Strategia de afaceri. Strategia de dezvoltare a produsului Strategiile de dezvoltare a produsului includ

Un algoritm integrat de acțiuni, determinat de stabilirea obiectivelor companiei, este de obicei numit strategie de afaceri. Acest model de acțiune include o listă de reguli, a căror respectare este necesară pentru atingerea obiectivelor. O strategie de afaceri reglementează un set de decizii și determină direcția de acțiune pentru implementarea cu succes a ambițiilor companiei.

Atunci când alegeți o strategie de afaceri, sunt luate în considerare următoarele componente:

• politica de piata;
• industria în care activează afacerea;
• tipul de produs fabricat;
• fabricabilitatea;
• autoritatea companiei într-un segment de piață specializat.

Dezvoltarea strategiei de afaceri

Experții de talie mondială sunt unanimi în opinia lor că atunci când alegeți o strategie, este necesar să țineți cont de o serie de nuanțe:

• care este serviciul sau produsul oferit;
• relevanța produsului sau serviciului promovat;
• studiu detaliat al cotei de piață concurente;
• formarea unei baze de date cu potențiali clienți;
• analiza avantajelor și dezavantajelor concurenților;
• căutarea de componente tehnice alternative ale afacerii;
• crearea unei baze de dovezi a beneficiilor afaceri existente;
• analiza deficiențelor întreprinderii dumneavoastră;
• căutarea sistematică a soluţiilor de nivelare punctele slabe afaceri;
• analiză etica corporativă ca o componentă importantă a unei întreprinderi de succes;
• revizuirea perspectivelor de dezvoltare a unui proiect de afaceri;
• alcătuirea unei liste de riscuri potențiale;
• revizuirea potențialului și resurselor companiei pentru a elimina eventualele probleme.

O strategie de afaceri competentă ține cont în mod necesar de răspunsuri detaliate la fiecare dintre punctele de mai sus. Lucrări analitice în domeniul capacităților și resurselor întreprinderii, plan pas cu pas acțiunile ne permit să compunem pe deplin o imagine de ansamblu a obținerii rezultatelor maxime pentru care ține compania.

O strategie de afaceri presupune prezența unor direcții generale, a căror implementare devine cheia funcționării cu succes a unei întreprinderi și întărirea poziției acesteia în realitățile concurenței acerbe de pe piață.

Având în vedere o gamă largă de acțiuni posibile, strategia ajută la determinarea unui vector specific al mișcării companiei care asigură performanța maximă. În acest caz, alternativa este întotdeauna luată în considerare și rămâne la vedere ca opțiune de rezervă. În companiile lider pe scena mondială, strategia este dezvoltată de un conglomerat de specialiști și operează la toate nivelurile de management.

Niveluri de management strategic

• Nivel corporativ. De regulă, acest nivel să demonstreze întreprinderi care operează simultan în mai multe domenii. Specializată în luarea deciziilor în probleme de diversificare, achiziții și lichidare, schimbarea profilului uneia sau mai multor componente ale unei afaceri existente și îndeplinește funcții de management în domeniul finanțării.
• Nivelul de management al întreprinderilor și organizațiilor independente. Elaborarea unui plan strategic se bazează pe nevoia de a îmbunătăți capacitățile competitive ale întreprinderii.
• Nivelul de management al zonelor funcționale ale afacerii, șefii de finanțe, marketing, producție, managementul personalului și așa mai departe.
• Nivelul liniar al managementului strategic include șefii sucursalelor întreprinderii.

Atunci când elaborezi o strategie de afaceri, este necesar să ne amintim că realitățile pieței sunt în continuă schimbare. O strategie de afaceri ajută la operarea în condiții de incertitudine parțială și ar trebui cu siguranță dezvoltată în toate etapele managementului întreprinderii.

Slide 1

Slide 2

Strategia este un răspuns pre-planificat al unei organizații la schimbările din mediul extern.

Dacă misiunea stabilește liniile directoare generale pentru existența organizației, iar obiectivele determină spre ce se străduiește în mod specific organizația în această etapă a dezvoltării sale, atunci strategia răspunde la întrebarea: „Cum pot fi atinse obiectivele?”

2. Strategii de bază de creștere a companiei

Strategiile specifice alese de diferite organizații, din cauza specificului condițiilor externe și interne, a viziunilor diferite ale managementului asupra drumului de dezvoltare a organizației și a altor motive, pot varia semnificativ. Cu toate acestea, toate strategiile private pot fi generalizate și putem vorbi despre așa-numitele de bază, sau referinţă strategii dezvoltarea și creșterea afacerilor și a antreprenoriatului . Aceste strategii privesc intreaga organizatie si reflecta diferite abordari ale cresterii firmei asociate cu schimbari in unul sau mai multe dintre urmatoarele elemente: produs, piata, industrie, pozitia firmei in industrie, tehnologie.

1Strategii de creștere concentrate Primul grup de strategii de bază este format din așa-numitele strategii de creștere concentrată. Acest grup include acele strategii care sunt asociate cu schimbări în produs sau piață.

2 Strategii pentru creștere integrată Al doilea grup de strategii de referință include de obicei astfel de strategii de antreprenoriat și activitate economică, care sunt asociate cu extinderea organizației prin includerea de noi unități organizatorice, economice și economice în structura acesteia.

3Strategii diversificate de creștere Al treilea grup de strategii de referință include strategii diversificate de creștere. Acest tip de planuri strategice este implementat în cazul în care compania nu se mai poate dezvolta efectiv pe o anumită piață cu un anumit produs în cadrul unei anumite industrii.

4Strategia de reducere țintită Este o strategie forțată. Se desfășoară în timpul recesiunilor și șocurilor dramatice din economie, ducând la schimbări serioase ale condițiilor de piață, precum și atunci când o organizație trebuie să regrupeze forțele după o creștere pe termen lung sau din cauza necesității de a crește eficiența.

Slide 3

Primul grup de strategii de bază este format din așa-numitele strategii de creștere concentrată. Acest grup include acele strategii care sunt asociate cu schimbări în produs sau piață. Atunci când implementează aceste strategii, o organizație încearcă să-și îmbunătățească produsul sau să înceapă să producă unul nou, fără a-și schimba industria. Strategiile de creștere concentrate se intersectează îndeaproape cu principalele strategii de creștere ale matricei lui Igor Ansoff.

Igor Ansoff, în modelul său „produs-piață”, a identificat 4 strategii posibile pentru creșterea întreprinderii:

strategia de penetrare a pieței (strategie de consolidare a poziției pe piață)

strategia de dezvoltare a pieței

· strategia de dezvoltare a produsului

· strategia de diversificare

Pentru o strategie de creștere concentrată, din această matrice putem identifica 3 strategii de creștere concentrată adecvate:

1) Strategia de penetrare a pieței (strategie de consolidare a poziției pe piață) - „piață existentă - produs existent”

2) Strategia de dezvoltare a pieței – „ noua piata– produs existent”

3) Strategia de dezvoltare a produsului – „piață nouă – produs nou »

Să aruncăm o privire mai atentă decizii tactice la implementarea fiecăreia dintre aceste strategii.

Slide 4

strategie de consolidare a poziției pe piață Recomandat atunci când piața este în creștere rapidă și nu este încă saturată. Folosind o strategie de consolidare a poziției sale pe piață, compania continuă să lucreze cu produsele existente pe piețele existente.

Esența strategiei de consolidare a unei poziții pe piață este extinderea rapidă a prezenței și vânzărilor produselor existente pe piață ale companiei.

Atunci când implementează o strategie de consolidare a poziției sale pe piață, o companie trebuie să își consolideze treptat poziția pe piață printr-o acoperire mai completă a pieței.

