na temo:

"Modeliranje v managementu"

Izvedeno:

dijak gr. 1457

Fakhretdinova I.R.

Relevantnost problema. Za uspešno opravljanje dejavnosti upravljanja je potrebno imeti jasno predstavo o strukturi organizacije, interakciji njenih komponent in povezavah organizacije z zunanjim okoljem.

Trenutno obstoječe organizacije odlikuje ogromna raznolikost tako po področjih delovanja kot po obliki lastništva, obsegu in drugih parametrih. Poleg tega je vsaka organizacija edinstvena na svoj način. Vendar pa se za upravljanje vseh organizacij uporabljajo enaki principi, metode in metode. Da bi jih prilagodili značilnostim določenega podjetja, jasno določili mesto vodstvenih struktur v celotni strukturi podjetja, pa tudi njihovo medsebojno interakcijo in z drugimi oddelki, se široko uporablja modeliranje. Zato je preučevanje modeliranja v upravljavskih dejavnostih pereč problem.

Stopnja poznavanja problema. Problemom modeliranja procesov upravljanja so posvečena tudi dela tujih znanstvenikov A. Demodoran, M.Kh. Mescon, J. Neumann, L. Plunkett, G. Hale, O. Morgenthein, P. Scott, M. Eddowes, R. Stansfield, K.G. Corley, S. Whalley in J. R. Bouma.

Med domačimi strokovnjaki, ki se ukvarjajo s preučevanjem modeliranja v upravljanju, lahko opazimo dela K.A. Bagrinovski, E.V. Berežnoj, V.I. Berežni, V.G. Boltyansky, A.S. Bolshakova, V.P. Busygin, G.K. Zhdanova, Ya.G. Neuimina, A.I. Orlova, G.P.Fomina in drugi.

Namen tečaja je študij modeliranja v managementu. Za dosego tega cilja moramo rešiti naslednje naloge :

1. preučiti literaturo o tem problemu;

2. določiti bistvo koncepta procesa modeliranja in klasifikacije modelov;

3. analizirati model organizacije kot objekta upravljanja;

4. upoštevajte značilnosti modeliranja procesov upravljanja:

· besedni model;

· matematično modeliranje;

· praktični model upravljanja.

Struktura tečaja je sestavljen iz uvoda, dveh poglavij, petih odstavkov, zaključka in seznama literature.

Poglavje 1. Bistvo modeliranja v upravljavskih dejavnostih

1.1. Koncept procesa modeliranja. Klasifikacija modela

Modeliranje je ustvarjanje modela, to je slike predmeta, ki ga nadomešča, da bi pridobili informacije o tem predmetu z izvajanjem poskusov z njegovim modelom.

Model v splošnem pomenu (generalizirani model) je poseben predmet, ustvarjen z namenom pridobivanja in (ali) shranjevanja informacij (v obliki miselne podobe, opisa z znaki ali materialnega sistema), ki odraža lastnosti, značilnosti in povezave izvirnega predmeta poljubne narave, ki so bistvene za nalogo, o kateri odloča subjekt.

Objektni modeli so enostavnejši sistemi z jasnim; struktura, natančno določena razmerja med njenimi sestavnimi deli, ki omogočajo podrobnejšo analizo lastnosti realnih objektov in njihovega obnašanja v različnih situacijah. Tako je modeliranje orodje za analizo kompleksnih sistemov in objektov.

Za modele so postavljene številne obvezne zahteve. Prvič, model mora biti ustrezen predmetu, to je, da mu mora čim bolj ustrezati glede na lastnosti, izbrane za študij.

Drugič, model mora biti popoln. To pomeni, da mora omogočiti z ustreznimi metodami in metodami za preučevanje modela preučevanje samega predmeta, to je pridobitev nekaterih trditev o njegovih lastnostih, principih delovanja, obnašanju v danih pogojih.

Številne modele, ki se uporabljajo, je mogoče razvrstiti glede na naslednja merila:

· metoda modeliranja;

· narava sistema, ki se modelira;

· obseg modeliranja.

Glede na metodo modeliranja ločimo naslednje vrste modelov:

· analitično, ko je vedenje modela modeliranja opisano v obliki funkcionalnih odvisnosti in logičnih pogojev;

· simulacija, pri kateri so realni procesi opisani z nizom algoritmov, implementiranih na računalniku.

