52. COMPOZIȚIA INDICATORILOR PLANULUI STRATEGIC ȘI ORGANIZAREA DEZVOLTĂRII LOR În baza strategiei formate, conducerea întreprinderii determină o politică care transformă strategia elaborată într-o declarație detaliată a direcției de activitate. Ultima strategie

Înainte de a începe să implementezi ceva, trebuie să faci un plan. Vă permite să evaluați forțele, să calculați ce este necesar, unde și în ce cantitate. În același timp, se disting planificarea strategică și operațională. Ne vom uita la obiectivele și scopurile pentru al doilea dintre acestea.

Ce este planificarea operațională și prin ce diferă de planificarea strategică?

Când înveți ceva, ar trebui să începi cu terminologia. Planificarea operațională este o activitate care presupune calcularea situației și elaborarea modelelor de dezvoltare pe perioade scurte de timp. Prezintă lucrarea planificată în cea mai detaliată formă. Planificarea activităților operaționale este etapa finală a procesului general de calcul a situațiilor și de elaborare a modelelor de dezvoltare. Scopul cheie urmărit în acest caz este de a organiza producția uniformă de produse în volume date, care îndeplinesc criteriile de calitate. Care este diferența dintre planificarea strategică și cea operațională? Vorbind despre ele, ar trebui evidențiate o serie de diferențe:

1. Planificarea operațională este realizată de manageri de nivel mediu și inferior, în timp ce planificarea strategică este apanajul managerilor superiori.
2. Deciziile operaționale sunt de rutină și se iau zilnic. Cele strategice necesită mai mult timp de pregătire.
3. Planificarea operațională nu include dezvoltarea varianta alternativa, în timp ce pentru deciziile strategice prezența lor este obligatorie.
4. Operational ia in considerare doar sursele de informatii interne, in timp ce strategic este interesat si de cele externe.

Aceasta este diferența dintre ele, în general. Puteți, desigur, să vă aprofundați în detalii și să priviți toate acestea cu mai multă atenție, dar aceasta ar fi o abatere de la subiect. Deci, să trecem la următorul punct.

Metode și sarcini de planificare operațională

Scopul de bază care trebuie rezolvat este organizarea muncii angajaților întreprinderii în așa fel încât producția să fie eficientă. În plus, există și următoarele sarcini:

1. Îndeplinirea cerințelor stabilite pentru indicatorii cantitativi și calitativi de producție.
2. Utilizare eficientă orele de lucru.
3. Crearea producției continue.

Pentru atingerea și îndeplinirea acestor obiective sunt utilizate o serie de metode. Sunt patru în total:

1. Metoda volumetrică de planificare operațională. Folosit pentru a „descompune” o perioadă anuală de timp în componente pe termen mai scurt. Ca rezultat, sunt evidențiate planurile pentru lună, săptămână, zi și chiar oră. Avantajul său este că, cu cât volumul de producție planificat este mai detaliat, cu atât este mai ușor de monitorizat performanța. În acest caz, pe lângă calculele „ce și când”, se realizează și optimizarea proceselor din întreprindere.
2. Metoda calendaristică de planificare operațională. Constă în determinarea unor date specifice pentru lansarea în producție a unui anumit produs, precum și încheierea producției acestuia. Deși poate fi ajustat dacă intrarea pe piață are succes. Metoda calendarului este utilizată pentru a calcula durata ciclului de producție. Aceasta, la rândul său, formează baza programului lunar al atelierului.
3. Metodă mixtă de planificare operațională. Implică unificare. În acest caz, durata ciclului de producție și volumul de muncă efectuat pe o anumită perioadă de timp sunt planificate simultan. Folosit pentru activități combinate.
4. Metodă dinamică de planificare operațională. Se bazează pe luarea în considerare a unui număr de indicatori, cum ar fi volumele, calendarul, dinamica producției. Se crede că aceasta este cea care permite ca capabilitățile reale ale întreprinderii să fie luate în considerare cât mai complet și mai fiabil posibil. Această metodă are un instrument special util - un program pentru îndeplinirea comenzilor consumatorilor.

Clasificare

Planificarea operațională a muncii este împărțită în două tipuri principale:

1. În ceea ce privește timpul și conținutul. În acest caz, se disting programarea curentă și cea operațională.
2. După sfera de aplicare. În acest caz, se distinge planificarea inter- și intra-shop.

Clasificarea diferă de metode, rețineți pentru a nu fi confundate. Deci, în acest caz, planificarea calendaristică este distribuția planurilor anuale între departamente. În plus, aceasta include și aducerea cifrelor necesare executanților lucrării. Datele precum timpul de livrare a produsului și intensitatea forței de muncă sunt folosite ca bază. Planificarea curentă presupune prezenţa şi reglementarea consumului de materiale pentru producerea mărfurilor. Acum la altă vedere. Planificarea inter-shop prevede reglementarea muncii de către toate atelierele. Adică, dacă nr. 1 nu a făcut o piesă de prelucrat din materiale, atunci nr. 2 nu va putea produce produse. În plus, există coordonarea activităților serviciilor suport. Adică, dacă depozitul este plin, atunci nu are rost să produci ceva de vânzare.

Următoarele date sunt folosite ca bază: master plan portofoliu de vânzări și comenzi. Planificarea intra-shop se bazează pe întocmirea programelor de lucru pentru zonele de producție și liniile de producție. Acest lucru vă permite să specificați și să detaliați programul de producție. Obiectivele planificării operaționale urmărite aici sunt asigurarea unei producții uniforme și neîntrerupte a produselor în anumite cantități și într-o perioadă de timp determinată, menținând în același timp standardele de calitate și utilizarea optimă a capacităților disponibile. În plus, se realizează o funcție de coordonare, datorită căreia se asigură munca coordonată a diviziilor companiei.

