Este ușor să trimiți munca ta bună la baza de cunoștințe. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

• Introducere
• 1.3 Criterii de evaluare a eficacității stimulării și motivației personalului
• 22.2 Analiza situaţiei financiare a întreprinderii
• 2.4 Caracteristicile sistemului de stimulare a muncii existent la întreprindere
• 2.5 Dinamica indicatorilor de evaluare a sistemului de motivare și stimulare a muncii a angajaților întreprinderii
• 2.6 Analiza factorilor care influențează eficacitatea stimulării și motivației personalului întreprinderii
• 3. Modalități de îmbunătățire a sistemului de stimulare a muncii la SA „VPZ” și justificarea economică a acestora
• 3.1 Activități de implementare sistem nou stimularea si motivarea muncii
• 3.2 Evaluarea impactului recomandărilor propuse asupra rezultatelor financiare ale întreprinderii
• Concluzii
• Lista literaturii folosite
• Aplicații

Introducere

În zorii managementului, sarcina principală a managementului se limita la împărțirea rațională a muncii în funcții, asigurarea acestor funcții cu numărul necesar de muncitori, monitorizarea muncii acestora și asta a fost suficient. puterea sovietică de mai bine de șaptezeci de ani, a fundamentat și implementat un mecanism de motivare și stimulare a personalului, lucrând atât pe principiul interesului material, cât și al atitudinii conștiente față de muncă. Implementarea actuală a reformelor în forme și metode de management, structuri organizatorice ale întreprinderilor de diferite forme de proprietate, care vizează stimularea antreprenoriatului acestora și dezvoltarea relațiilor de piață, este adesea insuficient de eficientă și nu își atinge obiectivele.

Studiul dezvoltării ideilor teoretice despre conținutul și reglarea proceselor motivaționale în lumea muncii ne permite să constatăm că odată cu dezvoltarea socio-economică a societății, direcția vectorului influențelor motivaționale s-a schimbat. De la concentrarea inițială strict pe creșterea productivității muncii, adică stimularea activității fizice, motivația a început treptat să se concentreze pe îmbunătățirea calității muncii, stimularea activității creative, inițiativei și securizarea angajaților în întreprindere.

Realitatea modernă necesită o privire diferită asupra procesului de motivare și stimulare a personalului. Este necesar să ne dăm seama că personalul este unul dintre factorii principali în succesul unei companii, ceea ce înseamnă că trebuie să existe un schimb egal între companie și personalul acesteia. Pe de o parte, loialitatea personalului, atingerea obiectivelor strategice ale companiei și, pe de altă parte, satisfacerea nevoilor materiale și morale ale personalului printr-un sistem cuprinzător de motivare.

ÎN ultimii ani Atenția oamenilor de știință și a practicienilor pentru rezolvarea problemelor de motivare a personalului a crescut. Există suficientă literatură dedicată luării în considerare a problemelor de stimulente și motivare a personalului, dar, din păcate, în multe surse materialul este duplicat, ceea ce duce la o viziune unilaterală a sistemului de stimulente și motivare a personalului în ansamblu. În lucrările lui E.P. Ilyina, M.I. Magury, N.V. Samukina, N.I. Zakharova, S.A. Shapiro, V.M. Tsvetaeva, E.B. Morgunova, D.A. Novikova, S.I. Samygina, V.I. Shkatully, P.V. Zhuravleva, V.R. Vesnina, D.S. Sinka, A.V. Karpov, N. Stevenson, D. Adair, A. Afonin, sunt atinse problemele motivației personalului, sunt analizate principalele direcții ale motivației, sunt luate în considerare elemente individuale ale sistemului de stimulente și motivare a personalului, precum: definiția de stimulente și motivație, forțele motrice care stau la baza motivației, principalele etape ale procesului motivațional, reguli cheie, metode de stimulare și motivare. Având în vedere relevanța și dezvoltarea insuficientă a problemei în literatura științifică, a fost aleasă ca temă teza.

Scopul lucrării este de a îmbunătăți stimularea și motivarea muncii la SA „VPZ”.

Obiectul tezei este sistemul de motivare și stimulare a personalului într-o organizație modernă.

Tema tezei este metodele de motivare și stimulare a personalului folosind exemplul SA „VPZ”.

Pentru a atinge acest obiectiv, au fost stabilite și rezolvate următoarele sarcini:

se dezvăluie esența și conținutul stimulării și motivației personalului;

a fost realizată o descriere comparativă a metodelor de stimulare și motivare a personalului;

stimulare motivarea personalului muncii

au fost studiate criteriile de evaluare a eficacităţii metodelor de stimulare şi motivare a personalului;

au fost studiați factorii care influențează eficiența stimulentelor și motivația personalului;

se face o scurtă descriere a întreprinderii;

analizate starea financiaraîntreprinderi;

a fost efectuată o analiză a compoziției calitative a angajaților întreprinderii și a nivelului disciplinei acestora;

sunt prezentate caracteristicile sistemului de stimulare a muncii existent la întreprindere;

efectuate analiza indicatorilor de evaluare a sistemului de motivare și stimulare a muncii a angajaților întreprinderii folosind diverse metode;

a fost efectuată o analiză a factorilor care influenţează eficacitatea stimulării şi motivaţiei personalului întreprinderii;

au fost propuse măsuri pentru introducerea unui nou sistem de motivare a muncii;

S-a făcut o evaluare a impactului recomandărilor propuse asupra rezultatelor financiare ale întreprinderii.

Baza metodologică este formată din metode: empirică, statistică, economică, grafică, precum și metoda de evaluare a expertizei.

Baza empirică a lucrării constă din manuale, monografii științifice, articole, materiale de studii oficiale, conferințe, precum și informații de pe Internet.

Lucrarea constă dintr-o introducere, patru secțiuni, concluzii, o listă de referințe și aplicații.

Noutatea științifică a lucrării constă în dezvoltarea unei metodologii de luare a deciziilor în domeniul creșterii stimulării și motivației muncii la întreprinderi, iar semnificația practică este că utilizarea acestei metodologii în întreprinderea analizată va crește semnificativ eficacitatea metode de motivare și stimulare a muncii personalului, care în cele din urmă vor avea un impact pozitiv asupra stării generale a întreprinderii.

1. Aspecte teoretice ale îmbunătățirii sistemului de stimulare a muncii pentru personalul întreprinderii

1.1 Esența și conținutul stimulării și motivației muncii

Unul dintre cele mai dificile aspecte ale managementului unei organizații poate fi considerat cu siguranță managementul personalului, în special gestionarea stimulării și motivației angajaților organizației.

Sistemul de stimulare a muncii se află la răscrucea atât a problemelor, cât și a realizărilor organizației. Implementarea actuală a reformelor în forme și metode de management, structuri organizatorice ale întreprinderilor de diferite forme de proprietate, care vizează stimularea antreprenoriatului acestora și dezvoltarea relațiilor de piață, este adesea insuficient de eficientă și nu își atinge obiectivele. Unul dintre principalele motive pentru aceasta este furnizarea deficitară a reformelor aflate în desfășurare cu personal necesar capabil să rezolve neconvențional, la un înalt nivel profesional, problemele tranziției către economie de piata. Un sistem bine gândit de lucru cu personalul ar trebui să contribuie la rezolvarea acestei probleme. În ciuda faptului că se vorbește multe despre sistemul de stimulare a forței de muncă și, s-ar părea, deja totul se știe despre cum să eficientizezi sistemul, managerii de resurse umane și directorii sunt în permanență în căutarea unor noi forme de motivare a angajaților, noi metode de hrănire. loialitatea angajaților față de companie și reținerea personalului înalt calificat într-o organizație, deoarece cunoașterea motivației este cheia înțelegerii comportamentului uman și a posibilităților de influențare a acestuia.

Chiar și managerii cu experiență se plâng adesea că „oamenii nu au niciun stimulent să facă mai bine”. Cu toate acestea, managerii înșiși, care au stabilit o astfel de ordine în organizație, sunt de vină pentru acest lucru, și cu siguranță nu angajații. Dacă subordonații nu au un stimulent pentru a performa mai bine, motivul constă în următoarele: selecția necorespunzătoare, incertitudinea obiectivelor, evaluarea performanței și sistemele de recompensă ineficiente sau incapacitatea managerului de a-și forma o percepție corectă asupra evaluării și recompensei performanței organizației. sisteme.

Pe motivarea muncii influențate de diverse stimulente: sistemul de standarde și beneficii economice, nivelul salariileși corectitudinea distribuției veniturilor, condițiile și conținutul muncii, relațiile în familie, echipă, recunoașterea din partea celorlalți și considerente de carieră, impuls creativ și muncă interesantă, dorință de afirmare și risc constant, echipe externe dure și cultură internă etc.

Deoarece nu există o idee unică despre aparatul conceptual, se pare că următoarele sunt cele mai exacte.

Stimularea este, în primul rând, o motivație externă, un element al situației de muncă care influențează comportamentul unei persoane în lumea muncii, este învelișul material al motivației personalului și cel intangibil, care permite angajatului să se realizeze nu numai ca profesionist, dar si ca individ.

Stimularea ca modalitate de gestionare a comportamentului de muncă al unui angajat constă în influențarea intenționată a comportamentului personalului prin influențarea condițiilor de viață a acestuia, folosind motivele care îi conduc activitățile.

În sensul larg al cuvântului, stimulentele sunt un set de cerințe și un sistem corespunzător de recompense și pedepse. Stimulentele presupun că organele de conducere au un set de beneficii care pot satisface nevoile semnificative ale angajatului în prezent și acum și le pot folosi ca recompensă pentru implementarea cu succes. functii de munca. Există stimulente morale, organizaționale și o serie de alte tipuri de stimulente.

Motivele sunt stimulente conștiente. Acestea sunt două laturi, două sisteme de influențare a unui angajat, inducându-l la anumite acțiuni.

Stimulentele sunt forțe care exercită o influență externă asupra unei persoane pentru a o induce la un anumit comportament în muncă. Stimulentele pot fi tangibile sau intangibile (Figura 1.1).

Figura - 1.1 - Tipuri de stimulente

Motivația este o forță motrice, dorința unei persoane de a face ceva. Conceptul de „motivare” ar trebui luat în considerare din punctul de vedere al psihologiei și managementului.

Din punctul de vedere al psihologiei, motivația este „o atracție sau nevoie care încurajează oamenii să acționeze cu un scop specific este o stare internă care energizează o persoană, îi direcționează și îi susține comportamentul”.

Dintr-o perspectivă managerială, motivația este „procesul de stimulare pe sine și pe alții pentru a se angaja în activități care vizează atingerea obiectivelor individuale și generale ale organizației”.

La descrierea procesului motivațional se folosesc două concepte inegale: stimulare și motivație.

Motivarea eficientă necesită:

analizează modelul procesului principal de motivare: nevoie - scop - acțiune și influența experienței și așteptărilor;

cunoașteți factorii care influențează motivația - ansamblul nevoilor care inițiază mișcarea către scopuri și condițiile în care nevoile pot fi satisfăcute;

află că motivația nu se poate strădui pur și simplu să creeze un sentiment de satisfacție și plăcere - o doză crescută a acesteia poate duce la mulțumire și inerție.

Sistemul de motivare trebuie să fie flexibil, adică. să prevadă modificări prompte ale schimbărilor de pe piață sau din cadrul companiei, dar fără a ajusta mecanismul de bonusare.

Sistemul de motivare ar trebui să contribuie atât la îmbunătățirea rezultatelor financiare și a profesionalismului, cât și la creșterea concentrării către clienți, la creșterea angajamentului față de întreprindere etc.

