderii crește. Una dintre sarcinile principale pentru întreprinderile cu diferite forme de proprietate este căutarea unor metode eficiente de gestionare a muncii, asigurând activarea factorului uman.

Factorul cauzal decisiv în performanța oamenilor este al lor motivare .

Aspectele motivaționale ale managementului forței de muncă sunt utilizate pe scară largă în țările cu economii de piață dezvoltate. La noi, conceptul de motivație a muncii în sens economic a apărut relativ recent în legătură cu democratizarea producției. Anterior, a fost utilizat în principal în sociologia economică industrială, pedagogie, psihologie. Există mai multe motive pentru aceasta. În primul rând, științele economice nu au căutat să analizeze relația subiecților lor cu științele numite și, în al doilea rând, într-un sens pur economic, până de curând, conceptul de „motivație” a fost înlocuit cu conceptul de „stimulent”. O astfel de înțelegere trunchiată a procesului motivațional a condus la o orientare către obiective economice pe termen scurt, către atingerea unor profituri de moment. Acest lucru a avut un efect distructiv asupra personalității nevoii-motivaționale a angajatului, nu a trezit interesul pentru propria dezvoltare, auto-îmbunătățire, iar acest sistem este astăzi cea mai importantă rezervă pentru creșterea eficienței producției.

Motivația muncii este procesul de stimulare a unui interpret individual sau a unui grup de oameni să lucreze, care vizează atingerea obiectivelor organizației, pentru a îndeplini în mod productiv deciziile luate sau munca planificată.

Această definiție arată o relație strânsă între conținutul psihologic managerial și individual al motivației, bazat pe faptul că managementul unui sistem social și al unei persoane, spre deosebire de managementul sistemelor tehnice, conține, ca element necesar, coordonarea lanțurile obiectului și subiectul managementului. Rezultatul acestuia va fi comportamentul muncii al obiectului conducerii și, în cele din urmă, un anumit rezultat al activității muncii.

R. Owen și A. Smith au considerat că banii sunt singurul factor motivant. Potrivit interpretării lor, oamenii sunt creaturi pur economice care lucrează doar pentru a obține fondurile necesare pentru achiziționarea de alimente, îmbrăcăminte, locuințe etc.

Teoriile moderne ale motivației, bazate pe rezultatele cercetărilor psihologice, demonstrează că adevăratele motive care determină o persoană să-și dea toată puterea de a lucra sunt extrem de complexe și variate. Potrivit unor oameni de știință, acțiunea unei persoane este determinată de nevoile sale. Cei care aderă la o poziție diferită provin din faptul că comportamentul uman este, de asemenea, o funcție a percepției și așteptărilor sale.

Când luați în considerare motivația, ar trebui să vă concentrați asupra factorilor care determină o persoană să acționeze și să-i întărească acțiunile. Principalele sunt: \u200b\u200bnevoile, interesele, motivele și stimulentele.

Nevoile nu pot fi observate sau măsurate direct; ele pot fi judecate numai după comportamentul oamenilor. Alocați nevoile primare și secundare. Cele primare sunt de natură fiziologică: o persoană nu se poate lipsi de mâncare, apă, îmbrăcăminte, locuință, odihnă și altele asemenea. Cele secundare sunt dezvoltate pe parcursul învățării și dobândirii experienței de viață, adică există nevoi psihologice de afecțiune, respect, succes.

Nevoile pot fi satisfăcute prin recompensă oferindu-i unei persoane ceea ce consideră valoros pentru sine. Însă, în conceptul de „valoare”, diferiții oameni au un alt sens și, în consecință, evaluările lor de remunerare diferă, de asemenea. De exemplu, o persoană bogată poate găsi câteva ore de odihnă cu familia mai semnificative pentru ei înșiși decât banii pe care îi primește pentru munca suplimentară în folosul organizației. Pentru o persoană care lucrează într-o instituție științifică, respectul colegilor și o slujbă interesantă pot fi mai valoroase decât beneficiile materiale pe care le-ar primi prin îndeplinirea atribuțiilor unui vânzător într-un supermarket de prestigiu.

"Intern" o persoană primește o recompensă de la muncă, simțind semnificația muncii sale, simțind un sentiment pentru o anumită echipă, satisfacție din comunicarea relațiilor de prietenie cu colegii.

"Extern" remunerația este salariul, promovarea, simbolurile statutului prestigiului și prestigiului.

Procesul motivațional poate fi prezentat sub forma următoarelor etape după alte etape: conștientizarea angajatului de nevoile sale ca sistem de preferință, alegerea celui mai bun mod de a primi un anumit tip de remunerație, decizia de implementare a acestuia; luarea de măsuri; primirea unei remunerații; satisfacerea nevoilor. Nucleul managementului bazat pe motivație va fi impactul într-un anumit mod asupra intereselor participanților la procesul de muncă pentru a obține cele mai bune rezultate.

