Forme de organizare a sistemului de management. Scurtă descriere a formelor de organizare a sistemului de management. Principiul construirii unei organizații

Există diferite forme de organizare a întreprinderii. La intrarea pe piață, întreprinderile noastre autohtone pot alege acum în mod independent una sau alta formă de organizare a managementului cu la având în vedere factorii şi condiţiile dezvoltării sale.

Fiecare organizație de management are propriile caracteristici, care includ: ierarhie de autoritate, structură formală, coordonare deliberată, interschimbabilitatea angajaților, restricții de mediu, diviziunea muncii.

De obicei, majoritatea angajaților dintr-o organizație doresc să atingă un obiectiv comun prin eforturi comune. Pe baza obiectivelor stabilite și a caracteristicilor de management selectate, se formează structuri organizaționale tipice.

De obicei, organizațiile sunt structurate în funcție de un sistem de linii, un sistem de linii multiple sau un sistem de linii de sediu. Acestea sunt modele de bază de organizare a managementului. Combinațiile de modele de bază pot fi o organizare secțională și o organizație de management matrice.

1. Sistem liniar (Fig. 3)

Se bazează pe principiul unității ordinelor, adică fiecare subnivel are un singur superior direct și primește ordine de la el. În acest sistem, săritul peste autorități nu este practic permis.

Într-un sistem liniar, gândirea ierarhică este în prim plan. Un sistem liniar este de obicei folosit pentru sarcini standardizate, soluții repetate, atunci când sarcini foarte simple, adică structuri organizaționale de rutină.

Avantaj: reglementarea precisă a relațiilor de subordonare, împărțirea clară a drepturilor și responsabilităților, stabilirea neechivocă a sarcinilor, acest sistem este ușor vizibil atât din interior, cât și din exterior, control strict al șefului.

Defect: sistem non-mobil, ceea ce duce la probleme moduriîntre departamente, pierdere de timp.

2. Sistem cu mai multe linii sau un sistem de funcții, când un număr de autorități sunt subordonate unei singure instituții, în timp ce un angajat are mai mulți superiori. Comenzile și instrucțiunile vor fi date de către specialistul care îndeplinește această funcție.

3. Linia de sediu sau sistem divizional (Fig. 4).

Un astfel de sistem combină avantajele unui sistem liniar cu avantajele unui sistem multilinie. Aceste avantaje includ nivelul de profesionalism, rapiditatea comenzilor Și cale mai scurtă de comunicare și informare.

Cu un sistem de personal, există o delimitare clară a competențelor și responsabilităților, care este, de asemenea, combinată cu o specializare profundă. Aici sunt combinate doar avantajele.

Cu acest sistem, relațiile ierarhice sunt duse dincolo de limite Și Aici este respectat principiul unității instrucțiunilor, sarcinilor și conducerii.

Orez. 4. Sistem de organizare sediu-linie

Avantajul principal este descărcarea liniilor de control, puterea de control (viteza) crește, calitatea deciziilor luate crește, sunt necesari muncitori mai calificați.

Defecte: posibilitatea de conflict între sediu și întreaga linie. Sediul poate supraestima oarecum puterile sale, presiunea constantă a termenelor limită și conflictul dintre subordonați și luarea deciziilor calitativ slabă;

4. Organizarea secțională(Fig. 5).

Cu ajutorul acestuia se rezolva problema promovarii supravegheate a produselor comerciale pe diverse piete. În practica străină, multe întreprinderi mari își întocmesc structura întreprinderilor pe baza produselor sau grupelor de produse pe care le produc și creează un sistem unificat în jurul unui singur produs, care are ca scop vânzarea acestui produs.

Scop: luarea autonomă a deciziilor privind vânzările, producția, personalși creșterea profitului. Organizarea secțională urmărește maximizarea profiturilor.

5. Organizarea matriceală(Fig. 6)

Conceptul de matrice provine din matematică. Un organ matriceal conectat prin relații reciproce dispuse într-o diagramă dreptunghiulară se numește matrice. În sistemul matriceal există funcții principale și transversale.

Principalele funcții sunt legate de realizările producției și vânzările de produse.

Funcțiile transversale sunt asociate cu îndeplinirea sarcinilor care se referă la funcțiile principale.

Orez. 6. Organizarea matriceală

Avantaje: descărcarea managementului și înalta responsabilitate pentru produsul fabricat și vânzările acestuia.

Defecte: diviziuni complexe de competențe, conflictul între departamente este posibil.

Până de curând, economia noastră a fost caracterizată cel mai mult de o structură liniar-funcțională. Baza structurii liniar-funcționale este utilizată în organizarea întreprinderilor occidentale.

2.2. CARACTERISTICI ALE ORGANIZĂRII DE GESTIONARE A COMPLEXULUI DE PETROLI ȘI GAZE

Înainte de 1991, sectorul petrolului și gazelor era caracterizat de prezența întreprinderilor de stat și, în același timp, a unor întreprinderi puternic monopolizate.

Aceste întreprinderi dețineau toate zăcămintele de petrol și gaze au fost numite asociații de producție pentru producția de petrol și gaze. Aceste asociații au inclus, alături de NGDU, următoarele întreprinderi:

Organizații de foraj (UBR);

Baze de servicii de producție (PSB);

Instalatii de reparatii (RP);

O serie de alte afaceri care acoperă infrastructura. Deținută integral de întreprinderi de stat până în 1991.

sistem de conducte intra și inter-camp,

Din 1991, în complexul de petrol și gaze au apărut producători independenți. Cu toate acestea, activitățile acestor producători au fost strâns legate de stat.

ANC (societăți petroliere pe acțiuni), care s-au înființat practic cu ajutorul statului;

Întreprinderi pur de stat;

Companii cu capital privat, care sunt angajate în principal în deservirea companiilor petroliere deținute de stat;

Societăți mixte (JV).

De la sfârșitul anului 1993 și începutul anului 1994, s-au format primele companii integrate vertical (VIC) în sectoarele petrolului și gazelor, ceea ce duce la o schimbare a conceptului de proprietate și, în același timp, obiectivul este mai clar stabilit. : generarea de profit maxim, saturarea pieței interne cu petrol și gaze, dezvoltarea în continuare a potențialului de export și încercarea de demonopolizare a sectorului petrolului și gazelor.