Trebuie remarcat faptul că există o diferență între conceptele de „stimulare” și „motivare”.

Sistemul de stimulare este determinat la întreprindere în funcție de capacitățile, obiectivele și gradul de profesionalism al managerilor. Adică, în ceea ce privește un angajat individual, un grup sau o echipă, stimulentele acționează ca motivatori externi în muncă, activitate, muncă.

Motivația se referă la motivatorii interni ai unui individ, angajat (motivație individuală), grup sau echipă (grup, motivație colectivă).

Pe baza acestei înțelegeri a stimulării și motivației, există o relație între ele.

Primul raport: cu cât sistemul de stimulente corespunde mai mult motivației angajatului, grupului, echipei, cu atât efectul acestuia este mai puternic și eficiența stimulentelor este mai mare.

Această relație simplă și aparent de înțeles la prima vedere în practica internă a managementului întreprinderilor pentru o lungă perioadă de timp a fost lipsită de informațiile și suportul analitic necesar pentru cunoștințe necesare motivarea personalului dvs. Prin urmare, practica stimulentelor la multe întreprinderi rusești s-a bazat și se bazează pe un anumit sentiment de către manageri a motivației personalului lor.

A doua relație (sau invers): cu cât sistemul de stimulente corespunde mai puțin motivației angajatului, grupului, echipei, cu atât efectul acestuia este mai slab și eficiența stimulentelor este mai scăzută.

Acest raport apare din diverse motive, dar principalul dintre ele este necunoașterea motivației sau lipsa informațiilor analitice necesare. Pentru a elimina acest motiv, la unele întreprinderi rusești au început să apară unități de motivare a personalului, una dintre sarcinile și funcțiile cărora este studiul sistematic al motivației angajaților și, în acest sens, elaborarea de propuneri de îmbunătățire a sistemului de stimulare. În același timp, o poziție metodologică și metodologică foarte importantă este considerată a fi împărțirea sistemului motivațional (individual, de grup și colectiv) în motive (ceea ce motivează) și anti-motive (ceea ce nu motivează).

Îmbunătățirea sistemului de stimulare nu constă în „îmbunătățirea din motive”, ci în reducerea, nivelarea sau eliminarea antimotivelor, adică în „îmbunătățirea din antimotive”. Este posibil să ajungeți la un nivel în care linia dintre stimulente și motive este neclară și, în consecință, sistemul de stimulente este egal cu sistemul de motivare - acest lucru este posibil în unele întreprinderi mici, unde o persoană este „mai deschisă” în motivație ( anti-motivație) iar managementul este interesat de creșterea eficienței activităților pentru realizarea unei astfel de egalități.

Astfel, putem ajunge la concluzia că îmbunătățirea sistemului de stimulente fără a cunoaște motivația personalului este același lucru cu a-l viza pe străini. Având în vedere aparat conceptual stimularea si motivarea personalului, este necesara studierea metodelor de stimulare si motivare a personalului.

1.2 Caracteristicile metodelor de stimulare a muncii și de motivare a personalului

Practica existentă a managementului personalului include o serie de metode, metode și tehnici de management, a căror succesiune decurge din natura activitati externe companiilor.

Setul de metode de motivare este destul de extins și se concentrează în principal pe metode psihologice:

metode de motivare economică (salariu, bonus, beneficii, dobândă, partajarea profitului, pachet de acțiuni, plată suplimentară);

metode de motivare socială ( recunoaștere publică, recunoștință, admirație, îndumnezeire, dispreț);

metode de motivare psihologică (sentiment de valoare de sine, indiferență, inferioritate, inutilitate);

metode de motivare a puterii (promovare, acordarea de puteri suplimentare);

metode socio-psihologice, care includ: creșterea activității sociale, împărtășirea experienței, critică, autocritică, contract colectiv, acorduri, mentorat, sugestie, exemplu personal de lider, crearea condițiilor de ghidare, metode de gestionare a comportamentului personal individual al angajaților, afaceri. , etica managerială și profesională;

metode de motivare morală (recunoaștere personală sau publică, laudă și critică);

metoda bazata pe informatii despre situatia economica organizații;

o metodă bazată pe crearea situațiilor dorite;

metoda bazata pe participarea la luarea deciziilor;

o metodă bazată pe stabilirea distanţelor cu subordonaţii.

Principala pârghie de influență a subiectului managementului personalului asupra personalului companiei este sistemul de stimulente materiale și de muncă. Sunt șapte reguli generale stimulente materiale pentru personal bazate pe unitatea stimulentelor materiale și morale cu dominația celor materiale:

a) sistemele de stimulente financiare ar trebui să fie simple și ușor de înțeles pentru fiecare angajat;

b) sistemele trebuie să fie flexibile, făcând posibilă recompensarea imediată a fiecărui rezultat pozitiv al muncii;

c) cuantumul stimulentelor trebuie să fie justificat din punct de vedere economic și psihologic (mai mult și mai rar; mai des, dar mai puțin);

d) este important să se organizeze stimulentele de personal în funcție de indicatori care sunt percepuți de toată lumea ca fiind corecti;

e) sistemele de recompense ar trebui să creeze angajaților un sentiment de corectitudine a recompenselor materiale;

f) sistemele de recompensă ar trebui să contribuie la creșterea interesului angajaților pentru îmbunătățirea nu numai munca individuala, dar și să lucreze în „relații de afaceri” cu alți angajați;

g) angajații trebuie să vadă o relație clară între rezultatele muncii lor și activitățile companiei (la ce pot duce greșelile angajaților și la ce duc succesele fiecăruia dintre ei).

Procesul de determinare a remunerației materiale a unui angajat trebuie, pe de o parte, să țină cont de activitățile angajatului și, pe de altă parte, să-l motiveze să atingă nivelul dorit de activitate. Recompensa materială trebuie combinată cu factori socio-psihologici și organizatoric-administrativi: recunoașterea echipei, participarea la adoptare. decizii de management, putere, privilegii, muncă interesantă, promovare, condiții confortabile de muncă etc. .

Motivația materială este considerată un mijloc de satisfacere nu numai a nevoilor fiziologice, ci și a nevoii de siguranță. Valoarea salariului poate fi văzută și ca o reflectare a gradului de respect și a nivelului postului deținut. Dacă creșterea salariului reflectă meritele angajatului, atunci acesta este un indicator al evaluării ridicate a angajatului de către conducere, prestigiu și statut. Unii autori tind să vadă salariile ca pe un mijloc de satisfacere a nevoii de stima de sine.

Metodele de motivare a muncii sunt similare cu metodele utilizate în managementul personalului în general. Printre acestea se numără și cele generale care sunt utilizate pe scară largă în gestionarea altor obiecte (producție, economia națională în ansamblu): administrative, economice, sociale și un număr mare de metode private specifice. Managementul personalului și, în special, motivația muncii ar trebui să se bazeze pe principiile unei abordări și analize de sistem, ceea ce înseamnă acoperirea întregului personal al întreprinderii, legarea deciziilor specifice din cadrul subsistemului, luând în considerare impactul acestora asupra întregului sistem ca ansamblu, analiza și luarea deciziilor privind personalul cu luarea în considerare a factorilor mediului extern și intern în ansamblul relațiilor acestora (Figura 1.2). La întreprinderile în care salariile nu ating un nivel ridicat, cele mai aplicabile sunt metodele administrative și socio-psihologice de management al personalului. În organizațiile în care stimulentele materiale joacă un rol major, metode economice motivaţia, însă, nu trebuie să uităm de metodele socio-psihologice de influenţă. Trebuie utilizată o abordare cuprinzătoare și direcționată.

Astfel, în cursul studiului teoretic a fost examinată esența motivației și stimulării muncii personalului în întreprinderi și au fost explorate posibile metode de stimulare a muncii. În continuare, vom lua în considerare principalele metode de evaluare a eficacității sistemului actual de stimulare și motivare a întreprinderii, a cărui utilizare va fi reflectată în secțiunea analitică a acestei lucrări.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Figura 1.2 - Metode de gestionare a motivației personalului

1.3 Criterii de evaluare a eficacității stimulării și motivației personalului

Stimularea și motivarea personalului trebuie îmbunătățite și îmbunătățite în mod constant. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți în ce direcție să vă deplasați, ce modificări și în ce zonă a sistemului de stimulare să efectuați etc. Acest lucru este posibil numai după o evaluare a sistemului de stimulare a forței de muncă deja existent în întreprindere. Ca atare, nu există metode speciale de evaluare a sistemului de stimulare a muncii. Dar, după cum sa menționat deja, sistemul de stimulente este o parte integrantă a sistemului de management al personalului la întreprindere, prin urmare metodele de evaluare a sistemului de management al personalului pot fi utilizate și pentru evaluarea sistemului de stimulare a muncii. Metodele de evaluare sunt prezentate în Tabelul 1.1.

Tabel 1.1 - Clasificarea metodelor de evaluare a stimulentelor

Metodele de anchetă (colectarea datelor) includ: interviuri și chestionare.

Pentru evaluarea sistemului de stimulare a muncii se poate folosi metoda interviului. Interviu - un sondaj față în față, obținerea de informații în comunicarea personală. Acesta nu este un schimb de opinii, ci primirea de informații de la o singură persoană - persoana intervievată. Potrivit autorului M.S Abryutina, spre deosebire de o conversație, rolurile participanților la interviu sunt diferite: intervievatul acționează ca obiect de cercetare, celălalt ca subiect. Esența metodei: întrebările de interviu sunt elaborate fie pentru lucrătorii întreprinderii, fie pentru specialiștii care acționează ca intervievați. După interviu, se trag concluzii despre sistemul de stimulare a muncii și impactul acestuia.

Chestionarea este un sistem de proceduri metodologice, organizatorice și tehnice consistente din punct de vedere logic, interconectate printr-un singur scop: obținerea de date obiective, sigure despre obiectul sau procesul studiat pentru utilizarea ulterioară a acestora în practica managerială.

Metodele de justificare includ: metoda comparației și metoda de evaluare eficienta economica sisteme de bonus la întreprindere.

Metoda de comparare vă permite să comparați sistem existent stimularea muncii în întreprinderile din industria alimentară și din alte industrii cu un sistem similar de organizare avansată a industriei relevante, cu statul sau statul standard în perioada trecută.

O metodă de evaluare a eficienței economice a sistemului de bonusuri la o întreprindere. Eficacitatea sistemului de stimulare a muncii poate fi judecată după eficacitatea sistemului de bonusuri la întreprindere, care este principala formă de manifestare a acestuia. Un sistem de bonusare care formează nivelul de plată în concordanță cu gradul de îndeplinire a indicatorilor și condițiilor de bonusare și asigură realizarea unui efect mai mare decât partea bonus corespunzătoare din salariu, sau egală cu această parte, poate fi considerat rentabil. .

Evaluarea calitativă a eficacității sistemului de bonusuri. Atunci când se evaluează eficacitatea sistemului de bonusuri, este necesar să i se acorde o evaluare calitativă din punctul de vedere al îndeplinirii scopului său funcțional. Pentru aceasta, se determină: conformitatea indicatorilor de bonus stabiliți cu obiectivele întreprinderii; valabilitatea sumelor de stimulente. Sistemul de bonusuri nu are efect stimulativ dacă bonusurile sunt prea mici (mai puțin de 7 - 10% rata tarifară, salariul oficial) .