Pentru managementul muncii bazat pe motivație, sunt necesare astfel de condiții prealabile precum identificarea înclinațiilor și intereselor angajatului, luând în considerare abilitățile sale personale și profesionale, determinarea oportunităților motivaționale și a alternativelor în echipă și pentru o anumită persoană. Este necesar să se utilizeze mai bine obiectivele personale ale participanților la procesul muncii și obiectivele organizației.

Niciun obiectiv stabilit din exterior nu determină interesul unei persoane de a-și intensifica eforturile până când nu se transformă în scopul său „interior” și mai departe în planul său de acțiune „interior”. Prin urmare, pentru succesul final, coincidența obiectivelor angajatului și ale întreprinderii este de o mare importanță.

Pentru a rezolva această problemă, este necesar să se creeze un mecanism de motivație pentru creșterea eficienței muncii. Aceasta înseamnă un set de metode și tehnici pentru influențarea angajaților din sistemul de management al întreprinderii, determinându-i să se comporte într-un anumit mod în procesul muncii pentru a atinge obiectivele organizației, pe baza nevoii de a satisface nevoile personale.

MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIREA MOTIVAȚIEI MUNCII

Luați în considerare modalități de îmbunătățire a motivației muncii. Sunt uniți în cinci direcții relativ independente:

1. Stimulente materiale.

2. Îmbunătățirea calității forței de muncă.

3. Îmbunătățirea organizării muncii.

4. Implicarea personalului în procesul de management.

5. Stimulentele nemonetare.

Prima direcție reflectă rolul mecanismului motivațional de remunerare în sistemul de creștere a productivității muncii. Acesta include, ca elemente, îmbunătățirea sistemului de salarizare, permițând personalului să participe la proprietatea și profiturile întreprinderii.

Desigur, mecanismul motivațional al remunerării joacă un rol important, dar creșterea constantă a nivelului de remunerare nu contribuie nici la menținerea activității muncii la nivelul adecvat, nici la creșterea productivității muncii. Aplicarea acestei metode poate fi utilă pentru obținerea unor creșteri pe termen scurt ale productivității muncii. În cele din urmă, există o anumită suprapunere sau dependență de acest tip de influență. O influență unilaterală asupra lucrătorilor numai prin metode monetare nu poate duce la o creștere durabilă a productivității muncii.

Deși munca în țara noastră, spre deosebire de țările foarte dezvoltate, este considerată astăzi în principal doar ca un mijloc de a câștiga bani, se poate presupune că nevoia de bani va crește până la o anumită limită, în funcție de nivelul de trai, după care banii vor deveni o condiție pentru o stare psihologică normală, păstrarea demnității umane. În acest caz, alte grupuri de nevoi legate de nevoia de creativitate, realizarea succesului și altele pot acționa ca dominante. Este foarte important ca un lider să poată recunoaște nevoile angajaților. Nevoia unui nivel inferior trebuie satisfăcută înainte ca nevoia nivelului următor să devină un factor mai semnificativ în determinarea comportamentului uman.

Nevoile se schimbă constant, deci nu ne putem aștepta ca motivația care a funcționat odată să fie eficientă în viitor. Odată cu dezvoltarea personalității, oportunitățile și nevoile de auto-exprimare se extind. Astfel, procesul de motivare prin satisfacerea nevoilor este nesfârșit.

Următoarea direcție pentru îmbunătățirea motivației - îmbunătățirea organizării muncii - conține stabilirea obiectivelor, extinderea funcțiilor muncii, îmbogățirea muncii, rotația producției, utilizarea programelor flexibile și îmbunătățirea condițiilor de muncă.

Stabilirea obiectivelor presupune că un obiectiv stabilit corect prin formarea unei orientări către atingerea acestuia servește drept instrument motivant pentru angajat.

Extinderea funcțiilor de muncă implică introducerea diversității în munca personalului, adică o creștere a numărului de operațiuni efectuate de un angajat. Ca urmare, ciclul de lucru pentru fiecare lucrător este prelungit, iar intensitatea muncii crește. Utilizarea acestei metode este recomandabilă în caz de subutilizare a lucrătorilor și a propriei dorințe de a extinde gama activităților lor, altfel poate duce la o rezistență aspră a lucrătorilor.

Îmbogățirea forței de muncă implică asigurarea unei persoane cu o astfel de muncă care să ofere o oportunitate de creștere, creativitate, responsabilitate, auto-actualizare și includerea în responsabilitățile sale a unor funcții de planificare și control al calității produselor principale și, uneori, conexe. Această metodă se recomandă să se aplice în sfera muncii inginerilor și a lucrătorilor tehnici.