Glede na naravo sistema, ki se modelira, se modeli delijo na:

· na deterministične, pri katerih so vsi elementi modela modeliranja stalno jasno definirani;

· na stohastične, ko modeli vključujejo naključne kontrole.

Glede na časovni dejavnik delimo modele na statične in dinamične. Statični modeli (sheme, grafi, diagrami pretoka podatkov) vam omogočajo, da opišete strukturo modeliranega sistema, vendar ne zagotavljajo informacij o njegovem trenutnem stanju, ki se spreminja skozi čas. Dinamični modeli omogočajo opisovanje razvoja procesov v sistemu skozi čas. Za razliko od statičnih modelov vam dinamični modeli omogočajo posodabljanje vrednosti spremenljivk, samih modelov ter dinamičen izračun različnih procesnih parametrov in rezultatov vplivov na sistem.

Modele lahko razdelimo na naslednje vrste:

1) Funkcionalni modeli - izražajo neposredne povezave med endogenimi in eksogenimi spremenljivkami.

2) Modeli, izraženi z uporabo sistemov enačb glede endogenih količin. Izrazite ravnotežna razmerja med različnimi ekonomskimi indikatorji (na primer model input-output bilance).

3) Modeli tipa optimizacije. Glavni del modela je sistem enačb glede endogenih spremenljivk. Toda cilj je najti optimalno rešitev za nek ekonomski kazalnik (npr. najti takšne davčne stopnje, ki bodo v določenem obdobju zagotavljale maksimalen priliv sredstev v proračun).

4) Simulacijski modeli so zelo natančen prikaz ekonomskega pojava. Simulacijski model vam omogoča odgovor na vprašanje: "Kaj se bo zgodilo, če ...". Simulacijski sistem je niz modelov, ki simulirajo potek proučevanega procesa, skupaj s posebnim sistemom pomožnih programov in informacijsko bazo, ki omogoča enostavno in hitro izvedbo variantnih izračunov.

Matematične enačbe lahko vsebujejo kompleksne, nelinearne, stohastične odvisnosti.

Po drugi strani pa lahko modele razdelimo na nadzorovane in napovedne. Nadzorovani modeli odgovarjajo na vprašanje: “Kaj se bo zgodilo, če ...?”; "Kako doseči, kar želite?", In vsebujejo tri skupine spremenljivk: 1) spremenljivke, ki označujejo trenutno stanje predmeta; 2) nadzorna dejanja - spremenljivke, ki vplivajo na spremembo tega stanja in so podvržene ciljni izbiri; 3) začetni podatki in zunanji vplivi, tj. zunanje določene parametre in začetne parametre.

V napovednih modelih kontrola ni eksplicitno poudarjena. Odgovarjajo na vprašanja: "Kaj bo, če bo vse ostalo po starem?"

Nadalje lahko modele glede na način merjenja časa razdelimo na zvezne in diskretne. V vsakem primeru, če je v modelu prisoten čas, se model imenuje dinamičen. Najpogosteje se v modelih uporablja diskretni čas, ker informacije prihajajo diskretno: poročila, bilance stanja in drugi dokumenti se sestavljajo periodično. Toda s formalnega vidika je zvezni model morda lažje preučevati. Upoštevajte, da v fizikalni znanosti še vedno poteka razprava o tem, ali je realni fizični čas zvezen ali diskreten.

Običajno precej veliki socialno-ekonomski modeli vključujejo materialne, finančne in socialne dele. Materialni del - bilance proizvodov, proizvodne zmogljivosti, delo, naravni viri. To je razdelek, ki opisuje temeljne procese; to je raven, ki je običajno slabo podvržena nadzoru, zlasti hitremu nadzoru, saj je zelo inercijska.

Finančni del vsebuje stanja denarnih tokov, pravila za oblikovanje in uporabo sredstev, pravila oblikovanja cen itd. Na tej ravni je mogoče identificirati veliko nadzorovanih spremenljivk. Lahko so regulatorji. Socialni del vsebuje informacije o vedenju ljudi. Ta del vnaša veliko negotovosti v modele odločanja, saj je težko natančno upoštevati dejavnike, kot so proizvodnja dela, struktura potrošnje, motivacija itd.

Pri konstruiranju modelov, ki uporabljajo diskretni čas, se pogosto uporabljajo ekonometrične metode. Med njimi so priljubljene regresijske enačbe in njihovi sistemi. Pogosto se uporabljajo zamiki (zakasnitve pri reakciji). Pri sistemih z nelinearnimi parametri se uporaba metode najmanjših kvadratov srečuje s težavami.

