Acasă Pentru un incepator Articole despre probleme științifice ale managementului personalului. Managementul personalului într-o întreprindere: ce trebuie luat în considerare la crearea unui sistem. Managementul personalului întreprinderii folosind exemplul Starbucks

Articole despre probleme științifice ale managementului personalului. Managementul personalului într-o întreprindere: ce trebuie luat în considerare la crearea unui sistem. Managementul personalului întreprinderii folosind exemplul Starbucks

Măsuri anticriză în domeniul legislației fiscale
2009 / Tsarkova Stella Borisovna
Evaluări prognozate ale riscurilor comerciale ale întreprinderilor industriale
2006 / Sivtsova N. F.

Restricții spațiale ale politicii de stabilitate a prețurilor în Federația Rusă

* Lucrarea a fost realizată cu sprijinul financiar al Fundației Științifice Internaționale pentru Cercetare Economică, academicianul N. P. Fedorenko. Proiect Nr 2009-110. Articolul este dedicat evaluării limitelor spațiale ale politicii de stabilitate a prețurilor în Rusia. Pentru a dezvolta abordări generale de management pentru a îmbunătăți...

2010 / Danilova Irina Valentinovna, Rezepin Alexander Vladimirovici

Vă vom spune despre managementul personalului într-o întreprindere și despre cum să influențați subalternii. Vă vom împărtăși fișe, documente și formule care vă vor ușura munca.

Din articol vei afla:

Materiale conexe:

De ce aveți nevoie de un sistem de management al personalului într-o întreprindere?

Managementul personalului la o întreprindere este unul dintre domeniile semnificative de activitate, ceea ce crește nivelul de eficiență a muncii și rentabilitatea afacerii. Sistemul urmărește formarea de relații de natură organizatorică, economică, socio-psihologică și juridică între toate părțile implicate în relațiile de muncă.

La baza sistemului de management al personalului la o întreprindere se află un set de principii, metode și forme de influență asupra angajaților în scopul creșterii eficienței muncii. Elaborarea unor reglementări și documente adecvate ne permite să sistematizăm procesul și să îl facem ușor de înțeles pentru toate părțile implicate în relațiile de muncă.

Esența managementului personalului constă în formarea unor relații de natură organizatorică, economică, socio-psihologică și juridică între subiectul și obiectul managementului, inclusiv angajați, conducerea întreprinderii, angajatori și alți coproprietari ai organizației. La baza acestor relații se află un set de principii, metode și forme de influență asupra angajaților pentru a maximiza utilizarea activităților acestora.

În companiile în care sistemul de management al personalului nu a fost elaborat, s-a dezvoltat spontan sau este întocmit formal, apar probleme. Evoluția personalului crește, imaginea are de suferit, indicatorii de muncă scad sau rămân la un nivel constant scăzut. Pentru a evita problemele sau a corecta situația, analizați cât de eficientizate sunt procesele de management al personalului, numărul acestora, motivația etc.

Ce trebuie luat în considerare atunci când gestionați numărul de personal dintr-o întreprindere

Pentru managementul rațional al personalului la întreprindere, calculați numărul optim de angajați. Luați în considerare natura, scara muncii, complexitatea, intensitatea muncii a ciclurilor de producție, gradul de echipare, automatizarea și informatizarea proceselor. Determinați care specialități sunt insuficiente și apoi completați personalul.

Utilizați în munca dvs.: scriitor de anunțuri de angajare

Lipsa chiar și a unui singur specialist are un impact negativ asupra proceselor de afaceri, dar un număr excesiv de angajați nu mai aduce beneficii și complică managementul personalului în întreprindere. Concentrați-vă pe standarde, numărul mediu de angajați și situația cu concurenții. Atunci când calculați numărul optim de angajați dintr-o organizație, țineți cont de structura companiei și folosiți formule.

Formula de calcul al numărului standard

Numărul de personal este în flux constant din cauza angajării unor lucrători și a rotației, concedierii sau plecării altora. Adică, de fapt, unii angajați sunt mereu absenți, așa că responsabilitățile lor sunt redistribuite printre altele. În consecință, sarcina fiecărui angajat ar trebui să fie astfel încât să fie capabil fizic să îndeplinească o serie de sarcini pe parcursul zilei.

