Curs modern de formare în analiza strategică. Principalele direcții și abordări ale analizei strategice. Modele de portofoliu de analiză strategică

ACADEMIA DIPLOMATICĂ A MAE DIN RUSIA
Departamentul Administrației Publice
și securitatea națională
Modern
analiza strategică
Surma I.V.
Profesor asociat, candidat la științe economice, membru al Consiliului de experți
Comitetul pieței financiare al Dumei de Stat a Federației Ruse
Moscova
2013

Planificare strategica:
repere și instrumente
„Cunoașterea unora
principiile compensează cu ușurință
ignorarea unor fapte ”.
Claude Helvetius

Pașii principali:
1. Determinarea scopului global al organizației
(misiuni);
2. Determinarea obiectivelor organizației;
3. Evaluarea și analiza mediului extern al organizației;
4. Identificarea punctelor tari și a punctelor slabe
organizații;
5. Analiza alternativelor strategice;
6. Alegerea strategiei;
7. Implementarea strategiei;
8. Evaluarea rezultatelor implementării
strategie.

Etapa numărul 1. Definiția globalului
scopurile organizației (misiunea)
Misiunea unei organizații (instituție) este o declarație
filosofia, determinând semnificația existenței, nevoilor,
pe care caută să o satisfacă, alegerea unei nișe și a unui segment de piață,
identificarea consumatorilor, modalități de satisfacere a acestora
are nevoie, adică de un obiectiv global formulat,
explicând de ce și din ce motiv a fost creat și funcționează
organizația (instituția) dată.
O misiune corect formulată ar trebui
a fi o sursă de unitate colectivă,
orientare pentru conducere, servire pentru
selectarea obiectivelor de referință și strategice
alternative, aliniați obiectivele
într-un singur arbore de goluri.

Metoda descompunerii arborelui obiectivului (opțiunea nr. 1)
Nivelul obiectivului
Caracteristică
Nivelul obiectivului "0"
Scop global
organizare
Nivelul obiectivului „1”
Scopul principalelor subsisteme și
sistem de control
Nivelul obiectivului "2"
Obiective definite
scopul fiecăruia
subsisteme
Nivelul obiectivului "3"
Ținte inițiate
linie de afaceri
Nivelul obiectivului "4"
Activități de implementare
scopuri
Exemplu

Etapa numărul 2. Determinarea obiectivelor organizației
Metoda descompunerii arborelui obiectivului (opțiunea numărul 2)
Misiunea organizației (instituției)
Obiective inițiate de mediul organizației (instituției)
Macromediul
Micromediul
Mediu intern
Domenii de activitate ale managementului organizației (instituției)
Cel mai relevant
factori macroambientali
Cel mai relevant
factorii microambientali
Cel mai relevant
factori de mediu
Activități planificate de conducerea organizației (instituției)
Către
Către
Către
macroambient
microambiente
mediu intern
Sarcini implementate de conducerea organizației (instituției)
Pentru fiecare eveniment
Pentru fiecare eveniment
Pentru fiecare eveniment

Analiza PEST a macro-mediului
Analiza PEST - bazată pe primele litere ale cuvintelor în limba engleză: Aspect politic - politic și juridic; Economice -
aspect economic; Sociocultural - sociocultural; Tehnologic - aspectul tehnologic.
Aspecte pozitive
Aspecte negative
Factori politici și juridici: stabilitate politică, legislație educațională,
activitatea sindicatelor etc.
Factori economici: politica fiscală, inflația, salariile în
educație, sistem de remunerare etc.
Factori socio-culturali: situația demografică, mobilitatea populației, stilul de viață.
Factori tehnologici: tehnologii inovatoare, protecția proprietății intelectuale.

Etapa numărul 3. Evaluarea și analiza mediului extern al organizației
Matricea Oportunități și Amenințări
Probabilitate
utilizare
posibilități
Influența asupra strategiei organizației (instituției)
Puternic
Moderat
Mic
Înalt
Câmpul „BC”
Câmp "VU"
Câmp VM
In medie
Câmpul „CC”
Câmpul „SU”
Câmpul „CM”
Scăzut
Câmpul „NS”
Câmpul „OU”
Câmp HM

Etapa numărul 4. Identificarea celor puternici și
punctele slabe ale organizației
Analiza SWOT
Mediu intern
organizare
(instituții).
Evaluarea potențialului
Forțe („S”):
1. _______________
2. _______________
Puncte slabe („W”):
1. _______________
2. _______________
Mediul extern al organizației (instituției)
Oportunități („O”):
1. ______________
2. ______________
Amenințări („T”):
1. ______________
2. ______________
1. Câmpul „SO”
II. Câmpul „ST”
IV. Câmpul „WO”
III. Câmpul „WT”

SWOT este o metodă de analiză strategică
plănuind să împartă
factori și fenomene în patru categorii: Puncte tari
(Puncte tari), Puncte slabe (Puncte slabe),
Oportunități și amenințări.
SWOT a fost introdus pentru prima dată în 1963 la Harvard la
conferințe pe probleme de politică de afaceri de către profesor
K. Andrews. Analiza SWOT originală s-a bazat pe
sondarea și structurarea cunoștințelor despre situația actuală și
tendințe.
V
1965
an
patru
profesori
Harvard
Universitate - Leraned, Christensen, Andrews, Guth
a propus tehnologia utilizării modelului SWOT pentru
dezvoltarea unei strategii pentru comportamentul firmei. A fost sugerat
Schema LCAG (prin literele inițiale ale numelor de familie ale autorilor),
care
fondat
pe
secvențe
pași
conducând la alegerea strategiei.
Deoarece analiza SWOT în general nu conține
categorii economice, se poate aplica oricărei
organizații, persoane fizice și țări pentru a construi
strategii într-o mare varietate de domenii de activitate.

Analiza SNW este o analiză a celor slabi și
punctele forte ale organizației, evaluate
mediu intern pentru trei valori:
Putere
Neutru (partea neutră),
Slăbiciune (latură slabă).
După cum a arătat practica, într-o situație
analiza strategică a mediului intern
organizațiile ca poziție neutră este mai bună
doar stabiliți condiția medie a pieței pentru
această situație specială.
De obicei, analiza SNW este utilizată pentru mai multe
studiu aprofundat al mediului intern al companiei după
efectuarea unei analize SWOT.

