Acasă Pregătirea Resurse aflate în conflict. Managementul conflictelor în timpul implementării proiectului. Principalele probleme de buget

Resurse aflate în conflict. Managementul conflictelor în timpul implementării proiectului. Principalele probleme de buget

Structura ierarhică a resurselor (pool de resurse) este o structură globală. Aceeași resursă poate fi atribuită mai multor activități ale aceluiași proiect, precum și activităților diferitelor proiecte. O resursă poate funcționa pe un calendar de proiect sau pe propriul calendar de resurse. În acest sens, este necesar să se monitorizeze în mod constant încărcarea resurselor și să se elimine situațiile conflictuale care pot apărea la utilizarea acestora. O atenție deosebită ar trebui acordată acelor resurse care sunt alocate lucrărilor paralele pe unul sau mai multe proiecte. În acest caz, cantitatea de resursă utilizată într-unul zi calendaristică, poate depăși intensitatea maximă admisă de utilizare a acestei resurse.

Analiza încărcării resurselor se realizează în secțiunea Lucrări. Trebuie să executați comanda de meniu View - Show Bottom - Resource Usage Profile. Informațiile despre proiect vor fi afișate în patru zone ale secțiunii: tabel de lucru, tabel de resurse, grafic linie și grafic de resurse (Fig. 6.2-44).

Orez. 6,2-44. Profil de utilizare a resurselor.

Pentru a afișa în tabelul de resurse doar acele resurse care sunt alocate lucrării proiectului curent, faceți clic pe butonul .£ din panoul de opțiuni și selectați comanda Filter - Current Project Resources din meniu (Fig. 6.2-45.)

Orez. 6,2-45. Tabel de resurse în profilul de utilizare a resurselor.

Pentru a afișa doar încărcarea resurselor proiectului curent pe graficul resurselor, faceți clic pe butonul 3 din panoul de opțiuni și debifați caseta de selectare Toate proiectele (Fig. 6.2-46).

Orez. 6,2-46. Graficul resurselor în profilul de utilizare a resurselor.

Dacă bifați caseta de selectare Resurse din tabelul de resurse, atunci tabelul de lucru va afișa numai acele joburi cărora le este alocată resursa (Fig. 6.2-48) Graficul de încărcare a resurselor va afișa și date numai pentru resursa alocată.

Conflict din lipsa a ceva.

Nu există resurse necesare pentru ca tranzacția să poată derula: timp, resurse umane, financiare, resurse informaționale. Sau există obstacole dificile de depășit pentru a efectua tranzacția în în acest moment, de exemplu, nu pot găsi un acord în familia clientului. Sau o altă situație în care, poate, una dintre părți nu are drepturile necesare pentru a-și îndeplini atribuțiile (de exemplu, nu a fost emisă o împuternicire generală) sau nu sunt clare criteriile după care se face alegerea etc.

Caracteristică.

De obicei, esența unui astfel de conflict este că problema în acest moment nu are o soluție, iar între părțile interesate apar neînțelegeri. Ei își oferă personal soluțiile (deseori propuse). În jurul acestor opțiuni izbucnește conflictul.

Responsabilitatea dezvoltării unei soluții în această situație revine agentului.

Algoritm de acțiune

Puteți elibera tensiunea prin:

a) o definiție clară a problemei în sine

b) traducerea acesteia într-o problemă obișnuită care are o singură opțiune de soluție.

c) desfăşurarea etapelor de soluţionare

d) stabilirea atribuţiilor părţilor şi a responsabilităţilor acestora, alocarea fondurilor şi resurselor necesare.

Conflict de poziție

Caracteristică

Oponenții insistă doar asupra deciziei lor, fără a recunoaște compromisuri sau concesii.

Algoritm de acțiune

a) este necesar să se afle pozițiile ambelor părți, adică pe ce insistă

b) identificați intențiile, scopurile, interesele acestora.

c) sunt necesare informații despre preocupările reciproce.

d) află ce este comun în interesul părților.

Concesii reciproce

Soluția problemei prin concesii reciproce este următoarea: fiecare parte este de acord să acorde ceva care nu este foarte important pentru ea, dar este foarte important pentru cealaltă parte. Astfel, fiecare parte își satisface partea din cerințele sale care i se pare cea mai importantă. Ei dau ceea ce nu este păcat, dar este necesar adversarului și cer ceea ce este necesar pentru ei înșiși, dar este inutil pentru el.

Dacă posturile sunt incompatibile

a) caută o a treia opțiune (poziție) care să se potrivească ambelor părți și să le satisfacă interesele

b) o parte ar trebui să facă un compromis, o concesiune, dar în același timp să primească unele beneficii suplimentare (despăgubiri).

Compensare

Pentru a dezvolta compensarea trebuie să știți:

a) ce prezintă un interes deosebit pentru adversarii aflați în această situație

b) cât de greu este pentru partea adversă să facă concesiile cerute

c) ce poate acționa ca resursă de compensare: specific bunuri materiale– bani, lucruri, imobiliare sau active necorporale

Conflict de resurse

Caracteristică

Apare într-o situație în care principiul împărțirii resurselor disponibile ale uneia dintre părți pare inechitabil. Sau atunci când resursele sunt limitate și nu este clar cum și unde să le găsiți sursa suplimentară. În același timp, fiecare parte simte că a fost lipsită.

Algoritm de acțiune

Resursele pot fi bunuri și mijloace, a căror disponibilitate determină fie rezultatul tranzacției, fie bunăstarea părților. Acestea ar putea fi bani, proprietăți imobiliare, terenuri, lucruri, informații, timp etc.

Distribuția echitabilă a resurselor

a) repartizarea resurselor pe criterii echitabile. Părțile aleg un criteriu obiectiv pe baza căruia resursa poate fi împărțită. Adesea, astfel de criterii sunt normele legale, hotărârile judecătorești, tradițiile, profesionale și standarde etice, standarde morale, precedente etc.

b) repartizarea resurselor pe baza unei proceduri de alegere corectă. O astfel de procedură echitabilă poate fi luată în considerare: selecția prin tragere la sorți, selecția pe rând, selecția după principiul „unul împarte, celălalt alege”, selecția făcută de un terț independent.