Sfat: Dacă întâmpinați probleme cu personalul și nu primiți suficiente răspunsuri, verificați-vă postarea de locuri de muncă. Poate că conține greșeli tipice care sperie solicitanții experimentați.

Serviciu de verificare a anunţurilor de angajare din revista HR Director

Evaluarea personalului și managementul performanței personalului

Toți angajații și solicitanții trebuie să fie supuși unei evaluări amănunțite și sistematice. Verificați nu numai nivelul de educație, ci și calitățile personale, profesionale și de afaceri. Faceți teste psihologice ca să știți la ce să vă așteptați de la oameni. Acest lucru vă va facilita organizarea procesului de gestionare a personalului în întreprindere și a productivității acesteia.

Utilizați în munca dvs.:

Introduceți indicatori de eficiență a muncii în sistem. Acest lucru vă va permite să controlați modul în care o persoană lucrează și dacă trebuie să urmeze cursuri de pregătire avansată. Introduceți un sistem de mentorat, atrageți formatori care vor contribui la dezvoltarea personalului.

Nu uitați de angajații cu experiență care se străduiesc să crească în carieră și să își îmbunătățească constant cunoștințele. Sunt un instrument puternic în competiție. Cu ajutorul lor, puteți atinge obiective strategice și puteți ajunge la un nou nivel. Trimiteți-i la antrenament în timp util, extindeți-le funcțiile, stimulați-i și, ulterior, promovați-i.

Rolul motivației în managementul personalului într-o întreprindere

Motivația este principalul instrument de management. O persoană care este mulțumită de toate încearcă să lucreze mai bine și mai productiv. El generează idei valoroase, caută modalități de optimizare și se străduiește să-și salveze locul de muncă. Sistemul de motivare ar trebui să vizeze îmbunătățirea condițiilor de muncă, creșterea carierei, încurajarea materială și morală.

Verificați sistemul de motivare pentru demotivatori: lista de verificare

Atunci când dezvoltați sau îmbunătățiți un sistem de remunerare, ghidați-vă după mai multe principii:

Forma de remunerare trebuie să corespundă așteptărilor angajaților. Evaluează nivelul aspirațiilor subordonaților tăi, obiectivele și valorile acestora.
Sistemul de remunerare ar trebui să fie clar, simplu și transparent. Explicați angajaților pe ce rezultate se pot baza pentru bonusuri și alte bonusuri. Recompensează-i pe toți cei care își ating obiectivele.

Stabiliți un sistem de salarizare diferențiat dacă urmăriți scopul de a crește calitatea prestării serviciilor și volumul produselor produse. În cazurile în care este dificil de evaluat contribuția fiecărei persoane, se recomandă stabilirea unui salariu fix, care depinde de nivelul de calificare, sarcinile îndeplinite și alți factori. Creșteți salariile angajaților pe măsură ce își extind funcțiile și urcați pe scara carierei pentru a-i motiva să se dezvolte.

Utilizați în munca dvs.:

Nu uitați de componenta intangibilă a sistemului de management al personalului la întreprindere. Nu toți angajații se străduiesc să câștige cât mai mult posibil, pentru unii, recunoașterea meritului și încurajarea din partea managerului sub formă de certificate, scrisori și recunoștință verbală sunt importante. Acest lucru vă poate economisi semnificativ bugetul, dar nu vă poate demotiva subordonații.

Folosiți această foaie de cheat pentru a vă motiva cât mai mult posibil angajații.

De ce este important să lucrați constant cu sistemul de control

Personalul unei organizații este una dintre resursele sale importante. Salariatul are dreptul de a refuza condițiile și acordurile în baza cărora urmează să fie folosit prin concediere. În plus, el poate negocia cu privire la nivelul salariilor, poate lua parte la greve și poate demisiona la cererea sa. De aceea sunteți obligat să creați un sistem de management al personalului la întreprindere care să fie perceput pozitiv de către subordonați.

Creșterea concurenței, îmbunătățirea tehnologiei, lupta pentru consumatori și calitatea produselor, pentru resursele de muncă - asta ne obligă să reconsiderăm procesul de management. Acum trebuie să ne concentrăm pe stimulentele materiale și pe motivația nematerială a angajaților, pe valorile corporative, și nu doar pe reguli, reglementări și un sistem de pedepse.