Despre functii

Să trecem peste ce ne permite planificarea operațională într-o întreprindere să facem:

1. Elaborați standarde de program de producție. Acestea includ dimensiunea restanțelor, dimensiunea loturilor, durata ciclului de producție și altele asemenea.
2. Calcule ale volumelor de încărcare ale spațiului și echipamentelor.
3. Elaborarea programelor operaționale pentru principalele magazine de achiziții și producție.
4. Implementarea contabilitate de gestiuneși monitorizarea implementării planurilor.
5. Reglementarea operațională a proceselor de producție, identificarea în timp util a abaterilor existente de la indicatorii planificați, elaborarea și implementarea măsurilor care să le elimine.

Să aruncăm o privire mic exemplu. Se întocmește un plan operațional pentru ziua respectivă. În mod constant. În timp ce contabilitatea întârzie o săptămână. Managerul trebuie să știe dacă este posibil să încheie un contract pentru producția urgentă a unui produs, dacă există capacitate pentru aceasta. El folosește capacitățile contabilității de gestiune contactând managerul magazinului, iar după aceea decide dacă comanda urgentă poate fi acceptată (sau nu). Sunt mari oportunități. Principalul lucru este să le folosiți. Organizarea corectă a planificării operaționale vă permite să creați un sistem extrem de util și flexibil, care are un potențial enorm.

Despre moment și conținut

O, câte puncte de vedere și abordări pentru rezolvarea anumitor probleme există. Dacă conținutul și calendarul lucrării joacă un rol, atunci în acest caz există două tipuri de planificare operațională, munca cu care este încredințată managerilor și specialiștilor:

1. Calendaristic. În acest caz, înseamnă repartizarea sarcinilor planificate lunar către unitățile de producție, când se acordă o atenție deosebită termenelor. Indicatorii stabiliți sunt aduși la cunoștința unor executanți specifici lucrării. Folosind-o, sunt dezvoltate sarcinile zilnice în ture și se convine, de asemenea, asupra succesiunii muncii efectuate de către angajații individuali. Datele inițiale sunt volumele anuale de producție, intensitatea forței de muncă a muncii prestate, momentul livrărilor către piețe și alți indicatori ai planurilor socio-economice ale întreprinderii.
2. Intershop. Folosit pentru a asigura dezvoltarea, reglementarea și monitorizarea implementării planurilor stabilite pentru producția și vânzarea ulterioară a produselor. De asemenea, importantă aici este coordonarea activității departamentelor principale și auxiliare, proiectare și planificare tehnologică, economică și alte servicii.

În general, am luat în considerare ce este managementul planificării operaționale. Analiza a fost efectuată pe puncte individuale. Dar funcționează ca parte a unui anumit sistem, nu? Și ce efect se poate observa în acest caz? Vom căuta acum răspunsul la această întrebare.

Despre sisteme în termeni generali

Diferite elemente se formează într-o singură comunitate. Dacă totul este construit în mod adecvat, eficient și eficient, atunci astfel de sisteme de planificare operațională se dovedesc a fi foarte eficiente, permițând implementarea cu succes a activităților. ÎN lumea modernă sunt influenţaţi atât de factori interni ai întreprinderii, cât şi de condiţiile pieţei externe. Dar să formulăm însuși conceptul de sistem pentru acest caz. Acesta este numele dat unui anumit set de diverse tehnologii și metode de lucru planificat, care poate fi caracterizat printr-un anumit grad de centralizare, ordinea de mișcare și contabilitate a produselor (materiale, materii prime, piese de prelucrat), obiectul reglementării. , pregătirea documentației și alcătuirea calendarului și a indicatorilor planificați. Toate acestea sunt folosite pentru a influența cursul procesului de creare și consum de bunuri și servicii. Scopul urmărit al sistemului este de a obține rezultatele planificate de piață, cheltuind pentru aceasta cantitatea minimă posibilă de resurse economice și timp de lucru. Cum o poți caracteriza? Pentru a face acest lucru, putem evidenția principalii indicatori ai sistemului:

1. Procedura de coordonare, interacțiune și coordonare a activității secțiilor și atelierelor.
2. Unitatea de planificare contabilă utilizată.
3. Tehnici si metode de calcul al indicatorilor.
4. Durata perioadei de planificare.
5. Componența documentației însoțitoare.
6. Metode de generare a sarcinilor de calendar pentru departamentele întreprinderii.

Alegerea unui anumit sistem depinde de cererea de servicii și bunuri, de rezultatele cheltuielilor și de planificare, de amploarea și tipul de producție, structura organizatorica companie și alte câteva puncte. O descriere simplă fără a lua în considerare cele mai populare opțiuni este de puțină valoare.

Prin urmare, cel mai mult sisteme cunoscute planificarea operațională. Așa pe în acest moment sunt detaliate, complete și personalizate. Sunt folosite atât în ​​întreprinderile mici și mijlocii, cât și în companii mari.

Sistem detaliat

Planificarea operațională a producției de acest tip este potrivită pentru o structură de afaceri stabilă și foarte organizată. Acest sistem planifică și reglează evoluția lucrărilor, proceselor și operațiunilor tehnologice pentru fiecare piesă pentru o anumită perioadă, care poate dura o oră, o tură, o zi întreagă, o săptămână sau chiar mai mult. Se bazează pe un calcul precis al ritmului și calendarului de funcționare a zonelor de producție și a liniilor de producție. De asemenea, acest sistem se caracterizează printr-o definire adecvată a restanțelor tehnologice, de asigurări, interoperaționale, de transport și ciclism. Acestea trebuie menținute constant la nivelul calculat în timpul procesului de producție. Utilizarea unui sistem detaliat necesită elaborarea unui calendar și planuri operaționale de înaltă calitate, care vor conține indicatori ai volumului producției, precum și traseul de mișcare a părții fiecărui articol. Mai mult, este necesar să se indice toate etapele de producție și procese tehnologice. Este recomandabil să folosiți o astfel de planificare operațională a producției numai dacă se creează o gamă stabilă și limitată de produse, adică cu producție în masă și pe scară largă.