Trenutno priljubljeni pristopi k procesom poslovne prenove temeljijo na aktivni uporabi matematičnih in informacijskih modelov.

Pri gradnji katerega koli modela procesa upravljanja je priporočljivo upoštevati naslednji akcijski načrt:

1) Oblikujte cilje preučevanja sistema;

2) Izberite tiste dejavnike, komponente in spremenljivke, ki so najpomembnejši za dano nalogo;

3) Tako ali drugače upoštevajte tuje dejavnike, ki niso vključeni v model;

4) Ocenite rezultate, preverite model in ocenite popolnost modela.

Sam proces modeliranja lahko predstavimo kot cikel, v katerem lahko ločimo pet stopenj:

1. Postavitev problema in njegova analiza - pomembne značilnosti so poudarjene
in lastnosti predmeta, proučujejo se razmerja elementov v strukturi predmeta, postavljajo se hipoteze, razlaga se obnašanje in razvoj predmeta.

2. Gradnja modela - izbere se tip modela, oceni možnost njegove uporabe za reševanje zadanih problemov, razjasni se seznam prikazanih parametrov modeliranega objekta in povezave med njimi. Za kompleksne objekte je določena možnost izdelave več modelov, ki odražajo različne vidike delovanja objekta.

3. Priprava začetnih informacij - zbirajo se podatki o objektu (na osnovi preučevanja modela). Nato se obdelajo z metodami teorije verjetnosti, matematične statistike in ekspertnih postopkov.

4. Izvedba izračunov in analiza rezultatov poskusa - oceni se zanesljivost rezultatov.

5. Uporaba rezultatov v praksi - delo s simulacijo
objekta, ob upoštevanju njegovih domnevnih lastnosti, pridobljenih s študijo modelov. V tem primeru se predpostavlja, da so te lastnosti dejansko neločljivo povezane z danim predmetom z zadostno stopnjo verjetnosti. Zadnja določba mora temeljiti na rezultatih prejšnje stopnje.

Če so rezultati, dobljeni na peti stopnji, nezadostni, se je sam predmet ali njegovo okolje spremenilo, se vrne na prvo stopnjo in se začne nov prehod cikla modeliranja.

1.2. Model organizacije kot objekta upravljanja

Obstaja veliko različnih pristopov k izgradnji modela organizacije kot objekta upravljanja. Zgodovinsko gledano je prvi tako imenovani mehanični model. Ta model se je pojavil konec 19. stoletja. in se razširila v začetku 20. stoletja. Teoretična osnova tega modela so določila šole znanstvenega managementa. V okviru te usmeritve je bila postavljena teorija, po kateri je najučinkovitejša oblika organizacije tako imenovana racionalna birokracija. Z vidika tega modela je podjetje mehanizem, ki je kombinacija osnovnih proizvodnih dejavnikov: proizvodnih sredstev, dela in materialov.

Cilj podjetja je povečati dobiček, donosnost kapitalskih naložb in celoten obrat kapitala. Da bi to dosegli z največjo učinkovitostjo ob minimalnih stroških, je treba optimalno uporabiti vse razpoložljive vrste virov. To pomeni, da mora biti vodenje organizacije usmerjeno predvsem v operativno upravljanje, s pomočjo katerega se optimizira struktura celotnega proizvodnega procesa. V skladu s tem pristopom se učinkovitost organizacije ocenjuje z nekim ekonomskim kazalnikom. Ta kazalnik je opredeljen kot razmerje med proizvedenimi izdelki in porabljenimi viri.

Mehanski model organizacije (imenovan tudi model racionalne birokracije) ima številne pozitivne in negativne lastnosti. Prednosti vključujejo dejstvo, da ta model omogoča vzpostavitev tehničnih in ekonomskih povezav med različnimi dejavniki proizvodnje in ugotavljanje njihove odvisnosti drug od drugega. Po drugi strani pa ta model ne upošteva dovolj vloge človeškega faktorja pri učinkovitem delovanju organizacije. Mehaniški model uporablja tudi nekatere, ki jih sodobna znanost in praksa kritično ocenjujeta, na primer želja po pridobitvi tržnih pozicij predvsem z zniževanjem stroškov rasti prihodkov ali prednostno osredotočanje na velika podjetja in

Drugi model, ki se je pojavil in razširil v začetku 20. stoletja, je bil model, v katerem je bila organizacija predstavljena kot tim delavcev, oblikovan po načelu delitve dela. V tem modelu so bili ljudje izpostavljeni kot glavni dejavnik produktivnosti podjetja.