Strategia de consolidare a unei poziții pe piață este o strategie cu costuri ridicate (deoarece este asociată cu suport publicitar intensiv și strategii cu prețuri mici).

De asemenea, este de remarcat faptul că atunci când implementează strategia de „întărire a poziției pe piață”, companiile recurg la integrarea orizontală, adică își întăresc controlul asupra pieței prin achiziționarea de firme concurente.

Slide 5

Strategia de dezvoltare a pieței

Strategia de dezvoltare a pieței invită compania să dezvolte noi piețe pentru bunurile sau serviciile existente și, prin atragerea de noi audiențe către produs, să-și crească veniturile și profitul în pe termen lung. Este strategia de creștere cu cel mai mare potențial

În astfel de condiții, compania trebuie să se concentreze pe dezvoltarea intensivă a produsului său în rândul unui nou public. Dacă strategia este aplicată cu succes, acest segment al matricei se va muta în segmentul „piață existentă și produs existent”, iar compania va putea aplica o strategie pentru penetrarea ulterioară pe piață.

Slide 6

Strategia de dezvoltare a produsului

Strategia de dezvoltare a produsului presupune vânzarea de produse noi pe piețele existente către consumatorii existenți. Cu această strategie, consumatorii sunt deja familiarizați cu marca sau cu produsul principal al companiei și există deja o imagine formată a mărcii sau companiei.

Principala sursă de creștere a veniturilor și a profitului în această strategie este extinderea liniilor de produse ale mărcii și intrarea în noi segmente de produse.

În această strategie, este important să se elimine pe cât posibil trecerea consumatorilor de la produsele actuale la noi extensii

Dacă, totuși, trecerea consumatorilor de la produsele actuale la noi extensii este inclusă în strategie și compania înțelege asta produs nou va înlocui complet un produs existent, apoi trecerea consumatorilor de la produsele actuale la noi extensii trebuie să fie profitabilă și să asigure o creștere a vânzărilor, adică produsul trebuie fie să fie mai scump, fie să se vândă în volume mai mari, fie să fie mai profitabil.

Introducere

Managementul strategic, considerat ca activitate a managementului de vârf pentru a conduce o organizație într-un mediu de piață competitiv, este o componentă critică a vieții moderne. organizarea afacerilor. Nicio companie nu poate avea succes pe piață pentru o perioadă lungă de timp fără a lua măsuri pentru a-și dezvolta și îmbunătăți produsele. În primul rând, fiecare produs are propriul său produs ciclu de viață. În al doilea rând, nevoile consumatorilor sunt în continuă schimbare. În al treilea rând, factorii externi dincolo de controlul organizației, precum criza economică, împing compania să își schimbe activitatea pe piață.

Managementul strategic eficient al dezvoltării produsului trebuie să integreze toate componentele poziției competitive: prețul produsului, calitatea și proprietățile de consumator, nivelul de suport al produsului pe piață.

Determinarea unei strategii de dezvoltare a unui produs înseamnă a răspunde la întrebarea: cum trebuie realizată dezvoltarea pieței a unui produs pentru a corespunde cât mai corect imaginii formulate de succes în afaceri (obiective strategice) a companiei.

Acest răspuns se bazează pe intuiția antreprenorială, confirmată de analiză rațională, în urma căreia se formulează obiective specifice de dezvoltare a produsului (afacere individuală). Deoarece majoritatea companiilor își diversifică activitățile în mai multe produse (și/sau piețe), capacitatea de a implementa o strategie separată de produs depinde de ansamblul resurse limitate companie și, prin urmare, este determinată nu numai de oportunitățile de pe piață, ci și de prioritățile strategice globale ale companiei. Astfel, ideea de afaceri generată de antreprenor ca expresie a unei viziuni integrate asupra tuturor aspectelor externe și interne semnificative ale activității ar trebui să reflecte direcția de utilizare a resurselor limitate generale ale companiei pe o anumită piață. Cu alte cuvinte, dezvoltarea cărora dintre avantajele competitive de bază - leadership în preț, calitate, suport de marketing - sau combinarea lor este cea mai potrivită.

Scopul acestei lucrări este de a lua în considerare următoarele aspecte:

Cum este înțeleasă dezvoltarea de produse în managementul strategic și ce caracteristici sunt luate în considerare în managementul strategic atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare a produsului;

Modul în care conceptul de produs dezvoltat în managementul strategic influențează comportamentul competitiv al companiei pe piață, precum și principalele funcții ale managementului.

1. Fundamente teoretice strategii de dezvoltare a produselor

O strategie de succes produce cel puțin trei rezultate critice.

În primul rând, întărește coordonarea activităților unităților funcționale ale organizației între ele, precum și cu departamentul de marketing. Diferite părți ale unei organizații au idei diferite despre cum poate fi obținut succesul în dezvoltare pentru un anumit produs. De exemplu, managerilor de produs le place de obicei opțiunea de a crește cheltuielile pentru publicitatea produselor. Managerii de vânzări preferă abordări flexibile (sau mai flexibile) ale prețurilor. Producătorii tind să favorizeze loturi mai mari și mai mult interval îngust produse. Analiștii servicii financiareși departamentele de contabilitate solicită justificarea cantitativă a tuturor cheltuielilor și primirea rapidă a rezultatelor declarate.

De exemplu, imaginați-vă că un producător de computere dorește să vizeze o anumită industrie oferind un produs cu proprietăți unice. El își construiește o imagine sau „poziționare”. Cu toate acestea, o astfel de strategie nu este în concordanță cu dorința managerului de vânzări de a urma o politică flexibilă de prețuri. Lucrătorii din producție pot fi, de asemenea, nemulțumiți de aceasta, deoarece o astfel de politică necesită loturi mai mici și mai mult nivel înalt individualizarea produselor fabricate. Agentie de publicitate Atunci când construiesc un brand, este uneori dificil pentru contabili să justifice cheltuielile financiare suplimentare. Este clar că unul dintre scopurile strategiei este acela de a se asigura că toți angajații organizației acționează ca o singură echipă, capabilă, după cum se spune, să scrie o altă pagină din istoria companiei. Desigur, o strategie care nu este acceptată de personal, care este prost formulată sau care pur și simplu nu este pe deplin înțeleasă de cei implicați nu va atinge nivelul necesar de coordonare.

În al doilea rând, strategia determină ordinea în care sunt alocate resursele. Resursele sunt întotdeauna limitate. De obicei, unele resurse, cum ar fi capacitatea de producție sau de servicii, timpul și banii vânzătorilor, sunt mai limitate decât altele. În plus, astfel de resurse sunt adesea folosite pentru a rezolva mai multe probleme. Un singur departament de vânzări vinde adesea un număr mare de produse. De obicei, cu cât nivelul organizației este mai scăzut, cu atât mai multe resurse sunt partajate.

În al treilea rând, strategia ar trebui să conducă la o poziție mai puternică pe piață. O strategie de succes ia în considerare concurenții existenți și potențiali și punctele forte și punctele slabe ale acestora.

Orice organizație își stabilește mai multe obiective diferite, începând cu formularea unei misiuni sau viziuni și terminând cu probleme corporative și de produs care trebuie rezolvate. De exemplu, la nivel corporativ, obiectivele includ de obicei randamentul investițiilor, prețurile acțiunilor și domeniile de interes general ale afacerii. Cu toate acestea, astfel de obiective nu sunt informative pentru manager, deoarece nu spun cum să acționeze la nivel de produs.

Obiectivele la diferite niveluri ale organizației trebuie să fie interconectate în așa fel încât să asigure atingerea obiectivelor corporative generale. Asigurarea alinierii obiectivelor este de obicei responsabilitatea personalului care este responsabil pentru alinierea obiectivelor produsului cu obiectivele corporative generale.

