Acasă Autodezvoltare Elemente ale unui sistem de bilanț organizațional. Balanced scorecard ca instrument de management. Avantajele unui computer față de creion și hârtie

Elemente ale unui sistem de bilanț organizațional. Balanced scorecard ca instrument de management. Avantajele unui computer față de creion și hârtie

Atenția concentrată doar asupra indicatorilor financiari nu oferă o imagine completă a stării întreprinderii și nu permite construirea unei prognoze precise a dezvoltării acesteia. Și, prin urmare, este necesar să se utilizeze indicatori non-financiari, care nu trebuie doar să completeze indicatorii financiari, ci și să fie prezentați într-o legătură logică cu aceștia. În consecință, este necesar să se utilizeze un sistem de contabilitate cuprinzătoare a tuturor indicatorilor - un tablou de bord echilibrat.

Balanced Scorecard (BSS) completează sistemul de parametri financiari din trecut, precum și:

Indică de unde provine creșterea veniturilor;

Indică ce clienți îl oferă și de ce;

Le dezvăluie afaceri cheie-procesele pe care compania ar trebui să se concentreze asupra îmbunătățirii pentru a transmite oferta sa unică cât mai bine consumatorului;

Ajută investițiile directe și orienta în această direcție lucrul cu personalul, dezvoltarea sistemelor interne ale companiei, cultura corporativă și climatul.

Astfel, orice model de dezvoltare a strategiei poate pretinde a fi complet doar dacă conține răspunsuri la întrebări referitoare la diferite domenii ale activității companiei.

La formularea unei strategii bazate pe BSC, activitățile companiei sunt luate în considerare în patru perspective (Fig. 8):

Finanţa;

Formare și dezvoltare.

Munca de dezvoltare a unui tablou de bord echilibrat începe cu managerii de top care discută problema definirii obiectivelor strategice specifice pe baza viziunii și strategiei existente. Pentru a determina obiective financiare, trebuie să alegi pe ce să te concentrezi: fie creșterea profitabilității și cucerirea pieței, fie generarea de cash flow. Dar cel mai important din perspectiva clientului, managementul trebuie să definească clar segmentul de piață în care intenționează să concureze pentru clienți.

Odată stabilite obiectivele financiare și ale clienților, compania își dezvoltă obiectivele pentru afaceri interne-procesele. Sistemele tradiționale de măsurare a performanței se concentrează pe reducerea costurilor, îmbunătățirea calității și reducerea timpului de ciclu pentru toate procesele existente. BSC le evidențiază pe cele care sunt cele mai semnificative pentru obținerea de rezultate deosebite din punctul de vedere al consumatorilor și al acționarilor. Este adesea posibil să se descopere procese de afaceri interne complet noi pe care managementul trebuie să le perfecționeze pentru ca strategia propusă să ducă la succes.

În ceea ce privește ultima componentă a BSC, și anume formarea și dezvoltarea, nu există nicio îndoială că investițiile serioase în recalificare, tehnologie și sisteme informaționale, precum și în îmbunătățirea procedurilor organizaționale, sunt vitale. Aceste investiții în oameni, sisteme și proceduri vor genera o mai mare inovație și modernizare a proceselor interne de afaceri în beneficiul clienților și, în cele din urmă, al acționarilor.

Orez. 8. Perspective pentru Balanced Scorecard

Esența BSC este formularea unei strategii din mai multe perspective, stabilirea obiectivelor strategice și măsurarea gradului de realizare a acestor obiective folosind indicatori. Cuvântul „echilibrat” în numele metodologiei înseamnă importanța egală a tuturor indicatorilor. BSC este proiectat asupra întregii organizații prin dezvoltarea obiectivelor individuale în cadrul strategiilor corporative deja dezvoltate și stimulează înțelegerea angajaților cu privire la locul lor în strategia companiei.

Multe în dezvoltarea unei companii pot depinde de o strategie corect și clar formulată. Este important să înțelegeți că o strategie bine dezvoltată este doar jumătate din luptă. Încă trebuie implementat cu succes.

Scopul principal al BSC este de a asigura dezvoltarea indicatorilor și de a controla implementarea strategiei. BSC este o parte integrantă a sistemului de management al organizației și poate fi principalul său nucleu.

Cu ajutorul BSC, se poate face din implementarea strategiei o activitate regulată a tuturor departamentelor, gestionată prin planificare, contabilitate, control și analiză a indicatorilor echilibrați, precum și motivarea personalului pentru realizarea acestora.

Eficacitatea tabloului de bord echilibrat depinde de calitatea implementării acestuia.

Implementarea BSC se realizează în patru etape:

Pregătirea pentru dezvoltarea BSC;

Dezvoltarea BSC;

BSC în cascadă;

Controlul implementării strategiei.

În etapa de pregătire pentru construirea unui BSC, este necesar să se elaboreze o strategie, să se determine perspectivele și să se ia o decizie pentru care unități și niveluri organizaționale trebuie să dezvolte un BSC.

Este important să ne amintim întotdeauna că BSC este un concept pentru implementarea strategiilor existente, și nu pentru dezvoltarea unor strategii fundamental noi. Este necesar să finalizați mai întâi dezvoltarea strategiei și apoi să începeți să creați un tablou de bord echilibrat.

La determinarea diviziilor pentru care va fi dezvoltat BSC, trebuie luate în considerare următoarele: cu cât mai multe divizii ale întreprinderii sunt gestionate strategic cu ajutorul unui BSC, cu atât mai bine este posibilă cascada (descompunerea, transferul) obiectivelor importante. de la nivelul de sus la cele de jos.

Una dintre activitățile importante de pregătire pentru dezvoltarea unui BSC este selecția potențialilor. Luarea în considerare a diferitelor perspective în formarea și implementarea strategiei este o trăsătură caracteristică a conceptului de tablou de bord echilibrat și a acestuia. element cheie. Formularea obiectivelor strategice, selectarea indicatorilor și dezvoltarea activităților strategice din mai multe perspective sunt menite să ofere o trecere în revistă cuprinzătoare a activităților companiei.

Companiile care își formulează strategia prea unilateral nu deviază neapărat doar către finanțe. Sunt companii care sunt prea orientate spre client și uită de obiectivele lor financiare.

Unele companii pot fi prea concentrate pe procesele lor de afaceri și nu acordă atenție aspectelor de piață. Considerarea egală a mai multor perspective evită un astfel de dezechilibru.

Deci, premisele inițiale pentru dezvoltarea BSC sunt:

BSC Prospects;

Echipa de conducere informată și motivată;

O strategie „matură” pentru dezvoltarea unui BSC.