Creșterea resurselor în litigiu

Toate părțile iau o decizie comună de a participa la acțiunea de creștere a resursei.

Conflict de cerințe

Caracteristică

Ciocnirile apar din cauza revendicărilor, adesea reciproce. De obicei, părțile nu pot rezolva singur conflictul.

Algoritm de acțiune

Astfel de conflicte nu sunt de obicei rezolvate fără un „arbitru”. Acest judecător este un alt agent, un avocat al agenției sau orice terț care nu este interesat. În final, comisia de etică.

În literatura rusă, se obișnuiește să se studieze conflictul în următoarele categorii principale:

structura conflictului;
dinamica conflictului;
funcțiile și consecințele conflictelor;
tipologia conflictelor;
managementul conflictelor: tehnologii sociale.

Structura– acestea sunt elementele constitutive ale conflictului, fără de care existența lui este imposibilă. Acestea includ:

participanții sau subiecții conflictului;
acțiunile participanților;
subiect de conflict;
condiţiile conflictului.

Subiecte – acestea sunt principalele elemente structurale ale oricărui conflict. Prin acțiunile lor, ele dau naștere unui conflict și determină conținutul și dinamica acestuia. Este foarte important să se identifice părțile în conflict, aceasta ajută la identificarea subiectului dezacordului și a algoritmilor de rezolvare.

Subiecții conflictelor pot fi indivizi, grupuri, comunități; prin urmare pot exista conflicte intrapersonal, interpersonal, personal-grup, intergrup.

Subiectele conflictelor pot fi analizate după următoarele caracteristici.

1. Compoziția cantitativă și calitativă a participanților. Caracteristicile cantitative determină numărul de participanți reali și potențiali la conflict. Care este potențialul lor de protest, de ex. cine și câți oameni pot intra în rândurile celor aflați în conflict. Caracteristicile calitative sunt valorile, normele, convingerile părților în conflict, precum și formele tipice ale comportamentului acestora.
2. Organizarea părților aflate în conflict. Există două tipuri de grupuri: cu un nivel de organizare mai mare și mai mic. Dacă grupurile sunt organizate, acestea se caracterizează prin angajamentul față de valorile grupului, prezența unui lider carismatic care determină stilul de comportament pentru a proteja interesele grupului.
3. Resurse ale părților - capacitatea și dorința părților în conflict de a cheltui de dragul scopului. Resursele pot fi externe și interne. Resurse externe - resurse administrative, aliați, acces la mass-media. Resurse interne - active necorporale companii: capacitățile intelectuale, psihologice, morale, fizice ale participanților la conflict, cultura și timpul lor, precum și potențialul lor social și organizațional sub formă de coeziune, statut, leadership. În plus, resursele interne includ activele materiale ale companiei: finanțe, clădiri, structuri, structuri tehnice etc.

Ca parte a studiului problemei resurselor, mai poate fi identificat un aspect al acesteia - puterea părților aflate în conflict. Poate fi considerat ca:

capacitatea fiecărei părți de a provoca daune celeilalte;
capacitatea și disponibilitatea de a stabili o cooperare profitabilă;
capacitatea de a folosi autoritățile oficiale în avantajul tău;
posesia de cunoștințe care contribuie la rezolvarea unei situații conflictuale.

acţiune;
amenințare de acțiune;
inacțiune.

După cum puteți vedea, tipul de acțiuni într-o situație de conflict variază de la agresiune la lipsa totală de acțiune. Conținutul acțiunilor depinde de următorii factori:

gradul de interrelație dintre conflictenți – care este integrarea părților. Gama de aici poate fi foarte diferită: conflictele pot interacționa o singură dată sau pot fi membri ai aceleiași echipe;
valorile menținerii relațiilor - cu cât relația este mai semnificativă pentru părțile în conflict, cu atât se aleg acțiuni mai puțin dure;
nivelul de subordonare a conflictenților unul față de celălalt - experții din diferite departamente se confruntă cu obiective diferite în cursul luării deciziilor comune;
recunoaşterea legalităţii raporturilor existente între părţi.

Pe lângă acești factori, un indicator semnificativ al relației dintre părți este indicatorul forței partidelor sau al raportului de putere. Forța este relativă. Caracterul și prezența acestuia sunt dezvăluite doar atunci când sunt folosite împotriva unei alte forțe. Calitatea fortei folosite este determinata de normele existente in organizatie. Ele reglementează nivelul acceptabil de echilibru de putere. Și evaluarea regulată a echilibrului de putere este o modalitate de a menține un echilibru în relațiile părților.

Cel mai important element structural al conflictului este acesta obiect. Obiectul conflictului este acea zonă a realității sociale care atât atrage atenția actorilor sociali, cât și îi contrastează între ei, dând naștere unor relații conflictuale. Și acele proprietăți ale unui obiect care dau naștere la confruntări între subiecți și conduc la activitatea lor conflictuală sunt subiect conflict.

Obiectele conflictelor, de regulă, sunt:

resurse;
starea;
putere;
valorile.

Putem evidenția câțiva indicatori care caracterizează obiectul și subiectul conflictului. Printre acestea:

divizibilitatea unui obiect ; distinge obiectele care pot fi împărțite (teritorii, finanțe, timp), greu de divizat (putere, drepturi, informații, sfere de influență) și obiecte indivizibile (valori);
interesele subiecților – dorinta lor de a detine, proteja, extinde acele obiecte de care sunt interesati;
pretenţiile subiecţilor la obiectul litigiului – nivel înalt aspiratii, nivel mediu si scazut. În funcție de nivelul pretențiilor, se decide soarta obiectului conflictului.

Conflictele asupra oricăror obiecte și cu orice configurație a participanților și acțiunile acestora au loc întotdeauna într-un mediu social. Mediul extern al conflictului - aceștia sunt factorii care determină condițiile apariției și dezvoltării sale. Se crede că orice contact între oameni conține atât bucuria comunicării, cât și contradicții în scopuri și interese între oameni. Astfel, condiţiile apariţiei conflictele vor apărea din diferențele naturale de interese. În conflictologie, ei sunt desemnați ca factori care contribuie la tranziția relațiilor în cele conflictuale.