Sistem personalizat și ambalat

Unde și în ce cazuri pot fi aplicate? Sistemul personalizat este utilizat atunci când se realizează producție unică sau la scară mică, unde există o gamă diversă de produse și un volum mic de produse create sau servicii furnizate. În acest caz, unitatea principală de planificare și contabilitate este o comandă separată, care include mai multe lucrări similare pentru un anumit consumator. Acest sistem se bazează pe calcule ale standardelor pentru avansul și durata ciclurilor de producție. Datorită acestui fapt, timpii de livrare sunt estimați pentru cerințele clienților sau ale pieței.

Sistemul complet este utilizat, de regulă, în producția de mașini în serie. Unitățile contabile de bază de bază folosesc diferite părți care sunt incluse într-un set comun de mărfuri sau într-o unitate de asamblare. În același timp, acestea sunt grupate după anumite criterii. Atribuțiile de calendar pentru departamentele de producție sunt create nu pentru articole individuale de piese, ci pentru seturi sau grupuri. Și astfel încât să fie suficiente pentru o unitate, o întreagă mașină, o întreagă comandă sau un volum convenit de servicii și muncă. Un astfel de sistem face posibilă reducerea intensității muncii a muncii de planificare și calcul și a activităților organizatorice și manageriale ale angajaților serviciilor funcționale și de linie ale întreprinderii.

Arhitectura acestui sistem vă permite să creșteți flexibilitatea planificării operaționale, a mecanismelor de reglementare și a controlului continuu. Și acesta, trebuie remarcat, în condiții de incertitudine a pieței este un instrument important pentru întreprinderi, care le permite să stabilizeze producția.

Scurtă descriere a subsistemelor

Planificarea operațională și a producției este un subiect de studiu foarte amplu. Prin urmare, din păcate, nu va fi posibil să luăm în considerare toate punctele în detaliu. La urma urmei, pentru asta ai nevoie de o carte. Dar pentru a menționa pe scurt - acest lucru este foarte posibil. Am examinat deja cele trei opțiuni cele mai populare pentru sistemele de planificare operațională. Dar sunt formate din anumite subsisteme, nu? Aceasta înseamnă că ar trebui să li se dea cel puțin câteva cuvinte.

Planificarea operațională și a producției prevede prezența ciclului de producție, a depozitului, a avansului și a unui număr de alte procese și subsisteme de momente de lucru. Nu le vom lua în considerare pe toate, deoarece aceasta este o cantitate mare de material. Dar puteți studia unul ca exemplu.

Să vorbim despre subsistemul depozit. Deci, avem o unitate de producție unde se fabrică mărfuri. Pentru aceasta trebuie să aveți o cantitate suficientă de lemn. Furnizorii lucrează conform planului, furnizând plăci noi, bușteni, rumeguș - tot ceea ce este necesar. În depozit se formează o anumită cantitate de stoc. Se calculează câți metri cubi de scânduri, bușteni și rumeguș sunt folosiți pentru fabricarea produselor și, dacă apar probleme cu furnizorii, atunci timpul pentru care va dura rezervele acumulate. În același timp, planul operațional trebuie să prevadă furnizorii să reumple depozitul. Mai mult, este recomandabil să notați contactele în documentul propriu-zis sau pur și simplu să aveți acorduri. Planificarea operațională și a producției din exemplul considerat va preveni oprirea proceselor care au loc la întreprindere și va evita pierderile.

Înțelegerea finanțelor

Planificarea în zonă ar trebui să primească o atenție deosebită numerar. De ce? Da, pentru că fără bani nu este posibilă activitatea pe termen lung. Dacă nu există, atunci nu veți putea plăti furnizorii pentru resurse și materiale, dar nu veți putea plăti angajații pentru muncă. Și dacă la început este încă posibil să se convină asupra unei ușoare întârzieri, apoi mai târziu... În general, întreprinderea nu își va continua activitățile. Prin urmare, acțiunea promptă este importantă, deoarece cu ajutorul ei puteți evita situații mai grave și mai neplăcute. De exemplu, dacă cu zece zile înainte de plată salariile Este clar că nu sunt suficienți bani pentru a plăti forța de muncă, asta înseamnă că nu trebuie să aștepți zece zile, ci să faci ceva. Specificul depinde de situație. Dacă strategia prevedea crearea unui fond de rezervă în acest scop, atunci operațional planificare financiară poate prevedea ca o anumită sumă să fie luată din acesta. Nu era managementul îngrijorat de asta? Ei bine, atunci trebuie urgent să cauți pe cineva căruia să-i vinzi produsul/serviciile și în așa fel încât să se încadreze în cele zece zile disponibile. La urma urmei, dacă există o întârziere mare, atunci el se poate implica în caz inspecția muncii, și există și parchetul. Și este mai bine să nu vă deranjați cu atenția lor. Există destul de multe opțiuni pentru a face față finanțelor. Dacă nu vă puteți vinde produsele și nu există fond de rezervă, puteți oricând să apelați la organizații specializate. De exemplu, la o instituție bancară. Dar în acest caz, este mai bine să aveți negocieri în derulare sau o altă sursă care să acopere plățile. În caz contrar, problemele se pot agrava.

Concluzie

Așa că ne-am uitat la ce este planificarea operațională. Să trecem din nou peste punctele principale. Sarcina principală Problema care trebuie rezolvata este organizarea muncii angajatilor firmei astfel incat productia sa fie eficienta. Pentru a realiza acest lucru, pot fi utilizate o serie de metode și sisteme. În mod ideal, dacă este posibil să se reducă defectele de producție, să folosească resursele în mod economic, să utilizeze în mod optim capacitatea de producție, echipamente tehnologice si muncitori. Trebuie remarcat faptul că planificarea ca funcție de management este strâns legată de organizare, motivare, coordonare și control. Prin urmare, este mai bine să o luați în considerare în practică nu separat, ci ca o componentă a întregului complex. Acest punct de vedere vă va permite să evitați diverse momente neprevăzute și neplăcute. La urma urmei, dacă se calculează câte resurse sunt necesare, dar situația pentru coordonarea lucrătorilor nu este conturată, atunci se poate dovedi că planul nu este la fel de bun pe cât se credea inițial.