În noiembrie 1992, Președintele a semnat un decret privind specificul organizării companiilor petroliere și transformării acestora în companii petroliere pe acțiuni. În această perioadă s-au format patru mari societăți pe acțiuni:

Surgutneftegaz (CIS);

Rosneft.

Sa presupus imediat că întreprinderile Rosneft se vor împărți într-un număr de mari companii petroliere pe acțiuni, acestea au fost primele semne de integrare verticală.

Ce a implicat această integrare?

Tranziția către companii integrate vertical (VIC) a luat în considerare o serie de caracteristici:

Ei au menținut un grad mare de control guvernamental (prin acțiuni);

La aceste întreprinderi există o concentrare a unei părți semnificative a activelor de petrol și gaze în mâinile statului;

Direcția fondurilor primite din vânzarea de acțiuni și dividende este concentrată și consolidată la nivelul guvernului federal și este îndreptată către reconstrucția și extinderea producției;

La organizarea unor astfel de companii s-a presupus o abordare diferenţiată a deznaţionalizării.

Astfel, la organizarea primelor companii integrate pe verticală, la baza reorganizării managementului a stat principiul menținerii unui singur complex de producție și tehnologia (Fig. 7, 8).

Orez. 7. Schema de integrare verticală în producția de petrol

Orez. 8. Organizarea managementului unei mari companii interne de petrol și gaze

Corporația Centrală - management financiar, management al strategiei întreprinderii. Include departamente separate: servicii juridice, personal, cercetare și protecția mediului.

Servicii - cercetare, dezvoltare sondaje, tehnologia informației, dezvoltarea de noi tehnologii, îmbunătățirea celor vechi.

Domeniul de activitate - explorarea și pregătirea rezervelor, captarea fracțiilor ușoare, producția de petrol și gaze, pregătirea și transportul acestora, rafinarea petrolului și transportul produselor petroliere.

Structura organizatorică tipică a unei companii petroliere pe acțiuni (JOC) este prezentată în Fig. 9.

Orez. 9. Structura organizatorică a ANC

Proiectarea structurii organizatorice. Organizații centralizate și descentralizate. Gradul de centralizare și descentralizare. Tipuri de structuri organizatorice.

Structuri organizatorice ierarhice (birocratice). Structura liniară. Structura organizatorica functionala. Structura liniar-funcțională. Structură divizională. Structuri organizatorice organice (adaptative). Organizarea proiectului. Structură matricială. Structuri de rețea. Structuri virtuale.

Pentru implementarea funcțiilor de management, este creat un aparat special, a cărui structură este determinată de legăturile sale constitutive și de numărul de niveluri ierarhice de management. Structura de management trebuie să asigure unitatea conexiunilor stabile între componentele sale și funcționarea fiabilă a sistemului în ansamblu. O structură de sistem de management proiectată în mod rezonabil determină în mare măsură eficacitatea acestuia.

Nu există un model unic după care s-ar construi vreo organizație. Cu toate acestea, practica a dezvoltat mai multe modele standard, fiecare dintre acestea adaptându-se la organizații de diferite tipuri. Principalele grupe de structuri de management organizațional sunt structurile ierarhice (birocratice) și organice.

Structurile de conducere ale multor organizații moderne (în special cele mari și super-mari) au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea. Totodată, atenția principală a fost acordată împărțirii muncii în funcții separate și corespondenței responsabilităților angajaților din conducere cu atribuțiile acordate. Timp de multe decenii, organizațiile au creat așa-numitele structuri de management formale, care sunt numite ierarhice sau birocratice.

O organizație ierarhică funcționează în condițiile unui mediu extern stabil, muncă repetitivă și tehnologie neschimbată. Nu există un mecanism de dezvoltare organizațională ca atare, iar orice schimbare destabilizază munca și reprezintă o amenințare.

Structurile de management organic (adaptative) au început să se dezvolte încă de la sfârșitul anilor '70. În acest moment, crearea unei piețe internaționale de bunuri și servicii a intensificat puternic concurența între întreprinderi, ceea ce le-a impus să aibă o eficiență și o calitate ridicată a muncii, precum și un răspuns rapid la schimbările pieței. Incapacitatea structurilor ierarhice de a îndeplini aceste condiții a devenit evidentă. Principala proprietate a structurilor de management de tip organic este capacitatea lor de a-și schimba forma, adaptându-se la condițiile în schimbare.

O organizație organică funcționează într-un mediu extern în schimbare, produsul produs se modifică și se observă procesul de creștere și dezvoltare a organizației.

Dezvoltarea tehnologiei informației, care este însoțită de diseminarea unui nou produs informațional, a unei noi culturi și a unei noi logici organizaționale pentru construirea de relații între oameni, a dat naștere e-economiei. Apare un nou tip de structură organizațională: de rețea și virtuală.

Principalul criteriu pentru o organizație este prezența și focalizarea unor obiective comune (Fig. 7.1). Astfel, scopurile unei organizații ierarhice sunt îndreptate spre interior, spre reproducerea sistemelor și păstrarea ordinii existente. În organizațiile organice, obiectivele sunt direcționate către mediul extern, iar structura este un mijloc de atingere a scopului și este necesară pentru schimbarea constantă. Pentru o organizație în rețea, scopul este și în interiorul organizației, spre rezolvarea problemelor participanților incluși în organizarea rețelei. În ceea ce privește organizația virtuală, însuși conceptul de scop comun se va manifesta ca o intersecție a scopurilor, i.e. unificarea persoanelor, grupurilor, organizațiilor cu interese similare pentru ca fiecare să-și atingă obiectivele individuale, întrucât componentele unei organizații virtuale sunt autonome și sunt componente ale altor organizații.