În această etapă, BSC este dezvoltat pentru o unitate organizațională. Aceasta ar putea fi compania ca un întreg, o divizie sau departament.

În acest caz, dezvoltarea BSC se realizează prin parcurgerea următorilor pași:

Specificarea obiectivelor strategice;

Conectarea obiectivelor strategice cu lanțurile cauză-efect - construirea unei hărți strategice;

Selectarea indicatorilor și determinarea valorilor țintă a acestora;

Determinarea relației dintre indicatori și procesele de afaceri;

Dezvoltarea activitatilor strategice.

În etapa de dezvoltare a BSC, este necesar să se țină seama de faptul că obiectivele strategice, și nu indicatorii acestora, formează nucleul unui tablou de bord echilibrat. Cele mai bune metrici sunt inutile dacă obiectivele de bază nu descriu în mod adecvat strategia care conduce la un avantaj competitiv durabil.

Cascada duce la o calitate îmbunătățită a managementului strategic în toate unitățile organizaționale implicate, deoarece obiectivele și activitățile strategice de la unitățile de nivel superior pot fi transferate în mod constant către BSC al unităților organizaționale inferioare - aceasta este integrarea verticală a obiectivelor. Acest lucru crește probabilitatea ca obiectivele strategice ale întregii întreprinderi sau ale marilor divizii să fie atinse.

În cascadă, strategia specificată în Bilanțul corporativ se aplică la toate nivelurile de management. Obiectivele strategice, indicatorii, obiectivele și acțiunile de îmbunătățire sunt apoi specificate și adaptate în unitățile și departamentele de afaceri. Astfel, BSC-ul corporativ ar trebui să fie legat de BSC-ul diviziilor, departamentelor și planurilor individuale de lucru ale angajaților. Pe baza BSC-ului diviziei sale, fiecare departament își dezvoltă propriul BSC, care trebuie să fie în concordanță cu BSC-ul corporativ. Apoi, cu participarea șefului de departament, fiecare angajat își dezvoltă propriul plan de lucru individual. Acest plan este mai axat pe obținerea de rezultate tangibile la locul de muncă, mai degrabă decât pe misiuni sau activități de îmbunătățire.

În fig. Figura 9 prezintă cascada BSC, a cărei implementare stabilește o punte între nivelurile succesive ale ierarhiei organizaționale. În același timp, strategia corporativă se mișcă în mod constant în jos.

Orez. 9. Procesul BSC în cascadă

Nivelul de detaliu în descompunerea de sus în jos a cardurilor de bord echilibrat depinde de structura organizatoricași dimensiunea companiei. Fiecare divizie include în sistemul său de indicatori doar acele sarcini și indicatori de performanță ai BSC-ului general (corporativ) pe care îi influențează.

Dacă implementarea BSC s-ar fi încheiat cu dezvoltarea de obiective strategice, lanțuri cauză-efect, indicatori, valori țintă și activități strategice pentru o unitate organizațională, aceasta ar însemna doar o concentrare puternică o singură dată pe strategie. Pentru a asigura implementarea pe termen lung a strategiei formulate în BSC, este necesară integrarea BSC în sistemul de management.

Implementarea metodologiei de implementare a strategiei de astăzi este asociată în mod continuu cu automatizarea. Implementarea BSC, de exemplu, folosind MS Excel, sau fără nici un suport de informare, este posibilă numai în etapele inițiale ale implementării BSC sau în organizatii mici. Dacă o companie are de gând să dezvolte balanced scorecards pentru mai multe divizii structurale și să le rafinească și să le ajusteze periodic, atunci nu se poate descurca fără să folosească avantajele tehnologiei informației.

Pentru a construi un sistem de management strategic este necesar să se descompună (defalcă, structura) strategia companiei în obiective strategice specifice care detaliază diverse aspecte strategice. Prin integrarea obiectivelor individuale, se pot stabili relații cauză-efect între ele, astfel încât setul complet de obiective să reflecte strategia companiei.

Obiectivele strategice descriu rezultatele planificate. Fiecare obiectiv strategic este asociat cu una dintre perspectivele de dezvoltare ale organizației (vezi Figura 8).

Nu ar trebui să definiți prea multe obiective strategice pentru nivelul corporativ al organizației. Maximum 25 de ținte vor fi suficiente.

Este necesar să selectați cele mai importante obiective pe baza următoarelor criterii:

Obiectivele ar trebui să fie măsurabile;

Atingerea obiectivelor poate fi influențată;

Obiectivele sunt acceptabile pentru diferite grupuri de oameni din organizație și sunt în concordanță cu scopul general al organizației.

Prea multe obiective în tabelul de punctaj indică incapacitatea unei organizații de a se concentra pe ceea ce este important și, de asemenea, înseamnă că obiectivele formulate nu sunt strategice pentru nivelul organizațional la care este dezvoltat tabelul de punctaj. Dezvoltarea obiectivelor tactice și operaționale ar trebui acordată atenție în sistemele de indicatori ale unităților de la nivelurile inferioare ale structurii organizaționale.

Determinarea și documentarea relațiilor cauză-efect dintre obiectivele strategice individuale este unul dintre elementele principale ale BSC. Relațiile cauza-efect stabilite reflectă existența unor dependențe între scopurile individuale.

Obiectivele strategice nu sunt independente și izolate unele de altele, dimpotrivă, sunt strâns legate între ele și se influențează reciproc. Atingerea unui scop servește la atingerea altuia, și așa mai departe, până la scopul principal al organizației. Legăturile dintre diferitele obiective sunt clar vizibile prin lanțul cauză-efect. Cele care nu contribuie la realizarea scopului principal sunt excluse din luare în considerare.

Lanțul cauză-efect este un instrument convenabil pentru a aduce BSC la niveluri organizaționale inferioare. O hartă strategică este utilizată pentru a afișa grafic relația dintre obiectivele strategice și perspectivele.

Indicatorul este o măsură a gradului de realizare a unui obiectiv strategic. Utilizarea indicatorilor are scopul de a concretiza cele dezvoltate în timpul planificare strategică sistem de obiective și face obiectivele dezvoltate măsurabile. Indicatorii pot fi identificați numai atunci când există claritate cu privire la obiective. Selectarea valorilor adecvate este o problemă secundară, deoarece chiar și cele mai bune valori nu vor ajuta o companie să obțină succes dacă obiectivele nu sunt formulate corect. Se recomandă utilizarea a cel mult doi sau trei indicatori pentru fiecare dintre obiectivele strategice.