Elementi tega modela so motivacija zaposlenih, komunikacija, pozornost do zaposlenih, lojalnost, kolektivno odločanje. Tako je modeliran sistem odnosov med ljudmi znotraj dane organizacije. Posebna pozornost je namenjena stilu vodenja, njegovemu vplivu na kazalnike uspešnosti in zadovoljstva pri delu. Prednost ima demokratični stil vodenja. Zagotavlja najbolj popolno razkritje sposobnosti zaposlenih tako, da jih vključuje v proces sprejemanja vodstvenih odločitev, ne le v njihovo izvajanje.

Glavna naloga vodstvene ravni v tem modelu je organizacija in upravljanje s kadri. Organizacija osebja je sestavljena iz določanja njegove strukture in sestave, urejanja odnosov med zaposlenimi in usklajevanja procesov, namenjenih doseganju zastavljenih ciljev. Upravljanje s kadri vključuje osebni stik z zaposlenimi, ki je nujen za pravočasno sprejemanje odločitev in uspešno uresničevanje začrtanih načrtov.

Če je upravljanje osebja pravilno izvedeno, potem organizacija ne bi smela imeti težav pri doseganju določene ravni dohodka, obsega proizvodnje itd.

Tako je merilo za uspešno delo v okviru tega modela povečanje učinkovitosti organizacije z izboljšanjem kadrov. To zahteva razvoj posebnih metod, s pomočjo katerih je treba oceniti kakovost dela in identificirati notranje procese, ki jih je treba izboljšati, da bi povečali produktivnost dela.

Slabost tega modela je koncentracija pozornosti le na en notranji dejavnik - človeški vir in podrejenost vseh drugih dejavnikov proizvodnje temu. To omejuje sposobnost modela, da najde rezerve za izboljšanje učinkovitosti organizacije.

Ta model, tako kot mehanicistični, spada v tip »zaprtih modelov organizacije. To pomeni, da organizacijo obravnavamo kot zaprt sistem in ne upoštevamo vpliva okoljskih dejavnikov. Takšni dejavniki vključujejo na primer konkurenco, prodajo, interakcijo z oblastmi itd.

Zato so naknadno nastali drugi modeli, za katere je značilna »odprtost«, tj. ob upoštevanju dejstva, da poleg notranjih dejavnikov in pogojev delovanja na učinkovitost organizacije vplivajo tudi dejavniki zunanjega okolja.

Dandanes večina organizacijskih modelov temelji na konceptih sistemske teorije. Organizacija je predstavljena kot kompleksen sistem z določenimi lastnostmi, ki jih je mogoče opisati z nekaterimi grafičnimi, matematičnimi in drugimi modeli.

Te inherentne lastnosti vseh sistemov vključujejo naslednje:

1. Deljivost - sistem je sestavljen iz več delov (komponent), od katerih ima vsak svoje cilje in funkcije. Hkrati preprosta kombinacija (ne znotraj sistema) komponent po lastnostih ne bo enaka celotnemu sistemu.

2. Celovitost - sistem ima vso popolnost svojih lastnosti in deluje samo kot ena sama celota.

3. Povezanost komponent - vse komponente sistema so medsebojno povezane in vplivajo druga na drugo tako, da so v sistemu ali iz njega. Vstop komponent v sistem in njihova izključitev iz njega sta lahko posledica medsebojnega vpliva podsistemov in (ali) interakcije z zunanjim okoljem.

4. Nastanek - lastnosti sistema se pojavijo le kot posledica interakcije njegovih komponent. V tem primeru deli sistema morda nimajo predvidenega namena celotnega sistema.

5. Prilagodljivost - sistem se mora ustrezno odzivati ​​na spremembe, ki se dogajajo v njem samem in v zunanjem okolju.

Tako ta model prepoznava medsebojno povezanost in soodvisnost komponent sistema tako med seboj kot tudi z zunanjim okoljem, tj. organizacija se obravnava kot enotnost njenih sestavnih delov, neločljivo povezanih z zunanjim svetom.