Să evidențiem principalii factori care influențează dezvoltarea conflictului organizațional:

valorile și normele socioculturale ale mediului extern;
stat mediu intern organizații;
prezența mediatorilor, interesul acestora de a atenua sau agrava conflictul.

Acești factori influențează instituționalizarea conflictului. Sub instituționalizare Vom înțelege procesul de dezvoltare a tehnologiilor care contribuie la prevenirea, controlul și rezolvarea situațiilor conflictuale. Acesta este un proces foarte complex și practică reală crearea unor astfel de tehnologii este foarte dificilă. Cele mai dezvoltate tehnologii pot fi luate în considerare pentru conflictele corporative (unde părțile în conflict sunt acționari și manageri) și pentru conflicte de muncă (părțile în conflict aici sunt manageri și manageri). angajati). Principalele tehnologii care reglementează aceste tipuri de conflicte sunt, de regulă, prescrise în normele sociale și juridice și consacrate în legi.

Instituționalizarea face posibilă gestionarea oricărui conflict organizațional, totuși, pentru a dezvolta tehnologii adecvate, este necesar să recunoaștem că interacțiunea conflictului este o stare constantă și naturală a organizației. Managerii trebuie să recunoască faptul că în orice organizație au existat, sunt și vor exista motive care reînnoiesc regulat situațiile conflictuale. Prin urmare, este necesar să ne obișnuim cu ideea că conflictul nu este o patologie sau un fenomen accidental. Dacă te împaci cu această idee, atunci devine posibil să creezi reguli, norme și valori care reglementează forme conflictuale de interacțiuni în organizație. Este important să acordați atenție psihologizării excesive în studiu. conflicte organizatorice. Psihologizarea ia în considerare participanții la conflict din punctul de vedere al caracteristicilor lor individuale, ceea ce împiedică, de asemenea, dezvoltarea unor norme, cerințe și sancțiuni generale, standard, pentru comportamentul participanților la conflict, de ex. instituționalizare.

În conflictele corporative și de muncă, gradul de psihologizare este mai puțin pronunțat, întrucât vorbim de conflicte de grup, nu de cele interpersonale (greve). Interesele unor astfel de grupuri se limitează la aspecte economice sau politice și atrag întotdeauna atenția publicului. Aparent, datorită acestor factori, procesul de instituționalizare a conflictelor de muncă și corporative se desfășoară mai intens. Dar alte tipuri de conflicte și, mai ales, cele intra-organizaționale, rămân încă imprevizibile pentru manageri și consultanți. Trebuie depuse eforturi deosebite pentru a analiza și a preveni consecințele unor astfel de conflicte.

Dinamica– următorul element al sistemului conceptual de luare în considerare a conflictului. Dinamica conflictului este progresia conflictului de la o etapă la alta. De obicei, se disting următoarele trei faze.

1. Situație preconflictuală, în care există o conștientizare a contradicțiilor și o căutare a modalităților de rezolvare a acestora. În această fază se formează determinanții conflictului, care includ condiții sociale care provoacă divergențe de interese, diverse tipuri de implicare emoțională, dispoziții agresive care provoacă conflict.
2. Interacțiunea conflictului sau conflictul în sine. În această fază se observă următoarele fenomene: un incident care duce la o escaladare a conflictului, i.e. intensitatea sa mai mare. Fiecare parte în procesul de escaladare a conflictului suferă următoarele schimbări: o tranziție la tactici mai dure, la probleme mai generale, la dorința de a învinge inamicul mai degrabă decât de a rezolva problema etc.

În stadiul interacțiunii conflictului, o persoană demonstrează diferite metode sau stiluri de comportament conflictual. Aceste stiluri caracterizează următoarele aspecte:

constrângere (când, pentru a proteja interesele afacerii de lucrătorii fără scrupule, este necesar să se folosească puterea, autoritatea și forța legii);
retragerea (când pentru reprezentanții părților în conflict subiectul conflictului nu prezintă interes și nu are o importanță semnificativă pentru acestea);
concesiune (se referă la alegerea valorii relațiilor interpersonale, și nu a valorii subiectului conflictului);
compromis (aplicabil atunci când există un echilibru de interese ale părților aflate în conflict);
cooperarea (aplicabilă atunci când există interes reciproc și echilibru între părți, precum și recunoașterea importanței relațiilor interpersonale).

La un moment dat, în stadiul de interacțiune a conflictului, vine un punct mort în conflict, când una dintre părți nu poate și nu vrea să continue escaladarea. Apare egalitatea părților, care deschide calea către procesul de detensionare - schimbare în cadrul părților aflate în conflict. Se datorează schimbărilor în obiectivele asociate cu creșterea depășirii costurilor costurile initiale, apariţia unor noi legături între părţi etc. De-escaladarea pregătește conflictul pentru etapa finală – finalizarea.

3. Sfârșitul conflictului este a treia fază a conflictului. Poate fi exprimat pe larg. La un capăt există conflicte în care a fost posibilă rezolvarea problemei pe o bază reciproc avantajoasă, iar la celălalt capăt - în favoarea uneia dintre părți. Între ele există multe alte opțiuni pentru a pune capăt conflictelor bazate pe compromis.

Orice model de încheiere a unui conflict are un mare potențial pentru dezvoltarea lui ulterioară. L. Coser a vorbit despre acest lucru atunci când a subliniat că „sfârșitul conflictului conține o serie de probleme care nu sunt tipice procesele finale„El a definit închiderea drept „atingerea unui acord asupra a ceea ce ar trebui considerat adevărata soluție a problemei.” Aceste acorduri sunt de obicei asociate cu laturile de fond și procedurale ale conflictului și nu afectează latura emoțională, care de cele mai multe ori va fi continuată. Trebuie reținut că conflictul, dacă este posibil, ar trebui instituționalizat atunci când părțile aflate în conflict cunosc normele, regulile de desfășurare și de încheiere a conflictului și, de asemenea, le consideră legitime, le recunosc și le acceptă, abia atunci consecințele emoționale ale conflictului. nu va sta la baza unui nou conflict Să ne referim încă o dată la L. Coser: „Când suma punctelor ajunge la un anumit număr, când s-a dovedit unul sau altul tip de prejudiciu, sau când linia de sosire a fost trecută. , conflictul s-a încheiat, iar rezultatul său este evident atât pentru învingător, cât și pentru învins.”