Designer document: asistent HR

Utilizați serviciul

Se pare că ar trebui să ții cont de interesele subordonaților tăi și să nu le folosești ca muncă. Dacă nu se creează condiții favorabile, fluctuația personalului va crește și vor apărea probleme care vor afecta toate procesele de afaceri. Clienții și partenerii vor observa rapid o atitudine indiferentă față de ei înșiși, așa că vor prefera cooperarea cu concurenții.

Un program gata făcut pentru dezvoltarea valorilor corporative: un sfat pentru HR

Descărcați programul

Managementul personalului întreprinderii folosind exemplul Starbucks

Pentru a ilustra abordarea managementului personalului într-o întreprindere, să luăm în considerare compania Starbucks. Această alegere nu este întâmplătoare. Baza funcționării acestei organizații se bazează pe politica de responsabilitate socială. În același timp, nu este atât de important ce domeniu de activitate evidențiem: procesul de preparare a cafelei, relațiile cu furnizorii și concurenții sau funcțiile interne.

Managementul personalului la o întreprindere în acest caz urmărește să acorde o atenție deosebită fiecărui angajat al companiei, subliniind valoarea și importanța acestuia. Această atitudine a conducerii companiei față de managementul personalului este cheia dezvoltării eficiente a afacerii.

Starbucks folosește un sistem de salarizare pe oră. Este transparent și ușor de înțeles pentru fiecare angajat. Există o creștere salarială anuală pentru acei angajați a căror activitate a primit o evaluare pozitivă din partea conducerii. Acest lucru servește ca un stimulent pentru restul angajaților, motivându-i să își îndeplinească mai bine sarcinile. Conducerea companiei dezvoltă programe de bonusuri pentru a încuraja personalul.

1. Lihaciov A.V. Managementul personalului: geneza și evoluția abordărilor teoretice // Economie și societate: modele moderne de dezvoltare - 2012. - Nr. 3. - pp. 227-236.

2. Nazarenko M.A. Tehnologii de gestionare a dezvoltării personalului în cercetarea disertației // Progrese în știința modernă – 2013. – Nr. 6.

3. Petruşev A.A., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Modele matematice ale calității vieții în muncă și aplicarea principiilor managementului calității // Probleme moderne de știință și educație - 2012. - Nr. 6. (Anexa „Științe economice”) – P. 13. – [Resursă electronică]. Mod de acces: http://online.rae.ru/1210 (data acces: 06/09/13).

4. Nazarenko M.A., Topilin D.N., Kalugina A.E. Metode qualimetrice de evaluare a calității obiectelor în cercetarea științifică modernă // Progrese în știința modernă - 2013. - Nr. 7.

5. Kalugina A.E., Nazarenko M.A., Omelyanenko M.N. Dezvoltarea competențelor profesionale în cadrul disciplinei „Electronica cuantică și optică” în timpul tranziției de la Standardele educaționale de stat la Standardele educaționale ale statului federal // Probleme moderne ale științei și educației – 2012. – Nr. 6. (Anexa „Științe pedagogice” ). – P. 42. – [Resursă electronică]. Mod de acces: http://online.rae.ru/1212 (data acces: 06/09/13).

6. Dzyuba S.F., Nazarenko M.A., Napedenina A.Yu. Repartizarea competențelor Standardului Educațional Federal de Stat pe discipline ale ciclurilor de bază în pregătirea masteraturilor în direcția „Managementul personalului” // Jurnalul Internațional de Educație Experimentală – 2013. – Nr. 4. – P. 171–172.

7. Nazarenko M.A., Petrov V.A., Sidorin V.V. Managementul culturii organizaționale și codul etic al universității // Progrese în știința modernă - 2013. - Nr. 4.

8. Dukhnina L.S., Lysenko E.I., Nazarenko M.A. Principiile de bază ale parteneriatului social în sfera muncii și încrederea în acestea din partea tinerilor muncitori // Jurnalul Internațional de Educație Experimentală - 2013. - Nr. 4. - P. 174–175.

9. Ivanov A.V., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Calitatea vieții în muncă și posibilitatea utilizării unui sistem de management al calității în industria agricolă // Tehnologii moderne intensive în știință - 2013. - Nr. 1. - P. 124–125.