Planificarea curentă

Planificarea curentă este elaborată, de regulă, pentru un an și oferă detalii despre planificarea pe termen mediu și clarifică indicatorii acesteia. Se realizează printr-un set de planuri interdependente și servește pentru managementul operațional al activităților economice ale întreprinderii, având ca scop realizarea scopurilor planului strategic, ținând cont de condițiile existente înainte de începerea perioadei de planificare.

Planurile actuale sunt un instrument de răspuns flexibil continuu la posibilele modificări ale parametrilor influenței mediului extern. Continuitatea planificării este asigurată prin pregătirea trimestrială a unui plan pentru următoarele 12 luni.

Pe mari intreprinderi Fiecare departament determină adesea în mod independent parametrii acestuia activitate economică, dacă nu sunt necesare resurse suplimentare. Excepție fac cazurile în care activitățile unei unități au un impact direct asupra rezultatelor muncii altor unități.

Planificarea operațională

Planificare operațională - planificare curentă a producției, financiară și a execuției pe perioade scurte de timp - până la un an și pentru departamentele individuale de producție: atelier-site-echipă-loc de muncă, concentrat pe adăugare, detaliere, efectuarea de ajustări la planurile și graficele de lucru planificate anterior.

Planificarea operațională a producției este veriga finală în activitatea planificată la întreprindere, continuarea și specificarea sarcinilor. Constă în dezvoltarea, pe baza planurilor anuale, a sarcinilor specifice de producție pe perioade scurte de timp atât pentru întreprindere în ansamblu, cât și pentru diviziile acesteia.

O caracteristică a planificării operaționale este combinarea dezvoltării sarcinilor planificate cu organizarea implementării acestora. Sarcina planificării operaționale este de a organiza munca uniformă, ritmică și coordonată reciproc a tuturor departamentelor de producție ale întreprinderii pentru a obține cele mai bune rezultate finale de producție.

Planificare operațională - dezvoltare planuri pe termen scurt: trimestrial, anual, la realizarea indicatorilor stabiliţi pentru pe termen lungși reflectată în bugetul pe termen lung. În același timp, între bugetele strategice și operaționale apar interacțiuni strânse, adică, pe de o parte, bugetul operațional se construiește pe baza celui strategic, ca etapă a implementării acestuia, iar pe de altă parte, ca ca urmare a executării bugetului operațional, strategia și bugetele asociate pe termen lung sunt ajustate.

Planificarea operațională a producției este veriga finală în activitatea planificată la întreprindere - continuarea și specificarea sarcinilor planului tehnic industrial și financiar. Constă în elaborarea, pe baza planurilor anuale, a sarcinilor specifice de producție pe perioade scurte de timp atât pentru întreprindere în ansamblul ei, cât și pentru diviziile acesteia și în reglementarea operațională a progresului producției conform datelor de contabilitate operațională și de control. O caracteristică a acestui tip de planificare este combinarea dezvoltării sarcinilor planificate cu organizarea implementării acestora.

Sarcina planificării operaționale și a producției este de a organiza munca uniformă, ritmică și coordonată reciproc a tuturor diviziilor de producție ale întreprinderii pentru a asigura finalizarea la timp a sarcinii planificate cu utilizarea economică a resurselor și calitate superioară produse, adică obținerea celor mai bune rezultate finale de producție.

Planificarea operațională constă în programare și dispecerizare, adică reglementare operațională.

Sfera planificării operaționale include:

• - elaborarea calendarului progresiv și a standardelor de planificare pentru deplasarea producției;
• - intocmirea planurilor si graficelor operationale pentru ateliere, sectii, echipe si locuri de munca si comunicarea acestora catre executorii imediati;
• - contabilitatea operațională și controlul progresului producției, prevenirea și identificarea abaterilor de la planurile și graficele planificate și asigurarea stabilizării progresului producției.

Programarea include distribuirea sarcinilor planificate anuale de către departamentele de producție și termenele limită, precum și comunicarea indicatorilor stabiliți către executanți specifici de muncă. Cu ajutorul acestuia, se dezvoltă sarcinile zilnice în ture și se convine asupra succesiunii lucrărilor efectuate de artiști individuali. Datele inițiale pentru elaborarea planurilor calendaristice sunt volumele anuale de producție, intensitatea forței de muncă a muncii prestate, momentul livrării mărfurilor pe piață și alți indicatori ai planurilor socio-economice ale întreprinderii.

La implementarea planului de calendar elaborat, se păstrează înregistrări operaționale ale progresului implementării acestuia - informațiile despre implementarea efectivă a planului sunt colectate, procesate și transferate către serviciile relevante ale întreprinderii. Pe baza informațiilor primite se efectuează dispecerizarea, care constă în identificarea și eliminarea abaterilor apărute de la progresul planificat al producției, luarea de măsuri pentru a asigura progresul complet al producției, cea mai bună utilizare a timpului de lucru și resurse materiale, încărcare mare de echipamente și locuri de muncă.

Planificarea operațională a producției la locul implementării acesteia este împărțită în inter-shop și intra-shop. Planificarea Intershop asigură elaborarea, reglementarea și controlul implementării planurilor de producție și vânzare de produse de către toate atelierele întreprinderii și, de asemenea, coordonează activitatea de bază, proiectare și planificare tehnologică, economică și alte servicii funcționale. Conținutul planificării intra-magazin este elaborarea planurilor operaționale și întocmirea programelor de lucru curente pentru locurile de producție, liniile de producție și locurile de muncă individuale pe baza planurilor anuale de producție și vânzare de produse din principalele ateliere ale întreprinderii.