Pentru ocupațiile de masă cu guler albastru, cel mai bine este să folosiți rotația producției, care implică alternarea tipurilor de muncă și a operațiunilor de producție, atunci când lucrătorii schimbă periodic slujbe în decursul timpului, ceea ce este tipic în principal pentru forma brigăzii de organizare a muncii.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă este cea mai acută problemă de astăzi. În etapa de tranziție pe piață, crește importanța condițiilor de muncă ca una dintre cele mai importante nevoi umane. Noul nivel de maturitate socială a individului neagă condițiile nefavorabile ale mediului de lucru. Condițiile de muncă, care acționează nu numai ca o nevoie, ci și ca motiv pentru lucrul cu o anumită revenire, pot fi atât un factor, cât și o consecință a unei anumite productivități a muncii și a eficienței acesteia.

O altă latură a acestei probleme ar trebui să fie distinsă - cultura scăzută a muncii a lucrătorilor înșiși. Lucrând mult timp în condiții sanitare și igienice nesatisfăcătoare, o persoană nu știe cum și nu vrea să își organizeze în mod corespunzător locul de muncă. Recent, metodele japoneze de gestionare a productivității au fost introduse ca experiment în întreprinderile noastre avansate, dintre care una este îmbunătățirea standardelor de producție. Respectarea celor cinci principii ale muncii este unul dintre elementele moralei muncii.

1) Eliminați elementele inutile la locul de muncă

2) Poziționați corect și stocați articolele de care aveți nevoie

3) Mențineți în permanență un loc de muncă curat și ordonat

4) Pregătirea permanentă a locului de muncă pentru desfășurarea muncii

5) Aflați disciplina și respectați principiile enumerate.

Starea locului de muncă este evaluată zilnic atunci când se verifică gradul punctului pentru respectarea regulilor specificate. Muncitorii sunt direct interesați de menținerea constantă a locului în stare bună, deoarece în acest caz partea tarifară a veniturilor sale crește cu 10%. Utilizarea unui astfel de sistem permite creșterea nivelului culturii de producție și contribuie la creșterea productivității muncii.

EXPERIENȚA ȚĂRILOR STRĂINE.

TEORIA MOTIVAȚIEI MUNCII ÎN VEST.

În practica firmelor americane „Ford”, „General Motors” și altele, sunt folosite diverse metode de motivație și umanizare a forței de muncă. Multe dintre ele sunt asociate cu stimulente materiale. Se folosesc adesea așa-numitele sisteme analitice de salarii, a căror particularitate este o evaluare diferențiată în puncte a gradului de complexitate a muncii prestate, luând în considerare calificările interpreților, eforturile fizice, condițiile de muncă și altele. În același timp, partea variabilă a salariilor, care acționează ca o recompensă pentru îmbunătățirea calității produselor, creșterea productivității muncii, economisirea materiilor prime, atinge 1/3 din salariu. Sunt utilizate diferite forme de participare a lucrătorilor la distribuirea profiturilor. Pentru rezolvarea problemelor de producție, se formează cercuri de calitate și comisii mixte ale lucrătorilor și administrației, care iau decizii cu privire la stimulentele materiale pentru lucrători, în funcție de contribuție, inclusiv în creșterea productivității muncii.

Stimulentele financiare sunt practicate sub diferite forme. Promovarea sub formă de cadouri a devenit larg răspândită în firmele britanice. Deci, în compania „British Telecom”, ei recompensează cu cadouri valoroase și bonuri de călătorie. Procedura de atribuire se desfășoară în conformitate cu succesul obținut: la locurile de muncă, la evenimente și sărbători publice. Acest lucru face posibilă popularizarea realizărilor în domeniul îmbunătățirii eficienței muncii sale, a calităților sale, care anterior au trecut neobservate.

Sistemele de motivație a lucrătorilor utilizate de firmele industriale prin promovarea lor pot fi reduse la rotație, luând în considerare calitățile personale și experiența de muncă. Primul este mai des utilizat la întreprinderile din SUA, al doilea este tipic pentru Japonia.

Una dintre formele de motivație care a găsit o largă aplicare în practica întreprinderilor străine și interne este introducerea programelor de lucru flexibile. În instituțiile publice din Oxfordshire (Marea Britanie) la începutul anilor 90, a fost introdusă experimental o nouă formă de organizare a muncii, oferind angajaților un grad semnificativ de libertate - capacitatea de a lucra atât la locul de muncă, cât și acasă, în funcție de îndatoririle specifice a angajatului și acordul dintre acesta și conducătorul acestuia. În unele cazuri, numărul de ore petrecute în instituție este negociat în prealabil. Se pot aloca ore specifice pentru colectarea tuturor angajaților unității pentru schimbul de informații, familiarizarea cu sarcinile noi. Acest regim este recomandat și managerilor. Deci, contractul șefului contabilității uneia dintre instituții presupune următoarea distribuție a timpului de lucru: 75% (30 de ore pe săptămână) - la instituție, 25% (10 ore pe săptămână) - acasă. Șeful contabilității acasă lucrează în principal pe un computer, verifică datele digitale ale documentelor financiare, iar la instituție participă la întâlniri și face alte activități care necesită contactul cu angajații.