Evaluarea cantitativă a eficacității sistemului de bonusuri. Această evaluare este dată din punctul de vedere al rentabilității aplicării acesteia pentru angajator. Presupune: determinarea nivelului atins de îndeplinire a indicatorului de bonus în perioada de evaluare a performanței (U d); compararea acestuia cu nivelul de performanță al indicatorului în perioada de bază sau un alt nivel de performanță al indicatorului luat ca bază (U b) și determinarea cantității de modificare a indicatorului; determinarea efectului în termeni monetari obținut din modificarea indicatorilor de bonus (Ed); compararea efectului economic cu plata bonusului corespunzătoare și determinarea eficacității absolute sau relative a sistemului de bonusuri. Eficiența absolută a sistemului de bonusare (A e) este înțeleasă ca diferența dintre efectul unei modificări a nivelului indicatorilor de bonus în perioada analizată (E D) și modificarea corespunzătoare a valorii bonusurilor plătite (P). Calculat folosind formula (1.1):

A e = E d - P (1,1)

Eficiența relativă (R e) este raportul dintre efectul economic din modificările nivelului indicatorilor de bonus și valoarea bonusului plătit. Calculat folosind formula (1.2):

Oh eh = ( 1.2)

Indicatorii de eficiență absolută și relativă sunt utilizați pentru a compara diferite sisteme de bonus în funcție de gradul de rentabilitate a acestora pentru angajator. Efectul în termeni monetari, obținut pe baza unei comparații directe a nivelurilor atinse și de referință ale indicatorilor, se calculează folosind formula (1.3) după cum urmează:

E d = E n = U d - U b (1,3)

Când se calculează efectul economic al sistemelor de bonus pe termen lung, cel mai potrivit este, potrivit autorului V.V. Kulikov, luați nivelul mediu de performanță al indicatorului în perioada de bază. La calcularea eficienței economice, costul bonusurilor trebuie luat împreună cu contribuțiile la fondurile federale extrabugetare atribuibile bonusurilor ( fond de pensii, fond asigurări sociale, asigurări de sănătate).

Astfel, sistemul de bonusuri poate fi folosit pentru a judeca sistemul de stimulare a muncii la întreprindere. Dacă sistemul de bonusuri este eficient din punct de vedere economic (Ed este mai mare decât zero, Ae mai mare decât zero, Oe mai mare decât unu), atunci sistemul de stimulare a muncii își îndeplinește efectiv rolul (funcția) stimulator și este eficient din punct de vedere material.

Metodele de analiză includ: analiza sistemului, analiza costurilor funcționale și metoda de evaluare expert-analitică (metoda evaluărilor experților), metoda modelului.

Abordare sistematicăîndrumă cercetătorul să studieze sistemul de stimulare a muncii în ansamblu și componentele acestuia: scopuri, funcții, structură, mijloace (metode) de stimulare, informații; să identifice tipuri de conexiuni între aceste componente și mediu extern(alte subsisteme, de exemplu, sistemul de salarizare, sistemul de calitate) și reunirea lor într-o singură imagine holistică.

Esența metodei este următoarea. O analiză sistematică a stării sistemului de stimulare a muncii are mai multe obiective:

determinarea poziției actuale a sistemului de stimulare;

identificarea modificărilor în starea sistemului de stimulare în context spațiotemporal;

identificarea principalilor factori care determină schimbări în starea sistemului de stimulente;

prognoza principalelor tendinţe în starea viitoare a sistemului de stimulente.

Această metodă de evaluare se bazează pe analiza anumitor indicatori care caracterizează sistemul de stimulare a muncii, precum productivitatea muncii, creșterea salariilor în întreprindere, raportul acestora, fluctuația personalului, indicatorul compoziției calitative a lucrătorilor (pe vârstă, educație, vechime în muncă). ), indicator de defecte ale produsului, disciplina. După analizarea conformității acestor indicatori cu nivelul cerut, se trage o concluzie despre sistemul de stimulare a muncii în ansamblu. Cu cât inconsecvența și discrepanțele sunt mai mari, cu atât sistemul de stimulare funcționează mai puțin eficient. Avantajele acestei metode de evaluare sunt că implementarea ei nu necesită participarea directă a lucrătorilor întreprinderii, prin urmare costurile sunt mai mici, trebuie doar să analizați documentația conform indicatorilor. Dar, în același timp, opiniile celor pentru care funcționează sistemul de stimulare și cărora le este adresat - lucrătorii întreprinderii - nu sunt luate în considerare. Acesta este dezavantajul acestei metode de evaluare.

Analiza funcțional-cost a sistemului de stimulare a forței de muncă (FSA) este o metodă de cercetare tehnică și economică a funcțiilor sistemului de stimulare la întreprindere, care urmărește găsirea de modalități de îmbunătățire și rezerve pentru reducerea costurilor de organizare a sistemului de stimulare în vederea pentru a-i creste eficienta.

Metoda expert-analitică este una dintre cele mai comune metode de evaluare nu numai a sistemului de stimulare a muncii. Această metodă de evaluare se bazează pe argumente raționale și pe intuiția unor specialiști experți de înaltă calificare.

Metodă Model format din primele litere cuvinte englezești, adică asistență la planificare prin evaluarea cantitativă a datelor tehnice, a fost dezvoltată în anii 1962-1964. În procesul de aplicare a acestei metode, au loc următoarele etape:

Problema studiată este împărțită într-un număr de subprobleme, sarcini individuale și elemente cărora le sunt supuse evaluarea de specialitate;

problemele, subproblemele, sarcinile și elementele lor sunt aranjate într-un „arbore de decizie”;

se determină coeficienții de importanță ai fiecărei sarcini, fiecare element;

Evaluările prezentate de experți individuali fac obiectul unei discuții deschise.

Mecanismul motivațional de gestionare a comportamentului angajaților se bazează pe factori precum un sistem de proceduri formale și reguli pentru îndeplinirea funcțiilor și a muncii menite să atingă obiectivele companiei și înțelegerea de către management a intereselor reale, motivelor, nevoilor oamenilor care lucrează în organizație, modalități. pentru a le satisface, valori semnificative și norme de comportament.

1.4 Factori care influențează eficacitatea motivației și stimulării personalului

În prezent, există diferite abordări pentru definirea și clasificarea factorilor care influențează stimularea muncii personalului.

Să luăm în considerare una dintre opțiunile existente - teoria cu doi factori a lui F. Herzberg. Acest model de motivație a fost propus în a doua jumătate a anilor 50 a secolului XX. De asemenea, se bazează pe nevoile oamenilor. Concluziile desprinse din studiu i-au permis lui Herzberg să identifice două categorii largi, pe care le-a numit factori de igienă și factori de motivație. Prima grupă include factori externi în relație cu munca care ameliorează nemulțumirea la locul de muncă. Se mai numesc si factori de sanatate. Al doilea grup include factori interni inerenți muncii, care sunt numiți factori motivatori sau „motivatori”. Aceștia sunt factori precum succesul, avansarea în carieră, recunoașterea și aprobarea rezultatelor muncii, un grad ridicat de responsabilitate pentru munca depusă, oportunități de creștere creativă și de afaceri.

Teoria motivației lui Herzberg are multe în comun cu teoria lui Maslow. Factorii de igienă corespund nevoilor fiziologice și nevoilor de siguranță și securitate descrise mai sus. Factorii de motivare ai lui Herzberg sunt comparabili cu nevoile niveluri superioare Maslow, adică nevoile de recunoaștere și autoexprimare. Cu toate acestea, există o diferență majoră între aceste două teorii. Maslow considera factorii corespunzători igienei ca fiind ceva care provoacă una sau alta linie de comportament.

A lua în considerare factorii folosind elemente ale mediului extern și intern care influențează eficacitatea motivației și stimulării muncii, în opinia noastră, este cel mai corect (Figura 1.3).

Prin elemente ale mediului extern și intern înțelegem lumea reală în care există organizația. Înainte de a dezvolta o strategie pentru crearea unui mecanism motivațional eficient la o întreprindere, este necesar să se analizeze impactul asupra personalului al elementelor mediului extern și intern al organizației. Informațiile despre mediul intern sunt necesare managementului organizațiilor pentru a determina capacitățile interne și potențialul pe care compania se poate baza în competiție pentru a-și atinge obiectivele, inclusiv obiectivele de motivare a muncii angajaților.

De asemenea, analiza mediului intern vă permite să înțelegeți mai bine scopurile și obiectivele organizației. Principalele elemente ale mediului intern includ:

producție (volum, structură, rate de producție, gama de produse, locația producției, disponibilitatea infrastructurii sociale, controlul calității etc.);

personal (structură, potențial, calificări, număr, productivitatea muncii, fluctuație de personal, cost forta de munca, interesele și nevoile angajaților);

Postat pe http://www.allbest.ru/

Figura 1.3 - Factori care influențează eficacitatea stimulării și motivației personalului

organizarea managementului (structura organizatorica, sistemul de management, nivelul managementului, stilul de conducere, cultura organizationala, prestigiul si imaginea companiei, organizarea sistemului de comunicatii interne);

finanțe și contabilitate (stabilitatea financiară și solvabilitatea companiei, rentabilitatea, rentabilitatea etc.).

Principala influență asupra factorilor de motivație este, desigur, personalul companiei, întrucât personalul este obiectul cercetării și aplicării motivației muncii.

Structura personalului și potențialul acestuia pe nivel de educație, vârstă, sex și alte caracteristici demografice caracterizează în mare măsură, în primul rând, nevoile angajaților și, în consecință, motivele care îi motivează să lucreze și, în al doilea rând, politica conducerii de a satisface aceste nevoi împreună cu atingerea obiectivelor și sarcinilor companiei. Calificările lucrătorilor influențează nivelul de calitate al produselor și, în același timp, o astfel de componentă a factorului de siguranță, cum ar fi nevoia de formare cu un nivel de educație insuficient sau dacă angajatul simte un grad de calificare insuficient atunci când lucrează cu echipamente complexe, stăpânirea noilor tehnologii, modificările legislației (fisc, contabilitate) contabilitate etc.).

Capitalul intelectual este un fel de capital, al cărui proprietar este, parcă, protejat de exploatare în formele sale clasice antagoniste. În modern societate informaţională un număr tot mai mare de proprietari sunt angajați, ceea ce le schimbă fundamental motivele activitatea munciiși ne permite să vorbim despre apariție motivație intrinsecă a munci în unitatea relaţiilor de însuşire şi înstrăinare bazate pe legătura puterii de muncă cu mijloacele de producţie prin posesia inteligenţei.

Organizarea managementului este un alt aspect important al problemei construirii unei politici motivaționale. Posibilitatea de a realiza motivare eficientăși productivitate ridicată a muncii, deoarece managementul are toate elementele necesare: putere, resurse financiare și bunăvoință.

În primul rând, structura organizatorică a managementului ocupă un loc important. În management sunt cunoscute mai multe tipuri de structuri de management organizațional: liniare, linie-personal, funcționale, linie-funcționale, matrice. Fiecare structură are propriile sale avantaje și dezavantaje. Trebuie să corespundă principiului organizării producției și numărului de angajați ai companiei.

Forma de proprietate pe acțiuni a întreprinderilor are o mare influență asupra politicilor de management al personalului ca factor intern. Un stimulent puternic este transferul dreptului de proprietate asupra acțiunilor companiei către angajați la valoare egală sau mai mică.

Elementele mediului extern al firmei sunt înțelese ca factori din afara organizației, deoarece organizația ca sistem deschis depinde de lumea exterioară pentru furnizarea de resurse, energie, personal și consumatori. Organizațiile sunt forțate să se adapteze la mediul lor pentru a supraviețui și a rămâne eficiente. Astfel de factori de mediu pot fi numiți factori de impact macroeconomic.

Mediul extern este împărțit în mediu de influență directă și indirectă. Mediul cu impact direct include factori care afectează direct activitățile organizației. Acestea includ furnizori, acționari, muncă, legi și instituții reglementare guvernamentală, sindicate, consumatori și concurenți.