Structurile de conducere în multe întreprinderi moderne au fost construite în conformitate cu principiile de management formulate la începutul secolului al XX-lea. Formularea cea mai completă a acestor principii a fost dată de sociologul german Max Weber (conceptul de birocrație rațională):

• principiul ierarhiei nivelurilor de conducere, în care fiecare nivel inferior este controlat de unul superior și îi este subordonat;
• principiul respectării atribuțiilor și responsabilităților angajaților din conducere cu locul lor în ierarhie;
• principiul diviziunii muncii în funcții separate și specializării lucrătorilor în funcție de funcțiile îndeplinite;
• principiul formalizării și standardizării activităților, asigurând uniformitatea îndeplinirii sarcinilor de către salariați și coordonarea diferitelor sarcini;
• principiul impersonalității în îndeplinirea funcțiilor lor de către angajați;
• principiul selecției calificărilor, conform căruia angajarea și concedierea de la muncă se efectuează în strictă conformitate cu cerințele de calificare.

Structura organizatorică construită în conformitate cu aceste principii se numește ierarhic, sau structura birocratică. Structurile ierarhice tipice sunt liniar-funcționale și divizionare.

Se numește cel mai simplu model de structură organizatorică, utilizat în organizațiile cu un număr mic de personal și o cifră de afaceri mică model liniar.

Modelul liniar se caracterizează prin faptul că centrul de management este conectat direct cu interpreții - fără legături intermediare, prin urmare toate deciziile sunt luate numai în acest centru. Modelul liniar al structurii organizatorice este prezentat în Fig. 7.2.

Întrucât în ​​organizații este posibilă introducerea funcției (sau posturilor) de persoana întâi adjunctă, aceasta înseamnă că există și posibilitatea stabilirii blocurilor funcționale de management în cadrul organizației, întrucât funcțiile specifice sunt delegate deputatului. Funcțiile omogene sunt supuse delegării: un adjunct este responsabil pentru activitățile de producție, altul pentru activitățile comerciale, un al treilea pentru dezvoltarea de noi produse etc.

Dintre structurile ierarhice, cea mai comună este organizarea managementului liniar-funcţional, încă folosit pe scară largă în întreaga lume. La baza structurilor liniar-funcționale se află așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare a procesului de management în funcție de subsistemele funcționale ale organizației (marketing, producție, cercetare și dezvoltare, finanțe, personal etc.). Pentru fiecare dintre ele se formează o ierarhie de servicii („ale mele”), care pătrund de sus în jos întreaga organizație. Rezultatele muncii fiecărui serviciu al aparatului de management al organizației sunt evaluate prin indicatori care caracterizează îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acestora. Structura liniar-funcțională este ilustrată în Fig. 7.4.

Avantajele unei structuri liniar-funcționale:

• un sistem clar de conexiuni reciproce între funcții și departamente;
• un sistem clar de unitate de comandă - un lider concentrează în mâinile sale managementul întregului set de procese care au un scop comun;
• responsabilitate clară;
• asigurând clar coordonarea acţiunilor interpreţilor.

Dezavantajele unei structuri liniar-funcționale:

• lipsa legăturilor implicate în planificarea strategică;
• înlocuirea obiectivelor strategice cu cele actuale;
• tendința de a schimba responsabilitatea atunci când se rezolvă probleme care necesită participarea mai multor departamente;
• flexibilitate scăzută și adaptabilitate la situații în schimbare;
• criteriile pentru eficacitatea și calitatea activității departamentelor și a organizației în ansamblu sunt diferite;
• tendința de oficializare a evaluării eficacității și calității muncii departamentelor duce de obicei la apariția unei atmosfere de teamă și dezbinare;
• lanț lung de comenzi, distorsiuni ale comunicațiilor;
• suprasolicitarea managerilor de nivel superior;
• dependență crescută a performanței organizației de calificările, calitățile personale și de afaceri ale managerilor superiori.

O variație a tipului ierarhic de organizare managerială este așa-numita structură divizională(din divizia engleză - departament), ale căror primele dezvoltări datează din anii 20 ai secolului XX, iar apogeul utilizării practice - până în anii 60-70. Necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, de diversificarea activităților acestora și de complicarea proceselor tehnologice într-un mediu extern în schimbare dinamică. Cele mai mari organizații au fost primele care au început restructurarea structurii după acest model, care au început să creeze departamente de producție în cadrul întreprinderilor lor gigantice, oferindu-le o anumită independență în desfășurarea activităților operaționale. Totodată, administrația și-a rezervat dreptul la control strict asupra problemelor corporative generale de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, investiții etc. Prin urmare, acest tip de structură este adesea caracterizat ca o combinație de coordonare centralizată cu control descentralizat.

Persoanele-cheie în managementul organizațiilor cu structură divizială sunt managerii care conduc departamentele de producție.

Structurarea unei organizații în departamente se realizează, de regulă, după unul dintre trei criterii:

• prin produse fabricate sau servicii furnizate (specializarea produsului);
• prin orientarea către client (specializarea consumatorului);
• pe teritorii deservite (specializare regională).

Această abordare asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori. Ca urmare a extinderii granițelor independenței operaționale și economice, departamentele au început să fie privite ca „centre de profit” (centre strategice de afaceri).

În același timp, structurile de conducere diviziale au dus la creșterea managementului vertical. Ei au cerut formarea unor niveluri intermediare de management care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc. Dublarea funcțiilor de management la diferite niveluri a condus în cele din urmă la o creștere a costurilor de întreținere a aparatului de management. În departamentele de producție în sine, managementul este construit după un tip liniar-funcțional,

Structuri similare de conducere au fost dezvoltate și utilizate în țara noastră în anii 60-70, când se implementa politica de creștere a concentrării producției și de consolidare a organizațiilor economice. Scopul său cheie este de a crește manevrabilitatea economiei prin reducerea numărului de obiecte ale căror activități au fost reglementate dintr-un singur centru. În acest fel, s-au creat și condițiile pentru unificarea organizațională a științei, tehnologiei și producției. Asociațiile de producție formate activ în acești ani au devenit instrumentul de implementare a acestui curs.

Avantajele unei structuri diviziale:

• asigură managementul întreprinderilor multidisciplinare cu un număr total de angajați de aproximativ sute de mii și divizii îndepărtate geografic;
• oferă o flexibilitate mai mare și un răspuns mai rapid la schimbările din mediul întreprinderii în comparație cu personalul liniar și de linie;
• atunci când extind limitele independenței departamentelor, acestea devin „centre de profit”, lucrând activ pentru îmbunătățirea eficienței și calității producției;
• legătura mai strânsă între producție și consumatori.