Munca care se face doar acasă la computer este numită telemunca ... Principalul său dezavantaj este izolarea, totuși, pentru unele categorii de lucrători, cărora le este împovărată și responsabilitățile familiale, această formă de organizare a muncii este preferabilă.

Experimentul a îndeplinit așteptările și a fost preluat de alte companii. British Telecom prezice că până în 2000, telelucrarea va angaja aproximativ 15% din forța de muncă. Dacă această prognoză se va împlini, se va obține un efect colosal: numărul de mașini pe drumuri va fi redus cu 1,6 milioane de unități și se vor arde 7,5 miliarde de litri mai puțin benzină, firmele vor economisi 20 de mii de lire sterline (aproximativ 33 de mii de dolari ) pe an pentru fiecare angajat, iar angajații înșiși vor economisi în medie 750 GBP pe an pe benzină și costuri de călătorie.

Una dintre cele mai eficiente metode de motivație este crearea de grupuri auto-dirijate. De exemplu, ne putem referi la experiența firmei americane „DigitalEquipment”, unde astfel de grupuri sunt formate în departamentul general de contabilitate și raportare, care face parte dintr-unul dintre cele 5 centre de management financiar. Grupurile decid în mod independent cu privire la planificarea muncii, angajarea de noi angajați, organizarea de întâlniri, coordonarea cu alte departamente. Membrii grupului participă pe rând la ședințele managerilor companiei.

În Occident, există multe teorii ale motivației muncii. De exemplu, teoria lui D. McKieland se concentrează pe nevoile celui mai înalt nivel: putere, succes, implicare. Diferite persoane pot avea una sau alta dominantă. Oamenii orientați spre putere se manifestă ca indivizi sinceri și energici care se străduiesc să-și apere punctul de vedere, fără să se teamă de conflicte și confruntări. În anumite condiții, managerii la nivel înalt cresc din ei.

Oamenii cu o nevoie predominantă de succes, de regulă, nu sunt înclinați să își asume riscuri, sunt capabili să își asume responsabilitatea pentru ei înșiși. Pentru astfel de oameni, organizația ar trebui să ofere un grad mai mare de autonomie și posibilitatea de a aduce lucrurile până la capăt.

Motivația bazată pe nevoia de implicare este tipică pentru persoanele interesate să dezvolte conexiuni personale, să construiască prietenii și să se ajute reciproc. Acești angajați ar trebui să fie implicați într-o muncă care să le permită să comunice pe scară largă.

Reputat erudit în leadership D. Mac. Gregor, subliniind două principii de bază ale influențării comportamentului uman, a formulat „teoria X” și „teoria Y”.

Teoria X este un tip autoritar de guvernare care conduce la reglementare directă și control strict. Conform acestei teorii, oamenilor inițial nu le place să lucreze, așa că ar trebui să fie forțați, controlați, direcționați, amenințați cu pedeapsa pentru a-i forța să lucreze pentru a atinge obiectivele organizației. O persoană obișnuită preferă să fie condusă, evită responsabilitatea.

Teoria Y se bazează pe principiile democratice de delegare a autorității, îmbogățirea conținutului muncii, îmbunătățirea relațiilor și recunoașterea faptului că un set complex de nevoi și așteptări psihologice determină motivația oamenilor. Liderul democratic crede că munca unei persoane, starea naturală și controlul „extern” nu sunt principalul și nu singurul mijloc de influență, angajatul poate exercita autocontrolul, se poate lupta pentru responsabilitate, este predispus la autoeducare și ingeniozitate.

Concluzie

Această lucrare își propune să ilustreze cât de dificil și în același timp este ușor să faci o companie prosperă.

Succesul oricărei activități colective constă în relația de cooperare și încredere, asistență reciprocă și profesionalism. În același timp, este la fel de important să se determine calitățile psihologice individuale ale unei persoane, starea și capacitățile sale reale, gradul de conflict și sociabilitate. Desigur, studiile serioase ale psihicului uman necesită o analiză complexă și multifacetică, utilizarea unui set divers de tehnici specifice.

Echipa în sine este un stimulent potențial puternic pentru activitatea de muncă, aduce satisfacție membrilor săi, își stabilește obiective înalte și creează o atmosferă creativă. Nu e de mirare că spun că o persoană este fericită atunci când merge la muncă cu bună dispoziție și se întoarce acasă cu aceeași. Soluția comună a intereselor de producție reduce situațiile stresante, crește potențialul inovator al angajaților.