Exemplu de analiză SNW
N
p / p
Evaluarea calitativă a poziției
Poziție strategică
1.
Corporate
strategie
2.
Strategii de afaceri (sau
strategii de unitate de afaceri) inclusiv
inclusiv:
Afaceri 1
Afaceri 2
3.
Structura organizationala
4.
Finanțe în general
pozitie financiară,
inclusiv:
Finanțele ca avere
sold curent
Finanțele ca structură financiară
Finanța ca investiție
resurse
S
N
W
Puternic
Neutru
Slab

Matrice de analiză strategică SWOT

Favorabil
Matricea strategică
Analiza SWOT
OPORTUNITĂȚI - Oportunități
Factorii cheie ai succesului
(KFU)
Nefavorabil
GRAD
PUTERI - Forțe
Avantaje competitive
(Competente cheie)
Strategic
alternative
AMENINȚĂRI - Amenințări
(Amenințări din mediul extern)
Puncte slabe - Puncte slabe
(Dezavantaje ale firmei)

PUTERI - avantaje competitive
Fiabilitatea companiei
Cost redus al serviciilor
Sistem de management extrem de profesionist
Experiență în atragerea și păstrarea clienților
Concentrarea pe produse și servicii specifice
Serviciu personalizat pentru clienți
Acces la resurse financiare (de preferință „lung”)
Tehnologia informațională avansată
Personal profesionist
Răspuns dinamic la schimbările pieței
Calitate ridicată a serviciului
Comunicarea eficientă cu autoritățile locale
Cunoasterea marcii
Locatie convenabila

DEBILITĂȚI - slăbiciuni
Nu are un sistem profesional
management
Nu este condus de nevoile clienților
Nu urmărește concurenții
Nu înțelege ce clienți vizează pentru el
Nu inovează afacerea
Nu efectuează cercetări de marketing
Nu evidențiază sau îmbunătățește procesele de afaceri
Nefiind suficiente eforturi de dezvoltare
marca
Nu folosește noi tehnologii
Nu antrenează personalul
Nu identifică și nu prezice riscuri etc.

OPORTUNITĂȚI - factori cheie de succes (KFU) circumstanțe favorabile, utilizare
ceea ce va crea un avantaj
Îmbunătățirea climatului investițional în
țară
Deteriorarea poziției concurenților
Reducerea inflației
Întărirea rublei împotriva
dolar
Specii subdezvoltate
serviciu
O creștere accentuată a cererii pentru anumite tipuri
produse și servicii
Creșterea nivelului de venit al populației etc.

TRATĂRI - Amenințări
(factori care se pot agrava
poziţie)
Lipsa de capital
Baza de resurse limitată
Intrarea pe piață a noilor
concurenți
Modificarea preferințelor
clienți
Creșteri de impozite etc.

Analiza SWOT

Pentru a pune în practică
matrice de strategice
Analiză SWOT opțională
construiți încă două matrice:
Matricea de oportunități
Matrice de amenințare

Matricea de oportunități
Influență
Puternic
Media
Slab
Probabilitate
Înalt
1
2
3
In medie
4
5
6
Scăzut
7
8
9

Matricea amenințării
Prăbușirea impactului
Greu
condiție
Mijloc
gravitatie
Plămân
Probabilitate
Înalt
1
2
3
4
In medie
5
6
7
8
Scăzut
9
10
11
12

Atunci când se efectuează o analiză SWOT, sunt utilizate diferite metode:

Analiza situațională utilizând,
cercetare de birou și de teren
Dezvoltarea hărților analitice bazate pe
evaluări ale experților ("brainstorming" sau
metoda asocierii libere, metoda Delphi,
sinectice etc.)
Evaluarea punctelor tari și a punctelor slabe versus
principalii concurenți.
Poziționarea prin realizarea de focus grupuri, chestionare etc.

Formularea de obiective strategice și alternative strategice

Alternative strategice și obiective
firmele sunt determinate după
formularea misiunii, viziunii și
Analiza SWOT.
Obiectivele arată ce se străduiește compania
și ce vrea să realizeze.
Obiectivele companiei sunt supuse unei atenții
analiză și împărțit pe termen lung,
pe termen mediu și pe termen scurt și de obicei
sunt prezentate ca ordonate
arborele obiectivelor.

SMART - Obiectivele de principiu trebuie să îndeplinească mai multe premise

Ar trebui să fie:
specific
măsurabile
convenit (Acordabil sau Acordant):
- cu viziunea și misiunea companiei,
- între ei,
- cu cei care trebuie să le îndeplinească;
realizabil (realist)
definit în timp (legat de timp)

alternative
Ecran de afaceri G.N. Konstantinova
Atractivitatea acestui lucru
strategie
Înalt
Poziția competitivă a acestei alternative
Puternic
In medie
Slab
"Stea"
„Pisică sălbatică”
"Bani gheata
vacă"
"Câine"
In medie
Scăzut
„Zvezda” este o strategie cât mai atractivă și competitivă posibil;
„Pisică sălbatică” - strategia este atractivă, dar nu mai este competitivă;
„Vaca de numerar” - strategia nu mai este atractivă, dar este încă competitivă;
„Câinele” este o strategie care ar trebui abandonată cât mai curând posibil, din moment ce aceasta
nu mai este atractiv și competitiv.

Etapa 5. Analiza strategică
alternative
Schema tridimensională a lui Abel
Care???
Segmente de piață
Ce???
Specificații
are nevoie
Cum???
Tehnologii

Etapa numărul 6. Alegerea strategiei organizației
Metoda comisiei
Metoda comisionului constă în discuții deschise pe
problema în discuție pentru a dezvolta un consens
echipe, grupuri, colective. Opinia colectivă
determinat ca urmare a deschisului sau secretului
vot.
Efect secundar pozitiv - creștere
conștientizarea echipei cu privire la starea lucrurilor organizației
(instituții).
Efecte secundare - manifestare
conformitate, discuția este adesea doar experți de frunte.

Implementarea opțiunii de strategie aleasă poate
efectuate de diverse instrumente, inclusiv
tradiţional:
program de dezvoltare,
planul anual de activitate,
sistem de sarcini tactice,
implementarea managementului
proceduri și reguli,
elaborarea și implementarea reglementărilor,
descrierea postului,
programele de rețea ale performanței muncii,
recomandări metodice etc.

Etapa 7. Implementarea strategiei
Matricea cheie a hărților părților interesate
Gradul de influență asupra
proiect (sprijin
a acestei persoane, grup)
Vital
este necesar
Fara indoiala
dezirabil
Dezirabil
Atitudinea față de proiect
Entuziast
Neutru
Adversar
Financiar
director
Contabil
Parental
Comitet
Opțional
Diferitele părți interesate cheie pot înțelege diferit obiectivele proiectului. Ar trebui să
să convină asupra înțelegerii obiectivelor „înainte”, „în timpul” și „după” implementarea proiectului.

strategie


Pasul numărul 1. - Izolarea parametrilor de conducere care determină
starea instituției. Pentru fiecare parametru, selectați
indicator controlat.
Alternativ, secțiunile principale ale „Raportului public
instituție de învățământ „cu parametri cantitativi.
De exemplu, - „Număr de studenți”.
Pasul nr. 2. - Fixarea efectivă realizată pentru fiecare
indicator controlat al rezultatului. Acest indicator este luat
pentru nivelul original.
„Număr de studenți” - 450 de persoane.

Etapa 8. Evaluarea rezultatelor implementării
strategie
Matricea de cuantificare a realizărilor
obiective strategice "-" COD SC "
Pasul nr. 3. - Determinarea la maxim a sfaturilor experților
rezultatul posibil pentru fiecare indicator.
Aceste valori sunt evaluate pe o scară discretă (până la 10 puncte).
„Număr de studenți” - nivel inițial - 450 de persoane.
Cantitate
cursanți
(oameni)
400
420
440
460
480
500
Discrete
scoruri
1
2
3
4
6
10

Etapa 8. Evaluarea rezultatelor implementării
strategie
Matricea de cuantificare a realizărilor
obiective strategice "-" COD SC "
Pasul 4. - Determinarea maximului posibil (acceptabil)
indicator de deteriorare pentru fiecare parametru.
De exemplu, - „Număr de studenți” - nu mai puțin de 400.
Pasul numărul 5. - Determinarea greutății fiecărui parametru în puncte.
1. „Numărul de studenți”
5 puncte
2. „Numărul de angajați permanenți calificați”
4 puncte
3. „Numărul de computere disponibile”
1 punct
4. „Numărul de liceeni care au promovat cu succes examenul”
2 puncte
5. etc.