Consecințele conflictului, sau funcții de conflict considerată de obicei pentru grupuri și pentru întregul social. Consecințele pentru grupuri următoarele:

grupurile devin mai expresive;
solidaritatea de grup este consolidată;
subordonarea față de valorile și normele grupului crește;
severitatea conflictului duce la o mai mare diferenţiere a diviziunii muncii în grup şi la întărirea structurii centralizate a procesului decizional de grup.

Consecințele pentru ansamblul social:

conflictele frecvente dezvoltă procese integrative și adaptative în sistem;
conflictele frecvente din sistem, de regulă, reflectă diferențele de percepție a valorilor și normelor;
conflictele frecvente contribuie atât la crearea de noi norme, cât și la susținerea celor existente;
conflictele promovează echilibrul și ierarhia puterii;
conflictele conduc la crearea de coaliţii şi la dezvoltarea unor procese integrative în sisteme.

În ciuda acestor funcții, în practica reală de management înțelegerea conflictului pentru structuri organizatorice ca un rău inevitabil care trebuie luptat. Cu toate acestea, este important să înțelegem și să exploatem funcțiile pozitive ale conflictului pentru grupuri specifice din cadrul structurilor organizaționale.

Pentru a încheia această secțiune, prezentăm câteva clasificări ale conflictelor organizaționale:

De tipuri şi domenii de activităţi pre-conflict : conflict de cooperare, conflict de concurență - concurență;
participanti: după tipul de subiect - intrapersonal, interpersonal, intergrup, interetnic, în afara sistemului sau în interiorul sistemului;
forme de conflict: violente și non-violente;
motive: resurse limitate; ciocnirea valorilor.

Nu ne vom opri în detaliu asupra caracteristicilor fiecărui element al acestei clasificări a conflictelor, dar vom ține cont de faptul că pot exista multe astfel de clasificări. Criteriile pot fi o varietate de părți și elemente de structură ale conflictului. Alături de clasificările de mai sus, conflictele pot fi împărțite în funcție de condiții, rezultate, durată etc. Atribuirea unui conflict unei anumite unități ierarhice - tip, specie, clasă - este o verigă foarte importantă în lanțul analitic ulterior. Specificarea caracteristicilor ierarhice – element necesar diagnosticare profesională conflicte, care vor fi discutate mai jos.

Importanța proceselor de management al resurselor de proiect este atât de mare încât cele mai avansate software nu poate fi aplicat fără o muncă prealabilă serioasă din partea liderului de proiect și/sau managerului.

Studierea analizei rețelei poate duce la concluzia că numai timpul este esențial atunci când se rezolvă problemele de proiectare. Într-adevăr, există multe situații în care timpul este cea mai importantă forță, dar în majoritatea cazurilor alți factori influențează și capacitatea de a lucra și de a implementa proiecte.

Disponibilitate forta de munca, spatiul de productie, utilajul etc. determina nu numai posibilitatea de a eventuala finalizare a lucrarii, ci si timpul necesar pentru aceasta. Alocarea anumitor resurse poate fi limitată de procese care au loc în afara proiectului (de exemplu, angajat esential poate fi ocupat la un alt loc de muncă în acest moment). Estimarea duratei se va baza necondiționat pe capacități și constrângeri materiale reale și, prin urmare, este oarecum nerealist să vorbim doar despre durata abstractă a proiectului.

Resurse - furnizarea de componente ale activității, inclusiv interpreți, energie, materiale, echipamente etc.În consecință, anumite cerințe de resurse pot fi asociate fiecărui loc de muncă. De fiecare dată estimarea se bazează pe utilizarea acceptabilă a unei anumite sume resurse,și, prin urmare, calculând mai întâi durata proiectului, putem calcula în avans ordinea (programul) de utilizare a resurselor.

În timpul unei operațiuni, resursele de intrare sunt convertite în bunuri și/sau servicii de ieșire. De obicei în vedere generală Operațiunea necesită următoarele resurse de intrare:

· echipamente,

· materiale,

· energie,

· informații.

Există două clase de resurse:

1. Resurse care suferă transformări și sunt incluse în produsele de ieșire. Exemplele includ:

· materiale - de exemplu, lut pentru fabricarea cărămizilor, chitanțe poștale în serviciul postal sau produse alimentareîntr-un restaurant;

· informatii - de exemplu, informații de afaceri prelucrate într-o firmă de consultanță în management sau mesaje transmise de o companie de telecomunicații;

· consumatorii - de exemplu, pacienții stomatologilor sau patronii restaurantului.

2. Resurse necesare procesului de transformare, dar nu fac parte din produsele de ieșire. Exemplele includ:

· active fixe - de obicei fabrici, mașini, echipamente, clădiri, terenuri;

· consumabile - acestea sunt resurse consumabile care pot necesita cheltuieli mari (de exemplu, energie pentru arderea cărămizilor în cuptoare) sau investiții reduse (de exemplu, stilouri pentru consultanții în management sau apă pentru bucătăria unui restaurant);

· Oameni- recent denumită adesea resurse umane. Este greu de imaginat o operațiune care nu necesită participarea unor persoane care sunt de obicei angajați ai organizației care efectuează operațiunea. Acest tip de resursă este utilizat în toate exemplele de procese de transformare date.

· informaţii– cunoștințe utilizate în cadrul proiectului, dar nu un produs.

Planificarea și gestionarea resurselor de intrare pare a fi o preocupare majoră pentru majoritatea managerilor de operațiuni. Deoarece resursele de intrare sunt foarte diverse în natură, managerii de operațiuni trebuie să utilizeze abordări diferite pentru a le gestiona.