Să luăm în considerare influența principalilor factori de mediu care influențează motivația angajaților organizației. Dintre elementele mediului cu impact direct, următoarele sunt importante pentru noi.

Acționari, adică proprietari de acțiuni ale întreprinderii. Cu cât este mai mare ponderea acțiunilor situate în mediul extern, cu atât procentul acestora este mai mic împărțit între angajații organizației, așa-numiții acționari minoritari. Ei primesc un procent mai mic pe dividende. Fiind un factor de stimulente materiale, aceasta afectează negativ motivația muncii. În plus, dacă compania aplică principiile managementului participativ, atunci participarea angajaților la gestionarea activităților companiei va fi mai mică în ceea ce privește numărul de acțiuni pe care le dețin, ceea ce afectează negativ și motivația muncii. Un procent mare de acționari externi încearcă să urmeze o politică care să fie benefică pentru ei înșiși, care vizează primirea de dividende mari, prin distribuirea de profituri către diverse proiecte de investitiiși nu sunt interesați de probleme precum creșterea salariilor, aplicarea diferitelor tipuri de stimulente materiale și dezvoltarea infrastructurii sociale necesare pentru normal și munca eficienta angajații organizației.

Resursele de muncă determină situația de pe piața muncii într-o anumită industrie sau în întreaga țară. În perioadele de recesiune economică, piața muncii înregistrează o scădere a cererii de muncă și o creștere corespunzătoare a ofertei de muncă. Această stare de fapt permite managerilor să reducă nivelul salariilor angajaților lor aproape fără durere, deoarece este întotdeauna ușor să găsești alții dornici să lucreze în locul angajaților resemnați, mai ales în rândul forței de muncă care nu necesită calificări înalte. Din aceleași motive, managementul poate reduce alte cheltuieli sociale. Din punctul de vedere al lucrătorilor, principalul factor motivațional în atitudinea lor față de muncă este nevoia de securitate, exprimată în dorința de a nu-și pierde locul de muncă.

Legile și instituțiile guvernamentale de reglementare au un impact semnificativ asupra factorilor de motivație și a atitudinilor față de muncă în general. Legile includ Codul Muncii al Federației Ruse, care a înlocuit Codul Muncii existent anterior, Cod fiscal Federația Rusă, care reglementează colectarea impozitelor, inclusiv din indivizii, și alte acte legislative. O creștere a poverii fiscale duce la faptul că managerii încep să facă plăți către angajații lor în plicuri, și nu în funcție de statul de plată, iar angajații înșiși încearcă să-și ascundă veniturile de impozitare. Cu toate acestea, acest lucru duce la faptul că lucrătorii, care fac achiziții mari, nu se simt în siguranță înainte autoritatile fiscale, iar această circumstanță duce la o încălcare a armoniei interne, iar efectul motivațional al primirii unui venit mare este redus. Toate aceste elemente se referă la nevoia generală de securitate - a doua nevoie de bază după cea materială, care este experimentată de majoritatea. populație activă. Acest factor este un motivator important, dar are loc în principal intreprinderi de stat, mare societăţi pe acţiuniși reprezentanțe străine sau asociații în participațiune cu o mare parte a capitalului străin.

Sindicatele sunt chemate să asigure protecţie socială lucrătorilor în condiţiile prevăzute de legislaţia în vigoare şi de contractul colectiv încheiat la întreprindere în condiţiile parteneriatelor sociale. La acele întreprinderi în care își desfășoară activitatea organizațiile sindicale, există un impact pozitiv puternic asupra motivației muncii, deoarece nevoile lucrătorilor precum nevoile sociale și de siguranță sunt satisfăcute (inclusiv cele parțial materiale, deoarece contribuțiile lucrătorilor pentru întreținerea sindicatelor pot fi returnate acestora ca asistență financiară, subvenții pentru excursii la case de vacanță, cadouri pentru copii etc.).

Mediul de influență indirectă se referă la factori care pot să nu aibă un impact direct imediat asupra organizației, dar să afecteze funcționarea acesteia. Aceștia sunt factori precum starea economiei țării, progresul științific și tehnologic, schimbările socioculturale și politice, influența intereselor grupului și a evenimentelor din alte țări care sunt semnificative pentru organizație.

Progresul științific și tehnologic, fiind, pe de o parte, un element al creșterii economice a țării și influențând creșterea productivității muncii și a eficienței producției, pe de altă parte, duce la o reducere semnificativă a locurilor de muncă datorită introducerii sistemelor de control automatizate. , informare, dezvoltarea rețelelor de internet etc. .d. Prin urmare, lucrătorii au o nevoie tot mai mare de securitate în ceea ce privește încrederea în viitor și asigurarea locului de muncă. Acest lucru îi obligă pe muncitori să stăpânească profesii conexe, maestru programe de calculatorși descurajează tendințele de dependență socială. În plus, progresul științific și tehnologic îi obligă pe manageri să achiziționeze echipamente noi și să îmbunătățească condițiile de muncă, ceea ce are, de asemenea, un efect pozitiv asupra motivației lucrătorilor (de exemplu, achiziționarea celor mai recente echipamente informatice pentru o echipă de programatori).

Schimbările socioculturale și politice au un impact motivațional nu asupra angajaților companiilor ( angajati), și pe capul companiilor - antreprenori, care se ghidează în activitățile lor de anumite motive. Într-o măsură mai mare, acestea sunt motive de ordin superior: stima de sine, exprimarea de sine, puterea, succesul, implicarea etc. Gestionarea stimulentelor și motivației personalului va fi mai eficientă dacă conducerea întreprinderii ține cont de factorii luați în considerare pentru a neutraliza efectul celor negativi și a stimula efectul celor pozitivi.

Managerii organizațiilor care implementează politica motivațională a companiilor trebuie să țină cont de acțiunile factorilor semnificativi din mediu care pot afecta organizația, să selecteze metode și modalități de răspuns la influențele externe.

Astfel, în cursul efectuării unui studiu teoretic, s-a studiat esența și conținutul stimulării și motivației muncii, s-au prezentat caracteristicile metodelor de stimulare a muncii și de motivare a personalului, au fost identificate criteriile de evaluare a eficacității metodelor de stimulare și motivare a personalului. , precum şi factorii care influenţează eficienţa motivaţiei şi stimularea muncii a personalului . Cunoașterea acestor aspecte teoretice este necesară pentru a realiza un studiu analitic complet și de încredere, care va fi efectuat în continuare.

2. Analiza eficacității activităților SA „VPZ” în domeniul stimulării și motivației muncii

2.1 Scurtă descriereîntreprinderilor

În 1958, pentru a satisface nevoile tot mai mari ale economiei naționale URSS pentru noi tehnologii, guvernul țării a decis să construiască Uzina de stat cu rulmenți nr. 15 (GPZ-15) în orașul Volzhsky. Construcția centralei, urmând exemplul constructorilor hidrocentralei Volzhskaya, a fost realizată într-un ritm accelerat și deja în a doua jumătate a anului 1960 a început instalarea echipamentelor.

Totodată, s-a desfășurat pregătirea lucrătorilor din uzină. În iunie-august 1960, aproximativ 50 de muncitori și ingineri tehnici au fost trimiși la fabricile de rulmenți din țară pentru a stăpâni echipamentele și tehnologia de producție a rulmenților.

Construcția primei etape a fost proiectată pentru a produce 6,5 milioane de rulmenți. Întregul complex din prima etapă a constat din două clădiri de producție cu o suprafață de 14,4 mii de metri pătrați. metri fiecare, precum și clădiri auxiliare și structuri de inginerie.

Pe 25 martie 1961 au fost fabricați primii rulmenți. Ziua în care a început producția de produse din fabrică a fost considerată convențional ziua de naștere a GPZ-15.

În aprilie 1961, fabrica a asamblat zilnic 10 rulmenți, iar în decembrie același an erau deja 1.420 de bucăți. Până la sfârșitul anului 1965, producția de rulmenți a crescut la 25 mii unități, până la sfârșitul anului 1970 - 63 mii pe zi, până la sfârșitul anului 1975 - 166 mii unități, până la sfârșitul anului 1983 - 205 mii. Personalul fabricii a rezolvat simultan două probleme: a construit fabrica și a produs produse. Între 1966 și 1970 au fost puse în funcțiune cinci noi ateliere.

În 1971-1972, capacitatea a fost dezvoltată în atelierul de producție a rulmenților pentru Uzina de automobile Volzhsky (VAZ). În 1974, au fost puse în funcțiune instalațiile de producție a rulmenților pentru Uzina de automobile Kama (KAMAZ). În 1976, a fost dat în funcțiune un atelier de rulmenți de precizie folosiți în construcția de mașini-unelte.

În septembrie 1977 a fost fabricat al 300 de milioane de rulment, iar pe 25 iunie 1981 a fost produs al 500 de milioane.

În 1991, producția de rulmenți s-a ridicat la 50.201 mii de unități. Au fost stăpânite 17 noi tipuri de rulmenți. În 1995, fabrica a produs 238 de dimensiuni standard de rulmenți.

În prezent, JSC „VPZ” este membru al European Bearing Corporation (EPC).

Întreprinderile EPK produc cea mai largă gamă de rulmenți cu rulare din toate grupele de proiectare din CSI, cu un diametru exterior de la 20 la 2200 mm. Serviciul nostru de proiectare propriu ne permite să dezvoltăm și să lansăm în producție noi tipuri de rulmenți, inclusiv analogi ai rulmenților fabricați în străinătate.

Avantajele corporației în ceea ce privește calitatea produselor, amploarea gamei de produse și flexibilitatea în lucrul cu fiecare client sunt foarte apreciate de mii de întreprinderi din Rusia și din străinătate.

Vânzările de produse din toate fabricile European Bearing Corporation sunt efectuate de o singură structură de servicii și vânzări - EPK Trading House LLC, care are reprezentanțe în toată Rusia și în străinătate. Livrări de produse către mari intreprinderi sunt efectuate Casa de comert EPK direct, care vă permite să păstrați în permanență legătura cu consumatorii și să răspundeți prompt la toate solicitările și dorințele fiecărui client. Vânzările pe piaţa secundară sunt organizate printr-o reţea de dealeri oficiali. În continuare, vom analiza situația financiară a VPP OJSC.

2.2 Analiza situaţiei financiare a întreprinderii

Pentru a determina stabilitatea financiară, lichiditatea și bonitatea OJSC „VPZ”, este necesar să se calculeze ratele financiare (metoda lui Kolesnikov):

raportul de lichiditate absolută (K A. L.);

rata de lichiditate rapidă (relativă, urgentă) sau rata de acoperire intermediară (KPL);

raportul curent sau raportul de acoperire totală (KT.L.);

coeficient independenta financiara(K N.)

Pe baza rezultatelor din Tabelul 2.1, rezultă că OJSC „VPZ” aparține clasei a doua de bonitate în anii 2007, 2008 și 2009, precum și în 2007-2008. manevrabilitatea financiară (lichiditatea) uzinei este mai mare decât în ​​anul următor, fapt dovedit de valorile K A.L. și K. P.L. Dacă K T.L. = 1, atunci activele curente ale întreprinderii acoperă integral datoriile sale curente. Valorile lui K T.L. OJSC „VPZ” pentru perioadele analizate depășește unu, prin urmare, uzina își menține stabilitatea financiară.

Tabelul 2.1 - Dinamica rapoarte financiare SA „VPZ”

K N. indică o scădere a cotei fonduri proprii plante și creșterea împrumuturilor. Principala problemă a VPZ OJSC o reprezintă împrumuturile mari, după cum reiese din datele din Tabelul 2.2.