În producția modernă sunt răspândite diverse sisteme de planificare operațională, determinate atât de factori interni, cât și de condițiile externe ale pieței. În literatura economică, sistemul de planificare operațională a producției este de obicei înțeles ca un ansamblu de diferite metode de planificare a tehnologiilor de lucru, caracterizate prin gradul de centralizare, obiectul reglementării, alcătuirea calendarului și a indicatorilor planificați, procedura de contabilitate și circulatia produselor si inregistrarea documentatiei contabile. Condiție obligatorie funcționarea eficientă a sistemului de planificare operațională a producției este prezența unui rezonabil cadrul de reglementare, care include, în special: standarde de calendar și planificare, standarde de consum de materiale, standarde de utilizare a capacității de producție, standarde de securitate a materialelor de producție. Alegerea unuia sau altuia sistem de planificare operațională în condițiile pieței este determinată în principal de volumul cererii de produse și servicii, costuri și rezultate de planificare, amploare și tip de producție.

Planificarea operațională a activității unei întreprinderi și monitorizarea ulterioară a implementării sarcinilor planificate este imposibilă fără formarea unui buget ca instrument principal management flexibil, oferind managementului superior informații corecte, complete și în timp util cu privire la implementarea măsurilor pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare ale entității de afaceri.

Termenul „buget” este considerat o metodă contabilă care vă permite să comparați rezultatele reale cu indicatorii planificați, precum și instrument eficient pentru luarea deciziilor, cu ajutorul cărora managerii superiori ai întreprinderii oferă cel mai mult utilizare rațională proprietatea proprietarilor.

Pentru întreprindere modernă bugetarea este un sistem de management coordonat al diviziilor sale individuale, bazat pe procesare sistematică informatii economiceîntr-un mediu de afaceri în schimbare dinamică. În același timp, sarcina principală a bugetării este creșterea eficienței unei entități economice pe baza orientării țintelor și coordonării tuturor evenimentelor care acoperă schimbările în activele economice ale întreprinderii și sursele acestora, identificarea riscurilor și reducerea nivelului acestora, precum și creșterea flexibilitate în funcționarea unei entități economice.

Responsabilitate care presupune transferarea fiecărei unități a funcției de monitorizare a execuției părții sale din buget, împreună cu autoritatea de a desfășura activități de coordonare, dacă este cazul.

Respectarea contabilității financiare, care prevede formarea tabelelor bugetare în așa fel încât datele de prognoză să fie identice cu informațiile reflectate în înregistrările contabile, ceea ce nu numai că va facilita în mod semnificativ procesul de ieșire a unui buget, dar și va analiza rapid acestuia. implementare fără a crea fluxuri de informații suplimentare.

Interrelaţionarea diverşilor indicatori tehnici şi economici prezenţi în bugetele de diferite niveluri, care asigură consistenţa şi continuitatea parametrilor de intrare şi ieşire ai dezvoltării întreprinderii, asigurând adoptarea unor decizii de management, și vă permite să simulați consecințele implementării acestuia din urmă.

Astfel, putem concluziona că planificarea și managementul modern intra-companie, bazat pe sistemul de bugetare, sunt vizate, consecvente, dar și limitate de anumite principii de acțiune, permițând elaborarea unor planuri echilibrate și optime de dezvoltare a întreprinderii, legate la scopuri finale existența lui. În același timp, este necesar să se asigure nu numai interesele proprietarilor entității comerciale, ci și ale statului, precum și ale partenerilor interesați de cooperarea pe termen lung cu întreprinderea.

Conform statisticilor noastre, din cauza calității scăzute a planificării operaționale a producției (OP), până la 50% din comenzile aduse de departamentele comerciale ale întreprinderilor nu sunt finalizate la timp. Adică, pentru cumpărătorii de produse din fabricile rusești, plasarea comenzilor pentru ele se transformă în ruletă: cu un grad ridicat de probabilitate, ei vor trebui să retragă fonduri din circulație pentru o plată în avans pentru o perioadă lungă de timp și să aștepte mult timp pentru livrare. În același timp, utilizarea medie a echipamentelor întreprinderii nu ajunge la 60%.

Planificarea operațională este „inima” proceselor de producție. Fără un plan „mare”, o întreprindere poate supraviețui ceva timp și, de asemenea, fără un plan financiar. Și nu poate trece o zi fără planificare operațională: fiecare muncitor, care vine dimineața la magazin, trebuie să aibă un plan pentru tura lui. Cu cât este mai mare calitatea OP, cu atât mai eficient va funcționa întreaga fabrică.

Cum să construim sistemul corect de planificare operațională?

Restabiliți valoarea planului de producție.În perioada reformei întreprinderilor din anii 1990-2000, mulți proprietari de fabrici au atras manageri din sectorul financiar. Ca urmare, planificarea a devenit aproape exclusiv financiară.

La aproape fiecare fabrică vedem cât de bine sunt puse la punct bugetarea și controlul financiar, managerii știu să calculeze costurile, profitabilitatea etc. Plan financiar- asta e legea serviciu financiar- puterea. Prin multe procesele de management„linia roșie” a bugetului anual și a KPI-urilor financiare trece. Planul de producție și departamentul de planificare nu au adesea statutul pe care îl merită.

Acesta este motivul confruntării dintre diviziile comerciale și producție. Formal, au un comun indicator financiar eficienta - venit maxim, cost minim, profit maxim. Dar KPI-urile locale care determină modalitățile de atingere a acestui obiectiv sunt diferite. Diviziile comerciale lucrează cu cumpărătorul care se află pe piață. Acestea sunt adesea comenzi cu volum redus, loturi mici cu expedieri frecvente și profitabilitate variabilă. Producția încearcă să îndeplinească comenzile în loturi mari pentru a nu reconstrui echipamentul, iar loturile mici sunt lăsate pentru mai târziu prin cârlig sau prin escroc. Adesea, planificatorii sunt doar martori la un remorcher.