Dezavantajele structurii divizionare:

• un număr mare de „etaje” ale verticalei de management;
• între muncitori și conducătorul de producție al unei unități - trei sau mai multe niveluri de conducere, între muncitori și conducerea companiei - cinci sau mai multe;
• dezbinarea dintre structurile de sediu ale departamentelor și sediul companiei;
• principalele legături sunt verticale, deci rămân neajunsuri comune structurilor ierarhice – birocrație, manageri suprasolicitați, interacțiune slabă la rezolvarea problemelor legate de departamente etc.;
• duplicarea funcțiilor pe diferite „etaje” și, ca urmare, costuri foarte mari de menținere a structurii de conducere;
• În departamente, de regulă, se păstrează o structură liniară sau de personal de linie cu toate dezavantajele sale.

Tema: Forme de organizare în sistemul de management

Tip: Test | Dimensiune: 51.03K | Descărcări: 36 | Adăugat 26.10.09 la 22:56 | Evaluare: +8 | Mai multe teste

Universitatea: VZFEI

Anul și orașul: Voronezh 2008

Introducere 3

1. Forme de organizare în sistemul de management 4

1.1 Structura organizatorică 4

1.2 Principiul de organizare 8

2. Procese de integrare în management 11

2.1 Principalele direcții (obiecte) de integrare: organizațional, economic, tehnologic, informațional, de personal etc. 11

Concluzia 14

Referințe 15

Aplicații 16

INTRODUCERE

În literatura de specialitate, managementul este definit ca managementul producției, un sistem de metode, principii, mijloace și forme de management dezvoltat și aplicat în țările dezvoltate pentru a îmbunătăți eficiența producției sau a altor activități sociale.

După cum știți, relațiile de piață din țara noastră de-a lungul istoriei sale până astăzi au fost foarte slab dezvoltate, iar în perioada 1930 - 1990. au lipsit cu desăvârșire. Același lucru se poate spune despre entitățile economice independente. Astfel, nu existau premise necesare pentru dezvoltarea teoriei și practicii managementului în Rusia.

Cu toate acestea, nevoia de a coordona procesele de producție și activitățile oamenilor există în orice condiții - fie că este o piață sau un sistem administrativ de comandă și, prin urmare, există anumite puncte generale de care niciun management nu se poate lipsi.

1. Forme de organizare în sistemul de management

1.1 Structura organizatorică

Structura organizatorică a managementului este un set ordonat de elemente interconectate constant care asigură funcționarea și dezvoltarea organizației ca un întreg.

Structura de management include concepte cheie: elemente, conexiuni (relații), niveluri, puteri.

Legăturile dintre elementele structurii de conducere sunt:

Verticală, atunci când există interacțiune între un manager și un subordonat (de exemplu, comunicare între directorul unei companii și managerul unei unități structurale);

Orizontală, când există interacțiune între elemente egale (de exemplu, conexiuni între gestionarea unităților structurale de același nivel).

Tipurile de relații din cadrul unei organizații sunt similare cu tipul de construcție a structurii sale de management și sunt împărțite în:

Relații liniare. Aceasta este relația dintre un lider și subalternii săi;

Relații funcționale. Aceasta este relația unui specialist care este autorizat să îndeplinească o anumită funcție în cadrul întregii organizații cu alți membri ai organizației;

Relațiile cu personalul de conducere. Acest tip de relație apare atunci când drepturile și puterile cuiva sunt reprezentate. Responsabilitățile postului includ furnizarea de recomandări și sfaturi.

Puterile sunt in general impartite in:

Puterile personalului de linie;

Puterile personalului personalului;

Puterile functionale.

Între toate componentele sus-menționate ale structurii de conducere organizațională există relații complexe: schimbările în fiecare dintre ele necesită o revizuire a tuturor celorlalte. O creștere a numărului de elemente și niveluri în structura organizatorică a managementului duce inevitabil la o creștere multiplă a numărului și complexității conexiunilor care apar în procesul de luare a deciziilor de management; consecința acestui fapt este adesea o încetinire a procesului de management, care în condiții moderne este identică cu o deteriorare a calității funcționării managementului organizației.

Sisteme de management organizațional de bază:

ÎN structura liniara management, fiecare manager oferă conducere unităților de nivel inferior în toate tipurile de activități (Anexa 1). Avantaje: simplitate, economie, unitate extremă de comandă. Principalul dezavantaj este cerințele ridicate pentru calificările managerilor. Acum practic nu este folosit.

- Funcțional structura organizatorica realizeaza o stransa legatura intre managementul administrativ si implementarea managementului functional (Anexa 2). În această structură, principiul unității de comandă este încălcat și cooperarea este dificilă. Practic nu este folosit.

Sistemele de management funcțional diferă de un sistem de management liniar cu o structură pe mai multe niveluri, în care există o împărțire a funcțiilor de management între departamente de diferite niveluri sau grade. Un organism de conducere de un anumit nivel de ierarhie controlează mai multe organe de nivel inferior subordonate acestuia și el însuși controlează un organism de nivel inferior. Una dintre proprietățile unui sistem de management funcțional este delegarea de autoritate la nivelurile de sistem. Acest lucru vă permite să concentrați soluția sarcinilor strategice la niveluri superioare cu o eficiență mai mare. Sarcinile tactice, în funcție de complexitatea și resursele necesare, pot fi rezolvate la niveluri inferioare, ceea ce crește eficiența și, în multe cazuri, acuratețea deciziilor. Dezavantajul unei astfel de structuri este discrepanța și inconsecvența obiectivelor (de exemplu, decizia de a reconstrui un atelier limitează capacitățile altor ateliere, deoarece organizația nu are finanțe și resurse nelimitate).