Masă2 .2 - DinamicastructurilorsursefinanţareOJSC " VPZ"

Principalii indicatori tehnici și economici sunt prezentați în Tabelul 2.3.

Tabelul 2.3 - Indicatori tehnici și economici ai SA „VPZ”

Aceste tabele indică evoluția pozitivă a VPP OJSC. Numărul de personal este în creștere, oamenii sunt interesați să lucreze la această fabrică și, prin urmare, acest lucru va avea un efect pozitiv asupra sistemului de stimulente al JSC VPZ.

Pentru a determina eficiența economică a OJSC „VPZ” este necesar să se calculeze profitabilitatea, productivitatea capitalului, intensitatea capitalului și raportul capital-muncă.

Principalii indicatori care caracterizează producția sunt prezentați în Tabelul 2.4.

Tabel 2.4 - Dinamica principalilor indicatori ai producției și activității economice și rezultatele financiare ale OJSC „VPZ”

Astfel, starea financiară a OJSC „VPZ” este stabilă. În ciuda faptului că veniturile din vânzările de produse cresc în fiecare an, creșterea profit net nu se observă, scade și indicatorul de rentabilitate. Acest lucru se explică prin împrumuturile mari ale VPP OJSC, care trebuie rambursate. În ceea ce privește producția de produse, conform acest indicator SA „VPZ” se dezvoltă cu succes.

În continuare, vom analiza componența calitativă a angajaților întreprinderii și nivelul lor de disciplină ca unul dintre criteriile de evaluare a sistemului de stimulare la întreprindere.

2.3 Analiza componenței calitative a angajaților întreprinderii și a nivelului lor de disciplină

În procesul de studiere a sistemului de stimulente, este recomandabil să se evalueze componența calitativă a angajaților OJSC „VPZ”. Rezultatele acestei analize ne vor permite să tragem concluzii indirecte despre starea sistemului de stimulente al întreprinderii.

Pe parcursul analizei, au fost analizate schimbările în componența personalului pe parcursul mai multor ani. Cea mai mare pondere la OJSC „VPZ” a fost alcătuită din lucrători cu experiență în muncă de 3-5 ani sau mai mult, iar numărul acestor lucrători a crescut în fiecare an, după cum reiese din datele din Figura 2.1.

Documente similare

Conceptul și evaluarea importanței motivației personalului în activitățile întreprinderilor. Descrierea principalelor metode de stimulare a travaliului. Analiza generala activitățile și structura de conducere a companiei NOU „Best Teach”. Modalități de îmbunătățire a motivației personalului organizației.

teză, adăugată 18.12.2012


Rolul, semnificația și metodele de motivare și stimulare a personalului. Probleme de stimulare a muncii foarte productive într-o întreprindere. Dezvoltarea unui sistem de management al carierei în afaceri ca factor de stimulare a personalului. Aplicarea unor noi forme de remunerare.

teză, adăugată 16.12.2013


Fundamente teoreticeŞi tendințele actuale motivaţia muncii şi rolul acesteia în creşterea eficienţei întreprinderii. Analiza sistemului de stimulare a personalului Yanaulskoe UTT LLC. Justificarea alegerii metodelor de motivare a muncii personalului întreprinderii.

teză, adăugată 08.04.2008


Aspecte teoretice de stimulare și motivare a muncii. Analiza stimulentelor de muncă în organizarea JSC Kursk Battery Plant. Caracteristici socio-economice, analiza caracteristicilor managementului productivității muncii, modalități de optimizare a acesteia.

lucrare curs, adaugat 23.12.2009


Conceptul de motivare și stimulare a personalului. Caracteristicile și relațiile principalelor teorii ale motivației. Analiza resurselor de muncă ale întreprinderii și evaluarea eficienței utilizării acestora. Modalitati si metode de imbunatatire a stimulentelor pentru personalul organizatiei.

teză, adăugată 30.09.2011


Abordări teoretice ale problemei motivației și stimulării muncii. Caracteristici ale stimulentelor materiale, monetare și sociale pentru muncă. Analiză și direcții de îmbunătățire a motivației și stimularii muncii a personalului instituției de învățământ de la bugetul de stat a școlii sportive pentru copii și tineret nr. 12 din Sankt Petersburg.

teză, adăugată 18.12.2012


Definiție, esență, funcții, principii și forme de stimulare a muncii. Reguli de bază pentru stimularea și motivarea personalului întreprinderii. Conceptul de strategii de stimulare și motivare a personalului, caracteristicile acestora și statisticile de performanță.

lucrare de curs, adăugată 28.07.2010


Esența, formele și semnificația stimulării activității de muncă. Dezvoltarea unui sistem de remunerare. Scurtă descriere a Sibest-Svetotekhnika LLC. Analiza eficacității sistemului de stimulare a personalului la întreprindere și modalități de îmbunătățire a acestuia.

lucrare curs, adaugat 09.12.2012


Concept general sisteme de stimulare. Organizarea si tipurile de stimulare a activitatii de munca a personalului. O analiză cuprinzătoare a caracteristicilor lucrului cu personalul de la Agrorempribor LLC. Modalități de îmbunătățire a stimulentelor pentru muncă la întreprinderea studiată.

lucrare curs, adaugat 28.09.2010


Caracteristici ale sistemului de stimulare a personalului, principii de creare a acestuia. Analiză structura organizatoricaŞi politica de personal OJSC „MegaFon” Caracteristicile sistemului de motivare și remunerare la întreprindere. Modalități de creștere a eficienței stimulentelor angajaților.

Evaluarea eficacității sistemului de motivare este o sarcină importantă separată cu care se confruntă managerul atunci când introduce un nou sistem de motivare.

Evaluarea eficacității oricărui obiect este considerată eficacitate în raport cu îndeplinirea sarcinilor atribuite.

Efect = Rezultat - Costuri. (1.1.)

Eficiență = Rezultat / Cost (1.2.)

Astfel, atunci când se determină eficacitatea sistemului de motivare, ar trebui determinate rezultatele și costurile.

Costurile sunt împărțite în următoarele tipuri:

remunerarea lucrătorilor implicați în implementarea sistemului de motivare;

plata pentru factori materiali și nemateriali ai sistemului de motivare;

organizarea unui sistem de motivare (dezvoltare + infrastructură);

Rezultatele coincid cu rezultatele activităților financiare și economice ale organizației.

În mod evident, sensul eficienței în sine este de puțin interes; Ceea ce este important este schimbarea eficacității care rezultă din schimbări.

Cu toate acestea, efectuarea schimbărilor necesită timp, iar intrarea sistemului de motivare în faza cea mai eficientă (când sistemele motivaționale ale angajaților au început să corespundă cu cele incluse în sistemul de motivare) nu este nici imediată. În consecință, o modificare a rezultatului nu mai este o consecință a unei modificări a sistemului motivațional (cauza poate fi mediul extern sau consecințele altor procese paralele care au loc în organizație).

Eficacitatea economică și socială a motivației.

Eficacitatea motivației este determinată de gradul în care obiectivele economice și sociale sunt atinse.

Obiectivele economice sunt legate de activitățile de producție ale întreprinderii și se reflectă în indicatori economiciŞi criterii economice eficacitatea funcționării acestuia.

Obiectivele sociale sunt realizate sub forma îndeplinirii așteptărilor, nevoilor și intereselor angajaților. Aceste nevoi sunt foarte diverse, iar importanța lor se poate schimba în diferite perioade de timp. Obiectivele determină direcția activității. Ele caracterizează starea către care ar trebui să se străduiască pe baza implementării unor strategii specifice

Abordarea economică necesită analiza și identificarea obiectivelor de dezvoltare și funcționarea tuturor componentelor unui specific sistem social. Funcționarea eficientă a sistemului în ansamblu este posibilă numai cu o anumită combinație a scopurilor sale cu obiectivele subsistemelor sale. Scopurile obiective ale sistemului pot nu numai să nu coincidă, ci și să intre în conflict cu scopurile subsistemelor, precum și cu obiectivele. lucrători individuali. Aceste obiective „ascunse” controlează de fapt activitățile colectivului de muncă, ceea ce duce la rezultate complet diferite de cele planificate. Funcționarea eficientă a unui anumit subsistem (magazin, secție, echipă) în cadrul unui obiectiv comun este posibilă numai pe baza eliminării unor astfel de obiective „ascunse”. Mecanismul socio-economic de control al comportamentului unui obiect ar trebui să vizeze formarea unui astfel de set de motive care să asigure implementarea scopurilor personale interne și a comportamentului în procesul de muncă în conformitate cu obiectivele generale. sistem de management. Pentru ca performanța socială să fie văzută ca un obiectiv realizabil, este necesar să se găsească o modalitate de a măsura nevoile și interesele. Datorita varietatii de componente care alcatuiesc eficienta sociala, este necesar sa se gaseasca un indicator general cu care sa se descrie si sa se evalueze nevoile angajatilor si satisfactia in munca.

Satisfacția în muncă poate varia în funcție de modul în care sunt organizate procesele de producție, economice, sociale și motivaționale. Diferitele grade de satisfacție reflectă, de asemenea, diferite grade de realizare a obiectivelor sociale ale sistemului.

Prin urmare, criteriul pentru calitatea luării deciziilor, care ar fi proporțional cu eficacitatea economică și socială a motivației, poate fi considerat gradul de realizare a scopului. Eficiența socială sub formă de stimulente poate fi realizată doar atunci când existența întreprinderii este sigură și aceasta realizează profit, ceea ce permite implementarea politicilor de stimulare. În același timp, creșterea eficienței economice poate fi realizată doar pornind de la un anumit nivel eficienta sociala. Prin urmare, există o relație între eficiența economică și cea socială.

Atunci când se realizează eficiența economică și socială, trebuie menținut un echilibru de interese. Se consideră realizată numai atunci când părțile interesate recunosc soluția de compromis ca fiind acceptabilă.

Din punct de vedere al impactului motivațional asupra indivizilor, diverși factori care influențează productivitatea și eficiența muncii pot fi reduși la trei principali: performanța (capacitățile individului), disponibilitatea pentru muncă și condițiile de muncă.

Motivația personalului trebuie îmbunătățită și îmbunătățită în mod constant. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți în ce direcție să vă mișcați, ce schimbări și în ce zonă a sistemului de motivare să efectuați. Sistemul de motivare este parte integrantă a sistemului de management al personalului la întreprindere, prin urmare metodele de evaluare a sistemului de management al personalului pot fi utilizate și pentru a evalua eficacitatea sistemului de motivare a muncii.

Pentru evaluarea sistemului de motivare a muncii se poate folosi metoda interviului. Interviu - un sondaj față în față, obținerea de informații în comunicarea personală. Acesta nu este un schimb de opinii, ci primirea de informații de la o singură persoană - persoana intervievată. Spre deosebire de conversație, rolurile participanților la interviu sunt diferite: intervievatul acționează ca obiect de cercetare, celălalt ca subiect. G.I. Mikhailina, M.: Dashkov and Co., managementul personalului, 2006, P. 263 Esența metodei: întrebările de interviu sunt elaborate fie pentru lucrătorii întreprinderii, fie pentru specialiștii care acționează ca intervievați. După interviu, se trag concluzii despre sistemul de stimulare a muncii și impactul acestuia. Metodele luate în considerare sunt prezentate în tabelul 1

Tabelul 1 Clasificarea metodelor de evaluare a stimulentelor pentru personal

Chestionarea este un sistem de proceduri metodologice, organizatorice și tehnice consistente din punct de vedere logic, interconectate printr-un singur scop: obținerea de date obiective, sigure despre obiectul sau procesul studiat pentru utilizarea ulterioară a acestora în practica managerială. V. M. Tsvetaev, managementul personalului, M.: Sankt Petersburg, 2002, p. 126

Metodele de justificare includ metoda comparațiilor și metoda de evaluare a eficienței economice a sistemului de bonusuri la întreprindere.