Etapa 8. Evaluarea rezultatelor implementării
strategie
Matricea de cuantificare a realizărilor
obiective strategice "-" COD SC "
Pasul numărul 6. - Determinarea indicelui indicatorilor monitorizați
(pentru fiecare parametru) = scor (pasul nr. 3) x scor (pasul nr. 5).
De exemplu, 4 puncte (indicator al numărului de studenți -
460 persoane) x 5 puncte (greutatea parametrului "Număr de elevi") =
20 de puncte.
Acest indice este baza pentru comparație.
indicatori planificați pentru toți parametrii principali
plan strategic pentru dezvoltarea unei instituții de învățământ, în
inclusiv compararea cu rezultatele obținute anterior ale acestuia
activități din anii precedenți.

În loc să încheiem partea introductivă:
„Multe succese mici nu sunt
sunt garanția unei mari victorii.
Avem nevoie de un sistem! "
V. Schwebel

În partea de sus a cifrei este curba de consum agregată
resursele tradiționale din lume, care se apropie,
corespunzând anilor 20-30 ai secolului XXI, liniei limită. Astfel
se subliniază faptul că nevoile în creștere rapidă ale oamenilor de astăzi,
implicat și implicat în societatea de consum, prea mult
depășind capacitățile umanității și baza resurselor sale.
Se concluzionează că „creșterea fără limite a economiei globale cu
o bază de resurse limitată este imposibilă. Economia modernă
sau ar trebui să fie reconstruită radical (și acest lucru este în orice caz
asociat cu șocuri mari și cel puțin un declin temporar) sau
ating limitele dezvoltării lor și intră într-o perioadă de criză și decădere
legături economice globale ”.
Figura prezintă două opțiuni posibile pentru dezvoltarea țărilor occidentale în
cadrul principiilor tradiționale. Mai mult, ca „social-liberal”,
deci variantele „neoconservatoare” ale strategiilor se dovedesc a fi
incapabil să depășească limita de creștere a PIB-ului. Cu atât mai mult
limita nu atinge, conform prognozei, nici noul industrial
societate ”, nici China.

Dezvoltarea reală și proiectată a țărilor lumii la sfârșitul celui de-al doilea și
începutul mileniului III

În ceea ce privește Rusia, există trei posibile
opțiune:
1) opțiunea de a urma în urma strategiilor occidentale,
care devine pentru Rusia „sfârșitul istoriei”;
2) o variantă a „șocurilor mari” care poate
prinde contur în cazul unei noi revoluții sociale în
țară;
3) o variantă a „strategiei alternative” care apare în
cazul consolidării societății ruse din jur
s-au format programe sociale inovatoare
bazat pe adevăratele interese ale țării.

Această (a treia) versiune a strategiei presupune o orientare conștientă a țării
(conducerea sa, „elita” și întreaga societate) către un tip de dezvoltare inovator. Doar pe
Pe baza acestei strategii, țara va putea intra pe deplin înarmată în noua revoluție științifică și tehnologică așteptată. Deși contururile noii revoluții științifice și tehnologice rămân în mare parte vagi,
numai ea - cu acțiuni interesate și coordonate ale tuturor țărilor lumii -
poate oferi omenirii șansa de a depăși limitele definite în prezent
creșterea economică tradițională.
Bazat pe teoria previziunii de N.D. Kondratyev și metodologia integralei
Macro-prognozarea prognozei globale „Viitorul civilizației” pentru perioada respectivă
până în 2050, dezvoltat de oamenii de știință ruși și kazahi în 2007-2009,
publicat în 10 părți și prezentat la ședința mesei rotunde în cadrul celei de-a 64-a
sesiunea Adunării Generale a ONU din 27 octombrie 2009. Prognoza evaluează clusterul
crize globale (civilizaționale, energetic-ecologice, geopolitice și
sociodemografică) din primul sfert al secolului XXI.

Proiecte de previziune la nivel național
Țară, nume Client (sponsori), temporar
proiectul
anul implementării
orizont
Japonia
Regatul Unit,
"Parteneriat de dragul
progres "
STATELE UNITE ALE AMERICII,
Minister
educație, cultură,
sport, știință și
tehnologii, la fiecare cinci
ani din 1971;
ultima -2005
Biroul de Științe și
tehnologii, 1995
Metodă
Principalul
rezultate
30 de ani
Panouri,
Delphi
Rapoarte, liste de verificare
recomandări pentru dezvoltare
domenii tematice,
recomandări pentru științifice
politică
10-20 de ani
Panouri,
Delphi
Recomandări pentru măsuri
științific și tehnic
politicieni
Critic
tehnologii
Lista criticilor
Tehnologie
Panouri
Lista criticilor
Tehnologie
Metodă
critic
tehnologii,
Sondaje RK
Liste de critici
Tehnologie
Biroul de Științe și
tehnologii, 1995
5-10 ani
Olanda,
Minister
economie, 1998
10 ani
STATELE UNITE ALE AMERICII,
Biroul de Științe și
tehnologii, 1998
"Naţional
critic
tehnologii "
"Tehnologic
radar"
"Noi forțe în
acțiune "
Suedia,
"Suedez
tehnologic
Previziune "
Franţa,
"Critic
tehnologii, 2005 "
1999,
2004 r.
2000 de ani
5-10 ani
Rapoarte după destinație
10-20 de ani
Panouri
5-10 ani
Critic
tehnologii,
expert
grupuri, sondaje
Lista cheii
tehnologii

Țară,
Denumirea proiectului
Client (sponsori),
anul implementării
Germania,
„Futur”
Minister
educație și știință, cu
1999 an
Regatul Unit,
Biroul de Științe și
tehnologii, mai multe
ministere
1999-2002
"Program
Previziune ",
A doua rundă
Biroul de Științe și
tehnologii, mai multe
"Program
ministere, din 2002
Previziune ", runda a 3-a
Ceh,
Minister
"Sugestii pentru
educație și știință,
naţional
cercetare
2002 an
Temporal
orizont
Metodă
Principalul
rezultate
20 de ani
Panouri, scripturi
10-20 de ani
Panouri, seminarii,
discuții deschise,
platformă internet
Strategic
direcții de dezvoltare,
priorități pentru
cercetare
programe
Regatul Unit,
10-20 de ani
10 ani
Grupuri de experți,
scripturi,
scanare
tehnologii
Critic
tehnologii
programe "
Sugestii pentru
a sustine
naţional
inovatoare
sisteme
Sugestii pentru
inovatoare
dezvoltare
Sugestii pentru
naţional
cercetare
programe
Coreea
Ministerul Științei și
tehnologii, 2003
25 de ani
Analiză
are nevoie,
Delphi, scenarii,
benchmarking
Rapoarte, scripturi,
propuneri pentru al treilea plan științific și tehnic
Rusia
Minister
educație și știință
RF, 2005
10 ani
Critic
tehnologii,
grupuri de experți,
sondaje de experți
Sul
prioritate
direcții și
critic
tehnologii