Fără valori țintă, indicatorii menționați pentru a măsura obiectivele strategice sunt lipsiți de sens. Determinarea valorilor țintă ale indicatorilor provoacă dificultăți nu numai la dezvoltarea unui BSC. Dificultatea fundamentală în determinarea valorii țintă a unui anumit indicator este găsirea unui nivel realizabil în mod realist.

De regulă, BSC este elaborat pentru o perioadă corespunzătoare perioadei de planificare strategică pe termen lung (3-5 ani). În acest caz, valorile țintă pe termen lung sunt determinate din indicatori amânați (indicatori care indică scopuri finale strategia corporativă). Deoarece strategia este implementată în anul curent, valorile țintă sunt stabilite și pentru perioada pe termen mediu (1 an) - pentru indicatorii conducători (indicatori ale căror modificări în timp au loc în Pe termen scurt). În acest fel, se realizează un sistem echilibrat de indicatori pentru obiectivele pe termen lung și pe termen scurt.

Conţinut planuri pe termen scurt detaliate pe perioade (sferturi, luni, săptămâni, zile) și exprimate sub forma valorilor indicatoare planificate. Indicatorii și valorile țintă ale acestora oferă managementului semnale în timp util bazate pe abateri ale stării reale de fapt de la cea planificată, adică. Rezultatele cantitative efective obținute sunt comparate cu cele planificate.

După cum sa menționat mai sus, un indicator este un contor care arată gradul în care a fost atins un obiectiv. Cu toate acestea, este, de asemenea, un mijloc de evaluare a eficacității și eficienței unui proces de afaceri. Indicatorii din BSC servesc atât la evaluarea eficacității proceselor de afaceri, cât și la evaluarea gradului de realizare a obiectivului în același timp.

În cazurile în care obiectivele strategice nu pot fi atinse prin activități regulate (în cadrul proceselor de afaceri ale companiei), atingerea obiectivelor strategice se realizează prin implementarea activităților strategice relevante. „Activitățile strategice” sunt concept general pentru toate activitățile, proiectele, programele și inițiativele care sunt implementate pentru atingerea obiectivelor strategice.

Organizarea proiectelor unei companii în conformitate cu obiectivele unui sistem echilibrat creează claritate în înțelegerea modului în care un anumit proiect contribuie la atingerea obiectivelor strategice. Dacă proiectele nu aduc o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor strategice, ele ar trebui revizuite pentru a vedea cum contribuie la atingerea obiectivelor de bază. Dacă o anumită măsură strategică nu aduce o contribuție semnificativă la atingerea obiectivelor de bază, atunci necesitatea implementării acesteia este extrem de îndoielnică.

Implementarea unui BSC este un proces care necesită timp semnificativ, din care o parte este cheltuită pentru depanarea sistemului și suportul acestuia. Pentru a îmbunătăți BSC, conducerea de vârf și cei responsabili trebuie să analizeze și să evalueze constant activitățile organizației.

Obiectivele strategice se caracterizează printr-un grad ridicat de relevanță pentru companie, iar această relevanță ar trebui evaluată cel puțin anual.

În acest caz, este necesar să se evalueze:

1. Indicatorii selectați sunt potriviți pentru evaluarea gradului de realizare a obiectivelor dezvoltate?

2. Cât de ușor este să calculezi valorile indicatorului?

3. Au atins unitățile structurale valorile țintă ale indicatorilor elaborați?

4. Au fost atinse valorile-țintă ale obiectivelor corporative?

5. Ce contribuție aduce unitatea structurală în cauză la atingerea obiectivelor nivelurilor superioare?

Evaluarea indicatorilor constă, în primul rând, în înțelegerea posibilității de calculare a valorii efective a indicatorului pe baza datelor din perioada de raportare. În plus, este necesar să se efectueze comparații plan-real pe baza valorilor indicatorilor dezvoltați cu clarificarea motivelor abaterilor. O astfel de analiză este însoțită fie de o ajustare la valoarea țintă a indicatorului, fie de dezvoltarea unor măsuri corective care vizează atingerea valorii țintă stabilite anterior.

BSC de nivel inferior ar trebui întotdeauna evaluat pentru a ajuta la atingerea obiectivelor de nivel superior.

În plus, este recomandabil să preziceți valorile țintă ale indicatorilor pentru o perioadă lungă de timp.

Activitățile trebuie, de asemenea, analizate, și anume, este necesar să se evalueze:

1. Toate activitățile au fost implementate conform planului aprobat?

2. Au fost respectate bugetul de timp și resursele financiare?

3. Implementarea activităților a afectat atingerea obiectivelor?

Dacă activitățile dezvoltate anterior nu au fost încă finalizate, acestea ar trebui finalizate. Dacă este necesar, ar trebui elaborate noi măsuri.

(Balanced Scorecard, BSC), dezvoltat de profesorii de la Universitatea Harvard Robert Kaplan și David Norton, este cel mai eficient și utilizat concept în întreaga lume de către companiile comerciale, guvernamentale, industriale și non-profit pentru implementarea strategiei companiei prin descompunerea acesteia în nivelul de management și control operațional bazat pe indicatori cheie de performanță (KPI).

Balanced Scorecard(BSC) asigură integrarea indicatorilor financiari și nefinanciari, ținând cont de relațiile cauză-efect dintre indicatorii rezultați și factorii sub influența cărora se formează. Acest lucru permite monitorizarea detaliată a activităților companiei într-un accent strategic, creșterea eficienței și eficacității deciziilor de management, monitorizarea celor mai importanți indicatori de performanță financiară și non-financiară (KPI), care sunt ținte pentru companie, și a gradului de realizare. din care determină mişcarea firmei în funcţie de o strategie dată. Valorile KPI reflectă atât eficiența afacerii în ansamblu, cât și procesele de afaceri considerate separat, diviziile structurale și resursele umane.

Ca urmare, Balanced Scorecard(BSC) nu este doar un sistem de măsurare a performanței companiei într-un accent strategic, ci un sistem de management al companiei complet funcțional.

ÎN Balanced Scorecard(BSC), ar trebui să se facă distincție între indicatorii care măsoară atingerea obiectivelor (direct KPI) și indicatorii care reflectă procesele care asigură atingerea acestor obiective (indicatori operaționali). De exemplu, pentru a atinge valoarea țintă a marjei de siguranță financiară, este necesar să se realizeze un anumit nivel de productivitate, care să asigure o reducere a costurilor fixe și să scadă pragul de rentabilitate. Conceptul de Balanced Scorecard (BSS) presupune construirea unor astfel de legături multidimensionale între KPI și indicatorii operaționali, financiari și nefinanciari, nivelurile strategice și operaționale de management, rezultatele trecute și viitoare, precum și între aspectele interne și externe ale activităților companiei. . Acesta este „echilibru” în ceea ce privește conceptul de Balanced Scorecard (BSS). Conform evaluări ale experților numărul de indicatori cheie de performanță (KPI) la nivel de corporație sau companie nu trebuie să depășească 15-25, în caz contrar caz se va întâmpla disiparea atenției, resurselor, eforturilor, „încețoșarea” obiectivelor și responsabilității, de ex. focalizarea strategică va fi perturbată.