· Oameniîn procesul de transformare, aceștia sunt fie personal, fie consumatori. Planificarea și managementul personalului în operațiuni este un domeniu vast de cercetare și subiectul unei discipline științifice independente, denumită prin termenul „managementul resurselor umane”. Planificare resurse umane ocupă cea mai mare parte din timpul managerilor operaționali și reprezintă principala lor preocupare. Aceasta include: recrutarea, formarea, motivarea, compensarea, proiectarea postului, organizarea muncii și toate celelalte activități necesare managementului resurselor umane.

· Materiale poate fi fie procesat, fie utilizat într-un proces operațional. Spre deosebire de oameni, materialele nu se plâng dacă sunt păstrate în depozite mult timp înainte de a fi folosite. Cu toate acestea, menținerea unor stocuri mari de materiale duce la creșterea costurilor pentru crearea și întreținerea acestora. Multe organizații caută modalități de a reduce aceste costuri. O altă caracteristică a materialelor este că acestea vin în organizație de la furnizori, iar volumul stocurilor este în mare măsură determinat de sistemul de relații dintre furnizor și consumator.

· Informaţii- o resursă care poate fi fie utilizată așa cum este primită, fie transformată în procesul operațional.

· echipamente, ca și alte mijloace de producție de capital, sunt active fixe care nu sunt cheltuite complet imediat, ci servesc de multi ani. Echipamentul este de obicei principalul factor determinant capacitati de productie organizatii. Înlocuirea acestuia nu este ușoară și necesită mult timp. În consecință, scala de timp a planificării și controlului echipamentelor este mare în comparație cu alte tipuri de resurse de intrare.

Toate resursele și tot ceea ce „fac” pot fi descrise în termeni de stocuri și fluxuri. Este ca o problemă de școală despre o piscină cu țevi și apă care se mișcă prin ele. Există apă, ajunge printr-o conductă și curge afară (curge) prin alta. Dacă nivelul apei ajunge la zero (nu mai este apă), fluxul de ieșire se va opri. Prin urmare, în timpul planificării și implementării proiectului, este foarte important ca „piscina să nu se usuce”.

Fundamentele alocării resurselor. Elaborarea planurilor și a programelor pentru implementarea lor implică alocarea de resurse pentru sarcini, iar aceasta în sine devine adesea o sarcină destul de complexă. În cele mai multe cazuri, are sens să se întocmească un program de lucru și un program de cheltuire a resurselor necesare acestor lucrări. Pentru un proiect, sunt generate de obicei mai multe programe de resurse corespunzătoare:

· Programul secvenței de sarcini. Aceasta arată ordinea sarcinilor, indicând orele de început și de sfârșit, precum și procesele utilizate. În acest caz, diagramele Gantt sunt adesea folosite pentru claritate.

· Programul de utilizare a resurselor umane. Acesta arată munca pe care fiecare angajat o va face într-o anumită zi sau săptămână.

· Programul de funcționare a echipamentului. Indică în ce măsură funcționalitatea fiecărei componente din complex echipamente tehnologice va fi activat în intervalul de timp curent.

· Programul consumului de materiale. Arată ce materiale vor fi necesare.

Până acum în analiză nu am luat în considerare și nici nu am luat în considerare nicio restricție privind furnizarea de resurse. Programul inițial de operațiuni a fost întocmit cu condiția ca toate resursele necesare sunt disponibile în cantități suficiente. Cu toate acestea, această situație nu este întotdeauna cazul și, dacă este, atunci utilizarea resurselor în conformitate cu nevoile specificate în program poate să nu fie economică.

Limitele resurselor. La planificare, este necesar să se țină cont de limitările inevitabile ale resurselor din cauza mai multor factori.

· Echipamente. Mașinile și echipamentele, în ciuda faptului că vă vor sta la dispoziție pe toată durata proiectului, nu vor putea funcționa 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână, 365 de zile pe an, deoarece necesită reechipare, reajustare , întreţinereîn conformitate cu reglementările. Desigur, uneori, managerii neglijează pauzele în funcționarea echipamentelor și calendarul inspecțiilor și întreținerii programate. Pe termen lung, acest lucru duce de obicei la o creștere bruscă a costurilor pentru reparațiile neprogramate și la uzura rapidă a echipamentelor.

· Oameni. Oamenii pot lipsi de la serviciu nu numai din cauza vacanțelor planificate și a sărbătorilor legale, ci și, de exemplu, din cauza unei boli. Spre deosebire de mașinile interschimbabile de aceeași marcă, oamenii nu sunt.

· Materiale. Pe parcursul implementării proiectului pot apărea întârzieri în furnizarea unor materiale, calitatea acestora putând diferi de ceea ce este declarat și solicitat în proiect.

Metoda de compilare plan calendaristic luând în considerare asigurarea resurselor depinde de obiectivele specifice ale celor care supraveghează progresul proiectului. De exemplu, finalizarea unui proiect până la o anumită dată poate fi de o importanță capitală, în timp ce costurile cu resursele nu sunt critice - astfel de planuri sunt limitate în timp. Și invers, cu limitat numerar Pentru implementarea proiectului este alocată o cantitate strict fixă de resurse, iar perioada de finalizare poate varia în limite largi. În acest context, resursele includ forța de muncă, echipamentele, materiile prime, fondurile, spațiul de producție etc.

Inainte de a incepe un proiect, managerul de productie trebuie sa formuleze clar criteriul in functie de care vor fi alocate resursele. Ca un astfel de criteriu puteți alege:

1. Utilizarea maximă a resurselor disponibile.

2. Minimizarea cerințelor maxime de resurse.

3. Minimizarea modificărilor maxime în cerințele de resurse.

Pe lângă cele menționate, există multe alte criterii. Există multe metode de rezolvare a problemei de alocare a resurselor: metode euristice, metode de programare matematică.

Pentru utilizarea practică și înțelegerea principiilor de funcționare ale programelor standard de management de proiect, să luăm în considerare unul dintre cei mai simpli algoritmi, care utilizează grafice de resurse și „metoda încercare și eroare”.

Diagrame de resurse. Dacă cererea totală pentru o anumită resursă este determinată pe intervale constante, de exemplu, o zi sau o săptămână, atunci puteți construi orarul resurselor . Ea reflectă nevoia de o resursă în fiecare interval de timp.