Pentru anumite produse sau servicii, cel mai adesea sunt stabilite două obiective: creșterea și profitabilitatea. De obicei, este imposibil să se optimizeze simultan ambele obiective în timpul implementării planului anual, deoarece tehnicile utilizate pentru atingerea obiectivului ambițios de a câștiga o cotă mare de piață funcționează împotriva obiectivului la fel de ambițios de a crește profiturile.

De exemplu, pentru a atinge o cotă de piață țintă, aceștia recurg de obicei la tehnici precum scăderea prețurilor, creșterea costurilor de publicitate, extinderea forței de vânzări etc. Cu toate acestea, dincolo de un anumit punct, creșteri semnificative suplimentare ale cotei de piață pot fi realizate numai prin creșterea costurilor sau scăderea marjelor de profit unitare.

Puțini manageri vizează creșterea fără a lua în considerare impactul acesteia asupra profiturilor produselor. De asemenea, profitabilitatea poate fi scopul principal, sub rezerva menținerii cotei de piață sau reducerii acesteia într-un mod controlat. Scopul asociat cu atingerea performanței maxime poate fi numit primar, iar obiectivul care servește ca factor de descurajare poate fi numit secundar. Pentru orice produs, se poate stabili un al treilea obiectiv - fluxul de numerar numerar.

În legătură cu obiectivele, un manager de produs trebuie să răspundă la două întrebări de bază: 1) „Ce obiectiv ar trebui abordat mai întâi?”; 2) „Cât de sus ar trebui să setați un anumit obiectiv?”

Pentru a răspunde la prima întrebare, un manager de produs ar trebui să studieze informații despre industrie, concurenți, resursele financiare actuale și așteptate ale companiei și analiza clienților. Pentru a putea alege ca scop creșterea, este necesar ca concurenții să aibă puncte slabe care pot fi exploatate (informațiile despre aceasta sunt furnizate de analiza competitorilor); astfel încât segmentul de consumatori să aibă potențial nerealizat (analiza caracteristicilor consumatorilor); astfel încât creșterea este așteptată într-o anumită categorie de produse (analiza sectorului).

În unele industrii, obiectivele rămân tradiționale pentru o lungă perioadă de timp. De exemplu, pe piața produselor de larg consum, accentul a fost de mulți ani pe cota de piață și volumul vânzărilor. În aceste condiții, managerii de produs lucrează sub presiune constantă pentru a vinde cât mai multe dintre produsele lor. Cu toate acestea, recent, tendința anterioară a început să se schimbe, iar acum profitul iese în prim-plan, retrogradând volumul vânzărilor tradiționale pe plan secund. Rezolvarea acestei probleme este dificilă, ceea ce se explică prin două motive. În primul rând, folosit în majoritatea companiilor sisteme informatice schimbă în mod fiabil și regulat indicatorii cotei de piață și volumele vânzărilor, ceea ce nu se poate spune despre profit. În al doilea rând, și poate mai important, compania nu recompensează întotdeauna managerii de produs pe baza performanței profitului. În plus, viteza cu care acești manageri urcă pe scara carierei depinde, de obicei, în primul rând de creșterea volumului vânzărilor și a cotei de piață.

Al doilea aspect se referă la ambiție: dacă un manager de produs dorește să crească cota de piață, ce creștere ar trebui considerată acceptabilă? În unele cazuri, chiar și absența unei astfel de creșteri devine o sarcină foarte dificilă: dacă cota de piață a unui anumit produs a scăzut continuu de ceva timp, atunci stoparea acestei scăderi poate fi considerată o realizare destul de ambițioasă. Se poate aștepta ca mărimea creșterii să depindă de parametrii de prognoză ai pieței și de acțiunile așteptate ale concurenților. Dacă concurenții pariază pe profit, acesta ar putea fi un moment oportun pentru a câștiga o cotă mare de piață. Cu toate acestea, dacă toate companiile plănuiesc să-și mărească ponderea, unii participanți vor ajunge, fără îndoială, dezamăgiți.

De asemenea, unii indicatori non-economici sau sarcini exprimate în formă necantitativă pot fi stabiliți ca obiective, deși nu vor fi neapărat primari pentru produs. De exemplu, astăzi este dificil să găsești o companie americană care să nu fi avut o perioadă de îmbunătățire a calității vizată în istoria sa, iar multe companii și-au propus obiectivul de a crește nivelul de satisfacție a clienților. Același lucru se poate spune despre provocarea cu care se confruntă un număr tot mai mare de companii de a păstra echitatea mărcii. Evident, există o legătură directă între astfel de „sprijinire” și obiectivele pur economice: realizarea primelor, în cele din urmă, contribuie la implementarea celor din urmă.

Selectarea alternativelor strategice

După stabilirea scopului principal, sunt selectate alternative strategice. De fapt, acesta este primul pas care se face atunci când se dezvoltă o strategie pentru un produs sau serviciu, care stabilește principalele linii directoare pentru implementarea acestuia. Scopul pe termen lung al oricărui manager de produs este de a obține un profit maxim pe termen lung dintr-un produs dat. Asociem descrierea alternativelor cu alegeri în care scopul principal este creșterea vânzărilor sau a cotei de piață și, prin urmare, a profiturilor pe termen lung sau a profitabilității pe termen scurt. Atunci când alege creșterea vânzărilor, un manager poate atinge acest obiectiv în două moduri: prin extinderea sau adâncirea pieței, adesea prin oferirea de produse noi sau modificări ale celor existente. Strategiile de extindere a pieței implică vânzarea unui produs existent către persoane care nu sunt în prezent consumatori; iar aprofundarea pieței vizează atât consumatorii actuali, cât și consumatorii anteriori ai unei anumite categorii de produse. Dacă un manager alege o strategie de îmbunătățire a profitabilității, se pune accent fie pe reducerea inputurilor (în principal costurile de producție - cunoscute sub denumirea de „management al denominatorului”), fie pe creșterea producției (venituri din vânzări).

Creșterea vânzărilor sau a cotei de piață

Strategii de extindere a pieței

Aceste strategii sunt destinate persoanelor care nu folosesc încă produsul (adică, pentru a atrage noi consumatori). O abordare este de a interacționa cu astfel de indivizi în cadrul segmentelor deja deservite.

De exemplu, dacă un serviciu de Internet este destinat firme de avocatura, strategiile de extindere vor fi atragerea altor firme din acest profil care nu au achiziționat încă acest produs (în același timp deservesc consumatorii existenți, oferindu-le valoare adăugată). De fapt, această abordare este o încercare de a realiza pe deplin potențialul ascuns rămas al pieței în segmentele sale cele mai promițătoare.

A doua abordare este intrarea pe noi piețe, asociată cu dezvoltarea segmentelor în care această categorie de produse nu era oferită anterior.

Strategii de aprofundare a pieței

O alternativă adesea trecută cu vederea la creșterea cotei de piață sau a vânzărilor este creșterea frecvenței cu care consumatorii existenți cumpără o marcă. Cel mai important atu al unei companii este baza de clienți și acesta este cel care ar trebui folosit cât mai activ posibil. Managerii de produs pot încerca să crească vânzările către clienții existenți într-o varietate de moduri, inclusiv prin introducerea de ambalaje mai mari, încurajând achiziția mai frecventă a unui produs sau extinderea afacerii, astfel încât consumatorul să poată cumpăra produsul de la mai mulți comercianți cu amănuntul (și, după cum ca rezultat, cheltuiți pe el mai mulți bani).