S tem pristopom je učinkovitost organizacije odvisna od dejavnikov na dveh področjih:

Zunanji: od njega organizacija prejema vse vrste virov, vključno z informacijami.

Notranji: njegove prednosti in slabosti ustvarjajo določene predpogoje za pretvorbo virov v izdelke in storitve.

V obravnavanem modelu je glavna usmeritev dejavnosti upravitelja strateško upravljanje. To je povezano s tem. Kakšno je vedenje organizacije v smislu. Ko so vsa podjetja med seboj povezana, a vsako deluje v skladu s svojimi cilji in zmožnostmi, tega ni mogoče natančno predvideti in načrtovati.

Učinkovitost dejavnosti organizacije se tukaj ocenjuje kot izvedljivost sistema. To pomeni sposobnost sistema za samoregulacijo in samoorganizacijo ter za doseganje ciljev v spreminjajočih se zunanjih pogojih in dejavnikih.

Vsak organizacijski model mora v celoti odražati:

Organizacijska struktura upravljanja; to pomeni identifikacijo funkcionalnih podsistemov organizacije in vzpostavljanje povezav med njimi;

Mehanizem upravljanja, ki vključuje cilje, kriterije, vire in metode upravljanja.

Sklepi: objektni modeli so preprosti sistemi z jasno strukturo in natančno določenimi odnosi med njihovimi sestavnimi deli. Modeliranje je orodje za analizo kompleksnih sistemov in objektov. Za modele so postavljene številne obvezne zahteve. Odvisno od metode modeliranja; narava sistema, ki se modelira; Lestvica modeliranja razlikuje več vrst modeliranja.

Poglavje 2. Značilnosti modeliranja procesov upravljanja

2.1. Verbalni modeli

Za dejavnosti upravljanja, predvsem v procesu odločanja, so najbolj uporabni modeli, izraženi z besedami ali formulami, algoritmi in drugimi matematičnimi sredstvi.

Osnove za menedžment na podlagi lojalnosti je leta 1908 postavil harvardski profesor J. Royce. Je avtor knjige »Filozofija zvestobe«, kjer je bil prvič znanstveno definiran pojem »zvestobe«.

V okviru predlaganega verbalnega modela je poslovna zvestoba obravnavana z vidika treh neodvisnih osnovnih vidikov: zvestobe potrošnikov, zvestobe zaposlenih in zvestobe vlagateljev.

Vsakič beseda »zvestoba« pomeni nekaj drugega:

predanost (z vidika strank),

integriteta (z vidika zaposlenih),

· medsebojno zaupanje, spoštovanje in podpora (z vidika investitorjev).

Toda kljub različnim komponentam je treba ta sistem obravnavati le kot celoto, saj je nemogoče ustvariti zveste kupce brez pozornosti na zvestobo zaposlenih ali gojiti zvestobo zaposlenih brez ustrezne pozornosti na zvestobo vlagateljev. Noben od delov ne more obstajati ločeno od drugih dveh, vendar vsi trije skupaj omogočajo organizaciji, da doseže neverjetne višine v razvoju.

Jasno je treba razumeti, da je upravljanje, ki temelji na lojalnosti, usmerjeno predvsem v ljudi. Tu se najprej upoštevajo ljudje in njihova vloga v poslu. Je model motivacije in vedenja, ne pa trženjskega, finančnega ali operativnega razvoja. Šele sekundarno upravljanje, ki temelji na zvestobi, posplošuje ljudi v bolj abstraktne kategorije in upravlja tehnične procese.

Izkušnje so pokazale, da so ljudje vedno bolj pripravljeni delati za organizacijo, ki ima storitveni namen, kot za organizacijo, ki obstaja samo zato, da "služi denar". Zato so ljudje pripravljeni delati v cerkvi ali v javnih organizacijah.

Vodje, ki želijo uspešno uveljaviti model upravljanja zvestobe, ne bi smeli gledati na dobiček kot na primarni cilj, temveč kot na nujen element blaginje in preživetja treh komponent vsakega poslovnega sistema: kupcev, zaposlenih in investitorjev. Nazaj na začetku dvajsetega stoletja. G. Ford je dejal, da »organizacija ne more delovati brez dobička, ... drugače bo umrla. Toda ustvariti organizacijo samo zaradi dobička ... pomeni, da jo vodite v gotovo smrt, saj ne bo imela nobene spodbude za obstoj.«

Osnova obravnavanega modela zvestobe ni dobiček, temveč privabljanje dodatnih strank, proces, ki je zavestno ali nezavedno temelj večine uspešnih organizacij. Ustvarjanje ciljnega števila strank prežema vsa področja poslovanja podjetja. Sile, ki urejajo odnose med strankami, zaposlenimi in vlagatelji, se imenujejo sile zvestobe. Merilo uspeha je, ali se stranke vrnejo, da bi kupile več ali pa gredo kam drugam, tj. Ali izkazujejo zvestobo?