CREATIVITATE
Romb de previziune
Dovezi

Astăzi, metodologia Foresight este utilizată activ în
național, supranațional, sectorial, regional și
niveluri corporative. În același timp, principalul avantaj
această metodologie în comparație cu abordările tradiționale
este accentul pe implicarea tuturor celor interesați
petreceri, ceea ce permite nu numai să țină cont pe deplin de toate
aspecte importante ale problemelor avute în vedere, dar și pentru a găsi baza
să coordoneze pozițiile privind găsirea reciproc acceptabilă
modalități de a le rezolva.
Domeniile de aplicare Foresight și gama de sarcini rezolvate cu ajutorul acestuia
ajutorul este foarte divers. S-a acumulat deja multă experiență
implementarea proiectelor la nivel național, sectorial,
la nivel regional și corporativ. În ultimii ani, toate
mai multe proiecte sunt implementate în cooperare a două sau mai multe
țări, în cadrul acestora se formează programe speciale
organizațiile internaționale sunt proiecte ale așa-numitelor
nivel supranațional. La fiecare dintre aceste niveluri, poți
găsiți exemple de proiecte care acoperă o mare varietate de subiecte
- de la predominant științific și tehnologic la specificul industriei,
educațional, social, de mediu etc.

■ Dezvoltarea programelor sociale (îmbătrânirea
populație, asistență medicală, educație):
Germania, Japonia, Austria, Olanda
2008 r.
■ Programe strategice pentru inovare
dezvoltarea țării:
Japonia, Irlanda, Australia
■ Prognoze, scenarii, hărți tehnologice
dezvoltarea sectoarelor economice:
Marea Britanie, Italia, Canada
■ consolidarea integrării științei și educației:
Uniunea Europeana
■ Dezvoltarea programelor științifice și tehnice naționale (internaționale):
Republica Cehă, China, UE
■ Formarea listelor de tehnologii critice:
SUA, Franța, Olanda
■ Poziționarea țării în spațiul științific și tehnologic global (benchmarking):
Japonia, Marea Britanie, Germania
1970 an

Controlează întrebările și sarcinile
1. Care sunt funcțiile de prognoză în sistemul de reglementare de stat
dezvoltare socio-economică? Arătați cu exemple specifice cum acestea
funcțiile sunt îndeplinite.
2. Care sunt principalele prevederi ale teoriei previziunii N.D. Kondratyev. În ce măsură
aceste prevederi sunt luate în considerare în practica modernă de prognoză din Rusia și pentru
in strainatate?
3. Care este esența metodologiei macro-prognozării integrale? Ce sunt ea
avantaje față de metodele utilizate în mod obișnuit (extrapolare,
previziune etc.)?
4. Ce tipuri de cicluri trebuie luate în considerare pe termen lung și mediu
prognozarea dezvoltării tehnologice socio-economice și inovatoare?
5. Care sunt caracteristicile, avantajele și limitările utilizării metodei Foresight
prognoză?
6. Desenați o diagramă a indicatorilor și soldurilor rezumate ale macro-prognozei și
arată relația dintre ei.
7. Ce a provocat criza energetică, ecologică, alimentară, financiară și economică la începutul secolului XXI? Identificați scenarii posibile pentru depășirea acestora
crize. Care este rolul Rusiei în dezvoltarea și implementarea acestor scenarii? este posibil să
anticipează o criză?

Este un instrument pentru transformarea bazei de date din analiza mediului în planul strategic al organizației. Instrumentele de analiză strategică includ modele formale, metode cantitative și analize specifice organizației.

Analiza strategică poate fi împărțită în două etape principale:

1. compararea punctelor de referință subliniate de firmă și a oportunităților reale oferite de mediu, analiza decalajului dintre acestea;

2. analiza posibilelor opțiuni pentru viitorul companiei, identificarea alternativelor strategice.

Când sunt identificate alternative strategice, firma trece la etapa finală a dezvoltării strategiei - alegerea unei opțiuni strategice specifice și pregătirea unui plan strategic.

Analiza decalaj

Analiza decalajului este o metodă și o analiză simplă, dar eficientă. Scopul său este de a determina dacă există un decalaj între obiectivele firmei și capacitățile acesteia și, dacă da, să stabilească cum să o „completeze”.

Algoritmul de analiză a decalajului:

Determinarea principalului interes al firmei, exprimat în termeni de planificare strategică (de exemplu, în creșterea numărului de vânzări);

Aflarea capacităților reale ale companiei în ceea ce privește starea actuală a mediului și starea viitoare așteptată (în 3, 5 ani);

Determinarea indicatorilor specifici ai planului strategic, corespunzător principalului interes al firmei;

Stabilirea diferenței dintre indicatorii planului strategic și oportunitățile dictate de poziția reală a companiei;

Dezvoltarea de programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple golul.

O altă modalitate de a aplica analiza decalajului este de a măsura diferența dintre cele mai mari așteptări și cele mai mici previziuni. De exemplu, dacă conducerea superioară se așteaptă la un ROI real de 20%, dar analiza sugerează că 15% ar fi cel mai realist, sunt necesare discuții și acțiuni pentru a umple golul de 5%.

Umplerea se poate face în mai multe moduri, de exemplu:

Prin creșterea productivității și atingerea celor 20% dorite;

Prin abandonarea planurilor mai ambițioase în favoarea a 15%;

Următoarele metode de analiză strategică sunt utilizate în mod obișnuit pentru a identifica alternative strategice, opțiuni posibile pentru un plan strategic.

Analiza costurilor și curba de experiență

Unul dintre modelele clasice de strategie a fost dezvoltat în 1926. Acesta leagă definiția unei strategii de realizarea unui avantaj de cost.

Reducerea costurilor cu creșterea producției se datorează unei combinații a următorilor factori:

1. avantaje în tehnologie care decurg din extinderea producției;

2. învățarea din experiență în cel mai eficient mod de organizare a producției;

3. efectul economiilor de scară.

Conform curbei de experiență, direcția principală a strategiei firmei ar trebui să fie cucerirea celei mai mari cote de piață, deoarece este cel mai mare concurent care are posibilitatea de a realiza cele mai mici costuri unitare și, prin urmare, cele mai mari profituri.

Aplicarea curbei de experiență este posibilă în ramurile producției de materiale.

În condițiile moderne, realizarea conducerii în materie de costuri nu este neapărat asociată cu o creștere a scării producției. Echipamentul actual de înaltă tehnologie este conceput nu numai pentru producția pe scară largă, ci și pentru cele mici. Astăzi, chiar și o firmă mică poate folosi calculatoare, echipamente modulare, care oferă performanțe ridicate și adaptabilitate pentru a rezolva diferite sarcini specifice. Principalul dezavantaj al modelului este luarea în considerare a uneia dintre problemele interne ale organizației și neatenția față de mediul extern (în primul rând față de nevoile clienților).