A doua modalitate de a crește volumul vânzărilor sau cota de piață este atragerea consumatorilor de produse concurente (cu alte cuvinte, obținerea de noi consumatori), adică. stimularea schimbării mărcii. Dacă costurile asociate cu trecerea la un alt produs sunt mari (acest lucru este tipic pentru produse precum computerele mainframe sau reactoare nucleare), implementarea unei astfel de strategii este dificilă – dacă nu imposibilă. Mai mult, o astfel de strategie poate fi extrem de riscantă. În primul rând, poate provoca o opoziție puternică din partea unui concurent mai mare și mai puternic. În al doilea rând, implementarea sa necesită uneori o campanie activă de promovare a vânzărilor, în urma căreia strategia în sine poate pierde profitabilitatea. În al treilea rând, o strategie care se bazează pe schimbarea mărcii necesită publicitate comparativă, care nu numai că este costisitoare, ci are și riscuri crescute, deoarece, dacă eșuează, vei atrage atenția consumatorilor asupra mărcii unui concurent, mai ales dacă acel brand este lider de piață.

Rentabilitatea crescută

Reducerea volumului resurselor inițiale

O modalitate de a rezolva această problemă este reducerea costurilor. Din păcate, reducerea acestui tip de input poate avea consecințe negative pe termen lung. Atunci când se bazează pe reducerea componentei variabile a costurilor, poate apărea un pericol - o reducere proporțională a volumului producției și, în consecință, a vânzărilor.

A doua modalitate de a reduce cantitatea de resurse de intrare este de a folosi mai deplin activele existente. Această soluție poate consta în reducerea creanțelor, iar dacă vorbim de producție, în detrimentul costului stocurilor. Aceasta include și optimizarea activităților de susținere, de exemplu, mai mult utilizare eficientă echipamente de producție sau - mai general - investirea temporară a numerarului inactiv valori mobiliare care generează venituri din dobânzi sunt foarte Pe termen scurt– de multe ori pentru o zi.

Creșterea veniturilor

Cel mai simplu mod de a crește veniturile cu volumul de vânzări existent este modificarea prețurilor. Această schimbare se realizează într-o varietate de moduri, inclusiv creșterea prețurilor de listă, reducerea reducerilor pentru consumatori sau reducerea vânzărilor cu amănuntul și rezultând în pierderi de profit. Există, de asemenea, răspunsul competitiv incredibil care, în cele din urmă, a împiedicat multe companii aeriene să mărească prețurile.

O altă modalitate de a crește veniturile este îmbunătățirea gamei de produse. Acest lucru se face adesea folosind binecunoscuta regulă „80/20”, conform căreia 20% din variațiile produsului (dimensiune, culoare etc.) reprezintă 80% din vânzări sau profit. În acest caz, probabil că la vânzare este justificat să se concentreze asupra speciilor care aduc mai mult profit. Există de asemenea varianta alternativa utilizarea acestei reguli este de a o aplica consumatorilor. În acest caz, managerul de produs acordă în mod deliberat mai puțină atenție clienților care aduc puțin profit companiei și concentrează toate resursele asupra celor care aduc 80% din profit (adică, un model de eliminare a clienților neprofitabili).

Mai sus sunt două opțiuni strategice majore pe care un manager de produs le poate considera alternative strategice. Acest lucru nu înseamnă că se limitează doar la strategii de creștere sau de maximizare a profitului. De exemplu, un manager pariază adesea pe tăiere costuri variabile crescând în același timp cota de piață. În plus, managerul de produs poate alege o strategie de creștere a nivelului de consum al clienților existenți, oferind în același timp o linie de produse mai largă.

Pentru a atrage simultan noi clienți și a încuraja clienții existenți să cumpere mai mult produs, diferit campanii de publicitate, în care se pune accent pe diferite caracteristici de imagine ale produsului, care pot deruta unii consumatori. Strategiile cuprinzătoare nu permit economii prin replicarea materialelor publicitare, necesită recurgerea la medii mai scumpe (de exemplu, canale TV locale în loc de cele naționale), etc., ceea ce crește costurile. Ele creează, de asemenea, confuzie în cadrul organizației cu privire la obiectivele de fapt. În aceste condiții, managerul de produs este supus unei presiuni crescute pentru a selecta un set de opțiuni și a aloca resurse.

În încheierea acestui capitol, putem reține următoarele, iar pe baza acesteia putem trage concluziile că la nivel de produs este important ca strategia să contureze clar ordinea de distribuție a resurselor între toate domeniile de activitate, întrucât toate acestea au o singură legătură și obiective comune. Sarcina stabilirii obiectivelor implică alegerea unuia potrivit scop specific, stabilirea acestuia în parametri cantitativi și determinarea perioadei de timp alocate realizării acesteia.

2. Baza metodologică pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a produsului

Viziunea antreprenorială stă la baza poziționării strategice.

Viziunea strategică a unui antreprenor modelează natura posibilă a comportamentului pe o anumită piață și precede formarea unor obiective strategice pentru un produs/piață, care sunt înțelese ca rezultate specifice dezvoltării care asigură implementarea unei idei de afaceri.

Desigur, o idee de afaceri nu se naște din senin, cu atât mai puțin implementarea ei într-un set de decizii strategice. Sistemul de căutare a deciziilor strategice la nivelul produselor și piețelor companiei ar trebui să țină cont cel mai pe deplin de informațiile externe și interne despre oportunitățile și resursele oferite. Strategia de produs reflectă generalul conditii economice, situația de pe piața luată în considerare, pe segmentul de produse, anumite orientări strategice corporative, restricții financiare, tehnologice și organizaționale intra-companie.

Principiul definitoriu al stabilirii obiectivelor este următorul: obiectivele unei întreprinderi pe piață sunt de a crea o astfel de poziție competitivă a produsului (un set de avantaje competitive) care să permită valorificarea maximă a participării companiei la această afacere.

În timpul desfășurării activităților, compania nu este doar expusă influențelor externe, ci influențează și mediul extern. În raport cu strategiile de marketing de produs, al căror loc de implementare este o anumită piață a produsului, obiectele de influență vor fi concurenții și consumatorii produsului. Identificarea micromediului pieței - zona de influență externă a companiei - vă permite să împărțiți procesul analiza strategicaîn două componente: analiza factorilor de cerere independenți și dependenți (analiza condițiilor cererii și analiza instrumentelor de influențare a cererii).

De regulă, la efectuarea analizei externe, se disting mediul extern apropiat (concurenți, parteneri, consumatori) și cel îndepărtat (macroeconomie, tehnologie, condiții sociale și politice), iar analiza strategică externă este împărțită în analiza mediului extern îndepărtat și competitiv. În primul caz, se obișnuiește să se utilizeze diferite metode de analiză situațională. Cu toate acestea, utilizarea lor în analiza PMS necesită foarte multă muncă. Spre deosebire de la nivelul managementului corporativ, unde condițiile macroeconomice, tehnologice, politice și alte condiții externe influențează direct poziția pe piață a companiei, la nivelul unui produs individual și al pieței, o astfel de influență este mediată de comportamentul concurenților (de exemplu, inovația). iar tehnologia constă în avantajele competitive ale produselor) și consumatorilor (de exemplu, condițiile sociale). În plus, acești factori sunt deja luați în considerare la construirea priorităților strategice ale companiei, pe baza cărora se formează strategiile de produs/piață.