- Structura liniar-funcțională- treaptă ierarhică. Sub ea, managerii de linie sunt comandanții unici și sunt asistați de organisme funcționale. Managerii de linie de la nivelurile inferioare nu sunt subordonați din punct de vedere administrativ managerilor funcționali de la nivelurile superioare de conducere. A fost cel mai utilizat pe scară largă (Anexa 3).

Uneori, un astfel de sistem este numit sistem de sediu, deoarece managerii funcționali la nivelul corespunzător formează sediul directorului de linie (Anexa 3, șefii funcționali alcătuiesc personalul directorului).

- Diviziune(structura filialelor) (Anexa 4) Diviziunile (sucursalele) se disting fie în funcție de arie de activitate, fie din punct de vedere geografic.

- Matrice Structura (Anexa 5, 6) se caracterizează prin faptul că antreprenorul poate avea doi sau mai mulți manageri (unul este liniar, celălalt este șeful de program sau direcție). Această schemă a fost folosită de mult timp în managementul cercetării și dezvoltării și este acum utilizată pe scară largă în companiile care lucrează în multe domenii. Deplasează din ce în ce mai mult liniar-funcțional de la aplicare.

- Plural structura unește diverse structuri la diferite niveluri de conducere. De exemplu, o structură de management de sucursală poate fi utilizată pentru întreaga companie, iar în sucursale poate fi liniar-funcțională sau matriceală.

Sarcina managerilor este să aleagă structura care corespunde cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorilor interni și externi care o afectează. „Cea mai bună” structură este cea care permite cel mai bine organizației să interacționeze eficient cu mediul său extern, să aloce și să dirijeze eforturile angajaților săi în mod productiv și eficient, și astfel să satisfacă nevoile clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată.

Structura organizatorică a aparatului de management este o formă de diviziune a muncii pentru managementul producției. Fiecare divizie și poziție este creată pentru a îndeplini un set specific de funcții de management sau locuri de muncă. Pentru a îndeplini funcțiile unității, funcționarii acestora sunt învestiți cu anumite drepturi de gestionare a resurselor și sunt responsabili pentru îndeplinirea funcțiilor atribuite unității.

1.2 Principiul construirii unei organizații

Există multe cerințe pentru structura modernă de management care reflectă importanța sa cheie pentru management. Principalele dintre aceste cerințe pentru structura organizatorică pot fi formulate după cum urmează:

1. Optimitatea. Structura de management este considerată optimă dacă se stabilesc legături raționale între legăturile și nivelurile de management la toate nivelurile cu cel mai mic număr de niveluri de management.

2. Eficiență. Esența acestei cerințe este că în timpul de la luarea deciziei și până la execuția acesteia, în sistemul gestionat să nu apară modificări negative ireversibile care să facă inutilă implementarea deciziilor luate.

3. Fiabilitate. Structura aparatului de control trebuie să garanteze fiabilitatea transmiterii informațiilor, să prevină denaturarea comenzilor de control și a altor date transmise și să asigure o comunicare neîntreruptă în sistemul de control.

4. Eficient din punct de vedere al costurilor. Sarcina este de a se asigura că efectul dorit al managementului este atins cu costuri minime pentru aparatul de management. Criteriul pentru aceasta poate fi raportul dintre costurile resurselor și rezultatele utile.

5. Flexibilitate. Capacitatea de a se schimba în conformitate cu schimbările din mediul extern.

6. Stabilitatea structurii de conducere. Invariabilitatea proprietăților sale de bază sub diferite influențe externe, integritatea funcționării sistemului de control și a elementelor sale.

Perfecțiunea structurii de management organizațional depinde în mare măsură de măsura în care principiile construcției au fost respectate în timpul construcției sale:

1) Dezvoltarea principiilor democratice de management, în conformitate cu acest principiu, proiectarea structurii organizatorice a conducerii trebuie adusă în așa măsură încât să fie asigurată unitatea de comandă și responsabilitatea personală pentru conducerea treburilor;

2) Principiul unei abordări sistematice la proiectarea unei structuri de management necesită formarea unui set complet de decizii de management care să realizeze toate scopurile funcționării organizației;

3) Principiul controlabilității presupune fixarea raportului dintre manager și numărul de angajați din subordinea acestuia. Ceea ce este important aici este distribuția deciziilor manageriale pe niveluri, care ar trebui să asigure un grad rațional de încărcare de lucru pentru managerul care ia decizia. Implementarea acestui principiu în practică este semnificativ dificilă din cauza lipsei unor standarde științifice de controlabilitate;

4) Principiul corespondenței dintre subiect și obiectul managementului este un principiu metodologic important, care constă în faptul că structura conducerii trebuie formată în primul rând pe baza caracteristicilor obiectului managementului. Aceasta sugerează că structura de management nu numai că coordonează și determină direcția activității, ci este ea însăși determinată de natura proceselor de producție;

5) Principiul adaptării - în condițiile unei varietăți de sarcini de producție și economice, subliniind complexitatea atât a obiectului de control, cât și a proceselor de control, rolul de coordonare a unităților funcționale crește, cerințele pentru structura proiectată de flexibilitate, adaptabilitate , și capacitatea de a răspunde rapid la schimbările din condițiile economice externe și interne;

6) Principiul specializării, în conformitate cu acest principiu, este necesară proiectarea structurii de conducere în așa fel încât să se asigure diviziunea tehnologică a muncii la formarea unităților structurale;

7) Principiul centralizării înseamnă că la proiectarea structurilor de conducere este necesară îmbinarea muncii manageriale cu caracterul repetitiv al operațiunilor, uniformitatea tehnicilor și metodelor de implementare a acestora, principiul necesită simultan și o reducere a numărului de niveluri de conducere;

8) Principiul reglementării profesionale presupune gruparea unităților funcționale la fiecare nivel organizațional astfel încât fiecare unitate să lucreze pentru atingerea unui set specific de obiective și să poarte întreaga responsabilitate pentru calitatea îndeplinirii funcțiilor sale. În acest sens, diferențierea muncii între specialiști este de o importanță decisivă, astfel încât fiecare dintre aceștia să ia decizii în funcție de competența lor, ținând cont de calitățile de business ale managerilor și interpreților propuși la diferite niveluri;

9) Principiul reglementării legale, în conformitate cu principiul, este necesară proiectarea structurii de conducere în așa fel încât să se asigure respectarea tuturor deciziilor și reglementărilor unei organizații superioare în ceea ce privește repartizarea responsabilităților și răspunderea personală pentru implementarea anumitor decizii, aspectul juridic reflectă condițiile și procedura de funcționare a acestei unități, precum și gradul de semnificație și independență a acesteia, controlez echilibrul scopurilor pentru funcționarea tuturor unităților structurale ale aparatului de conducere.