Metoda de comparație vă permite să comparați sistemul de stimulare a muncii existent la o întreprindere cu un sistem similar al unei organizații avansate din industria corespunzătoare, cu statul standard sau statul din perioada trecută.

Eficacitatea sistemului de stimulente pentru sistemul de muncă poate fi judecată după eficacitatea sistemului de bonusuri la întreprindere, care este principala formă de manifestare a acestuia. Un sistem de bonusare care formează nivelul de plată în concordanță cu gradul de îndeplinire a indicatorilor și condițiilor de bonusare și asigură realizarea unui efect mai mare decât partea bonus corespunzătoare din salariu, sau egală cu această parte, poate fi considerat rentabil. .

Atunci când se evaluează eficacitatea sistemului de bonusuri, este necesar să i se acorde o evaluare calitativă din punctul de vedere al îndeplinirii scopului său funcțional. Pentru aceasta, se determină: conformitatea indicatorilor de bonus stabiliți cu obiectivele întreprinderii; valabilitatea sumelor de stimulente. Sistemul de bonusuri nu are efect stimulativ dacă bonusurile sunt prea mici (mai puțin de 7 - 10% din tariful sau salariul oficial). Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin și colab., managementul organizației: manual de instruire. M.: Unitate - Dana, 2008, P.215

O evaluare cantitativă a eficacității sistemului de bonusuri este dată din punctul de vedere al rentabilității bonusurilor acestuia pentru angajator. Presupune: determinarea nivelului atins de îndeplinire a indicatorului de bonus în perioada de evaluare a performanței (Ed); compararea acestuia cu nivelul de performanță al indicatorului în perioada de bază sau cu un alt nivel de performanță al indicatorului luat ca bază (Ub) și determinarea cantității de modificare a indicatorului; determinarea efectului în termeni monetari obținut din modificarea indicatorilor de bonus (Ed); compararea efectului economic cu plata bonusului corespunzătoare și determinarea eficienței absolute a sistemului de bonusuri. Eficiența absolută (Ae) a sistemului de bonusuri în perioada analizată (Ed) și modificarea corespunzătoare a valorii bonusurilor plătite (P) se calculează folosind formula (1): T. A. Komissarova, managementul resurselor umane: un manual. M.: Delo, 2008, p. 312

Ae = Ed - P, (1)

unde Ae este eficiența absolută; Ed - indicator bonus; P este valoarea bonusurilor plătite.

Indicatorul de eficiență absolută este utilizat pentru a compara diferite sisteme de bonus în funcție de gradul de rentabilitate al acestora pentru angajator. Efectul în termeni monetari, obținut pe baza unei comparații directe a nivelurilor atinse și de referință ale indicatorilor și se calculează folosind formula (2): Vezi ibid.

Ed = En = Ud - Ub, (2)

unde Ed, En - indicator bonus; Ud - perioada de evaluare a eficacitatii; Dec - nivelul de performanță al indicatorului, luat ca bază.

Atunci când se calculează efectul economic al sistemelor de bonus pe termen lung, cel mai indicat este să se ia nivelul mediu de performanță al indicatorului în perioada de bază. La calcularea eficienței economice, costul bonusurilor trebuie luat împreună cu contribuțiile la fondurile federale extrabugetare (fond de pensii, fond de asigurări sociale, asigurări medicale) atribuibile primelor.

Astfel, sistemul de bonusuri poate fi folosit pentru a judeca sistemul de stimulare a muncii la întreprindere. Dacă sistemul de bonusuri este eficient din punct de vedere economic (Ed este mai mare decât zero, Ae este mai mare decât zero), atunci sistemul de stimulare a muncii își îndeplinește efectiv rolul stimulator și este eficient din punct de vedere material]. T. A. Komissarova, managementul resurselor umane: manual. M.: Delo, 2008, p. 321

Metodele de analiză includ: analiza sistemului, analiza costurilor funcționale și metoda de evaluare expert-analitică (metoda evaluărilor experților), metoda modelului.

Abordarea sistematică îl îndrumă pe cercetător să studieze sistemul de stimulare a muncii în ansamblu și componentele acestuia: scopuri, funcții, structură, mijloace (metode) de stimulente, informații; să identifice tipurile de conexiuni ale acestor componente între ele și mediul extern

(alte subsisteme, de exemplu, sistemul de remunerare, sistemul de calitate) și reunirea acestora într-o singură imagine holistică. T. A. Komissarova. Managementul resurselor umane: manual. M.: Delo, 2008, p. 74 Esența metodei este următoarea. O analiză sistematică a stării sistemului de stimulare a muncii are mai multe obiective:

Determinarea stării actuale a sistemului de stimulare;

Identificarea modificărilor stării sistemului de stimulare în context spațiotemporal;

Identificarea principalilor factori care determină schimbări în starea sistemului de stimulente;

Prognoza principalelor tendințe în starea viitoare a sistemului de stimulente.

Această metodă de evaluare se bazează pe analiza anumitor indicatori care caracterizează sistemul de stimulare a muncii, precum productivitatea muncii, creșterea salariilor în întreprindere, raportul acestora, fluctuația personalului, indicatorul compoziției calitative a lucrătorilor (pe vârstă, educație, experiență), disciplina. După analizarea conformității acestor indicatori cu nivelul cerut, se trage o concluzie despre sistemul de stimulare a muncii în ansamblu. Cu cât inconsecvența și discrepanțele sunt mai mari, cu atât sistemul de stimulare funcționează mai puțin eficient. Avantajele acestei metode de evaluare sunt că implementarea ei nu necesită participarea directă a lucrătorilor întreprinderii, prin urmare costurile sunt mai mici, trebuie doar să analizați documentația conform indicatorilor.

Analiza funcțională și de cost a sistemului de stimulare a forței de muncă (FSA) este o metodă de cercetare tehnică și economică a funcțiilor sistemului de stimulare la întreprindere, care urmărește găsirea de modalități de îmbunătățire și rezerve pentru reducerea costurilor de organizare a sistemului de stimulare în vederea pentru a-i creste eficienta. T. A. Komissarova. Managementul resurselor umane: manual. M.: Delo, 2008, p. 71

Metoda expert-analitică este una dintre cele mai comune metode de evaluare nu numai a sistemului de stimulare a muncii. Această metodă de evaluare se bazează pe argumente raționale și pe intuiția unor specialiști - experți cu înaltă calificare. Davydov A.V. Motivație și remunerare într-o economie de piață. M.: Novosibirsk, 2007, p.175

Metoda Pattern, care constă din primele litere ale cuvintelor englezești care înseamnă asistență pentru planificare prin evaluarea cantitativă a datelor tehnice, a fost dezvoltată în 1962 - 1964. În procesul de aplicare a acestei metode, au loc următoarele etape:

Problema studiată este împărțită într-o serie de subprobleme, sarcini individuale și elemente care fac obiectul evaluării de către experți;

Problemele, subproblemele, sarcinile și elementele lor sunt aranjate într-un „arbore de decizie”;

Se determină coeficienții de importanță ai fiecărei sarcini, fiecărui element;

Evaluările prezentate de experți individuali fac obiectul unei discuții deschise.

Ca exemplu de altă metodă de evaluare a eficacității unui sistem de stimulare a personalului, putem cita o formulă de evaluare care ține cont de efectele care decurg din creșterea productivității muncii, reducerea fluctuației personalului și la formarea personalului cu combinarea ulterioară a mai multor profesii. În primul rând, indicatorii individuali de performanță sunt determinați folosind formule (3, 4, 5):

Se calculează efectul reducerii fluctuației de personal (lunar).

conform formulei (3):

Et = Zn x P (Kt1 - Kt2), (3)

unde Zn este costul unui începător; Zot - costul selecției de personal Rot - numărul de candidați selectați P - numărul mediu de angajați Kt - rata de rotație este egală cu numărul de salariați disponibilizați;

Efectul formării cu o combinație ulterioară de profesii

calculat folosind formula (4):

Gușă = Zp x Rep x N - Gușă, (4)

unde Salariu - costuri salariale pe angajat pe lună; Rep - numărul de muncitori pregătiți în profesii conexe; N este perioada calendaristică pentru care se calculează eficiența; Gusa - costuri de antrenament.

Efectul creșterii productivității muncii (pe lună) se calculează folosind formula (5):

Ep = P x Dm x (P2 - P1), (5)

unde P este numărul de angajați; Dm - numărul de zile lucrătoare lucrate de aceștia pe lună; P - productivitatea muncii ca raport dintre volumul zilnic de vânzări și numărul de angajați.

Efectul programului de formare a angajaților asupra productivității muncii și calității produsului poate fi determinat prin următoarea formulă (6): O.A. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin et al. Fundamentele managementului. M.: Unitate, 2006, p.298

E=P x N x V x K - N x Z, (6)

unde P este durata programului de formare privind productivitatea muncii și alți factori de performanță; N este numărul de muncitori instruiți; V este estimarea costului diferenței de productivitate a muncii dintre cei mai buni și cei medii lucrători care efectuează aceeași muncă; K este un coeficient care caracterizează efectul pregătirii angajaților (de exemplu, o creștere a productivității muncii, exprimată în cote); Z este costul pregătirii unui angajat.

Fiecare dintre abordările luate în considerare pentru evaluarea eficienței economice are propriile sale aspecte pozitive și dificultăți în implementare. Din punct de vedere practic, cea mai acceptabilă abordare pare să fie încă evaluarea domeniilor individuale ale politicii motivaționale, ceea ce face posibilă evidențierea costurilor implementării acestora și determinarea cu suficientă acuratețe a indicatorilor eficacității personalului aflat în curs de desfășurare. politica. Cu toate acestea, întreprinderile de diferite forme de proprietate (de stat, comerciale etc.) au grade variate de libertate în alegerea metodelor de implementare a politicilor socio-psihologice și motivaționale și posibilitatea de a implementa opțiuni alternative.

Prin urmare, criteriile generale de performanță pot fi următoarele:

Perioada de rambursare a costurilor de personal;

Valoarea creșterii veniturilor;

Minimizarea costurilor curente;

Maximizarea profitului;

Minimizarea costurilor prin costurile de personal.

Orientarea întreprinderii către utilizarea unuia sau altui criteriu predetermina, de asemenea, abordarea selecției indicatorilor utilizați pentru a analiza și justifica eficacitatea politicii motivaționale în curs, formele și metodele acesteia.