Prin urmare, din punct de vedere practic, este mai important să se efectueze următoarele tipuri de cercetare la nivelul PMS. Pe baza analizei externe se stabilesc mecanisme de influență a condițiilor semnificative ale cererii (venitul populației, nivelul economiilor, structura cheltuielilor gospodăriei, nivelul sprijin social populația și altele), dinamica acestora asupra dinamicii și structurii pieței în care este prezentat produsul companiei. Apoi se examinează mecanismul de influență a factorilor controlabili: prețul, calitatea și sprijinul de marketing asupra poziției produsului în cadrul segmentelor (preț, tehnologie) și a pieței în ansamblu. Prin aceste instrumente, compania realizează avantajele competitive ale produsului, care includ leadership în preț (costuri), leadership în calitate (caracteristicile consumatorului produsului), leadership în suport (cunoașterea și încrederea în produs din partea consumatorului). ).

Desigur, conducerea în toate aceste componente oferă control absolut asupra pieței, dar într-o situație reală, din cauza resurselor limitate ale oricărei entități economice, este fie de neatins, fie nejustificat financiar. Este dificil să obții liderul în ceea ce privește costurile, în timp ce ești lider în suport pentru produse pe piață. Totuși, fără a fi un lider absolut în fiecare dintre aspectele enumerate, compania poate oferi un set de avantaje competitive care să asigure liderul local într-un anumit segment. piata de marfuri.

Să ne întoarcem la Fig. 1, care descrie situația concurențială pe o anumită piață. Competitiv oferte de produse clasat în funcție de doi parametri (avantaj de preț, avantaj în caracteristicile consumatorului) și sunt trasate punctele corespunzătoare.

Este evident că punctele 1 - 5, evidențiate pe grafic, reflectă o situație în care niciunul dintre celelalte produse nu este superior acestora în doi parametri evaluați (preț/calitate). Astfel, aceste produse sunt lideri locali de calitate în gama lor de preț, lideri de preț în segmentul lor de calitate (Pareto-optimal în definițiile optimizării multicriteriale). Dacă o companie este capabilă să ofere o combinație de preț și calitate care, atunci când este poziționată în Fig. 1, va fi deasupra/în dreapta graniței existente a liderilor pieței locale, va asigura liderul local pentru produsul său.

Orez. 1. Reprezentarea grafică a raportului dintre avantajele competitive ale produselor.

Importanța asigurării conducerii locale este clară. Oferind pe piață un produs cu indicatori de preț și calitate mai buni decât concurenții săi din jur, compania acumulează o pondere semnificativă din cererea de consum a segmentului, ceea ce duce la creșterea vânzărilor și, în consecință, a volumului profitului din participarea la această afacere. pe termen lung. În plus, cererea pentru un astfel de produs se caracterizează printr-o creștere constantă și se bazează pe preferința conștientă a clientului. Poziția liderului local asigură fluxul cererii aleatorii de la alte produse către cel lider (de ce să cumperi mai scump mai puțin) produs de calitate). Astfel, produsul, care este lider local, devine centrul de consolidare a cererii și, prin urmare resurse financiare consumatorilor.

Adăugarea unei a treia dimensiuni - suportul de marketing - vă permite să poziționați cu cea mai mare acuratețe produsul și să determinați o combinație rațională de avantaje competitive, de ex. formula obiective strategice pentru dezvoltarea produsului.

Pentru a asigura un compromis rezonabil între resursele alocate diferitelor instrumente de creare a cererii, trebuie efectuată o analiză internă. Scopul analizei interne este de a stabili o legătură între intensitatea utilizării instrumentelor de creare a cererii și resursele companiei. Figura 2 arată cum rezultatele analizei interne - studiul capacităților tehnologice ale unei companii - pot influența alegerea poziției competitive a unui produs.

Orez. 2. Pozitionarea produsului pe baza potentialului tehnologic cunoscut al firmei

La poziționarea produsului companiei în poziția concurențială specificată (X), produsul devine lider pe piața locală, produsul 3 își pierde poziția de lider (prețul și calitatea lui sunt mai proaste decât X).

Astfel, ca urmare a analizei strategice, strategia definită anterior pentru succesul afacerii pe piață este proiectată în anumite caracteristici ale avantajelor competitive ale produsului.

Să rezumam etapele de mai sus ale poziționării pe termen lung a produsului și analizei factorilor de dezvoltare externi și interni într-o singură tehnologie. În acest caz, este necesar să se respecte principiile de consistență și validitate economică a rezultatelor:

Se formulează o idee generală a direcției de dezvoltare a parametrilor competitivi ai produsului (se propune o idee de afaceri pentru dezvoltarea produsului pe piață).

În considerare mediu extern companiei, sunt identificați principalii factori care pot influența cererea consumatorilor (condițiile cererii) și se stabilește natura influenței acestora asupra volumului și structurii cererii globale pe piața companiei în cauză.

Sunt determinați principalii parametri ai pieței de produse a companiei (micromediul). Ele pot fi împărțite în volumetrice și structurale. Un număr foarte limitat de parametri poate fi suficient din punct de vedere al analizei strategice: volumul total al pieței, structura prețurilor pieței, structura pieței după calitate (inovație, tehnologie, producător). Este dezvăluită natura dinamicii acestor indicatori. Acești parametri sunt asociați cu evaluări ale dezvoltării mediului extern.

Se determină un set al celor mai importante caracteristici ale produsului care influențează cererea finală. Cu toată diversitatea lor, ele pot fi structurate în următoarea trinitate „preț – calitate – suport de marketing”. Setul de parametri specifici de calitate depinde de piata studiata si caracterizeaza in general calitatea satisfacerii nevoilor consumatorilor (eficienta satisfacerii nevoilor, intensitate, volum etc.). Marketingul completează în mod organic raportul preț/calitate orice formă de susținere a produsului pe piață (sau lipsa acestuia) influențează formarea preferințelor consumatorilor pe segmentul de piață. Toți acești parametri sunt evaluați din punctul de vedere al influenței lor asupra cererii (se studiază elasticitatea cererii din preț, calitate și publicitate). Sunt evaluate posibilele acțiuni ale concurenților și impactul acestora asupra eficienței acestor instrumente de creare a cererii.

Sunt evaluate resursele companiei care pot asigura funcționarea instrumentelor de creare a cererii la un nivel suficient pentru implementarea strategiei alese.

Se determină un segment de piață promițător pentru implementarea unei idei de afaceri și se înregistrează parametrii conducerii locale.

Odată cu eliminarea completă a contradicțiilor dintre ambițiile și capacitățile companiei, se formează în sfârșit obiectivele strategice care trebuie atinse pe piața produselor.

Mai departe, pe baza strategiei și obiectivelor de dezvoltare a companiei pe piața produselor, formulate în etapele de poziționare și analiză strategică, planificare strategică: sunt clarificate si inregistrate liniile directoare cantitative pentru dezvoltarea produsului, sunt construite justificari financiare si sunt determinate orizonturi de timp pentru implementarea strategiei. Găsit evaluări strategice- volumul vânzărilor (producție), parametrii de preț, volumul și calendarul schimbărilor tehnologice necesare, principiile politicii de marketing, efectul financiar planificat - sunt incluse în planul general de dezvoltare strategică corporativă.

În concluzie, sunt prezentate rezultatele unei analize a segmentelor individuale de piață, confirmând relația strânsă dintre volumele vânzărilor din piață și atingerea poziției de lider local (în definiția de mai sus).

3. Elaborarea unei strategii de dezvoltare a produselor de băut folosind un exemplu Compania Coca-Cola

„O băutură încântătoare, stimulatoare, răcoritoare, întăritoare, care poate vindeca și tulburări nervoase, dureri de cap, nevralgie, isterie, melancolie.”