Datorită echilibrului dintre relațiile cauză-efect, Balanced Scorecard (BSS) vă permite să gestionați eficient o companie prin controlul unui număr mic de KPI-uri (Key Performance Indicators).

Conceptele tradiționale pentru evaluarea performanței unei companii se bazează exclusiv pe măsurare și monitorizare indicatori financiari, care conțin informații despre evenimente care au avut loc deja și nu reflectă posibilitățile de investiții pe termen lung și starea relațiilor cu clienții. Balanced Scorecard (BSS), deși susține măsurarea indicatorilor financiari, prevede gestionarea indicatorilor non-financiari care reflectă mișcarea companiei spre crearea valorii viitoare prin investiții în personal, optimizarea proceselor și tehnologiei de afaceri, relațiile cu clienții și furnizori. Această viziune mai largă a managementului oferă o imagine obiectivă a stării companiei, analiza oportunităților de dezvoltare internă și externă, precum și competitivitatea.

Balanced Scorecard(BSC) definește patru zone strategice care reflectă perspectivele respective ale companiei:

Cum evaluează acționarii compania (perspectivă financiară)
Cum evaluează clienții compania (perspectiva clientului)
Ce procese vor oferi companiei avantaje competitive (perspectiva proceselor interne de afaceri)
Există programe pentru inovare, dezvoltare, motivare și creștere (perspectivă de învățare și dezvoltare)

Etape de implementare

Definirea unei viziuni
Definirea obiectivelor strategice
Analiza SWOT și identificarea factorilor de succes
Definirea indicatorilor și a valorilor țintă a acestora
Determinarea modului de calcul al indicatorilor
Lanțuri cauză-efect ale obiectivelor strategice
Scopuri strategice în cascadă
Plan strategic de acțiune
Suport, actualizare și dezvoltare Balanced Scorecard (BSS)

Beneficiile utilizării

Înțelegerea profundă a afacerilor în toate interrelațiile dintre procesele interne și externe
Direcția strategică a activităților de afaceri ale tuturor departamentelor și angajaților
Creșterea ritmului de realizare a obiectivelor strategice
Distribuție concentrată și direcționată a tuturor resurselor
Evaluarea eficacității deciziilor de management în cadrul strategiei companiei
Înțelegerea de către angajați a obiectivelor strategice ale companiei și a obiectivelor lor personale pentru atingerea acestora
Îmbunătățirea interacțiunii dintre angajați și departamente
Obținerea de informații cheie de afaceri într-o formă generalizată, sistematizată, ușor de înțeles
Responsabilitatea personală a conducerii și a angajaților obișnuiți pentru îndeplinirea indicatorilor alocați acestora
Creșterea motivației angajaților prin claritatea scopurilor și obiectivelor personale

În același timp, eficacitatea implementării oricărei sisteme KPI depinde direct atât de definirea corectă a indicatorilor cheie de performanță (KPI), cât și de capacitățile acestora utilizare ulterioară, care sunt furnizate prin automatizarea Balanced Scorecard (BSS) folosind produse software de înaltă tehnologie.

Pe site-ul web puteți comanda o versiune demo a KPI MONITOR Analyzer, licențe de utilizare a programului, precum și servicii pentru implementarea Balanced Scorecard.

La începutul anilor 1990, profesorul de la Harvard Business School Robert Kaplan și consultantul american de management David Norton au dezvoltat o nouă abordare a managementului strategic. Ei au numit metoda lor sistem Balanced Scorecard (BSC) - BSC.

Ei au susținut că metricile tradiționale de contabilitate financiară, cum ar fi randamentul investiției și perioada de rambursare, au oferit o imagine incompletă și depășită a performanței afacerii, care a împiedicat crearea de valoare a afacerii pe termen lung. După ce au identificat punctele slabe și incertitudinile abordărilor anterioare de management, în noua lor metodologie autorii au oferit o descriere clară a ceea ce trebuie măsurat pentru a echilibra performanța financiară a companiei.

BSC este un sistem de management (nu doar un sistem de măsurare) care permite unei organizații să formuleze clar planuri și strategie viitoare și să le transpună în acțiuni reale. Oferă feedback între procesele interne de afaceri și indicatorii externi necesari îmbunătățirii eficacitatea strategică si obtinerea de rezultate. Când sunt pe deplin implementate, BSC-urile transformă planificarea strategică dintr-un exercițiu teoretic într-o activitate de bază a întreprinderii.

Caplen și Norton descriu noile idei ale echilibrului de bord după cum urmează: „Balanced scorecard sprijină măsurile financiare tradiționale. Cu toate acestea, parametrii financiari reflectă doar cursul evenimentelor anterioare, ei oferă o descriere adecvată pentru companiile epocii producție industrială, pentru care investițiile în programe pe termen lung și în dezvoltarea relațiilor cu clienții nu au fost semnificative. Dar aceste metrici financiare sunt inadecvate pentru a ghida performanța companiilor din era tehnologiei informației, companii care obțin rezultate viitoare prin investiții în clienți, furnizori, angajați, procese de afaceri, tehnologie și inovație.”

Ca urmare, Kaplan și Norton au propus completarea indicatorilor financiari cu date care reflectă satisfacția clienților, procesele interne de afaceri și capacitatea companiei de a se dezvolta și de a crește.

Metodologia BSC prezintă principalii factori ai activității unei companii - precum serviciul clienți, eficiența operațională și financiară - sub forma unui set de indicatori definiți. Organizația înregistrează și analizează acești indicatori pentru a înțelege dacă obiectivele strategice sunt atinse. Un sistem complet implementat implică o revizuire consecventă a activităților companiei la toate nivelurile. În cele din urmă, fiecare angajat dintr-o organizație procesează un punctaj personal, încercând să-și atingă obiectivele personale pe baza unor metrici legate de strategia corporativă.