Resursele necesare pentru realizarea fiecărei lucrări se adună peste toate lucrările efectuate simultan, în ipoteza că resursele necesare trebuie să fie stocate pentru fiecare lucrare în cel mai scurt timp posibil de finalizare. Dacă nevoia unei resurse depășește limita, este necesar fie să se investească resurse suplimentare în proiect, fie să se revizuiască programul de activități. Uneori, în astfel de situații este necesară amânarea termenului limită al proiectului. Deși unele activități ale proiectului nu au o relație logică secvenţială evidentă, executarea lor simultană este adesea imposibilă din cauza constrângerilor de resurse. Această limitare se poate reflecta pe graficul resursei dacă trasați o linie corespunzătoare cantității disponibile din această resursă. Această tehnică vă va permite să evitați programarea anumitor operațiuni pentru aceeași perioadă de timp.

Alocarea resurselor constă în determinarea nevoii fiecărui loc de muncă pentru diferite tipuri de resurse și alocarea de resurse postului.

Tehnici de atribuire și nivelare a resurselor permite managerului să analizeze planul de rețea construit folosind metoda căii critice pentru a asigura disponibilitatea și utilizarea anumitor resurse pe toată durata proiectului.

Tehnici de nivelare a resurselorDe regulă, aceștia sunt algoritmi de planificare euristică implementați prin software cu resurse limitate. Aceste instrumente îl ajută pe manager să creeze un program realist al proiectului, ținând cont de cerințele de resurse ale proiectului și de resursele efectiv disponibile la un moment dat.

Histograma resurselor- o histogramă care afișează nevoile proiectului pentru unul sau altul tip de resursă la fiecare moment în timp.

Programarea resurselor- planificarea începerii lucrărilor cu resursele disponibile limitate. Verificarea fezabilității de resurse a programului necesită o comparație între funcțiile de disponibilitate și cerințele de resurse ale proiectului în ansamblu. Impingând munca non-critică până la ea întâlniri târziiîncepe (sfârșit), se poate asigura utilizarea optimă a resurselor.

Informațiile obținute în urma analizei resurselor proiectului ajută la concentrarea atenției managerului și a membrilor echipei asupra acelor puncte în care management eficient resursele vor fi un factor cheie de succes.

Analiza de fezabilitate a proiectului include: fezabilitate logică (ordinea de lucru în timp); analiza timpului (calcul și analiza caracteristicilor timpului muncii: data începerii/terminării timpurii/întârziate a lucrului, plin, rezervă de timp liber și altele); fezabilitate fizică (resurse) (ținând cont de disponibilitatea limitată a resurselor disponibile sau disponibile în fiecare moment al proiectului); fezabilitate financiară (asigurând disponibilitatea constantă a fondurilor disponibile). Planul original- un plan de lucru al proiectului care conține informații inițiale despre principalii parametri de timp și cost ai lucrării, care este acceptat pentru execuție. Planul inițial înregistrează de obicei domeniul de activitate, datele planificate de începere și de sfârșit ale sarcinilor proiectului, durata sarcinilor și costurile estimate ale sarcinilor.

O histogramă a cererilor de resurse poate fi comparată cu cantitatea disponibilă a fiecărui tip de resursă și dacă cererea pentru o anumită cantitate a unei resurse depășește cantitatea disponibilă a acelei resurse, atunci programul poate fi ajustat pentru a satisface cererea cu resurse nou sosite. Acest lucru se poate face fie prin utilizarea timpului liber pentru activități care nu se află pe calea critică, fie prin creșterea duratei proiectului.

După ce s-au determinat resursele necesare pentru a finaliza fiecare lucrare și scopul lor inițial, este necesar să scapi de el conflicte de resurse, adică de la alocarea mai multor resurse decât este posibil. Atunci când atribuiți o resursă mai multor joburi, este necesar să luați în considerare încărcarea acesteia pe fiecare job pentru a evita conflictele.

Sarcini de planificare Există, de regulă, două tipuri de producții:

1. Tinand cont de nevoile de anumite tipuri resursele și netezirea acestora.

2. Distribuția rațională a resurselor.

Dacă nu toate resursele pot fi obținute din surse interne, atunci unele dintre ele vor trebui achiziționate, închiriate sau închiriate. Poate fi necesar să contractați cu subcontractanți pentru anumite lucrări. Datele privind cantitățile minime de resurse necesare stabilite prin procedura de alocare a resurselor pot fi utilizate în etapele ulterioare în verificarea adecvării resurselor contractantului pentru finalizarea proiectului.

Fezabilitate economică și financiară. Atunci când estimarea costurilor este cunoscută pentru fiecare operațiune, este posibil să se analizeze securitatea acesteia resurse financiare. Costurile pot depinde și de modul în care este implementat proiectul. Metodele alternative pot fi luate în considerare, evaluate, iar informațiile obținute pot fi utilizate pentru a efectua un studiu de fezabilitate.

Fezabilitatea economică este necesară pentru a determina o durată adecvată a proiectului cost minim. Este posibil ca studiul de fezabilitate să fie efectuat în anumite constrângeri de resurse. Destul de des nivelul resurselor folosite sau durata sunt limitate de sus. Deși procedurile de testare a resurselor, a fezabilității economice și financiare sunt similare, restricții diferite determină zona în care studiile cu durate și costuri diferite ale proiectelor sunt efectuate în mod diferit.

În cazul în care proiectul va folosi numai al său resurse de muncă, apoi puteți programa utilizarea lor pentru a determina dacă proiectul poate fi finalizat în acest mod. În mod similar, poate fi creat un program de costuri pentru a se asigura că achizițiile planificate pot fi făcute și că materialele vor fi livrate la timp.

Odată ce a fost selectată o durată de finalizare corespunzătoare costului minim, trebuie efectuată o verificare finală a fezabilității financiare. Managerul de proiect conduce analiză fluxurilor de numerar a defini un proiect cu stabilit costuri totaleși durata selectată a proiectului. Rezultatul analizei fluxului de numerar este planificarea prin perioade de raportare (trimestrială, lunară, semestrială) a tuturor tranzacțiilor financiare și a efectului lor final.