Până la începutul secolului, averea Coca-Cola a crescut considerabil. Până în 1902, cu un buget de 120 de mii de dolari, Cola devenise cea mai faimoasă băutură din America. În anul următor, compania a eliminat cocaina din compoziția sa, trecând la un extract din frunze de coca „uzate”. (Cola fără cofeină nu va mai fi disponibilă timp de încă 70 de ani.) Sprijinită de publicitate și de mișcarea abstinentă, Compania Coca-Cola a crescut rapid. Până în 1907, aproape 825 din cele 994 de comitate ex-confederate erau uscate. „Marea băutură națională de temperanță”, proclama anunțul. „Apa sfințită a Sudului”, au spus expertii din Nord.

În 1915, un designer din Terry Haute, Indiana, a venit cu o nouă sticlă de 6,5 uncii care doar sublinia unicitatea Coca-Cola. În toți anii următori, au fost produse peste 6 miliarde din aceste sticle. Noul design al sticlei a venit exact când a fost nevoie. Numai în 1916, au fost intentate 153 de procese împotriva unor mărci imitatoare precum Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola și Spit No.la. În anii 1920, compania nu avea concurenți reali. Singura ei problemă a fost creșterea consumului de băuturi răcoritoare, care a crescut treptat de la 2,4 galoane pe cap de locuitor în 1919 la 3,3 galoane în 1929. (Pentru comparație, astăzi consumul mediu este de peste 40 de galoane de persoană.) Publicitatea pentru Coca Cola a avut ca scop stimularea consumului. Cele mai izbitoare exemple ale sale sunt: ​​„Setea nu cunoaște anotimpurile” (1922) și „Pauza care împrospătează” (1929).

„Generația Pepsi” Sticla mai mare, unu și „Generația Pepsi, doi”, a fost seria de lovituri pe care le-a dat Pepsi-Cola, iar această Cola neliniștită Găsirea slăbiciunii în puterea unui lider este principiul de bază al conducerii unui război de marketing ofensiv. Care este puterea Coca-Cola a lansat prima băutură de acest fel A apărut pe piață mult mai devreme decât Pepsi, dar a dus la un rezultat diferit, mai puțin evident. Cola." Tinerii erau mai predispuși să consume Pepsi. Mai mult decât atât, sticlele mai mari erau, de asemenea, destinate în primul rând tinerilor. Ce adult ar putea bea o sticlă de Pepsi de 12 uncii ca un adolescent? În 1961, acest concept a fost exprimat pentru prima dată. motto: „Pepsi” este pentru cei care se simt tineri”. Până în 1964, ideea devenise clasică: „Sunteți generația Pepsi”.

Strategia lui Pepsi a vizat schimbarea poziției concurenților care erau „în afara timpului și demodat”. Pepsi a obținut nu numai acest lucru, ci și un alt avantaj psihologic, la fel de valoros. Compania a profitat de rivalitatea de vârstă care exista printre publicul țintă. Deoarece majoritatea oamenilor au băut Cola mai degrabă decât Pepsi, ar fi logic să presupunem că Cola a fost preferată de persoanele în vârstă. Prin urmare, tinerii și-ar putea exprima protestul obișnuit față de ei bând Pepsi.

Strategia se bazează pe diferențele generaționale. În timp ce Coca-Cola își îngroapă clienții, se nasc noi clienți Pepsi. Pepsi a folosit inteligent și muzica, o formă tradițională de protest al tinerilor, ca element central al strategiei sale. Reclamele Pepsi îi prezintă pe Michael Jackson și Lionel Richie. Adolescentul il vede pe Lionel Richie si spune: "Uau!" Un adult îl vede și îl întreabă: „Cine este Lionel Richie?” Motto-ul „Noua generație alege Pepsi” este o altă expresie a strategiei de tineret a companiei, pe care se bazează atacul său asupra „vechiului” produs Coca-Cola.

Dar, ca majoritatea companiilor, Pepsi-Cola tinde să-și piardă direcția strategică. În ultimii 20 de ani, ea a folosit ideea de „generație” doar 1/3 din timp. Cele două treimi rămase din Pepsi au condus alte campanii. „Gustul care bate alte băuturi, gustul lui Pepsi 1969: „Vei trăi mult, iar Pepsi îți va da multe.” Și cel mai calm motto din 1983: „Pepsi” acum!” Pentru un produs de consum, publicitatea este cea mai importantă armă strategică. Schimba direcție strategică an după an este o greșeală. Nimic nu se poate schimba până nu treci de la un tip de război de marketing la altul. Desigur, din punct de vedere tactic, imaginile, cuvintele, imaginile și muzica pot fi schimbate ori de câte ori se dorește. Dar strategia nu este. Cu toate acestea, efectul general al eforturilor Pepsi este înlăturarea poziției de conducere a Coca-Cola. În 1960, oamenii au băut de 2,5 ori mai mult Cola decât Pepsi în 1985, au băut doar de 1,15 ori mai mult.

Coca-Cola încearcă să revină De ani de zile, Coca-Cola a ratat ocazia de a bloca Pepsi prin introducerea unui al doilea brand într-o sticlă mai mare. Motto-ul „De două ori mai mulți bani pentru aceiași bani” ar fi funcționat la fel de bine pentru ea ca și pentru Pepsi. Dar Coca-Cola a continuat să vândă băuturi răcoritoare, în timp ce Pepsi a vândut Pepsi. „Pauza de revigorare” este un exemplu tipic în acest sens. Un alt exemplu este motto-ul „Lucrurile merg mai bine cu Cola”. Cu toate acestea, în 1970, Coca-Cola a găsit în sfârșit o strategie defensivă mai bună pentru liderul său. Asta este conducerea în sine. „Este lucrul real” (în engleză: „Acesta este un lucru de primă clasă”) Se presupune că totul este doar o imitație a Coca-Cola, care, desigur, nu este diferită de alte „cola”. .

Strategia „First-Class Thing” a beneficiat și de hype-ul din jurul „Item 7X”, presupusa formulă secretă a Coca-Cola. Puteți conta pe o mână pe toți cei care au cunoscut această formulă, începând cu însuși Dr. Pemberton. Acest tip de propagandă este de neprețuit deoarece captează complet atenția celor care beau Cola. Dar chestia de prima clasă nu a durat mult. 1975: „Fii mai bun, America”. 1976: „Coca-Cola” te face să trăiești mai mult.” 1979: „Bea Coca-Cola și zâmbește.” În 1982, Coca-Cola a atins apogeul prost-gustului cu sloganul „Coca-Cola este calea de urmat”. Dar chiar dacă Coca-Cola a îngropat strategia First Class cu ani în urmă, ideea rămâne. Menționați „Lucru de primă clasă” în conversație și majoritatea oamenilor vor ști că vorbiți despre Coca-Cola. Întrebați-i: „Ce este asta?”, iar ei vor răspunde: „De ce aveți nevoie”.

Bătălia Avantajelor O altă salvă de armă a tuns în 1982 la New York, unde Coca-Cola și-a introdus noul Diet Coke - prima băutură sub numele de Coca Cola de la lansarea Coca-Cola originală în 1886. Niciun produs nu a cucerit vreodată piața atât de repede. „Dacă a existat vreodată un succes de marketing”, a scris The New York Times, „Coca-Cola Diet le-a depășit pe toți”. „Coca-Cola dietetică a dat în unghii”, a prezis The Wall Street Journal, „și va deveni a doua cea mai populară băutură răcoritoare din istoria Coca-Cola”.

„Cea mai bine vândută băutură răcoritoare în cea mai scurtă perioadă din toate timpurile”, a spus editorul revistei Beverage Digest de la Jesse Myers, iar părinții înșiși au laudat cei mai recenti lor copii din 1996- „istoria de ani a companiei The Coca-Cola”, a spus Brian Dyson, președintele Coca-Cola SUA, „și cel mai extraordinar eveniment din industria băuturilor răcoritoare din anii 1980”.