10. Okhorzin I.V., Akimova T.I., Nazarenko M.A. Aplicarea principiilor managementului calității pentru asigurarea motivației sociale și îmbunătățirea calității vieții în muncă // International Journal of Experimental Education - 2013. - Nr. 4. - P. 176.

11. Astakhova V.I. Studiul metodelor de management al personalului // Probleme de economie regională - 2010. - Nr. 4. - P. 31-39.

12. Loginova O.B. Problema alegerii tipului de cultură organizațională // Economie și management de mediu – 2011 – Nr. 2. – P. 354-360.

13. Nazarenko M.A., Alyabyeva T.A., Napedenina A.Yu., Nikolaeva L.A., Petrov V.A. Utilizarea auditului de personal pentru dezvoltarea unei companii în condiții moderne // Journal International Journal of Applied and Fundamental Research - 2013. - Nr. 6.

14. Zorina N.A., Akimova E.P. Stimulente pentru lucrători ca element al sistemului de management al personalului întreprinderii // Manager - 2012. - Nr. 3-4. – pp. 68-75.

15. Nikonov E.G., Nazarenko M.A. Model al departamentului în sistemul de management al calității // Jurnalul Internațional de Cercetare Aplicată și Fundamentală - 2013. - Nr. 1. - P. 146.

16. Koval K.G. Metodologia managementului personalului la întreprinderile industriale // Buletinul filialei Kaliningrad a Universității din Sankt Petersburg a Ministerului Afacerilor Interne din Rusia - 2010. - Nr. 3. - P. 81-85.

17. Itkis M.G., Nazarenko M.A. Rezultatele monitorizării activităților universităților și eficacității ramurilor de bază // International Journal of Applied and Fundamental Research - 2013. - Nr. 1. - P. 146–147.

18. Nazarenko M.A., Dzyuba S.F., Kotentsov A.Yu., Dukhnina L.S., Lebedin A.A. Cultura organizațională în sistemul de management al personalului // International Journal of Applied and Fundamental Research - 2013. - Nr. 7.

19. Gorshkova E.S., Alyabyeva T.A., Koreshkova A.B., Gorkova I.A., Fetisova M.M. Formarea culturii organizaționale în conformitate cu obiectivele organizației // Jurnalul Internațional de Cercetare Aplicată și Fundamentală - 2013. - Nr. 8.

20. Gor’kova I.A., Alyabyeva T.A., Gorshkova E.S., Koreshkova A.B., Fetisova M.M. Cerințe competente la analiza sistemelor de management al personalului într-o organizație // International Journal of Applied and Fundamental Research - 2013. - Nr. 8.

21. Lushpaeva I.I., Pavlova O.Yu. Trăsături psihologice ale caracteristicilor dinamice ale inteligenței sociale ale studenților // Studii moderne ale problemelor sociale (revista științifică electronică) - 2012. - Nr. 4. - P. 54-54.

22. Karavaev V.A. Modalități de îmbunătățire a sistemului de management al personalului companiei // Siberian Financial School – 2012. – Nr. 2. – P. 105-107.

23. Nazarenko M.A., Dzyuba S.F., Dukhnina L.S., Nikonov E.G. Educație incluzivă și organizarea procesului educațional în universități // Jurnalul Internațional de Cercetare Aplicată și Fundamentală - 2013. - Nr. 7.

24. Neskoromny V.N., Nazarenko M.A., Napedenina A.Yu., Napedenina E.Yu. Creșterea motivației elevilor și asigurarea implementării principiului naturii umaniste a educației în cadrul conferințelor științifice și practice // Jurnalul Internațional de Educație Experimentală - 2013. - Nr. 4. - P. 172–173.

25. Nikonov E.G., Dzyuba S.F., Napedenina A.Yu., Napedenina E.Yu., Omelyanenko M.N. Scoala stiintifica si metodologica la filiala MSTU MIREA din Dubna sub conducerea M.A. Nazarenko // International Journal of Applied and Fundamental Research – 2013. – Nr. 7.