Eficacitatea și confortul comunicării de afaceri într-un grup depind în mare măsură de liderul său, mai precis, de stilul de conducere pe care îl practică.

Stilul în general este o manifestare și expresie a individualității unui lider. Este „selectat” ca garderobă personală: astfel încât să fie, în primul rând, comod și, în al doilea rând, în funcție de situație. Dar ceea ce este convenabil și familiar șefului nu este neapărat așa pentru subordonați.

Pentru ca organizația să înflorească și să se dezvolte cu succes, liderul trebuie să ia în considerare o mulțime de parametri și se referă nu numai la situații economice și juridice. Șeful organizației trebuie să înțeleagă exact cine conduce, cui trebuie să i se acorde mai multă atenție, cu cine și cum ar trebui să vorbească.

Lista termenilor folosiți

1. grupuri sociale
2. coeziunea echipei
3. climat socio-psihologic în echipă
4. conflicte
5. motivare

Lista literaturii folosite

1. Andreeva G.M. Psihologie sociala. - M., 1996

2. Vesnin V.R. Bazele managementului. - M., 1996

1. Dacă ești un lider ... elemente ale psihologiei managementului în munca ta de zi cu zi
2. Editura Delo Moscova 1993

5. Ladanov I. D. Psihologia gestionării structurilor pieței. -M., 1997

6. Fundamentele psihologiei: manual. - M., 1986

7. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psihologia managementului: un tutorial. - Rostov n / a, 1997

1. Psihologia și etica comunicării în afaceri: manual pentru universități / V.Yu. Doroshenko, L. I. Zotova, V. N. Lavrienko și alții: ed. Prof. Lavrienko. - ediția a II-a, Rev. dop. - M .: Cultură și sport, UNITI, 1997. - 279 p.
2. Shuvanov V.I. Psihologia socială a managementului. - M., 1997

Mescon M.H., Albert M., Fundamentele managementului. M., "Delo", 1992. S. 440

Http://www.i-u.ru/biblio/arhiv/books/novikova_soc/soc_nov33.asp

Kozyrev V. Începeți cu o cultură de management. Ekaterinburg, „Biblioservice”. 1992.S. 48

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management. M., 1992.S. 517

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management. P.520

Mescon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management. P.522

I.V. Lipsits Secretele unui lider priceput. M. Economie. 1991.S. 111

Panasyuk A.Yu. Comunicare de management. M. S. 45

Principalii factori ai eficacității influențelor psihologice sunt:

• proprietățile inițiatorului impactului;
• caracteristicile beneficiarului impactului;
• calitatea relației dintre inițiator și destinatarul impactului psihologic;
• corespondența de tip, formă, metodă și tactică de influență cu scopul, situația și caracteristicile personale ale inițiatorului și destinatarului.

Figura centrală a influenței psihologice în cadrul sistemului „lider - adepți” este liderul ca inițiator al influenței. Eficacitatea impactului depinde în mare măsură de calitățile sale morale, psihologice, profesionale.

Yu. A. Sherkovin, vorbind despre sugestie ca metodă de influență psihologică, subliniază că gradul de disponibilitate al partenerului de a-și concentra atenția asupra informațiilor, de a le percepe și a le accepta depinde în mare măsură de ideea sa subiectivă despre comunicator.

În general, următorii factori asociați cu liderul ca inițiator al influenței determină eficacitatea acestuia:

• prestigiul liderului (un lider ca inițiator al influenței poate crește prestigiul său, fie prin arătarea competenței sale reale reale, fie folosind autoritatea altei persoane sau grupuri);
• proprietăți personale (farmec, voință puternică, intelectualitate, superioritate caracterologică etc.);
• gradul de stăpânire a unui complex de abilități speciale, în special pentru a alege și aplica cele mai eficiente metode și tehnici, luând în considerare scopul și caracteristicile destinatarului impactului, înțelege rapid și bine oamenii, ia în considerare caracteristicile acestora și condiții (de exemplu, dacă destinatarul impactului este calm, alte lucruri fiind egale, cele mai bune rezultate vor fi date prin convingere și, dacă este entuziasmat, o scurtă sugestie);
• caracteristicile comportamentului rolului liderului ca inițiator al influenței;
• natura atitudinii generale și situaționale a inițiatorului impactului asupra destinatarului;
• atitudinea liderului ca inițiator al impactului asupra conținutului acestui proces (în studiile experimentale s-a constatat că atitudinea vorbitorului față de conținutul vorbirii este transmisă ascultătorilor și astfel influențează rezultatele impactului; o relație a fost dezvăluit între credința vorbitorului în ceea ce transmite ascultătorilor, convingerea sa, saturația emoțională a vorbirii și eficacitatea influenței psihologice);
• influența mediului social asupra liderului ca inițiator al impactului (pozitiv sau negativ).