Analiza dinamicii pieței, modelul ciclului de viață

Analiza dinamicii pieței acestui produs se bazează pe binecunoscutul model al ciclului de viață al produsului, care este o analogie cu ciclul de viață al unei ființe biologice.

Durata de viață a unui produs pe piață este împărțită în mai multe etape principale, fiecare dintre ele corespunzând propriului nivel de vânzări și altor caracteristici de marketing:

• nașterea și pătrunderea pe piață - vânzări mici și strategie orientată spre creștere;
• etapa de creștere - o creștere semnificativă a vânzărilor și o strategie de creștere rapidă;
• etapa de maturitate - strategie orientată spre stabilitate și vânzări durabile;
• stadiul de saturare și declin al pieței - strategie de declin și reducere a vânzărilor.

Scopul modelului ciclului de viață este de a determina corect strategia de afaceri pentru fiecare etapă a vieții unui produs pe piață. Există un număr mare de modificări ale ciclului de viață, în funcție de tipurile de produse. Cu toate acestea, nu ar trebui să legați strategia prea strâns de modelul ciclului de viață.

Modelele „curbei de experiență” și „ciclul de viață” sunt cele mai simple metode de analiză strategică, deoarece asociază dezvoltarea strategiei doar cu unul dintre factorii de performanță ai firmei. Metodele descrise mai jos sunt de natură mai complexă; ele urmează calea legării diferitelor componente ale mediului intern și extern al organizației.

Modelul de piață produs

Propus de A.J. Steiner în 1975. Este o matrice care include clasificarea piețelor și clasificarea produselor în produse existente, noi, dar legate de produse existente și complet noi.

Orez. 1. Matrice „produs-piață”

Matricea prezintă nivelurile de risc și, în consecință, gradul de probabilitate de succes pentru diferite combinații de „piață-produs”. Modelul este utilizat pentru:

1. determinarea probabilității unei activități de succes atunci când alegeți un anumit tip de afacere;

2. alegerea între diferite tipuri de afaceri, inclusiv la determinarea raportului investițiilor pentru diferite unități de afaceri, adică la formarea portofoliului de valori mobiliare al unei companii.

Modele de portofoliu de analiză strategică

Modelele de portofoliu determină poziția prezentă și viitoare a unei afaceri în ceea ce privește atractivitatea pieței și capacitatea companiei de a concura în cadrul acesteia. Modelul original, clasic de portofoliu este matricea BCG (Boston Consulting Group).

Matricea indică patru poziții principale de afaceri:

1. afaceri extrem de competitive pe piețe în creștere rapidă - poziție de stea ideală;

2. afaceri extrem de competitive pe piețe mature, saturate, stagnante („vaci de numerar” profitabile sau „saci de bani”) - o sursă bună de numerar pentru firmă;

3. neavând o poziție competitivă bună, ci acționând pe „semne de întrebare” pe piețe promițătoare, al căror viitor este incert;

Despre o combinație de poziții competitive slabe cu piețe aflate într-o stare de stagnare - „câini” - proscriși din lumea afacerilor.

Se folosește modelul BCG:

Pentru a determina concluziile corelate cu privire la poziția unității de afaceri (business), care face parte din organizație, și perspectivele sale strategice;

Folosind matricea BCG, firma formează compoziția portofoliului său (adică determină combinația investițiilor de capital în diverse industrii, diferite unități de afaceri).

În cadrul matricei BCG, pot fi propuse opțiuni pentru strategii:

1. Creșterea și creșterea cotei de piață - transformarea unui „semn de întrebare” într-o „stea” („semnele de întrebare” agresive sunt uneori numite „pisici sălbatice”).

2. Menținerea cotei de piață este o strategie pentru vacile de numerar ale căror venituri sunt importante pentru afacerile în creștere și pentru inovația financiară.

3. „Recoltare”, adică obținerea unei cote pe termen scurt a profiturilor în măsura maximă posibilă, chiar în detrimentul reducerii cotei de piață - o strategie pentru „vaci” slabe private de viitor, „ghinioniste” semne de întrebare și „câini”.

4. Lichidarea sau abandonarea unei afaceri și utilizarea fondurilor rezultate în alte industrii este o strategie pentru „câini” și „semne de întrebare” care nu mai au posibilitatea de a investi pentru a-și îmbunătăți pozițiile.

Modelul BCG are următoarele avantaje și dezavantaje:

Avantaje:

Modelul este utilizat pentru a studia relația dintre unitățile de afaceri care alcătuiesc organizația, precum și obiectivele lor pe termen lung;

Modelul poate sta la baza analizei diferitelor etape de dezvoltare a unei unități de afaceri (business);

Oferă o abordare simplă, ușor de înțeles pentru organizarea portofoliului de afaceri al unei organizații (portofoliul de valori mobiliare).

Dezavantaje:

Nu întotdeauna evaluează corect oportunitățile de afaceri. Pentru o unitate identificată ca „câine” poate recomanda părăsirea pieței, în timp ce schimbările externe și interne pot schimba poziția afacerii. Astfel, o întreprindere agricolă la scară mică care furnizează produse vegetale în anii '70 ar putea fi evaluată ca un „câine”, dar prin anii 90 deteriorarea situației ecologice și o atitudine specială față de produsele „curate” au creat noi perspective pentru această afacere;

Foarte concentrat pe fluxul de numerar, în timp ce performanța investiției este o valoare la fel de importantă pentru o organizație. Vizează o creștere superioară și ignoră posibilitățile de recuperare a afacerii, aplicarea celor mai bune metode de management.

O versiune mai complexă a modelului de portofoliu este matricea multivariată McKinsey a companiei care îl dezvoltă pentru General Electric.

Evaluarea unui model de portofoliu multidisciplinar:

Avantajul său față de un model de portofoliu simplu este că ia în considerare cel mai mare număr de factori semnificativi ai mediului intern și extern al firmei;

În aplicarea acestui model, există limitări, care includ absența recomandărilor specifice privind comportamentul pe o anumită piață, precum și posibilitatea unei evaluări subiective și distorsionate de către firmă a poziției sale.

Sursa - I.A. PODELINSKAYA, M.V. PLANIFICARE STRATEGICĂ BYANKIN Ghid de studiu. - Ulan-Ude: Editura VSGTU, 2005. - 55 p.

Analiza strategică implică studiul pozițiilor organizației, pentru care sunt studiate schimbările în mediul extern al organizației și sunt evaluate avantajele (dezavantajele) resurselor organizației pe care le poate avea în cadrul acestor schimbări. Scopul principal al analizei strategice este de a evalua impactul cheie asupra poziției actuale și viitoare a organizației.

Există 3 componente ale analizei strategice:

1) Scop, obiective și așteptări. Scopul și obiectivele principale formează fundalul în care sunt formulate strategiile propuse, precum și criteriile după care sunt evaluate. Scopul stabilește rațiunea de a fi a organizației și natura activităților sale. Principalele obiective definesc ceea ce organizația intenționează să realizeze pe termen mediu și lung pentru a atinge obiectivul.