Acum că s-au cântat toate laudele, ne vom aduna curaj și vom spune că Coca-Cola și-a lovit puternic portofelul. ÎN pe termen lung. Da, Diet Coke a fost un mare succes pe termen scurt. (Ca Diet Rite Cola și RC 100 pe vremea aceea.) Părea să fie ferm pe locul trei în spatele Coca-Cola și Pepsi. Dar cu ce cost? În primul rând, Tab. În anul în care a fost introdusă Diet Coke, băutura avea o cotă de piață de 4,3%.

Pe măsură ce Diet Coke a cucerit piața, Tab a cucerit Sudul. În 1984, ponderea sa a scăzut la 1,8. Așa că Coca-Cola a făcut ceea ce fac clienții atunci când ei înșiși greșesc. Ea a refuzat serviciile agenției care a fost implicată în publicitatea Tab și a schimbat publicitatea în sine. Ar putea fi reînviată Fila? Nu, cel puțin până când Coca-Cola își iese din „dietă”. În al doilea rând, "Coca cola". În anul în care s-a născut Diet Coke, avea 23,9% din piață, cotă care a scăzut la 21,7%.

Acest lucru continuă până în zilele noastre. Tot ce câștigă Diet Coke, ia de la Tab și Coca-Cola originală. O altă mișcare strategică făcută de Pepsi la mijlocul anilor '70 este de remarcată. Denumită „Provocarea Pepsi”, a implicat teste oarbe a două băuturi. În același timp, participanții au preferat Pepsi în locul Coca-Cola cu o marjă de 3:2, iar acest fapt a fost anunțat în reclamele televizate.

Dar din punctul de vedere al celui de-al doilea front, strategia companiei nu a fost cea mai bună. Produsul nr. 2 nu își poate permite să-și irosească eforturile. Principiul ofensiv nr. 3: Conduceți un atac pe cel mai îngust front posibil. Dar apoi Coca-Cola a făcut ceva ce un lider nu ar trebui să facă. După ani de luptă cu Pepsi Challenge, ea și-a reformulat brusc băutura pentru a fi la fel de dulce ca Pepsi Cola și a anunțat-o public.

„Lucrurea de primă clasă” nu mai este de primă clasă. Cu o lovitură, Coca-Cola aproape că și-a prăbușit poziția. Ideea nu era dacă să schimbi sau nu formula. Problema a fost alta: dacă să facem publice această schimbare.

Multe companii se angajează din când în când modificări minore compoziția produselor lor. Cea mai faimoasă dintre acestea este înlocuirea siropului de porumb cu conținut ridicat de fructoză cu zaharoză. Pentru multe companii, „nou și îmbunătățit” este un mod de viață în marketing.

Situația Coca-Cola este diferită prin aceea că avea o poziție „primă”. Într-o lume în care totul se schimbă cu o viteză incredibilă, Coca-Cola a reprezentat o consistență care nu le spunea consumatorilor că îmbătrânesc. Pierderea sticlei clasice a fost o mare pierdere. Acum nu există nicio formulă. La mai puțin de trei luni de la introducerea New Coke, armata bătută și bătută din Atlanta a aruncat prosopul. S-a anunțat că First Class Thing va reveni sub un nou nume: Classic Coke. Aceasta înseamnă moartea iminentă a lui New Coke.

Pot să prezic că New Coke va dispărea în curând de pe piață. Percepția este mai puternică decât realitatea. În ciuda faptului că, conform rezultatelor testelor, New Coca s-a dovedit a fi mai bună decât vechea Cola, cumpărătorii au crezut altfel. La urma urmei, Coca-Cola originală a fost de top. Cum poate ceva să aibă un gust mai bun decât un produs de primă clasă? Percepția influențează gusturile oamenilor la fel cum le influențează judecata. Bătălia are loc în minte.

Nu există fapte în creierul uman, există doar senzații. Sentimentele sunt realitate. De fiecare dată când mergi împotriva modului în care te percepe consumatorul, te pregătești pentru eșec. Xerox este asociat în minte cu copiatoarele și este imposibil să obții succesul pe piață cu un computer marca Xerox. Volkswagen este o mașină mică, fiabilă și durabilă. Prin urmare, Volkswagen nu a putut vinde mașini mari și scumpe până nu le-a redenumit Audi.

Schimbarea formulei Coca-Cola a avut ca scop contracararea percepției sale ca „lucru de primă clasă”. Revenind la vechea formulă este o recunoaștere publică că compania a făcut o greșeală.

Coca-Cola și-ar putea submina propria poziție în mintea oamenilor. Pentru prima dată în istorie, conducerea Coca-Cola a fost amenințată. Pepsi a avut toate șansele să devină numărul 1 în rândul băuturilor răcoritoare. Această imagine este o reflectare a realității obiective. Care este sensul acestei confruntări? În primul rând, dacă Pepsi nu ar fi existat, ar fi trebuit să o inventeze Coca-Cola.

Dacă Coca este Olimpiada, atunci Pepsi este echipa campionilor olimpici. În al doilea rând, acordați atenție expresiei „luăm o înghițitură...”. Aceasta este o metaforă. Ce facem de fapt când luăm o înghițitură (de apă sau de aer - nu contează)? Respirăm sau ne adunăm curaj. Pentru orice persoană, este importantă starea în care se află între a respira și a-și aduna spiritul. E ca și cum ai fi într-un leagăn.

A fi „între” înseamnă a simți, pentru un moment, plinătatea vieții reale și toată nesemnificația iluziilor care au devenit parte din viața noastră. Acesta este ceea ce atrage oamenii la arena de tauri.

Când o mulțime fascinată, ca o singură persoană, urmărește fiecare mișcare a acestui dans într-o îmbrățișare cu moartea. Dar numai ție ți se oferă, dacă ai noroc, să simți plinătatea vieții reale, în acel moment în care un torero străpunge un taur cu o sabie. Acesta este momentul pentru care este pusă în scenă întreaga reprezentație. Ți se pare că scriu lucruri sedițioase pentru un advertiser. Și, în general, încerc să „împing” un lucru atât de uriaș precum filozofia în ceva atât de restrâns precum publicitatea.

În primul rând, există iluzii pozitive, cum ar fi filmele. Și, în al doilea rând, nu-l „împinge”, ci extrage-l. Ar trebui să se străduiască să înțeleagă acest lucru, fie și doar pentru că neînțelegerea lui poate duce la colaps. De exemplu, acest lucru aproape sa întâmplat cu Coca-Cola în 1985. Apoi, sub presiunea unui concurent, Coca a anunțat public o modificare a celebrei formule.

A apărut un nou semn bun gust" - New-Coke. Ceea ce era „în afara timpului și a modei” s-a transformat brusc într-un atribut al vieții de zi cu zi. De fapt, ultimul lucru care i-a conectat cu epoca hippie a fost luat de la yuppies în vârstă.

Imaginile publicitare de Coca Cola se potrivesc unei persoane în realitatea în care și-a dorit să fie în viață. Prin urmare, pierderea „lucrului real” a transformat o întreagă generație, care îngropase deja rock and roll-ul, în morți. A fost un esec din care Coca, conform filozofiei sale, a reusit sa iasa batuta, dar nu invinsa.

Este firesc că următorul pas al lui Coca-Cola a fost o încercare de a lega valorile eterne americane cu un mod de viață modern. „Podul de Aur, semnul neon Coca-Cola din Times Square, campioni olimpici, scene din muzical Cats, cerul azur din San Francisco și poștașii de dimineață pe fundalul său” - o serie de imagini ale noii campanii: „Roșu, alb și Tu”. Și acesta este un răspuns demn la „provocarea Pepsi”? Desigur că nu. Nu s-ar fi putut întâmpla, deoarece imaginile publicitare cu Pepsi și Coca-Cola abordează în mod tradițional același lucru.