Astfel, implementarea acestor principii de construire a structurilor funcționale de management asigură munca coordonată a tuturor nivelurilor de conducere și dezvoltarea dinamică a companiei. Când se atinge o anumită limită, structura organizațională funcțională existentă ar trebui revizuită, eficacitatea ei evaluată și, dacă este necesar, modificările corespunzătoare - de exemplu, transformată într-una liniar-funcțională.

2. Procese de integrare în management

2.1 Direcții (obiecte) principale de integrare: organizațională, economică, tehnologică, informațională, de personal etc.

Un loc important în proiectarea unei organizații îl ocupă problema stabilirii relațiilor necesare între părți sau divizii ale organizației. Profesorii de la Harvard Business School P. Lawrence și J. Lorsch, pe baza unui sondaj efectuat asupra unui număr de întreprinderi, au ajuns la concluzia că relațiile interdiviziale, împreună cu altele, sunt influențate de factori precum gradul de diferență între diviziuni (diferențiere) și gradul de cooperare necesar între diviziuni (integrare). Această abordare a designului organizațional, numită adesea teoria diferențierii și integrării, face parte din teoria mai generală a abordării situaționale a managementului organizațional.

Integrare (din latină întreg - întreg) - 1) combinarea părților diferite într-un întreg; 2) crearea unui nou sistem (unificare) din elemente (organizații) nelegate anterior; 3) consolidarea legăturilor între întreprinderile incluse în asociație.

Integrarea este procesul de realizare a unității de eforturi a tuturor subsistemelor (diviziunilor) unei organizații pentru a-și atinge sarcinile și scopurile. Integrarea de-a lungul etapelor ciclului de viață al produsului de-a lungul orizontului necesită formarea unui sistem de management al informațiilor unificat și clar, care să includă, în primul rând, indicatori de calitate și cantitate a costurilor la etapele de cercetare, proiectare și pregătire tehnologică a producției, precum și ca indicatori ai producției efective, implementării, exploatării și întreruperii produsului.

În același timp, se disting trei direcții de integrare. Integrarea sistemului este asigurată, pe de o parte, prin conectarea sarcinilor de management între departamentele tehnologice și funcționale (integrarea internă a sarcinilor de planificare și analiză) - integrare orizontală, iar pe de altă parte - integrarea verticală (inter-nivel) interacțiunea sistemelor - integrare verticala. În condiții moderne, un domeniu foarte important este integrarea întreprinderilor achiziționate (fuzionare) în companie (Anexa 7). Acest proces este asociat cu crearea de holdinguri și grupuri financiare și industriale. Integrarea întreprinderii dobândite este înțeleasă ca un ansamblu de sarcini, al căror scop este unirea întreprinderilor care participă la procesul de integrare în așa fel încât să creeze o unitate economică eficientă.

Principalele direcții de integrare orizontală sunt identificate:

Organizatoric - necesitatea acestora apare din cauza perimării principalelor structuri ale companiei (generale, manageriale, de comunicare etc.);

Personal - din cauza discrepanței dintre nivelul de educație și calificare al personalului și cerințele existente, conflicte etc.;

Economic - transformarea sectorului financiar, asociată în principal cu nevoia de raționalizare a cheltuirii fondurilor, restabilirea ordinii în politicile de credit și stoc și evitarea falimentului;

Tehnologic - asociat de obicei cu abordarea așa-numitei explozii tehnologice care apare la sfârșitul ciclului de viață al tehnologiei de bază. Aici, toate oportunitățile de îmbunătățire a produsului produs pe baza acestuia sunt epuizate, iar costurile încep să crească într-un ritm mai rapid decât rentabilitatea lor. Prin urmare, este necesară o tranziție către tehnologii de produs fundamental noi;

Condițiile preliminare ale informațiilor includ formarea unor canale de comunicare fiabile care să permită primirea în timp util a informațiilor fiabile despre situație, starea de spirit a personalului și intențiile partenerilor și concurenților.

Integrarea, adică unificarea, în management apare din nevoile producției în sine și ale managementului acesteia. Aceasta este unificarea, pe de o parte, a acțiunilor de management specializat în diferite etape ale managementului într-un singur proces de management și, pe de altă parte, a diviziunilor și producției într-un singur organism de producție - o întreprindere.

Întreprinderea, la rândul ei, se poate uni în diverse forme organizaționale ale unei economii de piață. Limitele acestei asociaţii sunt reglementate de raporturile precise de producţie şi management.

Procesele de integrare se desfășoară atâta timp cât contribuie la rate ridicate de inovare, mobilitate de reorientare tehnologică, introducere de invenții și niveluri ridicate de angajare în condiții de concurență intensă.

Concluzie

Relevanța alegerii unei structuri de management eficace se explică, în primul rând, prin faptul că pentru funcționarea productivă a companiei și răspunsul în timp util la factorii externi și interni în continuă schimbare, are nevoie de cea mai potrivită structură de management pentru aceasta, capabilă să fie modificată și modernizate în timp.

Structurile de management organizațional sunt elementele cele mai conservatoare ale sistemului de management, deoarece modificările lor afectează întotdeauna interesele unor echipe întregi și există anumite cerințe pentru menținerea stabilității sistemului. În același timp, structura de management a oricărei întreprinderi trebuie să îndeplinească cerințele situației pieței, altfel activitățile întreprinderii pot fi ineficiente.

Structura funcțională este folosită de companiile care își construiesc avantajul competitiv pe superioritatea tehnologică mai degrabă decât pe capacitatea de a satisface nevoile pieței înaintea altora. Este eficient atâta timp cât managementul superior este capabil să exercite coordonarea și controlul interfuncțional asupra implementării activităților cheie ale organizației.