Schedul de bord echilibrat propune să privim o organizație din patru perspective (puncte de vedere), să elaborăm indicatori cantitativi, să colectăm date și să le analizam în conformitate cu fiecare dintre aceste perspective:

Orez. 1. Perspective pentru BSC

Balanced Scorecard și management bazat pe măsurare

Schedul de bord echilibrat se bazează pe concepte cheie dezvoltate în tehnicile anterioare de management, cum ar fi managementul calitatii totale(Total Quality Management, TQM), inclusiv:

calitate definită de client;
imbunatatire continua;
împuternicirea angajaților;
cel mai important: control bazat pe măsurare și suport pentru feedback.

Feedback cu dublă buclă

În tradițional activitate industrială totul „subordonat” la două cuvinte: „controlul calității” și „absența defectelor”. Pentru a proteja clienții de produsele substandard, au fost luate măsuri extinse de inspecție și testare pe linia de producție.

Principala problemă a acestei abordări, după cum subliniază Deming, este că cauzele reale ale defectelor nu pot fi niciodată descoperite și va exista întotdeauna o anumită ineficiență rezultată din respingere. Deming a menționat că în fiecare etapă a producției pot apărea mici abateri, ale căror cauze trebuie identificate și înregistrate. Dacă acesta din urmă pare posibil, atunci există o cale către reducerea numărului de produse defecte și îmbunătățirea nelimitată a calității. Pentru a realiza un astfel de progres, este necesar să se integreze toate procesele de afaceri în sistem unificat cu o buclă de feedback.

Datele de feedback vor fi prelucrate de manageri pentru a identifica cauzele abaterilor în procesele în care apar adesea erori. Și apoi vor fi luate măsuri adecvate pentru a schimba setul acestor procese. La fel ca un sistem de control total al calității, tabloul de bord echilibrat implică feedback între procesele interne de afaceri și rezultatele externe, dar în plus există o altă buclă de feedback care integrează rezultatele strategiilor de afaceri. Astfel, în SSP apare un inel de feedback cu dublu circuit.

Indicatori rezultati

Nu poți repara ceea ce nu poți măsura. Prin urmare, indicatorii trebuie elaborați pe baza priorităților planului strategic, care conține factori cheie pentru dezvoltarea afacerii și criterii de selectare a celor mai interesanți indicatori pentru manageri. Apoi procesele sunt concepute pentru a colecta informații care descriu acești indicatori și a le reduce la formă numerică pentru stocare, afișare și analiză. Factorii de decizie evaluează rezultatul diferitelor procese și strategii măsurabile și monitorizează rezultatele pentru a gestiona corect compania și pentru a oferi feedback.

Prin urmare, valoarea indicatorilor este că ei oferă o bază faptică pentru determinarea:

feedback strategic care demonstrează factorilor de decizie statutul actual al organizației din multiple perspective;
feedback de diagnostic la diferite procese pentru a gestiona schimbarea;
tendințele temporale ale schimbărilor în eficiența operațională pe măsură ce indicatorii sunt monitorizați;
feedback între metodele de măsurare în sine și selecția indicatorilor controlați;
parametrii cantitativi de intrare pentru metodele de prognoză și modelare pentru sistemele de suport decizional.

Management după fapt

Scopul efectuării măsurătorilor este de a oferi managerilor o imagine mai clară asupra performanței companiei lor (din mai multe perspective) și, prin urmare, să ia decizii mai înțelepte, pe termen lung.

Broșura Baldrige Criteria (1997) reiterează conceptul de management bazat pe fapte: „ Afaceri moderne depinde de măsurarea și analizarea rezultatelor activităților sale. Măsurătorile ar trebui să se bazeze pe strategia companiei și să ofere date și informații esențiale despre procesele cheie, rezultate și rezultate. Datele și informațiile necesare pentru măsurarea și îmbunătățirea performanței operaționale vin într-o varietate de tipuri, inclusiv: clienți, performanța produselor și serviciilor, operațiuni, piață, comparații competitive, furnizori, angajați, costuri și finanțe. Analiza presupune utilizarea datelor pentru a identifica tendințele, proiecțiile, cauzele și efectele care ar putea să nu fie evidente fără analiză. Datele și analiza sunt utile pentru o serie de scopuri ale companiei, inclusiv: planificarea, evaluarea performanței companiei, îmbunătățirea operațiunilor, compararea performanței unei companii cu cele ale concurenților săi sau cu performanța „optimă” a industriei.”

„Ideea principală de creștere a gradului de eficiență operațională presupune crearea și utilizarea indicatorilor și a indicatorilor de performanță. Măsurile sau indicatorii de performanță sunt caracteristici măsurabile ale produselor, serviciilor, proceselor și operațiunilor pe care o companie le folosește pentru a urmări și îmbunătăți performanța. Măsurile și indicatorii ar trebui selectați pentru a reprezenta în mod optim factorii care conduc la îmbunătățirea performanței în serviciul pentru clienți, operațiuni și activitati financiare. Un set complet de metrici sau indicatori legați de performanța clienților și/sau a companiei este fundatie buna pentru a alinia toate acțiunile companiei cu obiectivele sale. Prin analiza datelor din procese controlate, metricile sau indicatorii pot fi evaluate și modificate pentru a atinge aceste obiective.”

Avantaje și dezavantaje

Balanced scorecard a devenit un concept foarte atractiv. În ultimul deceniu, mii de manageri din întreaga lume au preluat implementarea sa într-o formă sau alta. Cu toate acestea, BSC are atât laturi pozitive, cât și negative. Și cei care au atins popularitatea acestui concept, alături de laude, sunt și ei demni de cenzură.

Vorbind despre pe partea pozitivă, observăm că BSC a convins managerii că indicatorii financiari sunt necesari, dar nu suficienți. De exemplu, ele nu reflectă resurse materiale, și în special resurse bazate pe cunoștințe. Succesul afacerilor în domeniile tradiționale se bazează adesea pe economii de scară și/sau de volum și, prin urmare, este legat de alocarea eficientă a capitalului financiar și fizic.

Acest tip de alocare a resurselor este foarte observabil și poate fi controlat cu succes folosind indicatori financiari. Cu toate acestea, în industriile informaționale, capacitatea de a mobiliza și exploata resurse bazate pe cunoaștere mai blânde și mai puțin „tangibile” devine din ce în ce mai importantă.

Din păcate, valorile financiare tradiționale nu sunt potrivite pentru gestionarea unei companii ale cărei activități sunt strâns legate de cunoștințe. În plus, atitudinea de a folosi doar indicatori financiari stimulează obținerea de rezultate doar pe termen scurt. Prin legarea compensației conducerii și a opțiunilor pe acțiuni de câștigurile și profiturile trimestriale, managerii au fost stimulați să „obțină cifrele”, chiar dacă acest lucru a afectat negativ performanța pe termen lung.