Înțelegerea modernă a poziției unui manager se bazează pe faptul că, dacă o persoană ocupă o poziție de conducere la orice nivel în orice organizație, întreprindere, instituție sau firmă, atunci pentru o activitate de succes și pe termen lung nu poate face fără cunoștințe de bază. teorii și metode de management al personalului. Înțelegerea și aplicarea competentă a metodelor cheie, utilizarea modelării matematice și a evaluărilor qualimetrice, dezvoltarea competențelor profesionale și manageriale speciale vor face posibilă punerea în practică a înseși metodelor de influență managerială asupra personalului.

Metodele de management al personalului diferă prin metoda și natura influenței managerului asupra subordonaților, utilizarea unei abordări diferențiate în cadrul culturii organizaționale, utilizarea aspectelor parteneriatului social în lumea muncii și metodele de menținere și îmbunătățire a calității viața profesională și creșterea motivației sociale. Trei grupe fundamentale care alcătuiesc clasificatorul general al metodelor conform A.K. Semenov, se împart în următoarele grupe: metode economice, administrative și socio-psihologice.

Baza teoretică pentru metodele de management economic sunt legile economice. Atunci când aplică aceste metode în practică, managerul are posibilitatea de a alege fie să recompenseze angajatul, fie să folosească o metodă de pedeapsă. În literatura științifică modernă există o opinie că metodele economice trebuie să aibă ca bază relațiile marfă-bani ale unei economii de piață. Eficacitatea aplicației trebuie evaluată în funcție de următorii parametri: după tipul de proprietate, după specificul desfășurării activităților de afaceri, după tipul de cultură organizațională, după rezultatele utilizării auditului de personal, după sistemul de bază fiscală și prin mecanismul de stimulare.

Multe companii încă folosesc stimulentele financiare ca una dintre metodele cheie în managementul personalului. Acest lucru le oferă posibilitatea de a îmbunătăți rapid și eficient calitatea muncii prestate și de a atinge scopurile și obiectivele stabilite pentru companie. Dar această metodă are și o „cealaltă față a monedei”. Constă în faptul că, dacă utilizați corect acest principiu, rezultatul nu va întârzia să apară, așa cum este descris mai sus. Dacă este folosit incorect, acest lucru va duce la pierderi, greve, suprastocuri, neplăți și, chiar mai rău, faliment.

În cadrul metodelor de management administrativ, managerul își folosește capacitățile de management, folosind relații de putere, un sistem de sancțiuni administrative și legale, politici administrative și organizaționale. Metodele administrative, prin natura lor, încurajează personalul să înțeleagă disciplina muncii, responsabilitatea pentru munca prestată și un tip de activitate structurat. Prin urmare, aceste metode au un impact direct, întrucât orice act normativ și administrativ trebuie respectat. Exemple de metode de management administrativ pot fi interzicerea, instruirea, ordinea, consultarea, sfatul de afaceri, precum și explicația și propunerea.

Este demn de remarcat faptul că, cu impactul „negativ” al acestor metode, organizația se poate confrunta cu probleme cu adoptarea de contracte colective formale, utilizarea unor reglementări și reguli învechite, schimbarea personalului, lipsa unui sistem de control și pur și simplu o atitudine indiferentă. a muncitorilor la munca lor.

Scopul metodelor de management socio-psihologic este de a înțelege legile laturii psihologice a activităților oamenilor, de a le folosi și de a optimiza manifestările psihologice în interesul companiei și al individului în ansamblu. Există două blocuri principale de metode: după volumul de impact și după metoda de aplicare. Metodele sunt aplicabile atât pentru grupuri mari de angajați și vizează procesul de interacțiune în mediul de lucru, cât și pentru un anumit individ pentru a-și influența lumea interioară. Astfel, managerul este capabil să evalueze locul și importanța angajatului în echipă, să-și concentreze potențialul intern pe rezolvarea unor probleme specifice de producție și să creeze un climat socio-psihologic favorabil în organizație.

În urma studiului, se propune elaborarea unui set de măsuri de îmbunătățire a metodelor de management al personalului în trei domenii, cuprinzând trei etape principale.

Prima etapă. Se recomandă eliminarea completă a neînțelegerilor, disputelor și situațiilor conflictuale privind problemele de muncă. Rezultatul măsurilor corective poate fi aici introducerea de linii directoare privind structura proceselor de producție și tehnice, cum ar fi: prevederi privind achizițiile, bugetarea, ședințe regulate, managementul personalului, acțiuni corective și preventive și audit intern.