Optimizare. La verificarea fezabilității economice, se poate dovedi că duratele rezultate nu sunt viabile din punct de vedere economic. Apoi este necesar să se reconsidere alocarea prioritară a resurselor și să se exploreze posibilitățile de obținere a resurselor suplimentare (mai ieftine) sau a efectului suplimentar (la aceleași costuri). Aceasta este urmată de o realocare a resurselor, ale căror rezultate sunt testate pentru fezabilitatea economică și financiară. Acest proces iterativ de analiză a fezabilității continuă până când se obține un program acceptabil.

Un plan care trece testul de fezabilitate trebuie evaluat în raport cu alte criterii. Condițiile proiectului se pot schimba. Acest lucru ar putea duce la schimbare plan financiar, specialiştii necesari proiectului pot fi angajaţi şi în alte locuri de muncă. Legile fiscale se pot schimba, afectând fezabilitatea economică a proiectului.

În timpul etapei de optimizare, poate fi necesar să se facă unele modificări în plan pentru a satisface anumite criterii. Aceste modificări pot necesita revenirea la etapele anterioare de planificare. Rezultatul acestui proces (posibil după mai multe iterații) este un program de proiect principal ajustat care este aproape de optim.

De asemenea, are sens să se verifice posibilitatea adoptării unui plan optim din punct de vedere matematic, luând în considerare criterii precum durata minimă a proiectului, costul minim, utilizarea maximă a resurselor proprii, angajarea maximă în perioadele de criză economică, satisfacția maximă a clienților etc. . Aceste criterii în într-un anumit sens independent.

Metode matematice precum modelarea, programarea liniara, dinamica si intreaga, teoria jocurilor si altele pot fi folosite pentru a determina planul optim, dar de obicei in probleme de acest gen numarul de variabile si constrangeri este atat de mare incat depasesc capacitățile... dar nu a tehnologiei computerizate moderne, ci a capacității unei persoane de a analiza și de a trage concluzii. În plus, răspunsul găsit de computer va fi prea precis - și, prin urmare, inutil într-o lume în curs de dezvoltare dinamică. Metodele iterative moderne care folosesc euristica fac posibilă determinarea cel puțin unui plan acceptabil, a cărui implementare va duce la rezultatul așteptat.

Determinarea nevoilor de resurse. După construirea planului optim, puteți pregăti un program (plan) de utilizare a resurselor de muncă și materialelor pentru cazul în care proiectul trebuie furnizat de personal propriu, iar anumite materiale trebuie furnizate de către client. Pot fi acceptate, de asemenea, acorduri de închiriere, închiriere sau cumpărare de echipamente.

Trebuie să faci:

· Determinarea resurselor necesare finalizarii proiectului si repartizarea acestora in timp: fonduri, materiale de constructii, echipamente tehnologice, echipamente informatice și organizatorice, resurse energetice, mașini, mecanisme, vehicule, zonele de producție;

· Optimizarea graficelor sumare ale necesarului de resurse;

· Identificarea furnizorilor de resurse pentru proiect;

· Luarea în considerare a factorilor care afectează furnizarea de resurse a proiectului;

· Formarea programelor de aprovizionare cu resurse.

Dacă atragerea de resurse din sursă externă va afecta progresul proiectului, necesarul de resurse poate fi recalculat (de exemplu, pentru a implementa proiectul este necesar să contractați un împrumut - dacă împrumutați de la bancă doar suma care lipsește pentru proiect, atunci există nu vor fi suficiente fonduri pentru a plăti dobânda bancară, iar proiectul va deveni din nou irealizabil).

Întrebări de securitate

1) Ce factori, alții decât timpul, limitează implementarea proiectului?

2) Ce sunt „resursele”?

3) Ce două clase de resurse sunt alocate? Ce resurse se aplică fiecăruia?

4) Ce orare sunt folosite în proiecte?

5) Care sunt limitările fiecărui tip de resursă?

6) Care este metoda de intocmire a unui grafic tinand cont de asigurarea resurselor?

7) Care este analiza de fezabilitate a proiectului?

8) Ce este „conflictul de resurse”?

9) Ce este fezabilitatea economică și financiară?

10) Cum se determină nevoia de resurse?

Alocarea resurselor constă în determinarea nevoilor fiecărui loc de muncă pentru diferite tipuri de resurse.

Histograma resurselor- o histogramă care afișează nevoile proiectului pentru unul sau altul tip de resursă la fiecare moment în timp.

Programarea resurselor- planificarea începerii lucrărilor cu resursele disponibile limitate. Verificarea fezabilității resurselor a programului necesită o comparație între funcțiile de disponibilitate și cerințele de resurse ale proiectului în ansamblu. Prin deplasarea lucrărilor non-critice până la data de începere (terminare) ulterioară, puteți modifica profilul resursei, asigurând utilizarea optimă a resurselor.

Informațiile obținute ca urmare a analizei resurselor proiectului ajută la concentrarea atenției managerului și a membrilor echipei asupra acelor aspecte ale muncii în care managementul eficient al resurselor va fi un factor cheie de succes.

Analiza de fezabilitate a proiectului- conceptul de realizabilitate are o serie de varietăți: realizabilitatea logică (ținând cont de restricțiile logice privind posibila ordine de execuție a lucrării în timp); analiza timpului (calcul și analiza caracteristicilor timpului muncii: data începerii/terminării timpurii/întârziate a lucrului, plin, rezervă de timp liber și altele); fezabilitate fizică (resurse) (ținând cont de disponibilitatea limitată a resurselor disponibile sau disponibile în fiecare moment al proiectului); fezabilitatea financiară (asigurarea unui sold de numerar pozitiv ca tip special resursă). Planul original- un plan de lucru al proiectului care conține informații inițiale despre principalii parametri de timp și cost ai lucrării, care este acceptat pentru execuție. Planul inițial înregistrează de obicei domeniul de activitate, datele planificate de începere și de sfârșit ale sarcinilor proiectului, durata sarcinilor și costurile estimate ale sarcinilor.