Indicatorii financiari sunt păstrați în BSC. În același timp, acestea sunt completate cu indicatori conducători, care reflectă factorii care influențează rezultatele activităților financiare. Cu ajutorul BSC, managementul poate monitoriza îndeaproape diverse aspecte ale activităților organizației și condițiile mediului economic.

O analogie poate fi trasă aici cu un pilot care monitorizează indicatoarele de pe diferite tablouri de bord în timpul unui zbor. Cercetările personale ale autorului arată că există o relație pozitivă între indicatorii de performanță lideri pentru anul în curs și indicatorii în urmă - indicatorii financiari - pentru anul următor. Aceasta înseamnă că viitorul financiar al companiei poate fi prezis în mod fiabil și așteptările investitorilor pot fi gestionate înainte de termen prin monitorizarea anumitor indicatori non-financiari.

Când examinează un pacient, medicul ascultă de obicei inima, măsoară tensiunea arterială și face teste. De asemenea, mai mulți indicatori cheie oferă o imagine fiabilă a stării de sănătate a unei companii. Un tablou de punctaj echilibrat atent conceput menține o vizualizare precisă a indicatorilor cheie.

Odată ce managerii își transmit viziunea pentru viitorul organizației, părțile interesate pot lucra împreună pentru a realiza această viziune, încercând să îmbunătățească indicatorii cheie de performanță, cum ar fi reținerea clienților sau reducerea costurilor de producție.

Schedul de bord echilibrat ajută la alinierea intereselor angajaților la diferite niveluri în cadrul unei organizații, concentrându-le atenția asupra aceluiași set de indicatori. În unele cazuri, o astfel de coordonare se realizează în mod explicit, prin dezvoltarea unui BSC pentru departamentele individuale sau angajați pe baza sistem corporativ indicatori echilibrați. În mod ideal, BSC arată dacă compania are angajați instruiți și interesați (zona de dezvoltare și formare), dacă procesele sunt eficiente (zona operațională) și dacă clienții sunt mulțumiți (zona clienți). Indicatorii pozitivi conduc la mare eficienta financiara pe termen lung.

Din păcate, BSC are și o latură negativă. Ca orice tehnologie de control, aceasta trebuie adaptată la condiții specifice. De exemplu, diferențele industriale și culturale dintre America de Nord și China fac dificilă transferul pur și simplu a unui BSC dezvoltat pentru o companie petrolieră din Houston către o companie de import/export din Hong Kong.

Există multe exemple de companii străine care au încercat mai întâi să dubleze sisteme americane tablouri de bord echilibrate luate din aceleași industrii. Deloc surprinzător, diferențele atât în ceea ce privește condițiile externe de afaceri, cât și practicile interne de management au cauzat probleme insurmontabile în timpul fazei de implementare. Aceste companii au ajuns în cele din urmă să-și regândească abordările guvernanța corporativă eficiență și a revizuit BSC.

Multe alte firme au avut dificultăți în colectarea datelor privind procesele interne, deoarece acestea nu au fost încă formalizate sau documentate.

Și mai grav, utilizarea abuzivă a BSC poate să fi contribuit la scandalul cumpărăturilor online care a izbucnit. Conceptul de card de punctaj echilibrat îndepărtează organizatorii de o vedere unilaterală bazată pe datele contabile tradiționale. Cu toate acestea, în unele cazuri, indicatorii de performanță financiară pot fi uitați deopotrivă de manageri, analiștii bursieri și investitori, deoarece aceștia devin prea preocupați de oportunitatea de a satisface clienții și de a crește resursele intangibile.

Astfel, site-ul Amazon.com a fost global platforma de publicitate pentru vânzătorii online care își stabilesc obiectivul de a crește veniturile. Erau dispuși să parcurgă orice distanță pentru a-și satisface și păstra clienții, chiar dacă asta însemna să piardă bani la fiecare tranzacție. Multe alte magazine online, precum adMart din Hong Kong, au adoptat aceeași filozofie de afaceri, care s-a dovedit a fi inacceptabilă.

Concluzie

Deși bilanțul de bord depășește parametrii financiari, nu îi abandonează complet. Însăși denumirea conceptului reflectă o încercare de a lua în considerare un set de indicatori care echilibrează atât obiectivele pe termen scurt, cât și pe termen lung, indicatori financiari și nefinanciari, indicatori întârziați și avansați, perspective de performanță interne și externe.

Cu toate acestea, generarea de venituri rămâne obiectivul principal al oricărei afaceri private. Este important să selectați valorile legate de clienți, procese și dezvoltare - acestea devin indicatori principali ai succesului financiar.

Piloții sunt instruiți să monitorizeze altimetrul și consumul de combustibil fără a pierde din vedere ținta dorită. De asemenea, un manager de succes trebuie să-și concentreze eforturile pentru a îmbunătăți măsurile de performanță care vor afecta profitabilitatea viitoare.

Tabloul de bord echilibrat îi ajută pe manageri să se concentreze pe ceea ce contează cel mai mult. Zece ani de experiență în utilizarea acestuia arată că fiecare industrie și companie are propriile caracteristici, în funcție de resurse și de poziția competitivă. Prin urmare, managerii trebuie să evidențieze principalele puncte care sunt specifice organizației lor, iar apoi vor fi posibile direcționarea tuturor eforturilor pentru îmbunătățirea eficienței în domeniile cele mai necesare.

Balanced Scorecard (BSC,Balanced Scorecard) - unul dintre instrumentele puternice de management strategic, care vă permite să măsurați performanța companiei folosind indicatori special selectați și ponderați (echilibrati) care reflectă în mod cuprinzător starea sa actuală.

Termenii și definițiile de bază ale Balanced Scorecard:

Viziune- o descriere clar formulată a ceea ce ar trebui să devină compania în viitor, precum și principalele modalități de a realiza acest lucru.
Orizontul de timp- vă permite să determinați ce tip de indicator îi aparține, precum și durata perioadei de planificare a acestuia.
În cascadă- un instrument de aducere (descompunere) a BSC-ului de la nivelul superior (nivelul companiei în ansamblu) la cele inferioare (la nivelul departamentelor și chiar al unor performeri specifici).
Perspective- cele mai importante domenii strategice, de exemplu: marketing/clienti, finante, personal, productie/procese interne de afaceri. Pe baza obiectivelor strategice ale companiei, alte perspective pot fi folosite la dezvoltarea BSC.
Indicator- un instrument de măsurare a gradului de realizare atât a scopului stabilit, cât și a eficacității proceselor de afaceri.
Relații cauză-efect. Corespunde principiului „dacă-atunci”. Găsiți afișarea în harta strategică a întreprinderii.
Procesul de afaceri- actiuni consistente pentru a obtine rezultatul dorit care este important pentru companie. Atunci când se dezvoltă un BSC, doar procesele de afaceri care sunt esențiale pentru strategia companiei sunt importante.
Harta strategica- ajută la descrierea strategiei de dezvoltare a companiei sub formă de diagramă sau desen.
Scop strategic- un obiectiv important din punct de vedere strategic pentru companie, a cărui realizare va oferi avantaje competitive serioase.
Activități strategice (proiecte)- un instrument de implementare a strategiei de dezvoltare a companiei. Fiecare proiect sau eveniment semnificativ este legat de scopuri și obiective strategice specifice.