Etapa a doua. Se recomandă organizarea în mod regulat a întâlnirilor în masă ale managerilor de la toate nivelurile, care nu numai că vor permite discutarea obiectivelor cheie ale companiei, dar vor crește și înțelegerea de către angajați a noii filozofii și implementarea principiilor acesteia, să creeze oportunități pentru utilizarea metodelor incluzive și aderarea la principiul educației umaniste pentru îmbunătățirea nivelului competențelor manageriale.

Etapa a treia. Se recomandă optimizarea sistemului de remunerare pe baza calificărilor personalului și ținând cont de inflația din regiune și industrie. Nivelul de calificare ar trebui revizuit și anual (la cererea angajatului, poate mai des).

Această publicație a fost întocmită ca urmare a lucrărilor de cercetare ale studenților din anul V ai Departamentului de Management de Proiect sub îndrumarea M.A. Nazarenko.

Link bibliografic

Fetisova M.M., Koreshkova A.B., Gorshkova E.S., Alyabyeva T.A. METODE MODERNE DE MANAGEMENT A PERSONALULUI ȘI MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A LOR // Progrese în știința naturală modernă. – 2013. – Nr. 11. – P. 195-196;
URL: http://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=33152 (data accesului: 15/01/2020). Vă aducem în atenție reviste apărute la editura „Academia de Științe ale Naturii”

Cei mai buni angajați sunt angajații întreprinzători. Sunt plini de idei noi, sunt gata să muncească din greu și să își asume responsabilitatea. Dar sunt și cei mai periculoși - mai devreme sau mai târziu decid să lucreze pentru ei înșiși. În cel mai bun caz, pur și simplu vor pleca și își vor crea propria afacere, în cel mai rău caz, îți vor prelua informațiile, grupul tău de clienți și vor deveni concurenți.

Dacă ești deja abonat la revista Director General, citește articolul

Am dezvoltat patru întrebări de interviu pentru managerii de vânzări b2b. Tehnica interviului dezvăluie la candidații pentru funcția de director de vânzări activitatea, abilități analitice și capacitatea de a lucra cu obiecții.

Oamenii se străduiesc să meargă acolo unde se simt bine. Prin urmare, am anulat amenzi și mustrări, debriefing-uri cu implicarea superiorilor. Avem doar motivație pozitivă pentru personalul nostru. Stimulentele pe care le folosim aproape nu necesită costuri.

Acest articol va vorbi despre cum să dezvoltați KPI-uri într-o companie, precum și despre ce trebuie luat în considerare pentru ca sistemul nou implementat să funcționeze.

În articol, cinci directori vorbesc despre instrumentele dure pe care le folosesc pentru a suprima rezistența personalului la schimbare.

La o anumită etapă de dezvoltare a companiei, ne-am confruntat cu problema găsirii de manageri talentați și originali. O tehnică dezvoltată de celebrul profesor, artist și filozof rus Eliy Belyutin ne-a ajutat să facem față problemei dezvoltării gândirii creative în rândul angajaților noștri.

Cred că cea mai bună cale către un obiectiv este în linie dreaptă, fără să mă gândesc la consecințe. Aceasta este abordarea corectă atât în viață, cât și în afaceri. Și cel mai bun mod de a gestiona producția este dictatura.

Recent, auziți adesea de la directori generali și proprietari de întreprinderi: „De ce să căutați modalități de stimulare a personalului? Și nu vor pleca așa.” Desigur, lipsa locurilor vacante le-a permis managerilor să uite de motivație pentru o vreme: aceasta a fost înlocuită cu teama de a-și pierde locul de muncă. Cu toate acestea, după părerea mea, intimidarea nu este cea mai bună modalitate de a reține specialiști valoroși.

Un angajat în probă este ca un implant care este introdus în corpul uman. Pentru a evita respingerea, „terapia de întreținere” este indispensabilă. Acesta devine un mentor care îi spune noului angajat despre specificul îndatoririlor sale profesionale, îl introduce în structura companiei și îl introduce în cultura corporativă.