Histogramele resurselor și netezirea resurselor. Constrângerile de resurse trebuie să fie luate în considerare atunci când se atribuie date de referință sau date țintă curente. Dacă cerințele de resurse pentru toate activitățile de proiect sunt cunoscute și au fost stabilite datele de începere și de sfârșit, atunci poate fi calculată o funcție de modificare a cererii pentru fiecare resursă de proiect, care reprezintă un tabel cu nivelurile de resurse sau o histogramă de resurse.

O histogramă a cerințelor de resurse poate fi comparată cu cantitatea disponibilă a fiecărui tip de resursă, iar dacă cererea pentru o anumită cantitate a unei resurse depășește cantitatea disponibilă a acelei resurse, atunci timpul din program poate fi ajustat pentru a reduce această cerere. Acest lucru se poate face prin utilizarea timpului liber pentru activități care nu se află pe calea critică sau durata proiectului poate fi mărită.

Există trei tipuri principale de dependență a nevoii de resurse de progresul muncii (durata):

1. Constant - pe parcursul întregii lucrări, sarcina (frontul de lucru) a resursei nu se modifică.

2. În trepte - în timpul funcționării, încărcarea resurselor se modifică brusc (în pași).

Atunci când atribuiți o resursă mai multor joburi, este necesar să luați în considerare încărcarea acesteia pe fiecare job pentru a evita conflictele.

Sarcini de planificare Există de obicei două tipuri de producții:

1. Luarea în considerare a nevoilor pentru anumite tipuri de resurse și netezirea acestora.

2. Distribuirea resurselor.

Sarcina de contabilizare a cererii se reduce la construirea de histograme ale cererii totale de resurse pentru o anumită opțiune de program. Astfel de histograme arată distribuția cerințelor de resurse pentru o anumită opțiune de program. Astfel de histograme arată distribuția cerințelor de resurse în timp, permit compararea acestei nevoi cu posibilitățile de furnizare la timp a resurselor pentru proiectul corespunzător și servesc la evaluarea calității și fezabilității opțiunii de planificare.

Problemele de alocare a resurselor apar în medii extrem de diverse. În funcție de criteriul de optimitate adoptat și de natura restricțiilor, putem distinge următoarele grupuri:

· sarcini de minimizare a abaterilor de la termenele date sau de minimizarea calendarului evenimentelor țintă, respectând restricțiile de resurse;

· problema optimizării unui anumit indicator al calității utilizării resurselor pentru un anumit interval de timp pentru finalizarea unui set de lucrări.

Analiza de fezabilitate a proiectului. Programul obținut în urma calculării modelului de rețea este verificat, clarificat, detaliat dacă este necesar, iar atunci când există încredere deplină că toate lucrările sunt incluse în plan, există informatii complete despre resursele disponibile și necesare, treceți la analiza de fezabilitate.

Există patru tipuri de evaluări de fezabilitate: integrală, evaluarea fiabilității, evaluarea resurselor, economică și financiară. Dacă planul trece prin aceste „site”, atunci proiectul căruia îi corespunde este prevăzut cu toate resursele necesare, iar implementarea sa conform acestui plan este mai economică decât oricare altul.

Analiza de fezabilitate a resurselor realizat în două etape. În prima etapă, se analizează disponibilitatea resurselor pentru toată munca. În a doua etapă, diagrama de utilizare a resurselor este netezită. Un model uniform de utilizare a forței de muncă are ca rezultat costuri mai mici și o operare mai eficientă.

Dacă nu toate resursele pot fi obținute din surse interne, atunci unele resurse trebuie achiziționate, închiriate sau închiriate. Poate fi necesar să contractați cu subcontractanți pentru anumite lucrări. Datele privind cantitățile minime de resurse necesare stabilite prin procedura de alocare a resurselor pot fi utilizate în etapele ulterioare în verificarea adecvării resurselor contractantului pentru finalizarea proiectului.

Fezabilitate economică și financiară. Fezabilitatea economică și financiară sunt interconectate, astfel încât în etapa de planificare să poată fi luate în considerare împreună, deoarece există estimări suficient de precise ale lucrării luate în considerare, ceea ce este o condiție necesară pentru efectuarea unei analize de fezabilitate.

Deci acum estimarea costurilor este cunoscută pentru fiecare operațiune; Pentru a analiza fezabilitatea economică, este esențial să existe un set de costuri în funcție de durata fiecărei operațiuni. Costurile pot depinde și de modul în care este implementat proiectul. Metodele alternative pot fi luate în considerare, evaluate, iar informațiile obținute pot fi utilizate pentru a efectua un studiu de fezabilitate.

Fezabilitatea economică este necesară pentru a determina durata proiectului care corespunde costului minim. Este posibil ca studiul de fezabilitate să fie efectuat în anumite constrângeri de resurse. Destul de des nivelul resurselor folosite sau durata sunt limitate de sus. Deși procedurile de testare a resurselor, a fezabilității economice și financiare sunt similare, restricții diferite determină zona în care studiile cu durate și costuri diferite ale proiectelor sunt efectuate în mod diferit.

Dacă proiectul va folosi doar resursele proprii de muncă, puteți programa utilizarea acestora pentru a determina dacă proiectul poate fi finalizat în acest fel. În mod similar, poate fi creat un program de costuri pentru a se asigura că achizițiile planificate pot fi făcute și că materialele vor fi livrate la timp.

Odată ce a fost selectată o durată de finalizare corespunzătoare costului minim, trebuie efectuată o verificare finală a fezabilității financiare. Managerul de proiect conduce analiza fluxului de numerar pentru a defini un proiect cu un cost total specificat și o durată selectată a proiectului. Rezultatul analizei fluxului de numerar este planificarea pentru perioade de raportare (trimestrială, lunară, semestrială) a tuturor tranzacțiilor financiare și a efectului lor final.

Optimizare. Trebuie remarcat faptul că procesul de optimizare nu conduce la progrese suplimentare în comparație cu succesiunea procedurilor descrise pentru analiza fezabilității unui proiect. Permiteți-ne să vă reamintim că iterațiile sunt o parte necesară a oricărui proces creativ, iar planificarea proiectelor nu face excepție.