2) Analiza situației externe. A doua componentă a analizei strategice este studiul caracteristicilor mediului extern în care își desfășoară activitatea organizația. Mediul extern poate crea oportunități sau amenințări pentru organizație: organizația există pe fondul unui mediu extern complex, care include multe elemente: politic, tehnologic, social și economic. Mediul extern suferă modificări semnificative, ceea ce pune o întrebare strategică critică pentru organizație.

3) Analiza resurselor interne. A treia componentă a analizei strategice este o analiză a resurselor interne la dispoziția organizației a punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației. Scopul analizei este de a dezvolta o imagine de ansamblu a influențelor interne și a constrângerilor asupra alegerilor strategice. Analiza internă se concentrează pe două domenii: identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale organizațiilor și identificarea așteptărilor și oportunităților de a influența procesul de planificare strategică a întreprinderii. Unul dintre rezultatele analizei strategice este formularea obiectivelor generale ale organizației, care determină sfera activităților sale. Pe baza obiectivelor, sarcinile sunt prezentate.

Modelul "Semi - S"

Cele șapte C sunt un cadru pentru analiza performanței organizaționale. Ele reprezintă șapte elemente care sunt cheia succesului unei organizații - strategie, structură, sisteme, stil, dexteritate, oameni și valori comune. Această teorie a ajutat la schimbarea modului în care liderii gândesc despre îmbunătățirea organizațiilor. Ea spune că nu este suficient doar să dezvoltăm o nouă strategie și să o urmăm. Și nu este vorba despre crearea de noi sisteme care să genereze îmbunătățiri. Pentru a fi eficientă, organizația dvs. trebuie să aibă un grad ridicat de aliniere (consistență internă) între toate cele șapte C. Fiecare „S” trebuie să fie în concordanță cu celălalt „S” și să le întărească.

Toate C sunt interdependente, deci schimbarea unuia dintre ele le afectează pe toate celelalte. Este imposibil să se realizeze progrese într-un domeniu fără progrese în toate celelalte domenii. Prin urmare, pentru a îmbunătăți organizația, este necesar să se acorde atenție tuturor celor șapte elemente simultan.

Strategie- calea dezvoltării ulterioare aleasă de organizație; un plan conceput pentru a obține un avantaj competitiv durabil.

Structura- cadrul în care sunt coordonate activitățile membrilor organizației. Cele patru forme de bază ale structurii sunt: ​​funcțional, ramură, matrice și rețea.

Sisteme- proceduri formale și informale, inclusiv cele care guvernează operațiunile cotidiene ale sistemului de compensare, gestionarea informațiilor și alocarea capitalului.

Stil- abordarea de conducere a managementului de vârf în afaceri și abordarea generală de producție a organizației; de asemenea, modul în care se prezintă angajații organizației: furnizorilor și clienților.

Abilitate- ceea ce face compania cel mai bine, abilitățile și capacitățile distinctive ale organizației.

Angajați- resursele umane ale organizației; se referă la dezvoltarea, instruirea, socializarea, integrarea, motivarea personalului și managementul promovării.

Valori comune- au fost inițial numite obiective subordonate - conceptul și principiul ghid al valorilor și aspirațiilor organizației. De multe ori idei fundamentale nescrise care depășesc obiectivele declarate ale corporației în jurul cărora este construită afacerea, factori care influențează activitatea grupului către un scop comun.

Esența analizei SWOT

SWOT - Această prescurtare este alcătuită din primele litere ale unui cuvânt englezesc. Analiza SWOT înseamnă identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale organizației, a amenințărilor externe și a oportunităților care pot împiedica sau ajuta organizația în activitățile sale. Tehnica de analiză SWOT se referă la compararea punctelor tari și punctelor slabe ale companiei cu oportunitățile și amenințările sale externe și este un instrument foarte util și ușor de utilizat pentru revizuirea rapidă a poziției strategice a companiei. Se bazează pe premisa că strategia trebuie să asigure o corespondență strictă între capacitățile interne ale firmei și situația din afara acesteia.

La efectuarea unei analize SWOT, se iau în considerare următoarele:

1 - punctele forte sunt ceva pe care compania îl face deosebit de bine și care este considerat o caracteristică importantă în competiție;

2 - puncte slabe - ceea ce îi lipsește companiei sau ce face rău în comparație cu altele, adică condiții interne care o dezavantajează.

3 - oportunități - factori favorabili și schimbări în mediul extern, care pot oferi unei anumite companii orice avantaje competitive sau pot deschide căi importante de creștere și dezvoltare pentru aceasta.

4 - amenințări - factori ai mediului extern al unei anumite companii care reprezintă o amenințare pentru bunăstarea și prosperitatea acesteia, de exemplu: apariția unei tehnologii mai ieftine, introducerea de produse noi și mai ieftine de către concurenți pe piață.

Analiza portofoliului: Boston Advisory Group Matrix

Analiza strategică a unei companii se numește analiza portofoliului. Un portofoliu de întreprinderi sau portofoliu de companii este o colecție de unități de afaceri relativ independente (SEB) aparținând unui proprietar. Analiza portofoliului este un instrument cu ajutorul căruia conducerea unei întreprinderi identifică și evaluează activitățile sale economice pentru a investi în cele mai profitabile sau promițătoare zone ale acesteia și pentru a reduce investițiile în proiecte ineficiente.

În același timp, sunt evaluate atractivitatea relativă a piețelor și competitivitatea întreprinderii în fiecare dintre aceste piețe. Se presupune că portofoliul companiei trebuie să fie echilibrat, adică trebuie asigurată combinația corectă de produse care necesită capital pentru dezvoltarea ulterioară cu unități economice care au un anumit surplus de capital. Scopul analizei portofoliului este de a armoniza strategiile de afaceri și de a aloca finanțele între unitățile de afaceri ale companiei.

Procesul normal de analiză include 4 etape și se desfășoară în conformitate cu următoarea schemă:

Etapa 1. Toate activitățile întreprinderii sunt împărțite în SEB.

Etapa 2. Sunt determinate competitivitatea relativă a unităților de afaceri individuale și perspectivele de dezvoltare ale piețelor respective.

Etapa 3. O strategie este dezvoltată pentru fiecare unitate de afaceri și unitate de afaceri, cu strategii similare combinate în grupuri omogene.

Etapa 4. Managementul evaluează strategiile tuturor diviziilor în ceea ce privește relevanța lor pentru strategia corporativă, cântărind profiturile și resursele cerute de fiecare divizie utilizând matrici de analiză a portofoliului.

Boston Matrix se bazează pe un model al ciclului de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin 4 etape în dezvoltarea sa:

1) Intrarea pe piață (produs - „semn de întrebare”);

2) Înălțime (produs - „stea”);

3) Maturitate (produs - „vacă mulsă”);

4) Recesiune (produs - „câine”). Pentru a evalua competitivitatea anumitor tipuri de afaceri, se utilizează 2 criterii: rata de creștere a pieței industriei și cota de piață relativă.