Cultura corporativă se formează de obicei la nivelul managementului de vârf și al oficialilor de top și, din experiența mea, dacă o companie este condusă de oameni agresivi din fire și nu sunt obișnuiți să ascundă emoțiile, managerii de rang înalt își împrăștie cu ușurință iritarea. - pestele putrezeste din cap. Daca la nivelul...

Îmi amintesc de aceeași vulpe care știa 101 moduri de a înșela vânătorii. Și totuși sunt un susținător al nenorocului care a susținut că o singură cale este cea mai bună. Poate că cineva va considera aceste cuvinte pompoase și irealizabile în practică, dar voi exprima o părere banală: este posibil și necesar să se respecte Codul Muncii. Și acesta este cel mai...

De ani de zile, „ține secretul” a fost status quo-ul în planificarea succesiunii și dezvoltarea leadershipului. Puțini s-au opus practicii standard de a păstra secrete numele celor mai valoroși angajați ai noștri. Potrivit firmei independente de cercetare Towers Perrin, „72% dintre companii nu spun...

Există multe motive pentru care apar conflicte în organizații. Unele dintre ele sunt cu adevărat obiective în natură și sunt asociate cu fenomene macroeconomice, juridice și organizaționale. În același timp, o parte semnificativă se referă la interacțiunile dintre oameni. O caracteristică generală a unor astfel de motive este...

Ce să faci dacă managerul a intrat în concediu medical, a plecat în vacanță sau a plecat într-o călătorie de afaceri și a lipsit săptămâni întregi? Cum să lucrezi cu șeful tău dacă nu este la serviciu? Și este posibil să construim un sistem eficient de interacțiune cu un șef de la distanță Realitățile vremurilor Acum cincisprezece ani, o lungă...

Fiind implicat de mulți ani în pregătirea și dezvoltarea personalului, întâlnesc periodic atât dorința arzătoare a liderilor companiei de a crește și dezvolta angajații, cât și o reticență la fel de arzătoare (și uneori teamă) de a face acest lucru. Ca să nu mă gândesc pentru manageri, am decis să fac un micro-sondaj...

Fișa postului, fiind una dintre principalele reglementări locale care reglementează relația dintre angajat și angajator, nu a primit însă atenția legiuitorului. Nu a fost menționată în Codul Muncii din Rusia. De asemenea, nu este numit în Codul Muncii al Federației Ruse, dar, fără îndoială, este...

Sectorul combustibilului și al energiei este foarte promițător pentru mulți ruși și sunt mai mult decât suficienți oameni dispuși să lucreze în acest domeniu. Cu toate acestea, companiile mari nu pot găsi întotdeauna specialiști buni pentru lucrul pe proiecte - studenții de ieri nu au suficiente cunoștințe practice, iar atragerea lucrătorilor din afara este destul de...

În 1921, Pyotr Kapitsa a venit la Cambridge pentru a-l vizita pe celebrul fizician Ernest Rutherford. A refuzat să-l înscrie în laboratorul său, deoarece personalul era deja plin. „Spuneți-mi, domnule profesor, care este exactitatea cercetării dumneavoastră?” - a întrebat Kapitsa. „O eroare de două sau trei procente este acceptabilă”, a răspuns Rutherford...

Nu este un secret pentru nimeni că femeile sunt mai emotive și se ceartă mai des decât bărbații. Ei împrăștie cu ușurință emoțiile, adesea fără să le pese de consecințe. Prin urmare, se crede că este dificil să lucrezi într-o echipă feminină. E chiar asa? Cum să formezi o echipă feminină, astfel încât toți cei din companie să se simtă confortabil: de la manager până la femeia de curățenie?

În primul rând, să ne dăm seama ce este un interviu proiectiv și ce este o metodă de caz atunci când recrutăm personal. Un interviu proiectiv se bazează pe construirea de întrebări în așa fel încât candidatul să se evalueze nu pe sine, ci pe oameni în general sau pe un anumit caracter. Această metodă se bazează pe presupunerea că...

În viața fiecărui manager, mai devreme sau mai târziu vine un moment în care se gândește: de ce plătesc zece angajați dacă munca lor poate fi făcută de... să zicem, șapte? Sau poate chiar șase? Cinci, patru, trei, doi Tentația este să-ți testezi descoperirea în practică și să economisești numărul de angajați...