La una dintre întreprinderile de producere a componentelor motoarelor, atât planul operațional propriu-zis, cât și execuția lui au fost un câmp de remorcher între departamentul comercial și producție. În primul rând, departamentul de planificare a fost scos din subordinea directorului de producție, în care se afla, și a fost subordonat director general. I s-au acordat funcții de arbitraj: să identifice contradicții între departamentul comercial și ateliere, să caute un compromis între loturile mici și mari care să fie optim pentru interesele întreprinderii. În plus, au fost sincronizați KPI-urile angajaților departamentului comercial și ale maiștrilor de tură. Este clar că nu pot deveni complet identice, dar toate au inclus criteriul îndeplinirii planului operațional stabilit de mai sus, calculat pe baza cerințelor de transport de la „oameni de afaceri”. Pedeapsa cu rubla pentru nerespectarea planului operațional a dus rapid la faptul că părțile au învățat să negocieze. Pe de o parte, am determinat mărimea lotului „de prag de rentabilitate” pentru fiecare articol, pentru a nu supraîncărca producția cu loturi mici, din care costul de restructurare a producției la comandă este mai mare decât venitul din comandă. Pe de altă parte, au încetat să lase comenzi „incomode” pentru ateliere pentru mai târziu și, prin urmare, le-au perturbat termenele limită, deoarece orice comandă inclusă în planul de producție este importantă.

Astfel, centrul de planificare a fost restaurat la întreprindere și niciuna dintre cozi – nici departamentul comercial, nici atelierul – nu a dat din câine. Ceea ce a avut imediat un impact pozitiv asupra performanței financiare.

Planificarea operațională nu trebuie să fie prea „rigidă”. Toate restricțiile care se aplică procesul de productie poate fi împărțit în tare și moale. Restricții stricte - ce atelier poate efectua anumite operațiuni, pe ce linii de producție și cu ce productivitate, în ce secvență. Restricții soft - care dintre mai multe mașini interschimbabile poate fi utilizată, ce instrumente va avea nevoie operatorul pentru muncă, care va fi componența echipajelor pentru schimbul următor. Primul ar trebui să fie înregistrat în informații de reglementare și de referință și reflectat în plan, cel din urmă ar trebui lăsat în seama maistrului de șantier și să nu complice procesul de planificare cu informații redundante și care se schimbă rapid.

La o întreprindere de construcție de mașini de dimensiuni medii, au fost introduse informații de reglementare și de referință foarte detaliate și a fost construit un sistem de planificare pe aceasta. Calculul planului a durat 3-4 ore zilnic, iar rezultatul a fost generat de sarcini de schimb pentru fiecare număr de inventar al echipamentului. Cu toate acestea, au existat eșecuri constante în executarea acestor sarcini. Analiza a arătat că motivul este că planul reglementează munca în atelier într-un mod prea detaliat: până la selectarea echipamentelor și repartizarea lucrătorilor pe sarcini. În același timp, s-au făcut greșeli în selectarea echipamentelor - nu au fost luate în considerare reparațiile de restaurare, înlocuirile și deteriorarea echipamentelor. Au existat și confuzii cu numirea lucrătorilor: sistemul pur și simplu nu știa că acesta sau acela angajat și-a luat concediu medical sau a cerut să părăsească locul de muncă.

Au vrut să rezolve problema complicând și mai mult procedura de colectare a datelor. Dar aici planificatorii înșiși s-au răzvrătit - ei au fost cei care au trebuit să colecteze și să reflecte în sistem toate faptele despre mișcarea a mii de poziții de echipamente și să înregistreze locațiile a sute de angajați. Au fost evitate noi costuri pentru automatizare și o creștere a numărului de controlere datorită faptului că restricțiile soft au fost lăsate la latitudinea magazinelor. De exemplu, selecția echipamentelor și a uneltelor a fost făcută chiar de muncitor. Și repartizarea executanților la operațiune a fost efectuată de maistrul de tură după ce a primit o atribuire de tură cu o listă de operațiuni tehnologice pentru tură. Din acest motiv, implementarea planurilor s-a apropiat de 100%. Și timpul pentru calcularea planului a fost redus la 1 oră.

Extindeți-vă orizonturile de timp. La multe întreprinderi, planificarea operațională devine exagerat de operațională: se reduce la câteva zile. Acest lucru duce la comenzi neexecutate și la utilizarea ineficientă a echipamentelor. La urma urmei, timpii de onorare a comenzilor agreați de departamentul comercial, ciclurile tehnologice de fabricație a produselor și ciclurile mai lungi de livrare a componentelor nu pot fi sincronizate într-o perioadă scurtă de timp. Planificarea operațională trebuie să țină cont de viitor și, cel mai important, să nu se termine în ultima zi a lunii calendaristice. Diferența dintre perioada de planificare și perioada contabilă este că, spre deosebire de aceasta din urmă, orizontul nu tinde să se prăbușească până la punctul pe 31. Fiecare zi petrecută în producție adaugă o altă zi nouă - cu propriile comenzi, termene limită de expediere, schimbări și cozi.

O fabrică metalurgică avea un ciclu lunar de primire a comenzilor în departamentul de vânzări. Zilnic se acceptau comenzi, iar la mijlocul lunii se cunoștea programul de producție. Au fost permise abateri legate de plata si ajustari ale timpilor de livrare a transportului de catre clienti. Dar producția întregului tablou a văzut doar o zi. O adevărată „Ziua Marmotei”... Rezultatul acestei planificări a fost o rată scăzută de utilizare a echipamentelor, care a fost adesea reconfigurată pentru a produce sortimentul zilnic. Tranziția către un orizont de planificare operațională de patru zile a făcut posibilă formarea de loturi de lansare mai mari pentru a minimiza schimbările și timpul de nefuncționare și pierderile asociate. A fost posibilă creșterea ratei de utilizare a echipamentelor la 84% și adăugarea a aproximativ 35 de ore pe săptămână, care au fost cheltuite anterior pentru schimbări. Este de remarcat faptul că departamentul comercial a reușit să țină producția de tentația de a „vedea” carnetul de comenzi cu o lună în avans. În acest caz, a existat un risc mare de întârzieri în expediere din cauza creșterii excesive a loturilor de producție și a formării de produse finite excedentare în depozite. Întreprinderea a reușit să găsească un „mijloc de aur” în orizontul de planificare operațională, stabilind o regulă a unei durate a orizontului de 3-4 ori durata ciclului tehnologic.