Implementarea principiilor moderne de construire a structurilor funcționale de management asigură munca coordonată a tuturor nivelurilor de conducere și dezvoltarea dinamică a companiei. Când se atinge o anumită limită, structura organizatorică funcțională existentă ar trebui reconsiderată.

Pentru a integra o organizație suficient de eficient, managerii trebuie să țină cont de obiectivele generale ale organizației în orice moment. Dacă fiecare departament și fiecare angajat lucrează eficient pe cont propriu, acest lucru nu este suficient. Conducerea trebuie să privească organizația ca pe un sistem deschis.

Lista literaturii folosite

1. Balashov A.P., Fundamentele managementului. - M: „Manual universitar”, 2008. - 288 p.

2. alamă A.A. Fundamentele managementului: Curs de prelegeri. - Mn.: AupPRB, 2004. - 222 p.

3. Vesnin V.R. management. - M: „Prospect” 2004. - 502s.

4. Vladimirova I.G. Structuri organizatorice ale managementului firmei // Economie. Finanţa. Control. 2004, nr. 4. pp. 87-93.

5. Gercikova I.N. Management: Proc. pentru universități. - a 4-a ed. - M.: UNITATEA-DANA, 2004. - 499 p.

6. Goncharev V.I. Management: Proc. Beneficiu - Mn.: Misanta, 2003. - 623 p.

7. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: manual. pentru universitățile de economie. / N.I. Kabușkin - a 5-a ed., ster.: New knowledge, 2002. - 336 p.

Prieteni! Aveți o oportunitate unică de a ajuta studenții la fel ca tine! Dacă site-ul nostru v-a ajutat să găsiți jobul de care aveți nevoie, atunci cu siguranță înțelegeți cum jobul pe care îl adăugați poate ușura munca altora.

Dacă munca de testare, în opinia dumneavoastră, este de proastă calitate sau ați văzut deja această lucrare, vă rugăm să ne anunțați.

În teoria managementului occidental, pe baza conceptelor de comportament organizațional, structura companiei este considerată ca fiind cel mai important factor care determină motivele și formele de comportament (activitate) ale întregii echipe și ale membrilor ei individuali. În acest sens, structura organizatorică include concepte de management precum: relația dintre responsabilitate și autoritate, centralizare și descentralizare, responsabilitate și control, standarde de control, politica organizațională a companiei, modele de decizii de management, proiectarea sarcinilor generale și individuale și unele altele. În esență, vorbim aici despre partea de conținut a structurii de management; despre ce scopuri servește și ce procese de management oferă.

Astfel, oferind o descriere generală a structurii organizatorice, putem evidenția câteva prevederi care determină semnificația acesteia.

• 1. Structura organizatorica a societatii asigura coordonarea tuturor functiilor de conducere.
• 2. Structura organizației definește cu precizie drepturile și responsabilitățile artiștilor interpreți (puteri și responsabilități) la niveluri de conducere.
• 3. Funcționarea eficientă a companiei, supraviețuirea și prosperitatea acesteia depind de calitatea structurii organizatorice.
• 4. Structura adoptată în această companie anume determină comportamentul organizațional al angajaților săi, i.e. stilul de management și calitatea muncii în echipă. Structurile organizaționale au un număr mare de tipuri și forme. Ne vom uita la cele două clasificări cele mai comune ale structurilor organizaționale.

Structuri organizaționale formale și informale. Structura formala a firmei este structura aleasa si stabilita de conducerea de varf prin masuri organizatorice adecvate, ordine, repartizare a puterilor, norme legale etc. Structura informala nu este supusa ordinelor si instructiunilor. Ea apare pe baza relațiilor dintre membrii echipei, a unității sau contradicțiilor dintre punctele lor de vedere, interese, scopuri etc. Structura informală este o reflectare a relațiilor interpersonale din cadrul structurii formale.

Să ne oprim mai în detaliu asupra structurilor organizaționale formale, care se referă la structurile mecaniciste și organice de management. Cu diferite grade de acuratețe, toate structurile de management specifice pot fi clasificate într-unul dintre tipurile denumite. Această împărțire se bazează pe relația dintre componentele interne ale structurii organizaționale, ceea ce ne permite să identificăm esența construcției acesteia. Sub acest aspect, structura organizatorica este definita ca o combinatie a urmatoarelor trei componente: complexitate, formalizare, centralizare.

Prima componentă – complexitatea – înseamnă gradul de diferențiere a diferitelor tipuri de activități de management, inclusiv funcțiile acestuia (diferențiere orizontală și verticală). Cu cât gradul de diferențiere este mai mare, cu atât structura organizatorică a firmei este mai complexă.

A doua componentă, formalizarea, este determinată de gradul de uniformitate (utilizare) a regulilor și procedurilor de management. Cu cât structura va fi mai formalizată, cu atât mai multe reguli și proceduri stabilite de mai sus sunt în vigoare.

Al treilea indicator al proprietăților structurii organizatorice a unei companii este gradul de centralizare (descentralizare) a managementului în cadrul acesteia. Depinde de ce niveluri de decizii de management sunt luate.

În practică, există diverse combinații ale acestor componente, oferind o mare varietate de structuri specifice de management. Acestea pot fi structuri cu semne pronunțate, de exemplu, de complexitate într-o corporație mare sau o formă rigidă de management (grad ridicat de centralizare), și invers, structuri organizatorice simple cu două sau trei niveluri de subordonare, forme de activitate destul de libere. , subordonare etc. Între acești doi poli extremi se află un număr mare de combinații structurale. Toate, în funcţie de gradul de exprimare a celor trei componente pe care le conţin: complexitate, formalizare şi centralizare, se împart în cele două grupe indicate mai sus: grupul structurilor mecaniciste şi grupul structurilor organice.

Structura organizatorică mecanicistă se caracterizează printr-o mare complexitate, în special printr-un număr mare de diviziuni orizontale; grad ridicat de formalizare; rețea limitată de informații; nivel scăzut de participare a întregului personal de conducere la luarea deciziilor.