Funcții BSC:

Transformă strategia companiei în patru perspective interconectate și face posibilă precizarea obiectivelor strategice
Reprezintă o tehnică sistematică de transpunere a viziunii și strategiei unei organizații în planuri de acțiune individuale.
Este un concept integrat de management strategic al unei organizații

BSC nu este:

„doar doar sistem nou indicatori"
„doar un instrument de raportare pentru managementul de vârf”

Pentru a începe construirea unui sistem Balanced Scorecard, trebuie să aveți deja o strategie de dezvoltare a companiei dezvoltată și, pe baza acesteia, să decideți ce perspective ar trebui selectate și la ce nivel ar trebui efectuată descompunerea.

Fără o viziune clară despre cum ar trebui să fie compania în viitor, precum și fără a înțelege principalele căi și activități (proiecte) cheie pentru a realiza acest viitor, dezvoltarea unui BSC este pur și simplu imposibilă, acesta este „; digitizarea” unei strategii deja destul de mature.

O sarcină importantă de descompunere în timpul dezvoltării este de a aduce obiective și obiective importante din punct de vedere strategic la nivelul unor performeri specifici. În consecință, conducerea companiei are nu numai un instrument eficient de planificare și control, ci și motivație - este posibil să se lege sistemul de plăți de nivelul de realizare a obiectivelor planificate de către departament sau angajatul responsabil de acesta.

La elaborarea unui Balanced Scorecard (pentru companie ca întreg sau pentru o persoană unitate structurală), ar trebui să urmați acești pași:

specificați clar obiectivele strategice;
leagă toate obiectivele strategice folosind lanțuri cauză-efect - de ex. construiți o hartă strategică;
identificarea indicatorilor cheie și a valorilor țintă a acestora;
determinați modul în care acești indicatori sunt legați de procesele cheie de afaceri;
dezvolta activitatile sau proiectele strategice necesare. Determinați termene, bugete și executori responsabili pentru fiecare dintre ele.

Realizarea unei înțelegeri comune a strategiei de dezvoltare a companiei de către toți participanții cheie în procesul dezvoltării acesteia și, cel mai important, implementarea acesteia, este, de asemenea, unul dintre cei mai importanți factori succesul companiei. În plus, fără aceasta este dificil de organizat și controlat implementarea strategiei.

Integrarea sistemului BSC în procesul de planificare strategică - un studiu de caz

Avantaje și dezavantaje ale BSC din punctul de vedere al măsurării randamentului marketingului:

Pro:

afectează toate domeniile principale ale activităților organizației;
nu se folosesc doar indicatori financiari (lucru de care se fac vinovate majoritatea celorlalte modele);
permite implementarea în etape;
legătură strânsă cu motivația și planificarea activității.

Contra:

implementare practică: lungă și costisitoare.
lipsa de flexibilitate cu schimbări la scară largă pe piață.

Cei mai frecventi indicatori:

Secvența de creațieBalanced Scorecard:

Analiza strategica.
Formarea unei liste de alternative strategice.
Alegerea strategiei.
Construirea unei molecule strategice.
Construirea BSC de nivel superior în 4 proiecții, selecția indicatorilor.
În cascadă în diviziuni.
Conectarea cu sistemele de motivare, sisteme de bugetare, raportare internă
Automatizare BSC.

Mai multe materiale pe această temă poti gasi in secțiunea BSC, KPI, MBO bibliotecă portal, precum și în revistă

Componentele tabloului de bord echilibrat

Componenta financiara.

Componenta financiară este una dintre componentele cheie ale Balanced Performance Scorecard. Rezultatele financiare sunt criteriile cheie pentru evaluarea activităților curente ale unei întreprinderi. Indicatorii financiari sunt reținuți în BSC deoarece evaluează consecințele economice ale acțiunilor întreprinse și sunt indicatori de conformitate cu strategia companiei, implementarea acesteia și implementarea planului general de îmbunătățire a întreprinderii în ansamblu. De regulă, obiectivele tipice din cadrul proiecției financiare includ creșterea profitabilității produsului, profitabilitatea echitate, curat fluxul de numerar, profitul net etc. Acești indicatori sunt principalii indicatori de performanță în cadrul acestei proiecții.

În mod obișnuit, obiectivele financiare sunt în vârful arborelui obiectivelor organizaționale, dar există o relație foarte strânsă cu obiectivele din domeniile marketing, procese interne și creștere organizațională.

Componenta client.

Ca parte a componentei client, managerii identifică segmente cheie de piață pe care compania intenționează să-și concentreze eforturile pentru a-și promova și vinde produsele. Acesta este primul pas în construirea infrastructurii acestei componente a sistemului. Indicatorii cheie de performanță sunt apoi determinați. De regulă, principalii indicatori sau factori de performanță din această proiecție sunt: satisfacția clienților, reținerea clienților, achiziția de noi clienți, profitabilitatea clienților, cota de piață în segmentele țintă etc. Această proiecție include în mod necesar și indicatori care determină propunerea de valoare din partea companiei (propunerea de valoare), care, la rândul său, determină în mare măsură loialitatea clienților față de furnizorul de produse sau servicii. De remarcat faptul că identificarea principalelor criterii de valoare a unei oferte pentru un client sau cumpărător nu este o sarcină simplă care necesită o analiză minuțioasă a nevoilor. Deci, de exemplu, valoarea pentru client (în raport cu o proiecție de sistem dată) poate fi livrare rapidași viteza de răspuns la comanda primită. În consecință, valorile care caracterizează aceste motoare de eficiență ar putea fi timpul de procesare a comenzii și viteza medie de livrare în ore. Astfel, această proiecție permite managerilor să-și consolideze strategia de marketing și vânzări, ceea ce ar trebui să conducă la creșterea performanței financiare în viitor.

Componentă a proceselor de afaceri.