Dacă evaluarea statutului și comportamentul rolului liderului se dovedește a fi suficient de ridicată, iar prezența conexiunilor sale cu grupul social este evidentă, dacă personalitatea liderului pentru adepți este incontestabil pozitivă și nu există nici măcar cea mai mică suspiciune cu privire la nesinceritatea intențiilor sale și, în cele din urmă, dacă liderul ca inițiator al influenței are încredere în fiabilitatea informațiilor oferite acestuia și convingerea în ideile sale, procesul de influență va fi foarte eficient.

Fiecare persoană este mai mult sau mai puțin sensibilă la influențele externe. Această abilitate este comună tuturor oamenilor, deși în diferite grade. În ceea ce privește diversele metode de influență psihologică, acționează ca sugestivitate (sugestivitate), persuasiune etc. Se disting următoarele tipuri de susceptibilitate la influențe psihologice:

• 1) în funcție de gradul de conștientizare - intenționat și neintenționat;
• 2) după conținutul impactului - general și special;
• 3) după numărul de obiecte de influență - individuale și de grup;
• 4) conform condițiilor de influență - personale și situaționale.

În plus, eficacitatea impactului este determinată de următoarele circumstanțe asociate destinatarului impactului:

• participarea destinatarului la procesul de transfer de informații (destinatarul reacționează mai bine la mesaj dacă el însuși participă la acest proces într-un fel sau altul; de exemplu, subordonatul percepe informațiile mai bine dacă managerul nu doar îi dă instrucțiuni, ci discută modalități posibile de a rezolva problema);
• destinatarul are mecanisme de protecție psihologică împotriva expunerii.

După cum a arătat A. V. Kirichenko, apărarea psihologică este reversul oricărei influențe psihologice. „Filtrează” influențele, separând de dorit de nedorit, util de dăunător, acceptându-le sau blocându-le.

Protecție psihologică - un sistem dinamic complex, pe mai multe niveluri, a cărui funcție principală este de a preveni o încălcare a stabilității interne a personalității, de a proteja psihicul uman (structura personalității) de influențe externe negative, nedorite, distructive. Protecția psihologică se manifestă la nivel interpersonal și intrapersonal și este inerentă fiecărei persoane adulte normale.

Ca rezultat al cercetărilor empirice, A. V. Kirichenko a stabilit că eficacitatea influenței psihologice la nivel socio-psihologic este reglementată de „filtrul de securitate”, „filtrul de interese” și „filtrul de încredere”. Aceste „filtre”, trecând prin toate influențele externe, determină automat și aproape instantaneu nivelul de pericol psihologic, precum și semnificația influențelor psihologice pentru o persoană, acceptându-le sau blocându-le. Lucrarea „filtrelor” explică natura selectivă a apărării psihologice și dinamismul acesteia, care constă în „fluctuația forței sale atât în \u200b\u200bsus, cât și în jos”.

„Filtrul de siguranță”, care îndeplinește funcția de protecție psihologică externă generală a individului, permite, pe baza semnelor stereotipice, să identifice în masca unui partener, dar în interacțiune tot ceea ce poate reprezenta o amenințare la adresa siguranței personale, pentru a crea inconfortabil conditii de viata. Funcționarea acestui „filtru” se bazează pe vechiul mecanism psihologic „noi - ei”.

„Filtrul de interes” protejează o persoană de o supraabundență de contacte psihologice cu diverse persoane, de satietate cu comunicarea umană, separând interacțiunea semnificativă de nesemnificativă. Acest subsistem de apărare psihologică îi „filtrează” pe toți „noi” care intrăm în societate pe baza „utilității - inutilității”. Semnul psihologic „util - inutil” („interesant - nu interesant”), care stă la baza funcționării acestui filtru, protejează psihicul uman de suprasolicitarea informațiilor, suprasolicitarea și, în consecință, posibila sa distrugere.

Funcția principală a „filtrului de încredere” este de a identifica printre persoanele „sigure” și „interesante” pe cei cărora o persoană le poate dezvălui pe deplin. „Filtrul de încredere”, care produce cel mai subțire screening în mediul social, permite unei persoane să se protejeze cât mai mult posibil de influențele psihologice vizate. Pe baza sistemului de atribute „încredere - neîncredere”, o persoană compară imaginea integrală a unui partener de comunicare cu „modelul” său existent de partener de încredere. Dacă imaginea reflectată a interlocutorului coincide cu acest „model”, el începe să acționeze ca o forță motivantă pentru a dezvălui persoana către interlocutor, el simte că „partenerul poate avea încredere”.