O structură organică, dimpotrivă, este mai simplă, are o rețea informațională largă, este mai puțin formalizată, iar managementul ei este descentralizat.

Sistem- un ansamblu de elemente care interacționează care au un scop comun și îndeplinesc anumite funcții, având proprietăți care nu sunt prezente în elementele sale.

Tipuri de sisteme: biologice, tehnice, socio-economice (organizaționale).

Organizare– un grup de oameni, departamente, firme ale căror activități sunt unite și coordonate pentru a atinge obiective comune.

Proprietățile de bază ale sistemelor socio-economice:

· un sistem socio-economic este, de regulă, un sistem deschis

· „Lucrarea în comun a tuturor elementelor sistemului este mai importantă decât munca fiecăruia în mod individual” (R. Ackoff).

· un sistem este un întreg care nu poate fi înțeles prin analiza părților individuale

Sistem de management (control)– elemente ale organizației care îndeplinesc funcții de management care vizează atingerea scopurilor organizației.

Structura organizatiei– modelul său schematic care arată componența unităților, funcțiile pe care le îndeplinesc și conexiunile de comunicare.

Subiectul managementului– angajații organizației care îndeplinesc funcții de conducere și dau instrucțiuni altor angajați.

Obiect de control- angajații organizației care îndeplinesc instrucțiunile subiectului de conducere și îi raportează acestuia asupra rezultatelor activităților lor.

Se numește structura unei organizații care arată subordonarea obiectelor de management față de subiecții de management structura de management.

Structura producției- aceasta este componența locurilor de muncă, secțiilor, atelierelor, altor unități de producție și a legăturilor dintre acestea care asigură implementarea activității principale.

În funcție de numărul de niveluri de management, structura organizației poate fi „înaltă” sau „plată”

Tipuri de structuri de guvernare

Avantajele unei structuri liniare:

1. Unitatea de subordonare

2. Responsabilitate totală

Dezavantaj: Dificultatea de a asigura o competență ridicată a deciziilor luate de managerii de linie în toate funcțiile și domeniile de management.

Avantajul unei structuri funcționale: Rezolvarea mai competentă a unei game limitate de probleme de către managerii funcționali.

Defecte:

1. Dificultate în coordonarea instrucțiunilor mai multor superiori

2. Responsabilitatea redusă a interpreților ca urmare a subordonării multiple

„Sediu” în structura „sediu” este denumirea convențională pentru un grup de specialiști funcționali sau unități de management

Avantajele acestei structuri includ avantajele structurilor liniare și funcționale:

1. Unitatea de subordonare

2. Responsabilitate totală

3. Soluții competente

Dezavantajul structurii sediului: sarcina mare asupra managerilor pentru coordonarea deciziilor sediului.

După cum a demonstrat practica, o structură de management combinată, care combină subordonarea liniară și cea funcțională, este cea mai eficientă și este utilizată în toate sectoarele atât din sferele de producție, cât și din cele neproductive.

Structuri organizatorice

Distinge "birocratic"(sau "mecanic") structuri: funcționale și divizionare și "organic"(sau "adaptativ") structuri: proiect și matrice.

Structurile birocratice ale organizațiilor

Structura funcțională este construită pe baza diviziunii organizației ( departamentalizarea) pe arii funcționale.

Tabelul 5

Domenii funcționale comune majorității organizațiilor

Structurile birocratice includ funcţionalȘi divizionară.

Când puterile unui organ de conducere superior sunt mari, conducerea este chemată centralizat,și cu un volum mare de puteri transferate (delegate) către unități structurale inferioare - descentralizate.

Gradul de descentralizare este mai mare decât:

1. un număr mai mare de decizii se iau la nivelurile inferioare ale ierarhiei de conducere;

2. deciziile luate la nivelurile inferioare ale managementului sunt mai importante;

3. un număr mai mare de funcții sunt afectate de astfel de decizii;

4. soluția necesită mai puține aprobări.

Avantajele unei structuri de management funcționale (centralizate):

1. Reduce numărul și amploarea deciziilor eronate luate de manageri cu experiență insuficientă.

2. Vă permite să utilizați în mod eficient experiența și cunoștințele personalului de conducere al celui mai înalt organ de conducere

3. Utilizează mai pe deplin și mai economic mijloacele tehnice și echipamentele departamentelor funcționale.

Avantajele unei structuri de management divizional (descentralizat).

1. Crește oportunitatea și eficiența deciziilor luate.

2. Atunci când transferă autoritatea pe o gamă largă de probleme către șef de departament, acesta îi permite să se simtă ca un antreprenor independent în propria afacere.

3. Ajută la pregătirea tinerilor lideri pentru poziții superioare.

4. Oferă o oportunitate de a implica o gamă mai largă de lucrători în management.

Principalul punct al transformării unei structuri funcționale de management într-una divizionară este încercarea de a combina avantajele companiilor mari cu avantajele afacerilor mici.

Structurile organice ale organizațiilor

Proiect (management program-țintă)într-o organizație se aplică dacă:

1. Se stabilește un nou obiectiv pentru organizație, sau relevanța unuia dintre obiectivele cunoscute crește semnificativ.

2. Atingerea scopului este posibilă numai prin eforturile comune coordonate ale diverșilor specialiști ai organizației.

Structura de management matrice este folosit, dacă este necesar, alături de managementul „vertical” obișnuit, pentru a efectua managementul constant sau regulat al principalelor activități „pe orizontală”, de-a lungul lanțului tehnologic.

Întrebări de control

1. Care sunt principalele diferențe dintre structura managementului și structura producției

2. Ce factori influențează rata de controlabilitate?

3. Care sunt principalele dezavantaje ale structurii „înalte”.

4. În ce circumstanțe este recomandabil să folosiți o structură „plată”.

5. Care este diferența dintre subordonarea liniară și cea funcțională

6. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii funcționale a unei organizații

7. Care sunt avantajele și dezavantajele structurii divizionare a organizației

8. În ce cazuri este necesară utilizarea unei structuri de management de proiect

9. În ce cazuri este recomandabil să se utilizeze o structură de management matrice, care sunt avantajele acesteia?

10. Ce motive determină conducerea să facă schimbări în structura organizației