Componenta procese interne de afaceri identifică principalele procese care trebuie îmbunătățite și dezvoltate pentru a consolida avantajele competitive. Acest lucru permite companiei:

Dezvoltați oferte de afaceri către consumatori care să contribuie la crearea și menținerea unei baze de clienți pe segmentul de piață țintă;

Satisfaceti asteptarile actionarilor cu privire la randamente financiare mari.

Eficiența proceselor de afaceri determină valoarea ofertei companiei, indicatori această direcție concentrat pe evaluarea proceselor interne care sunt esențiale pentru satisfacerea nevoilor clienților și realizarea sarcini financiare companiei în ansamblu.

Indicatorii acestei componente se concentrează pe procesele care aduc contribuția principală la atingerea rezultatelor financiare scontate și satisfacția clienților. Odată ce procesele cheie de afaceri au fost identificate, sunt determinați factorii de succes care caracterizează aceste procese și sunt dezvoltați indicatorii de performanță. Deci, de exemplu, numărul și frecvența defecțiunilor pot fi un indicator al eficienței procesului de producție linie de producție, numărul de produse respinse etc.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că selecția proceselor cheie ar trebui efectuată nu numai din perspectiva eficienței actuale, ci și din punctul de vedere al oportunităților viitoare de îmbunătățire a acesteia. Din acest motiv, procesele inovatoare - motoarele eficienței viitoare - ar trebui luate în considerare în primul rând în această componentă a sistemului.

Componentă a formării și dezvoltării personalului.

A patra componentă a sistemului, pregătirea și dezvoltarea personalului, determină infrastructura pe care trebuie să o construiască organizația pentru a asigura creșterea și dezvoltarea pe termen lung. Este destul de firesc ca asigurarea succesului și prosperității pe termen lung a unei companii este greu de posibilă cu ajutorul tehnologiilor utilizate în prezent. Creșterea și dezvoltarea unei organizații este rezultatul sinergiei a trei factori principali: resurse umane, sisteme și proceduri organizatorice. Pentru a asigura o prezență pe termen lung pe piață, o afacere trebuie să investească în îmbunătățirea abilităților angajaților săi, tehnologia informației, sistemele și procedurile. Aceste obiective sunt luate în considerare în cadrul acestei proiecții Balanced Scorecard. În ceea ce privește formarea și creșterea, principalii factori ai eficienței pot fi satisfacția angajaților, reținerea angajaților, abilitățile și calificările acestora, capacitatea de a obține instantaneu informații necesare pentru luarea deciziilor de management, generarea de inițiative și eficiența sistemului informațional.

Pe baza indicatorilor de performanță elaborați individual, a comparării ulterioare a datelor planificate și reale, managerii primesc informații care le permit să evalueze eficacitatea implementării strategiilor în cele patru domenii principale luate în considerare de Balanced Scorecard. Astfel, Balanced Performance Scorecard este un instrument unic de monitorizare și un instrument eficient pentru managementul actual și pe termen lung a strategiei întreprinderii.

Cauzalitate.

Trebuie remarcat faptul că toate criteriile de evaluare a celor patru componente ale sistemului de indicatori sunt interconectate. Lanțul de interacțiune se bazează pe cauză și efect. O strategie este un set de anumite ipoteze despre cauze și consecințe. Sistemul de evaluare trebuie să prezinte clar și clar relațiile (ipotezele) dintre obiective și criteriile de realizare a acestora în diverse direcții, astfel încât acestea să fie reale și să poată fi gestionate. Lanțul de relații cauză-efect, fiind principiul de bază al construirii unui BSC, pătrunde în toate componentele sale. Astfel, dacă scopul fundamental (unul dintr-un grup de obiective) al unei companii este declarat a fi o creștere a profitului net din vânzările de produse (un indicator care măsoară valoarea profitului se află în componenta financiară a sistemului), atunci ca motive posibile Această consecință poate fi o creștere a loialității din partea clienților existenți și o creștere a numărului de clienți nou atrași (indicatorii corespunzători sunt localizați în componenta client a sistemului). La rândul lor, consecințe precum creșterea loialității din partea clienților existenți și creșterea numărului de clienți nou atrași sunt cauzate de creșterea calității produselor și de o scădere a numărului de retururi, creșterea vitezei de procesare a comenzilor și îmbunătățirea calității. serviciu(indicatori reflectați în componenta proceselor interne de afaceri), care este și o consecință a dezvoltării personalului (indicator poziționat în componenta de formare și dezvoltare).

Exemplu de tablou de bord echilibrat.

Pentru claritate, vom oferi un exemplu de tablou de bord echilibrat. Patru grupuri de indicatori pentru cele mai importante componente ale strategiei unei companii, conform Norton și Kaplan, sunt rezumate în Tabelul 1.

Tabelul 1 - Exemplu de tablou de bord echilibrat

Aspecte importante din punct de vedere strategic ale activităților organizației	Numele indicatorului	Întrebare cheie
Indicatori financiari	totalul activelor	Cum va afecta strategia starea financiara companii?
active totale per angajat
venit la totalul activelor
venit pe angajat
venituri din produse noi
profit la totalul activelor
profit pe angajat
Valorile clienților	numarul de clienti	Cum ar trebui să le arătăm clienților noștri pentru a executa strategia?
cotă de piață
cifra de afaceri medie per client
timpul mediu alocat relațiilor cu clienții
indicele de fidelitate a clienților
indicele de satisfacție a clienților
Indicatori de eficiență a proceselor de afaceri	livrarea la timp	Ce procese sunt importante din punct de vedere strategic?
cresterea productivitatii
cheltuieli administrative
rulajul stocurilor
timpul de pre-producție
costul erorilor administrative
contacte directe cu clientii
Indicatori de învățare și creștere	Schimbarea personalului	Cum să menținem capacitatea de schimbare și îmbunătățire pentru implementarea strategiei?
timp pentru a studia
timpul mediu de absență
costul anual al instruirii unei persoane
indicele de satisfacție a angajaților

Astfel, șeful organizației primește în mâinile sale cel mai valoros instrument de evaluare a performanței întreprinderii în funcție de indicatori cheie din patru componente: financiar, client, procese de afaceri, formare și dezvoltare. În plus, atunci când se selectează indicatori care măsoară în mod adecvat gradul de realizare a obiectivelor strategice, acesta poate fi utilizat pentru a evalua implementarea strategiei de dezvoltare corporativă a organizației, ceea ce îi crește foarte mult valoarea. Balanced Scorecard acționează ca un tablou de bord pentru managementul de top al unei organizații, arătând succesele și eșecurile în implementarea strategiei.