Planificarea „tragere” prin transport. Livrarea fără eșecuri, un depozit care funcționează ca un ceasornic, ne permit să „înăsprim” planificarea operațională a producției.

O companie de producție de papetărie situată în regiunea Moscova a cunoscut o încetinire a creșterii producției. Extinderea teritoriului este imposibilă, iar mutarea site-ului este neprofitabilă. S-a dovedit că blocaj— depozitul întreprinderii: livrarea produselor este lentă. Camioanele se acumulează într-o zonă mică de depozit sau stau inactiv pe intrările înguste ale fabricii.

Depozitul a fost automatizat folosind WMS (Warehouse Management System), un sistem de management al depozitului. Introducerea stocării celulare și automatizarea selecției de loturi mici au făcut posibilă creșterea cifrei de afaceri a depozitului de trei până la patru ori.

După aceasta, producția a încetat să „corespundă”: nu a produs acele tipuri de produse pe care cumpărătorii le așteptau și le-a produs pe cele pe care ei înșiși trebuiau să aștepte cumpărătorii și au ocupat spațiu în depozit. Inconsecvențele identificate în KPI-urile depozitului și producției (viteza de expediere în ore și maximizarea producției în paleți) au fost eliminate prin înlocuirea acestora cu un indicator comun - livrarea la depozitul sortimentului planificată pentru livrare în următoarele 2-3 zile. Astfel, a fost posibilă sincronizarea momentului de lansare a produsului în producție și momentul onorării comenzii serviciu comercial.

Ca și în primul exemplu, sensul și funcțiile departamentului de planificare au fost transformate, planificatorii au dezvoltat algoritmi de coordonare a solicitărilor departamentului comercial și producție, iar problemele de așteptare a expedierii și stocarea depozitului au fost rezolvate. Timpul de așteptare de la comandarea produselor în departamentul de vânzări până la livrarea către client a fost redus de la cinci zile la una.

Configurați funcția de informare a OP. Una dintre funcțiile principale ale planificării este feedback-ul și transparența fluxurilor în producție. Informațiile despre datele planificate de lansare a produselor din atelier sunt importante în primul rând pentru directorul de producție și de servicii comerciale.

La un producător de echipamente medicale, comenzile au fost ratate constant. Departamentul comercial a rămas nemulțumit de faptul că „vă punem la dispoziție comenzi, avem echipament, dar de ce producem produse care sunt jumătate din gama cerută?”

Managerii serviciului comercial au dat vina pe muncitorii din producție și au susținut că oamenii de afaceri își asumă obligații umflate, imposibil de îndeplinit în intervalul de timp acceptabil din punct de vedere tehnologic.

Situația în producție în sine nu este cea mai bună. Tehnologii au umflat standardele de producție - acest lucru se face de obicei pentru a crește fondul de salarii. Pentru ca un muncitor să câștige mai mult, i se acordă o limită de timp dublă pentru o operațiune simplă.

În plus, viteza de producție specificată de tehnologi și viteza reală de producție pot varia. Fără surse independente de informare, conducerea producției a fost nevoită să se bazeze doar pe rapoartele specialiștilor. Și alergați la atelier pentru a urmări mișcarea comenzilor „voastre”.

Pentru a rezolva problema, procesul de planificare a fost reorganizat. În loc de cinci planificatori, o persoană a început să se ocupe de planificarea operațională într-un sistem informatic specializat. Departamentul de planificare reorganizat - cei patru specialiști eliberați au fost transferați pe posturile de dispeceri care lucrează cu ateliere. Noua lor sarcină este să aducă sarcinile planificate pregătite în sistemul informațional la ateliere și să monitorizeze implementarea acestora. A fost posibil să se evite costurile suplimentare pentru creșterea personalului și investițiile în sistem informatic a plătit frumos. Planificarea operațională a devenit cu adevărat operațională - timpul de pregătire a unui plan a fost redus de la 3 zile la 2 ore! De obicei, dispecerii sunt conștienți de toate abaterile în timpul producției, dar raportează acest lucru la rapoarte și întâlniri o dată pe zi. Acum ei raportează acest lucru unui sistem specializat și prin acesta se informează departamentul de management al producției și comercial. Datele privind abaterile timpilor de expediere sunt vizibile „în timp real” și sunt corectate de planificator înainte de a fi prea târziu.

De exemplu, informațiile privind materialele necesare, încărcarea și producția echipamentelor au început să fie transmise la direcția de producție în fiecare oră, iar transmisia de date de urgență în caz de urgență a fost adăugată. Departamentul comercial a avut ocazia să afle cum se onorează fiecare comandă și a văzut termenele reale pentru finalizarea acestora. În cazul unor situații de forță majoră care duc la încălcarea termenelor limită (și se întâmplă în orice producție), este posibil să se anunțe clienții în timp util.

Automatizați componenta de rutină a OP.În multe industrii este deja dificil să se facă fără automatizarea planificării operaționale. În primul rând, acest lucru se aplică producției la scară mică, cu o gamă largă de producții. Pentru a rezolva problemele de planificare operațională, avem propriile noastre instrumente sub formă de sisteme specializate APS (Advance Planning Scheduling). Lucrul cu APS eliberează planificatorul de rutină și de greșeli, de exemplu, de utilizarea incomode a tabelelor Excel cu mii de celule. O listă de comenzi și date privind tehnologia de producție (restricții) sunt introduse în sistemul automat. Pe baza acestor date, se construiește un plan de producție și se generează alocările de ture.