Zvezda este liderul pieței. Acestea generează profituri semnificative datorită competitivității lor, dar au nevoie și de finanțare pentru a menține o cotă de piață ridicată. „Semn de întrebare” - produsele din acest grup pot fi foarte promițătoare pe măsură ce piața se extinde, dar necesită fonduri semnificative pentru a menține creșterea. În ceea ce privește acest grup de produse, este necesar să se decidă: creșterea cotei de piață a acestor produse sau încetarea finanțării acestora. Vacile de numerar sunt mărfuri care pot genera mai multe profituri decât sunt necesare pentru a sprijini creșterea lor.

Ele sunt principala sursă de fonduri pentru investiții într-un produs nou. „Câinii” sunt produse care sunt dezavantajate din punct de vedere al costurilor și nu au loc de creștere. Conservarea acestor bunuri este asociată cu costuri financiare semnificative, cu puține șanse de îmbunătățire. Nu au nevoie de investiții, dacă sunt profitabile, este indicat să le păstrați în companie. Vânzarea este posibilă. În mod ideal, un portofoliu echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 produse - „vaci”, 1-2 - „stele”, mai multe „semne de întrebare”, ca rezervă pentru viitor, un număr mic de produse „pentru câini”.

Analiza portofoliului bazată pe matricea McKinsey

Caracteristicile matricei sunt realizate într-un sistem de coordonate, una dintre axele cărora este atractivitatea industriei în care operează SEB, iar cealaltă axă este poziția competitivă a SEB în industrie. Atractivitatea industriei: profitabilitate, creștere a industriei, dimensiune, stabilitate tehnologică. Poziție competitivă în industrie: costuri de producție, productivitate, cotă de piață. Linia orizontală reprezintă poziția competitivă, iar linia verticală reprezintă atractivitatea industriei. Fiecare dintre axe este împărțită în 3 părți egale care caracterizează gradul de atractivitate al industriei (ridicat, mediu, scăzut) și starea poziției competitive (bună, medie, rea). În interiorul matricei, sunt alocate 9 pătrate, un hit în care indică unde strategia firmei ar trebui să le fie atribuită în viitor.

În raport cu acele SEB (produse) care au căzut în piața „succesului”, firma trebuie să aplice o strategie de dezvoltare. Aceste companii au o poziție competitivă bună în industrii atractive, astfel încât viitorul le aparține în mod clar. SEB (produse) care apar în pătratul „semn de întrebare” poate avea un viitor bun, dar pentru aceasta firma ar trebui să depună eforturi mari pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă. SEB, prins în piața „afaceri profitabile” este o sursă de bani. Acestea sunt foarte importante pentru a menține firma să funcționeze fără probleme. Dar pot muri pentru că atractivitatea pentru firma industriei în care se află este redusă. Intrarea în piața „întreprinderilor mijlocii” nu oferă ocazia de a judeca fără echivoc soarta viitoare a SEB. În legătură cu aceasta, o decizie poate fi luată numai pe baza analizei stării întregului portofoliu de afaceri (produse).

În ceea ce privește SEB, prins în pătratul „înfrângerii”, putem concluziona că se află într-o poziție foarte nedorită, necesită o intervenție destul de rapidă și eficientă pentru a preveni posibile consecințe negative grave pentru firmă. Fezabilitatea acestei strategii este de a investi în SEB pentru a-și menține poziția și a urmări dezvoltarea pieței. „Ecranul de afaceri” reflectă rezultatele cercetărilor pentru toate unitățile strategice ale întreprinderii și pe baza acestei forme strategia de piață a întreprinderii în ansamblu.

Concluzii pentru strategia bazată pe matricea McKinsey:

1 - resursele ar trebui retrase de la învinși și date câștigătorilor, poziția câștigătorilor este întărită.

2 - organizația încearcă să transforme „semne de întrebare” în câștigători.

3 - resursele sunt investite în câștigători și semne de întrebare. Pe baza acestor constatări, organizația alege o strategie de dezvoltare.

Analiza strategică poate fi realizată atât în ​​raport cu organizația în sine, cât și în raport cu alte întreprinderi. Acțiunile lor pot fi analizate pentru beneficii și pericole, capacitățile lor pot fi evaluate pentru completitudine și goliciune, planurile lor pot fi studiate în termeni de strategie și tactici.

Pe baza acestei viziuni, ne putem construi mai adecvat strategia. Astfel, analiza strategică nu este doar descompunerea unui fenomen în componente separate, ci și înțelegerea lor, înțelegerea dintr-un anumit unghi.

Să luăm în considerare și să analizăm principalele abordări și direcții ale analizei strategice în contextul schimbărilor și transformărilor proceselor economice.

O metodă populară de analiză strategică este Matricea de creștere pe piață a Boston Consulting Group, concepută pentru a ajuta managerii companiilor multi-produse, multi-piețe și multinaționale diversificate să diagnosticheze strategia corporativă, oferind un cadru analitic pentru calcularea mixului optim de produse sau portofoliu de afaceri. Multe alte instrumente de gestionare nu pot combina profunzimea și lărgimea informațiilor în modul în care o face matricea creștere versus cota de piață într-un document condensat. Această simplitate permite ca matricea portofoliului să fie utilizată rapid și ușor pentru a identifica domeniile pentru o analiză aprofundată ulterioară.

Orez. 1.1

În ciuda faptului că matricea „creștere - pondere în cifra de afaceri pe piață” este un instrument conceptual care vă permite să identificați cu ușurință și rapid domenii pentru analize comparative ulterioare, principalul său dezavantaj este că cota relativă de piață nu permite evaluarea corectă a poziției competitive a o întreprindere (adică nu există o relație clară și definită între cota de piață și nivelul veniturilor întreprinderii sau a crescut în general).

A doua metodă de analiză strategică, Matricea ecranului de afaceri General Electric (Figura 1.4), este o metodă descriptivă care utilizează o strategie de evaluare și reglementare.

Acesta constă dintr-o matrice care combină o analiză internă a punctelor forte ale unei organizații cu o analiză a mediului extern din industrie pentru a descrie situația competitivă a diferitelor unități organizaționale strategice și pentru a ghida alocarea resurselor între unitățile strategice organizaționale.

Modelul ecranului de afaceri oferă mai multă flexibilitate decât matricea de creștere a cotei de piață. Acest lucru se întâmplă din două motive: în primul rând, variabile diferite pot fi incluse în definițiile stabilității afacerii și atractivității industriei, permițând o analiză mai detaliată și, în al doilea rând, se poate atribui o semnificație diferită variabilelor selectate, ceea ce face ca ecranul afacerii să fie mai potrivit pentru fiecare situație unică a fiecărei unități organizaționale strategice. Dezavantajele acestei metode sunt epuizarea variabilelor luate în considerare selectate pentru a determina stabilitatea afacerii și atractivitatea industriei. Mai mult, alegerea semnificației fiecărei variabile este supusă părtinirii și erorii. Utilizarea rentabilității capitalului investit ca singur punct de referință nu reflectă pe deplin performanța unei întreprinderi care concurează pe piață cu alte entități economice.