Pe lângă protecția socială și psihologică, psihicul uman este protejat de influențele distructive din exterior prin sistemul de protecție intrapersonală.

Protecția psihologică poate fi orientată către diferite elemente structurale ale impactului:

• asupra inițiatorului (atitudine critică față de lider ca persoană);
• asupra conținutului (adeptul nu acceptă argumentele și argumentele liderului);
• situația, condițiile de influență (de exemplu, un adept nu poate percepe o remarcă critică ascuțită în prezența altor membri ai grupului).

În același timp, se poate observa un „transfer” al raportului de protecție de la un element la altul. Deci, adesea lipsa de autoritate a liderului generează o atitudine critică față de ceea ce spune el.

În plus, protecția psihologică se caracterizează prin:

• natura selectivă: același destinatar al influenței poate detecta diferite grade de rezistență la diferiți inițiatori de influență;
• dinamism - fluctuația forței sale în funcție de situația de impact și de personalitatea inițiatorului.

Trebuie avut în vedere faptul că procesul de influență nu este unilateral. Adesea capătă caracterul interacțiunii reciproce atunci când individul A acționează asupra individului B, iar acesta din urmă nu numai că reacționează la această influență, dar, la rândul său, îl afectează pe individul A. Dacă această schemă este completată cu feedback-uri, atunci vom avea un sistem închis în care există un schimb constant de roluri. În plus, partenerii cu influență psihologică sunt legați de cunoștințe reciproce, deși cu diferite obiective. Astfel, liderul caută să cunoască adepții pentru a determina tactica interacțiunii, pentru a alege cele mai eficiente metode de rezolvare a problemelor de grup, iar adepții ajung să-l cunoască pe lider pentru a-și determina competența și, în consecință, măsuri de încredere sau neîncredere în el.

Liderul și adepții sunt, de asemenea, conectați prin relații emoționale, care sunt rezultatul cunoașterii lor reciproce. Relațiile emoționale pot avea conotații atât pozitive, cât și negative, dar, în orice caz, afectează direcția și forța impactului psihologic. De exemplu, simpatia adeptului pentru lider crește gradul de încredere, elimină barierele de comunicare și, prin urmare, crește eficacitatea impactului.

În cele din urmă, corespondența tipului, formei și metodei sale cu obiectivele, situația și caracteristicile personale ale inițiatorului și destinatarului este importantă pentru eficiența impactului.

Depinzând de mijloace de influență Conducerea adepților poate fi împărțită în două tipuri de impact psihologic: autoritar și dialogic. Fiecare tip de influență corespunde unor sarcini diferite rezolvate în procesul de interacțiune comunicativă (Tabelul 4.2).

Tabelul 4.2. Caracteristici comparative ale tipurilor de influență psihologică autoritare și dialogale

Parametri de analiză						Influența dialogului
Atitudinea psihologică a inițiatorului impactului			"De sus în jos"			"In aceeasi masura"
Poziția psihologică a destinatarului impactului			Obiect pasiv de influență, ascultare și primire de informații			Un participant egal, activ la interacțiune, care are dreptul la propria opinie, adică nu doar susține feedback-ul, ci participă și la procesul de realizare a obiectivului comunicării
	Prezentarea conținutului mesajului	Axioma sau dogma		Problemă sau provocare
	Forma de expresie	Impersonal („se consideră”, „există o opinie”, „se știe că ...” etc.)		Personalizat („cred”, „după părerea mea”, „știu că ...”)
	Mijloace de influență	cerere, instrucție inspiratoare etc.		sugestie, întrebare, metode de sugestie indirectă etc.
	Luând în considerare caracteristicile destinatarului	Neimplementat		Implementat
	Sentimente proprii ale inițiatorului influenței în raport cu conținutul mesajului, situația și destinatarii	Ascunderea		Sunt exprimate deschis
	Caracteristici ale însoțirii non-verbale a mesajelor	Expresii faciale nerostite, gesturi închise		Gesturi deschise, expresii faciale active
	Principiul construirii etapelor expunerii
	Poziția spațială a inițiatorului impactului	„Deasupra destinatarului” (în capul mesei, pe amvon, pe podium etc.)		La un nivel (la o masă rotundă, lângă etc.)
	Poziția spațială a destinatarilor în formele de influență în masă	Fiecare destinatar vede doar inițiatorul		Destinatarii se văd nu numai inițiatorul impactului, ci și unul pe celălalt

Influența autoritară poate fi utilizată numai în cadrul implementării unor astfel de tipuri de putere precum puterea legitimă și coercitivă. Liderul poate folosi tipul dialogic de influență psihologică în punerea în aplicare a unor astfel de tipuri de putere precum expert și referențial.