Ar trebui făcută o distincție între APS (Advance Planning Scheduling) și MES (Manufacturing Execution System). Sisteme de planificare - APS. Ele presupun așa-numita planificare avansată cu optimizare și programe de producție. MES sunt sisteme responsabile de execuție: execuția a ceea ce a fost planificat, cu valori gata făcute generate de APS. În mod ideal, întreprinderea ar trebui să aibă APS integrat (de ex. ORTEMS), MES și WMS.

O companie de furnituri de birou a trebuit să se gândească la îmbunătățirea eficienței PO, deoarece unul dintre marile lanțuri de retail și-a exprimat nemulțumirea față de modul în care se desfășura aprovizionarea. Managerii rețeaua comercială a stabilit o cerință strictă: „Raftul nu trebuie să fie gol nici un minut”. Și au amenințat nu doar cu amenzi pentru încălcarea acestei cerințe, ci și cu „scoaterea de pe raft”. De ce au existat abateri în termenele de livrare?

Să vedem cum a funcționat sistemul de planificare înainte de automatizare. Doamna planificatoare, veterană a întreprinderii, singura de acest fel pentru mai multe divizii de producție, primea de obicei o listă de comenzi care veneau de la departamentul comercial înainte de ora 12. Majoritatea comenzilor sunt marcate „urgente”: trebuie să fie expediate mâine.

Prin urmare, planificatorul are patru ore pentru a exploda produsul folosind Excel. Produsul trebuie defalcat în părțile sale componente și trebuie luate în considerare toate opțiunile sale. Apoi, calculați dimensiunea lotului minim și calculați încărcarea echipamentului și standardele pentru fiecare lucrător.

Cenușăreasa, planificatorul trebuie să finalizeze toate acestea înainte de ora 16:00 - înainte ca atribuirea schimbului să fie emisă atelierului. În realitate, până la ora 16 Cenușăreasa a avut timp doar să dezlege ordinele: aranja produse finiteîn părțile lor constitutive, numărați-le intervalul și cantitatea. Nu a putut să distribuie echipamente pe echipamente: nu avea suficient timp și nu înțelegea situația actuală din ateliere.

Când sarcinile planificate au ajuns la ateliere, montatorii alergau prin ateliere, căutând dacă există vopsele de culorile cerute, unde erau montate matrițele pentru producerea pieselor necesare, dacă era în depozit ce s-a produs ieri etc. Din acest motiv, termenele limită pentru majoritatea comenzilor au fost ratate.

Managementul a stabilit sarcina de a automatiza planificarea. Ceea ce era necesar a fost un sistem care să poată face munca de rutină pentru planificator: defalcarea rapidă a specificației, adică calcularea nevoii de produse semifabricate care sunt incluse în produsul finit și apoi „distribuirea” componentelor în unități de echipamente - zeci de mașini de turnat prin injecție și sute de matrițe.

Cu ajutorul consultanților am ales Sistemul APS ORTEMS, care a făcut față tuturor acestor sarcini. Acum, în câteva minute, sistemul despachetează portofoliul de comenzi pentru luna următoare. Comenzi de semifabricate aferente produse finite; plasat conform harta tehnologica pe echipamente; sunt selectate matrițele necesare și mașinile de turnat prin injecție necesare. Sistemul analizează cerințele pentru loturile optime de producție și le formează ținând cont de ceea ce este deja în stoc.

De asemenea, sistemul APS ajută la utilizarea optimă a echipamentului. Dacă avem o matriță care produce părți pătrate de culoare galbenă, atunci, cel mai probabil, după aceasta trebuie să planificăm producția de părți pătrate de aceeași culoare. Acest lucru este valabil atunci când există multă producție și ar trebui făcută în mai multe zile (adică folosiți aceeași matriță). Și dacă nu există astfel de piese în plan, atunci planificați să produceți piese într-o culoare galbenă, dar într-o culoare diferită (minimând astfel schimbarea colorantului pe mașina de turnat prin injecție).

Datorită sistemului ORTEMS, planificatorul primește informații gata făcute în decurs de o oră pentru a analiza configurația, furnizarea de materiale, încărcarea echipamentelor și face ajustări legate de restricțiile soft, adică cele care sistem automatizat nu pot lua în considerare. Astfel, calitatea planificării operaționale și eficiența producției sunt crescute cu un ordin de mărime.

Apreciază planificatorii! Chiar și un sistem de planificare automatizat este un sistem om-mașină. Planificarea nu poate fi complet „automată”. Desigur, automatizarea duce la o reducere a numărului de „contabili” din departamentul de planificare. Însă reducerea ponderii muncii de rutină trebuie compensată de o creștere a ponderii componentei creative în munca planificatorilor.

În plus, sistemele automatizate, oricât de perfecte ar fi, nu sunt capabile să țină cont de toate limitările care există în producție. Iar algoritmii de optimizare nu pot plasa absolut toate comenzile și operațiile într-o secvență ideală. Planificatorul, care a înțeles critic programul generat de mașină, trebuie să pună ultimele retușuri ale planului operațional înainte ca acesta să ajungă la atelier. Numai un planificator poate adăuga ultimele reviste portretului planului optim. Sinergia oamenilor și tehnologiei face din sistemul EP instrumentul perfect pentru menținerea eficienței întreprinderii.

Despre sistemul ORTEMS

Sistemul APS ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, sistem automat de planificare a producției) este o linie unică de soluții software pentru planificarea operațională a producției și întocmirea programelor optime de producție.

Obiective cheie ale proiectului:

• Livrarea loturilor la timp
• Reducerea soldurilor produselor finite
• Optimizarea productiei prin treceri
• Optimizarea încărcării echipamentelor

Sarcini tipice ale proiectului de implementare:

• Formarea unui program de producție echilibrat
• Optimizarea programului de productie pe centre de lucru, tinand cont de limitarile procesului de productie
• Vizualizarea plasării loturilor în producție
• Integrare bidirecțională cu sistemele existente
• Ajustarea programului de producție la producerea loturilor de producție