Metoda de analiză a industriei (modelul „celor cinci forțe”) a devenit răspândită, oferind o analiză structurată și o imagine de ansamblu asupra unei anumite industrii (Figura 1.2)

Orez. 1.2

Scopul acestei metode este de a identifica potențialul de dezvoltare al industriei. Analiza forțelor competitive este utilizată pentru a identifica principalele surse de forțe competitive și puterea corespunzătoare a acestor influențe. Utilizarea modelului „cinci forțe” va îmbunătăți considerabil analiza componentei de mediu în formularea strategiei și aplicarea sa practică. Principala slăbiciune a modelului celor cinci forțe este presupunerea că structura economică a industriilor este condusă de concurență. Mai mult, acest cadru este dezvoltat pentru a analiza strategiile unităților organizaționale individuale, deoarece nu ia în considerare sinergiile și interdependențele portofoliului general la nivel corporativ.

Cea mai populară metodă de analiză strategică este analiza SWOT sau analiza TOWS, care este un acronim pentru puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări. O analiză SWOT este un analog al unei analize situaționale mai detaliate, este utilizată pentru a evalua posibila comparație a unei strategii organizaționale, a capacităților sale interne (și anume, punctele forte și punctele slabe) și condițiile externe (adică capacitățile și amenințările sale).

Unul dintre cele mai importante avantaje ale analizei SWOT este aplicabilitatea sa largă. Poate fi aplicat analizei unei varietăți de unități de personal, inclusiv manageri individuali sau specialiști responsabili cu luarea deciziilor, grupuri de lucru, proiecte, produse / servicii, domenii funcționale ale organizației (de exemplu, contabilitate, marketing, producție și vânzări) , unități de producție, corporații, conglomerate și piețe de mărfuri. Analiza SWOT nu necesită resurse financiare sau informatice speciale, poate fi realizată atât rapid, cât și cu eficiență ridicată, fără a fi nevoie să colectați o mulțime de date. Modelul SWOT este cu siguranță un model descriptiv care nu oferă analize cu recomandări politice clare și bine articulate. O analiză SWOT nu va oferi factorilor de decizie răspunsuri concrete. Dimpotrivă, metoda este un mod de organizare a informațiilor și identifică probabilitățile unor evenimente potențiale - atât pozitive, cât și negative - ca bază pentru dezvoltarea strategiei de afaceri și a planurilor operaționale. De obicei, ca urmare a analizei, sunt oferite doar recomandări prea generale, clar manifestate: pentru a proteja compania de amenințări, pentru a potrivi punctele forte ale companiei cu capacitățile sale sau pentru a proteja compania de punctele slabe folosind metode și metode de protecție proprietate, stimulând activitatea creativă a personalului companiei, dezvoltând activități inovatoare ...

Astfel, credem că în teoria și practica planificării strategice nu există o clasificare clară a metodelor de analiză strategică și nu există una dintre cele mai optime. Mai mult, atribuirea unei anumite metode analizei strategice sau alegerii strategice este cel mai adesea foarte condiționată, deoarece metodele (modelele) în sine sunt destul de universale. În analiza strategică, așa cum s-a menționat mai sus, accentul principal se pune pe aspecte calitative, de fond.

Noua economie

Schimbări economice și tehnologice în anii 1990 și 2000. au fost colosale. Au determinat unii economiști să numească aceste schimbări „a treia revoluție industrială”. Desigur, „a treia revoluție industrială” este o amăgire. Revoluția poate fi atribuită anilor 1980, în plus, nu poate fi numită „industrială”. Mai degrabă, este o revoluție „post-industrială”. A marcat trecerea la o economie a informației, la o economie a cunoașterii, la o nouă economie.

Tehnologiile digitale și noile mijloace de comunicare, internetul, telefonia fără fir și, în cele din urmă, noua telefonie fără fir, care nu necesită rețele celulare, au devenit o forță motrice importantă a „noii economii”. Cu toate acestea, triumful noii economii a fost deja înlocuit de colaps de mai multe ori. Noua economie, ca și sistemele economice anterioare, este predispusă la crize cauzate de apariția periodică a sentimentelor pesimiste și de scăderea activității de afaceri.

În noua economie, sursa valorii este, în primul rând, informația, de exemplu, software, și nu valorile materiale. P. Romer subliniază că principala caracteristică a unei noi valori - un film, o carte, un program de calculator sau un sistem de afaceri - este că costul inițial al creării sale este foarte mare, dar copiile ulterioare costă de multe ori mai puțin.

Economiile rezultate din reproducere, combinate cu relațiile complementare dintre diferitele tipuri de cunoștințe, determină câștiguri de productivitate fără precedent. Tehnologia digitală reduce costul reproducerii valorii la aproape zero și facilitează distribuția globală instantanee.

În activitatea de transformare a proceselor administrative și a modalităților de luare a deciziilor în companii, vin schimbări cardinale, deoarece firmele vor trebui să treacă la procesele de comunicare electronică de mare viteză, la luarea deciziilor în timp real.

Concurență și variabilitate crescută a mediului

Noile tehnologii informaționale, în loc să devină sursa unei bogății extraordinare la care mulți se așteptau, a sporit concurența și a redus rentabilitatea în toate industriile. Comerțul electronic a redus barierele la intrare și a extins acoperirea geografică a piețelor și a sporit transparența prețurilor. Tehnologiile digitale, combinate cu efectele de rețea, au creat piețe care câștigă toate câștigătorii, pe care concurența de preț s-a intensificat.

Concurența intensificată este departe de a fi singura sursă de volatilitate crescută în mediul de afaceri. Accelerarea schimbărilor tehnologice a devenit o cauză majoră a imprevizibilității. Creştere Nokiași declin Motorolaîn industria telefoanelor mobile oferă dovezi vii despre nemilositatea forțelor distrugerii creative, despre care a scris J. Schumpeter. Incertitudinea economică și volatilitatea se manifestă în volatilitatea prețurilor pe mai multe piețe.

Influența grupurilor sociale

Evenimente din anii 2000 a contribuit la confirmarea acestor idei și a discreditat doctrina maximizării valorii ferme care a prevalat în anii '90. Este de remarcat faptul că unele dintre cele mai sărbătorite din anii '90. firmele care sunt exemple de maximizare a valorii acționarilor s-au dovedit a fi victimele ilustrative ale noului deceniu.

Ca urmare, au fost făcute din ce în ce mai multe cereri pentru creșterea responsabilității sociale a companiilor. Cele mai aspre critici au fost îndreptate împotriva sistemului de plată al managementului de vârf, care a fost considerat obscen de generos. A existat o așteptare larg răspândită în societate că firmele ar trebui să își extindă angajamentele pentru a ține seama de interesele angajaților, ale comunităților locale, de mediul natural și de dezvoltarea economică a lumii a treia. S. Hart și K. Prahalad susțin că astfel de inițiative pot deschide ușa către inovație, creștere și, în cele din urmă, pentru creșterea valorii acționarilor și nu pentru a deveni o sursă suplimentară de costuri.

Așteptările cu privire la rolul social al companiilor au implicații asupra relației dintre angajați și firmele pentru care lucrează. În trecut, ocuparea forței de muncă era privită în primul rând ca o sursă de securitate economică și recompense materiale. Dar oamenii caută din ce în ce mai mult, pe lângă câștigul financiar, sensul, identitatea și sprijinul prietenos. Această „schimbare de paradigmă” are implicații importante nu numai pentru gestionarea resurselor umane, ci și pentru strategie, rolul guvernanței și identitatea corporativă.