Astfel, în urma studierii fundamentelor teoretice și metodologice ale conceptului de esență a organizării motivației personalului, se pot trage următoarele concluzii:

Motivația este un motiv motivant, un motiv pentru orice acțiune, o stare activă a unei persoane (structurile creierului său), care o încurajează să efectueze acțiuni ereditare sau dobândite menite să satisfacă individul (setea, foamea etc.) sau grupul (îngrijirea copiilor). etc.) nevoi; Rudenko V.I. management. Un ghid pentru pregătirea pentru examene. Rostov n/d: Phoenix, 2007. P.192

Au fost enumerate o serie de definiții ale motivației, metode și tipuri de motivare a personalului, iar conceptele de stimulare a personalului au fost date și analizate. În sistemul de valori al întreprinderii, managementul motivației muncii ar trebui să devină baza metodelor optime de motivare a personalului și combinațiile acestora să fie selectate astfel încât eforturile angajatului să devină cele mai eficiente și eficiente;

Pentru a obține o motivație eficientă a muncii, o organizație trebuie să aibă anumite resurse motivaționale. Astfel de resurse ar trebui să fie principiile parteneriatului social, potențialul de muncă al întreprinderii, organizarea eficientă a muncii și competentă politica sociala efectuate la întreprindere;

Pentru a evalua eficacitatea politicii motivaționale aplicate în managementul personalului, trebuie efectuată o evaluare cantitativă și calitativă a eficacității folosind metodele propuse, alegând-o pe cea mai potrivită pentru condițiile de funcționare ale unei anumite organizații. Mintzberg G. Structura în pumn: creație organizare eficientă/ Per. Cu. ing. Ed. Yu.N. Kapturevsky. Sankt Petersburg: Peter, 2009. P.512

Dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului și implementarea lui la o întreprindere nu este un scop în sine. Dacă abordăm această problemă nu în mod formal, un sistem de motivare eficient va permite utilizarea 100% a existentei potenţial de resurse umaneși minimizați cifra de afaceri. Evaluarea eficacității sistemului de motivare vă va ajuta să alegeți parametrii optimi ai acestuia și să îl faceți cu adevărat perfect.

Articolul abordează următoarele probleme:

• De ce este necesar un sistem de motivare a personalului?
• Ce metodă de evaluare a performanței să alegeți în primele etape ale dezvoltării unui sistem motivațional;
• Cum se evaluează dacă un sistem de motivare a personalului este eficient folosind o metodă simplă;
• Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului pe baza rezultatelor evaluării acestuia.

Dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului este una dintre cele mai importante sarcini ale managementului de resurse umane al unei companii

Sarcina strategică cu care se confruntă orice companie, indiferent de forma ei de proprietate, este de a crește productivitatea angajaților și de a obține rezultate maxime de la aceștia. Pentru o întreprindere comercială aceasta înseamnă o creștere a profiturilor, pentru o organizație nonprofit - creșterea eficienței activităților sale, realizarea cât mai rapidă a obiectivelor care îi sunt stabilite.

Creșterea productivității muncii este direct legată de interesul angajaților pentru munca lor și rezultatele acesteia, de cât de motivați sunt aceștia pentru munca productivă. Sistemul de motivare a personalului se bazează pe utilizarea stimulentelor atât materiale, cât și nemateriale. Utilizarea unui singur tip de stimulent a fost mult timp recunoscută ca ineficientă pentru multe tipuri de activități, excluzând forța de muncă slab calificată și cu productivitate scăzută.

Nu există recomandări uniforme despre cum și în ce proporții să folosiți acele oportunități motivare personalul care oferă stimulente materiale și nemateriale. Pentru fiecare întreprindere, proporțiile care determină echilibrul optim între aceștia și alți factori motivaționali sunt selectate individual, ținând cont atât de specificul și caracteristicile producției, cât și de compoziția personalului și de nevoile sale reale.

Desigur, la prima încercare de a găsi raportul ideal care determină echilibrul necesar între material și motivație nematerială, imposibil. Acest echilibru este determinat empiric ca rezultat al analizei și evaluării periodice a faptului că sistemul de motivare a personalului este eficient într-un anumit stadiu al dezvoltării întreprinderii. Există multe metode destul de complexe care vă permit să analizați și să evaluați cu un grad ridicat de acuratețe eficacitatea sistemului de motivare a personalului dintr-o companie, necesitând cantitate mare date inițiale Dar în cele mai multe cazuri, mai ales dacă dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului la o întreprindere se află la stadiul inițial, nu are nici un rost să le folosească. Pentru a monitoriza situația și a ajusta prompt sistemul de motivare actual, puteți folosi suficient metode simple, care în practică ne permit să ne facem o idee clară a eficacității sale. Este recomandabil să folosiți metode complexe de evaluare pentru a aduce sistemul eficient de motivare a personalului companiei într-o stare cu adevărat ideală.

Cum să evaluezi dacă sistemul de motivare a personalului din compania ta este eficient

Cea mai rapidă și mai accesibilă metodă de a înțelege cât de mulțumiți sunt angajații companiei cu munca lor este un sondaj. Întrucât sarcina managerilor de HR este de a obține o imagine de ansamblu pentru fiecare departament, care diferă în specificul său activitati de productie, componența personalului și condițiile de muncă, un astfel de chestionar poate fi anonimizat. Dar angajații trebuie să indice în el numele unității structurale. Chestionarul trebuie să conțină informații care caracterizează condițiile de muncă și conținutul acestora, fiecare dintre acestea fiind un factor material sau intangibil. Pentru comoditatea calculelor, puteți utiliza un sistem de cinci sau zece puncte prin care fiecare factor va fi evaluat.

Deoarece unul sau altul factor poate avea o influență mai mare sau mai mică asupra evaluare generală sisteme de motivare, este recomandabil să se folosească un coeficient de ponderare pentru fiecare dintre ele, iar suma coeficienților să fie egală cu unu. Deci, de exemplu, un factor precum nivelul salariului va fi mai „greu” decât o temperatură confortabilă a camerei sau un program de lucru flexibil. Ponderea fiecăruia dintre factorii motivaționali luați în considerare ar trebui determinată în timpul discuției de către experți - manageri ai întreprinderii și ai serviciilor de personal, șefi de ateliere și alte divizii structurale.

Experții vor trebui, de asemenea, să selecteze factorii prin care să evalueze dacă sistemul de motivare a personalului este eficient. De exemplu, în chestionar, angajații își pot evalua satisfacția față de factori importanți precum salariul; distribuirea corectă a bonusurilor și bonusurilor; nevoia de prânz gratuit și plata pentru călătorie, vizite la centrele de fitness, servicii medicale. De asemenea, pot evalua pe cei implicați în sistemul de motivare al companiei, cum ar fi:

• calitatea muncii și condițiile acesteia;
• climatul psihologic în echipă;
• posibilitatea de a primi educație suplimentarăși autodezvoltarea;
• programul de lucru;
• oportunitate creșterea carierei;
• satisfacție în muncă;
• obiectivitatea distribuirii beneficiilor necorporale;
• compatibilitatea dintre muncă și viața personală;
• loialitatea conducerii companiei față de angajații obișnuiți.

După procesarea rezultatelor sondajului, se determină scorul mediu pentru fiecare dintre indicatorii selectați. Trebuie avut în vedere că, din motive obiective, nu trebuie să vă așteptați ca satisfacția cu salariul să fie evaluată cu cele mai mari scoruri, este bine dacă pe o scară de cinci puncte este evaluată la 4, iar la zece puncte; scara – la 7-9. Primit pentru fiecare unitate structurală rezultate – informații pe baza cărora se iau în considerare opțiunile de îmbunătățire a sistemului de motivare.

Veți găsi răspunsuri la întreaga gamă de întrebări despre stimulente materiale și nemateriale pentru angajați în secțiunea „Motivarea personalului” a site-ului web.

Răspunsuri la întrebările ofițerilor de personal și ale personalului de resurse umane între orele 12.00 și 14.00 pe 3 aprilie:

• Lucru de la distanță. Cum să înregistrezi, să plătești și să controlezi munca și ce să faci cu cei care nu pot fi transferați (simplu)?
• Reducerea personalului. Cinci lecții din criza trecută care trebuie luate în considerare de data aceasta.
• Cu jumătate de normă. Cum se transferă și ce să facă cu angajații care refuză?

Îmbunătățirea sistemului de motivare a personalului pe baza rezultatelor evaluării eficacității acestuia

O analiză a sistemului de motivare a personalului ne va permite să stabilim ce factori motivaționali provoacă nemulțumirea angajaților, care dintre ei pot fi înlocuiți și care. Măsurile de îmbunătățire a sistemului de motivare trebuie efectuate conform următorului algoritm:

• eliminarea problemelor identificate;
• combinație optimă de factori organizatorici, administrativi și materiale de motivare;
• satisfacerea și încurajarea acelor nevoi naturale ale angajaților care nu contravin obiectivelor strategice ale companiei: ajustarea și formarea unui nou pachet social, îmbunătățirea condițiilor de muncă;
• folosind principiile politicii de compensare a companiei, tinand cont de fezabilitatea economica.

Scopul optimizarii sistemului de motivare este stabilirea

Management eficient resurse de muncă V lumea modernă este una dintre condiţiile care asigură competitivitatea şi succesul întreprinderii. Un sistem de motivare ineficient poate provoca nemulțumiri în rândul angajaților, ceea ce duce întotdeauna la o scădere a productivității muncii și a altor indicatori ai întreprinderii. Un sistem eficient stimulează productivitatea personalului și crește eficiența resurse umane, asigură realizarea întregului complex de obiective ale întreprinderii.

Stimularea și motivarea personalului trebuie îmbunătățite și îmbunătățite în mod constant. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți în ce direcție să vă deplasați, ce modificări și în ce zonă a sistemului de stimulare să efectuați etc.

Analiza sistemului de motivare cuprinde 3 etape: analitic, diagnostic, control.

Etapa analitică presupune analiza componentelor structurale ale sistemului de motivare la întreprindere, i.e. studiul materialului disponibil pe baza căruia se poate determina starea actuală un adevărat sistem de motivare şi stimulente la întreprindere.

Una dintre cele mai comune metode de colectare a informațiilor despre opiniile angajaților cu privire la sistemul actual de motivare este efectuarea unui cercetare sociologică, care sunt chestionare de satisfacție a angajaților cu privire la natura muncii, nivelul salariilor și formele morale de stimulente ale angajaților. Chestionarea este un sistem de proceduri metodologice, organizatorice și tehnice consistente din punct de vedere logic, interconectate printr-un singur scop: obținerea de date obiective, sigure despre obiectul sau procesul studiat pentru utilizarea ulterioară a acestora în practica managerială. De asemenea, metoda interviului poate fi folosită pentru evaluarea sistemului de motivare. Interviu – un sondaj față în față, obținerea de informații în comunicarea personală.

Informațiile obținute fac obiectul unei analize ulterioare. Metodele de analiză a informațiilor primite includ: analiza sistemului, analiza costurilor funcționale și metoda de evaluare expert-analitică (metoda evaluărilor experților), metoda modelului.

Abordarea sistematică este axată pe studiul sistemului de motivare a muncii în ansamblu și a componentelor sale individuale: scopuri, funcții, structură, mijloace de stimulare; pentru a identifica tipurile de conexiuni dintre aceste componente și mediul extern și a le reuni într-o singură imagine holistică. Această metodă de evaluare se bazează pe analiza unor indicatori precum productivitatea muncii, creșterea salariilor în întreprindere, raportul acestora, fluctuația personalului, indicatorul compoziției calitative a lucrătorilor (pe vârstă, educație, experiență), disciplină. După analizarea conformității acestor indicatori cu nivelul cerut, se trage o concluzie despre sistemul de stimulare a muncii în ansamblu. Cu cât inconsecvența și discrepanțele sunt mai mari, cu atât sistemul de stimulare funcționează mai puțin eficient.

Analiza funcțional-cost a sistemului de stimulare a forței de muncă este o metodă de cercetare tehnică și economică a funcțiilor sistemului de stimulare la întreprindere, care urmărește găsirea de modalități de îmbunătățire și rezerve pentru reducerea costurilor de organizare a sistemului de stimulare în vederea creșterii acestuia. eficienţă.

Metoda expert-analitică este una dintre cele mai comune metode de evaluare nu numai a sistemului de stimulare a muncii. Această metodă de evaluare se bazează pe argumente raționale și pe intuiția unor specialiști - experți cu înaltă calificare.