De fapt, nu sunt regele alb-negru al pop (la acea vreme) și personajele alb-negru de Moș Crăciun în viziunea copiilor? Nu contează câți ani ai: dacă refuzi să percepi lumea, indiferent dacă e rea sau bună față de tine, ești un copil. Când lumea este centrată pe tine, atunci tot ceea ce se întâmplă în ea este doar un semn în relație cu tine. Înseamnă ceva pentru tine.

În acest caz, este semn că Coc-si nu are alt scop decât să ne facă pe plac. Acest lucru, foarte întâmplător, coincide cu nevoia noastră infantilă ca cineva să ne formuleze și să ne orienteze dorințele.

De la acea greșeală memorabilă, nimic nu s-a schimbat pentru Coca-Cola. A fost nevoie de douăzeci de ani pentru a menține status quo-ul. Deși nu, compania își dezvoltă cu succes strategia de extindere. În sport, aceasta se numește pierderea concentrării. Cu alte cuvinte, indiferent cum „legenda” ratează un uppercut la maxilar în runda a douăsprezecea. Ce să fac? Noi, împreună cu Coca-Cola, am stabilit că spiritul de optimism nu se potrivește cumva cu infantilismul societății de consum.

Devine din ce în ce clar că Coca trebuie să facă un pas pe care doar un brand clasic MATURE îl poate face. Ea trebuie să demonstreze o abordare MATURĂ în rezolvarea problemelor „copiilor”. Dezavantajul Viziunea egocentrică asupra lumii este viziunea matură, sau masculină, asupra lumii. Aceasta înseamnă să te realizezi pe tine însuți, adică să înfrunți realitatea și să înțelegi cine ești. La urma urmei, cea mai mare tragedie pentru o persoană, în special pentru una tânără, este să nu știe cine este cu adevărat. Faptul este că un adolescent se caracterizează nu numai prin dorința de a încălca interdicțiile părinților, ci și prin nevoia de a realiza calități precum curajul, onoarea și vitejia.

Rog cititorii acestui articol să nu creadă că acesta este punctul de vedere al unui șovin, ci să se gândească dacă vor să trăiască într-o lume în care vor fi înconjurați de bărbați „zdrențe” și „bărbați macho plini de farmec”.

Societatea modernă oferă adolescenților posibilitatea de a realiza aceste calități prin sport și artă. Dar, în același timp, încercările neprofesioniștilor de a-și realiza calitățile în aceste domenii sunt percepute de aceeași societate ca „excentricități”.

Apar contradicții între nevoia de ceva și lipsa modalităților de a le satisface. Fără o modalitate de rezolvare, aceste contradicții duc la sentimente de inferioritate și inutilitate. Aceste sentimente stau la baza conflictului dintre tati si copii. Care, la rândul său, a devenit baza strategiei Pepsi Challenge. Și spui că filosofia nu are nimic de-a face cu asta. Acest lucru este doar în „Matrice” - „nu există așa ceva ca o lingură”, dar în viață - întotdeauna există una când vrei să mănânci. Aceasta înseamnă că, revenind la Coca-Cola, strategia companiei Coca-Cola ar trebui să vizeze legalizarea acelor „excentricități” în conștiința publică. Ar trebui să remarc că acest lucru nu contrazice modul în care consumatorii percep „lucru real”: numele său este foarte strâns asociat cu sportul și cu calitățile despre care am scris.

Cum te poți conecta noua strategie cu ce s-a intamplat inainte? Coca poate face un pas evolutiv de la „lucru real”, impregnat de spirit de optimism, la „respirarea aerului curat al realității”. Aceasta înseamnă că pot avea sau nu o oportunitate reală de a-mi realiza abilitățile, dar pot să le „respir”. Pentru claritate, voi da câteva exemple.

Numai Macedonia ne amintește de existența imperiului lui Alexandru cel Mare, iar curajul și vitejia grecilor încă inspiră oamenii să facă filme despre el. Cred că ar fi tentant pentru Coca-Cola să urmărească ceva mai mult decât „valori americane atemporale”. La urma urmei, valorile despre care scriu sunt vechi de mii de ani. Și sunt în viață, indiferent de ce.

Concluzie

O combinație excelentă între proprietățile consumatorului și prețul unui produs nu garantează încă leadership și, în consecință, volume mari de vânzări, în timp ce prezența suportului de marketing poate oferi un produs cu lider local și o cotă de piață notabilă cu o calitate-preț mai slabă. raport, adică prezența suportului de marketing este un avantaj competitiv cu drepturi depline al produsului.

Produsele de vârf sunt distribuite uniform în toate gamele de preț, segmente de calitate și niveluri de suport de marketing. Astfel, calea către conducerea produselor locale constă în crearea unui astfel de vector de dezvoltare a avantajelor competitive care să permită mutarea poziției actuale a produsului în cel mai apropiat punct de la limita liderilor locali, ținând cont de limitările de resurse interne existente. .

Conceptul de leadership local, bazat pe atingerea optimității Pareto a produsului în funcție de trei caracteristici competitive (preț, calitate, suport de marketing), are capacități mari de aplicare. Ipotezele teoretice simple care stau la baza metodologiei sunt intuitiv înțelese de specialiștii din diviziile active ale companiilor. Abordarea propusă poate fi implementată nu numai pe baza caracteristicilor de ierarhizare, ci și pe baza evaluărilor punctuale (de experți) cu care se poate opera valori absolute. Pe baza ei este posibil să se realizeze analiza sistemului intern şi conditii externe cerere, indiferent de certitudinea cantitativă sau calitativă a parametrilor evaluați, sau de industria pieței analizate. Fiabilitatea justificărilor teoretice propuse este confirmată de rezultatele cercetărilor practice.

Procesul de căutare a soluțiilor strategice folosind principiile descrise de localizare a produselor ne permite să sintetizăm interne și factori externi dezvoltarea de produse, obținerea unor decizii sănătoase din punct de vedere economic, apropiate de nivelul managementului actual.

Lista surselor utilizate

1. Ansoff I. Noua strategie corporativa. - Sankt Petersburg: Editura Peter, 2006.

2. Ansoff I. - Management strategic - M.: Economie, 2005.

3. Bowman K. Fundamentele managementului strategic. – M.: „Bănci și Burse” „UNITATE”, 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazek Z.. Management strategic: practica luării deciziilor sistemice: Tutorial- Minsk: Tekhnalogiya, 2006. - 199 p.

5. Vissema H. Management strategicși antreprenoriat: oportunități de prosperitate viitoare / Transl. din engleză - M.: Finpress, 2007. - 272 p.

6. Vikhansky O.S. - Management strategic - M.: Gardariki, 2006.

7. Vikhansky O.S. Naumov A.I. - Management - M.: Gardariki, 2006.

8. Vikhansky O.S. Management strategic: Editura de manuale: Gardarika, 2006

9. Efremov V.S. Strategia de afaceri. Concepte și metode de planificare: Manual. - M.: Finpress, 2005. - 192 p.

10. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Școli de strategii / Trad. din engleză - Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 336 p.

11. Rice Al, Trout Jack, Marketing Wars M., 2002. p. 139

12. Rice Al, Trout Jack, Marketing Wars M., 2002. p. 141

13. Thompson A., Strickland A. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării strategiilor / Transl. din engleză - M.: Bănci și burse, 2008. - 576 p.

14. Thomson A. A., Strand A. J. Management strategic. Arta dezvoltării și implementării strategiei: Manual pentru universități / Trans. din engleză - M.: Bănci și burse, UNITATE, 2005

15. www.management.ru/ - pagina web despre management strategic.