După cum subliniază MR Bityanova, influența autoritară poate avea un efect puternic, dar de scurtă durată. Influența dialogului, neavând o astfel de eficiență în timpul comunicării și imediat după aceasta, produce un „efect al consecințelor” mai mare și are o influență mai puternică asupra atitudinilor, motivațiilor, credințelor și a altor structuri personale ale destinatarilor. Sarcina liderului este de a combina armonios tipuri de influență autoritară și dialogică asupra adepților, luând în considerare proprietățile acestor tipuri de influență și domeniul de aplicare al acestora.

Depinzând de scopuri distinge influențe imperative, personale și manipulative. Compararea caracteristicilor acestora (Tabelul 4.3) ne permite să afirmăm că utilizarea influențelor manipulative și adesea imperative reduce eficacitatea influenței.

Tabelul 4.3. Caracteristicile influențelor manipulative, imperative și personale

Influența manipulativă	Impactul imperativ	Impact personal
Rezultatul este de dorit doar pentru inițiator	Rezultatul este de dorit în primul rând pentru inițiator, dar poate afecta interesele destinatarului	Rezultatul poate afecta sau nu interesele inițiatorului
	Consimțământul destinatarului este ignorat	Se ia în considerare consimțământul destinatarului sau lipsa acestuia
Informațiile care diferă de dorința părții manipulatoare nu sunt dezvăluite		Toate faptele sunt furnizate destinatarului
Obiectului manipulării nu i se oferă posibilitatea alegerii libere și independente.	Destinatarul este obligat să îndeplinească cererea directă a inițiatorului	Destinatarului i se oferă libertatea de alegere

Atunci când alegeți una sau alta metodă de influență psihologică ca lider, este necesar să se ia în considerare o serie de caracteristici (Tabelul 4.4).

Tabelul 4.4. Caracteristicile principalelor metode de influență psihologică

Tabelul de mai sus face posibilă alegerea metodei principale de influență psihologică, luând în considerare valorile sale caracteristice și posibilele reacții ale destinatarului.

Modele situațional-dinamice de impact psihologic

Dacă considerăm impactul psihologic ca un fel de sistem integral, îl putem imagina ca pe un set de componente situaționale și structurale-dinamice, ale căror relații între ele determină eficacitatea impactului.

Componentele situaționale ale impactului psihologic sunt:

• subiectul impactului (pentru ce ar trebui să fie impactul);
• conținutul expunerii (ceea ce este raportat);
• relația dintre inițiator și destinatarul impactului;
• abilitatea de a-și utiliza corect tipurile, formele, metodele și tactica (pentru inițiatorul impactului psihologic) și capacitatea de a evalua corect gradul de dorință al impactului și, dacă este necesar, de a construi o apărare împotriva acestuia (pentru destinatarul impact);
• cunoașterea caracteristicilor individuale ale partenerului, dar a interacțiunii și a lui;
• particularități ale situației de interacțiune între inițiator și destinatar.

Componentele structurale și dinamice ale influenței psihologice sunt (conform lui V.P. Sheinov):

• contactarea - prezentarea de informații destinatarului impactului pentru a-și activa orientarea specifică în conformitate cu scopul impactului;
• factori de fundal - starea de conștiință și starea funcțională a destinatarului, automatismele inerente, scenariile obișnuite de comportament, luând în considerare ceea ce vă permite să creați un fundal extern favorabil de influență (încredere în inițiator, statutul său ridicat, atractivitatea etc.);
• ținte de impact - surse de motivație a destinatarului: nevoile sale reale și manifestările acestora - interese, înclinații, dorințe, impulsuri, credințe, idealuri, sentimente, emoții etc., către care se îndreaptă impactul;
• motivația pentru activitate - rezultatul acțiunii totale de implicare în contact, factorii de fond și impactul asupra țintei sau utilizarea tehnicilor speciale (formarea motivației interne, actualizarea directă a motivului dorit), care împinge destinatarul să fie activ în direcția stabilită de către inițiator (luarea deciziilor, acțiune).

În funcție de ce mijloace de influență psihologică sunt utilizate la nivelul fiecărei componente dinamice selectate și de ce procese intrapersonale conduc, se pot distinge șase modele situațional-dinamice de influență psihologică (Tabelul 4.5, conform V.P. Sheinov).

După cum se poate observa din acest tabel, cele mai eficiente sunt modelele logice, de personalitate și orientate spiritual de influența psihologică a liderului asupra adepților.

• Tabelul folosește evoluțiile MRBityanova (a se vedea: Bityanova M.R. Psihologie socială: manual. alocație. Ediția a II-a, Rev. SPb.: Peter, 2010).
• Cm.: Bityanova M.R. Psihologie sociala.
• Cm.: Sheinov V, P. Impact psihologic. Minsk: Harvest, 2007.