Metoda Pattern include următorii pași:

1) problema studiată este împărțită într-o serie de sarcini și elemente separate care sunt supuse evaluării de către experți;

2) problemele, sarcinile și elementele lor sunt aranjate într-un „arbore de decizie”;

3) se determină coeficienții de importanță ai fiecărei sarcini, fiecare element;

4) evaluările prezentate de experți individuali fac obiectul unei discuții deschise.

Cum sunt angajații companiei, ce îi motivează, ce îi demotivează în munca și în activitățile lor profesionale.

Ce metode de stimulare sunt folosite în companie, cât de bine se combină cu ceea ce se potrivește optim în mediul actual? în acest moment situația din întreprindere în această etapă.

De ce fel de angajați are nevoie compania care să se simtă confortabil să-și satisfacă nevoile și motivele?

Pe baza rezultatelor diagnosticelor, sunt identificate „zonele critice” ale sistemului de motivare la nivelul întreprinderii, pe baza cărora managerul trebuie să dezvolte măsuri pentru îmbunătățirea acestui sistem.

Etapa de control constă în compararea datelor de diagnostic și analitice și generarea documentelor de raportare.

ÎN vedere generală Procesul de analiză a sistemului motivațional poate fi prezentat astfel, așa cum este scris în articolul lui Rodionova E.A. „Optimizarea sistemului de motivare și stimulare a personalului din organizație”:

„1) Analiza structurii întreprinderii și a componentelor valorice ale firmei.

2) Analiza procesului de management al personalului, începând cu selecția personalului, i.e. Cum se desfășoară exact evaluarea și selecția candidaților pentru posturi vacante, ce forme specifice de formare a personalului există, spre ce se urmăresc, cum are loc sprijinul social și psihologic al personalului în timpul procesului de adaptare.

3) Evaluarea postului ( competențe de muncă). Procesul de evaluare determină semnificația locului de muncă în contextul contribuției acestuia la atingerea obiectivelor strategice și tactice ale organizației.

4) Analiza fișelor posturilor.

5) Analiza sistemului de stimulare.

6) Analiza sistemului de bonusuri."

Pentru a evalua sistemul actual de motivare și stimulente la o întreprindere, este necesar să îl reducem la o analiză a eficienței în ceea ce privește atingerea obiectivelor de bază stabilite pentru organizație (profit, profitabilitate, dezvoltare durabilă, îndeplinirea funcțiilor sociale etc.)

Cerințe generale Indicatorii de performanță ai sistemului de stimulare și motivare a personalului pot fi exprimați astfel:

Indicatorii trebuie să corespundă funcțiilor și sarcinilor cu care se confruntă personalul și organizația în ansamblu.

Indicatorii trebuie să fie măsurabili și comparabili.

Indicatorii ar trebui să vă permită să evaluați toate elementele sistemul actual stimulare.

Colectarea informațiilor și calcularea indicatorilor nu ar trebui să fie costisitoare din punct de vedere financiar și timp.

Este clar că în funcție de specializarea întreprinderii se pot utiliza diverși indicatori de evaluare a sistemului de motivare și stimulare a muncii. Clasificarea acestor indicatori poate fi prezentată într-unul din următoarele moduri.

Pe baza formalizării indicatorilor de evaluare:

Calitative, care au ca scop identificarea problemelor de stimulare, de exemplu nivelul cultura corporativă, satisfacția angajaților etc. Acestea sunt măsurate, de regulă, folosind scale ordinale și de ierarhizare.

Cele cantitative, care creează baza evaluării cantitative a rezultatelor funcționării sistemului de stimulente și a nivelului de eficacitate a acestuia, au indicatori de măsurare direcți în valori relative, absolute sau interval.

După nivelul de obiectivitate:

Obiectiv (ușor observabil și cuantificabil).

Subiectiv (pe baza opiniei subiectului evaluării - persoana care efectuează evaluarea).

În scopuri de evaluare:

Procesul muncii (realizarea scopurilor și obiectivelor, acuratețea execuției tehnologiei).

Calificările angajaților.

Starea morală și psihologică a personalului.

Pe baza esenței indicatorilor evaluați, se pot distinge trei categorii de indicatori de evaluare, care sunt prezentați în Figura 1.6:

Ca exemple de evaluare calitativă a sistemului de motivare a muncii, putem oferi o metodă de descriere a situației și o metodă de clarificare a limitărilor date de Kibanov A.Ya. si colegii lui. [Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanov E.A., Lovcheva M.V. Motivarea și stimularea activității de muncă: Manual / Ed. A.Da. Kibanova. – M.: INFRA-M, 2012. – 524 p.]

Metoda de descriere a situaţiilor se bazează pe afişarea caracteristicilor comportamentului de muncă al personalului care descrie motivație generală muncitorii și componenta sa materială. După aceasta, indicatorii obținuți sunt comparați cu indicatorii de eficiență și ineficiență a muncii personalului (Tabelul 1.1).

Caracteristicile comportamentului muncii personalului	Indicator de ineficacitate	Indicator de performanță
Semne ale eficacității sistemului de stimulente
Dorinta de a munci	Muncitorii manifestă apatie și indiferență față de muncă	Angajații sunt energici, entuziaști și motivați să reușească
Disciplina muncii	Întârzieri regulate în finalizarea muncii și disciplină scăzută a muncii (târziere, absenteism)	Lucrarea este finalizată la timp, la timp, iar rezultatele planificate sunt atinse în mod constant.
Rezolvarea problemelor	Angajații nu doresc să participe la rezolvarea problemelor apărute	Angajații se străduiesc să coopereze în rezolvarea problemelor care apar
Atitudine de schimbare	Angajații sunt nerezonabil rezistenți la schimbare	Angajații dau dovadă de inițiativă și sunt pregătiți pentru schimbările necesare
Semne ale eficienței sistemului de stimulente materiale
Cum se simt angajatii cu privire la salariu?	Ei încearcă să nu facă muncă suplimentară și să plece de la lucru la timp.	Ei încearcă să-și mărească câștigurile, inclusiv lucrând ore suplimentare
Cum să forțezi un angajat să performeze muncă suplimentară?	Plătiți separat pentru fiecare lucrare suplimentară	Cel mai adesea - întreabă despre asta și discută opțiuni posibile
Cum răspund angajații la solicitările conducerii?	Stabiliți cât vor primi pentru realizarea acestei lucrări	Ei încearcă să o facă cât pot de bine
Cum se simt angajații despre împuternicire?	Încercarea de a fi plătit pentru funcții noi sau refuzul acestora	Clarificați-le perspectivele și începeți să le implementați

Dacă, atunci când sunt descrise, majoritatea răspunsurilor tind să indice ineficiență, atunci această organizație are probleme serioase în domeniul motivației muncii, dacă, dimpotrivă, sistemul de stimulare și motivare a muncii funcționează destul de eficient.

Sunt posibile și opțiuni intermediare. Trebuie amintit că este necesar să se caracterizeze personalul ca întreg pe baza caracteristicilor de eficacitate și să nu se bazeze pe observații individuale. La urma urmelor individual poate avea o motivație puternică de a lucra chiar și cu o motivație în general scăzută. În plus, a doua parte a semnelor asociate cu eficacitatea sistemului de stimulente materiale caracterizează de fapt nu numai această parte a sistemului, ci și caracteristici precum eficiența reglementării muncii sau nivelul de încredere în management. Prin urmare, reticența de a prelua muncă suplimentară poate să nu se datoreze salariilor mici, ci din cauza supraîncărcării angajatului cu responsabilitățile sale.

Metoda de clarificare a restricţiilor constă în evaluarea răspunsurilor la întrebări menite să caracterizeze restricţiile managementului organizaţiei legate de remunerarea materială şi influenţa liderului asupra echipei. În prima etapă a acestei metode se evaluează limitările posibilităților de stimulente materiale. Pentru a face acest lucru, managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Poate el, la nivelul său de conducere, să stabilească independent salariile angajaților săi?

Poate un manager să acorde în mod independent bonusuri angajaților săi?

Poate un angajat să fie amendat pentru nerespectarea ordinului său?

Pot plăti pentru tipuri suplimentare de muncă efectuate în orele de lucru?

În a doua etapă se evaluează influența liderului asupra echipei. Întrebări la care trebuie să se răspundă în această etapă:

Poate managerul să facă o remarcă? cel mai bun angajat fără a crește probabilitatea concedierii lui?

Poate el să atribuie o sarcină de gestionare a situațiilor de urgență unui angajat fără a discuta condițiile plății sale și să fie în continuare încrezător că sarcina va fi finalizată?

Poate un manager să-i ceară unui angajat să facă o parte din munca lui și nu va fi „chinuit” de întrebarea dacă va face totul exact așa cum ar trebui, sau nu, sau dintr-o dată nu o va face deloc?

Este clar că răspunsurile negative la întrebările puse în prima etapă indică o lipsă de instrumente materiale de stimulare în mâinile managerului, iar în a doua – despre gradul scăzut de influență a managerului asupra forței de muncă și nevoia de schimbare. sistemul de stimulare a muncii.

Un exemplu de evaluare cantitativă a unui sistem de motivare este analiza productivității muncii, un indicator cheie al eficacității acestui sistem. Productivitatea muncii (LP), ca orice alt indicator de eficiență, este raportul dintre efectul (E) și costurile (C) necesare pentru a-l atinge:

unde DS este valoare adăugată;

H st – numărul de pariuri pe masa de personal lucrătorii cheie, tot personalul, personalul de conducere (în funcție de obiectivele studiului).

2) Venitul întreprinderii, valoarea adăugată, costul produsului sau profitul pe statul de plată rublă:

unde K pr este cantitatea de produse produse.

Ieșire = K pr / K r

(1.5)

unde K r este numărul de angajați.

Există, de asemenea, diverși indicatori indirecti pentru evaluarea eficienței și eficienței sistemelor de motivare și simulare a muncii. Acestea au ca scop măsurarea acelor caracteristici ale muncii și angajării personalului care pot afecta și performanța organizației. Acești indicatori includ, de exemplu, indicatori ai fluctuației personalului:

1) Rata de rotație a personalului, rata de concediere sau pierdere, rata de rotație pentru pensionare, rata de uzură - raportul dintre numărul total de salariați pensionați pentru anul număr mediu personal la începutul perioadei.

2) Rata rotației de recrutare, rata de recrutare a personalului, este raportul dintre numărul tuturor angajaților angajați pentru o anumită perioadă și numărul mediu de angajați pentru aceeași perioadă.

3) Coeficientul de stabilitate a personalului - raportul dintre numărul de persoane care au renunțat după voie sau încălcarea disciplinei în perioada curentă la suma numărului de salariați din perioada anterioară și a numărului de salariați angajați în perioada de raportare.

4) Rata de rotație a personalului - raportul dintre numărul de angajați disponibilizați la cererea proprie și din cauza încălcărilor disciplina muncii pentru anul la numărul mediu de personal la începutul perioadei.

Deci, motivarea personalului oricărei organizații este un fenomen dinamic care se modifică în concordanță cu schimbările actuale ale pieței. Sistemul de motivare trebuie să fie flexibil, deoarece este construit în cadrul organizației, care este un sistem viu.

Trebuie recunoscut că motivarea personalului este un anumit tip de artă, care poate fi folosită doar de o persoană cu un simț dezvoltat al proporției, armoniei și concentrat pe individ. Un sistem de motivare este un instrument de management pur individual și unic pentru orice organizație care trebuie dezvoltat și implementat corect. Tendințe piata moderna consultanța în management arată că tot mai multe companii acordă atenție această problemăși străduiește-te să o rezolvi.