Zvestoba kot vzrok sproži več ekonomskih učinkov, ki vplivajo na celoten poslovni sistem približno takole:

1. Dobiček in tržni delež rasteta, ko najbolj obetavne stranke pokrivajo celotno paleto dejavnosti podjetja, ustvarjajo dobro javno mnenje o njem in se vračajo k ponovnim nakupom. Zaradi obsežne in kakovostne ponudbe si podjetje lahko privošči večjo izbirčnost pri izbiri novih kupcev in se osredotoča na bolj donosne in potencialno zveste projekte, da jih privabi in tako dodatno spodbudi svojo dolgoročno rast.

2. Dolgoročna rast omogoča podjetju, da pritegne in obdrži najboljše zaposlene. Z doslednim vzdrževanjem ciljnega števila strank povečujemo pripadnost zaposlenih, jim dajemo občutek ponosa in zadovoljstva pri njihovem delu. Poleg tega se redni zaposleni skozi proces interakcije naučijo več o svojih stalnih strankah, predvsem o tem, kako jim bolje služiti, da se njihov obseg nakupov poveča. Ta povečan obseg prodaje spodbuja tako zvestobo kupcev kot zvestobo zaposlenih.

3. Zvesti zaposleni se dolgoročno naučijo zniževati stroške in izboljševati kakovost dela (učinek učenja). Organizacija lahko to dodatno produktivnost izkoristi za razširitev svojega sistema nagrajevanja, nakup boljše opreme in usposabljanje. Vse to pa bo povečalo produktivnost zaposlenih, povečalo nagrajevanje in posledično lojalnost.

4. Ta spirala produktivnosti zagotavlja stroškovno prednost, ki jo je zelo težko ponoviti za čisto konkurenčne organizacije. Dolgoročne stroškovne prednosti skupaj s stalno rastjo zvestih strank ustvarjajo donose, ki so zelo privlačni za vlagatelje. To pa povečuje sposobnost podjetja, da pritegne in obdrži »prave« vlagatelje.

5. Zvesti vlagatelji se obnašajo kot partnerji. Stabilizirajo sistem, zmanjšajo stroške iskanja kapitala in zagotavljajo garancije, da bodo posledično preusmerjeni denarni tokovi vloženi nazaj v podjetje kot naložbe. To krepi organizacijo in povečuje njen produktivni potencial.

Brez dvoma je vsaka organizacija edinstvena, vendar se bodo njeni kazalniki dobička v eni ali drugi meri ujemali s splošnim modelom ekonomskih učinkov, pridobljenih s stalnostjo ali zvestobo strank. Med njimi velja izpostaviti predvsem naslednje:

· osnovni dobiček (cena, ki jo plačajo novi kupci, presega stroške organizacije za ustvarjanje izdelka);

· rast prihodkov (če je kupec praviloma zadovoljen s parametri izdelka, sčasoma poveča obseg nakupa);

· prihranek stroškov (tesno poznavanje izdelkov organizacije zmanjša odvisnost kupcev od zaposlenih pri informacijah in svetovanju);

· ocene (stranke, zadovoljne s stopnjo storitev, priporočajo organizacijo svojim prijateljem in znancem);

· dodatna cena (stalne stranke, ki z organizacijo sodelujejo dovolj dolgo, da preučijo vse njene produkte in storitve, prejmejo od nadaljnjega odnosa nesorazmerno več in ne potrebujejo dodatnih popustov ali promocij).

Za oceno resničnega dolgoročnega potenciala zvestobe stranke ali skupine strank je treba poznati njihovo nagnjenost k zvestobi. Tako bodo nekateri kupci prestopili h konkurentu z dvoodstotnim popustom, drugi pa bodo ostali celo z 20-odstotno razliko v ceni. Količina truda, ki je potrebna za privabljanje različnih vrst strank, se imenuje koeficient zvestobe. Nekatere organizacije za oceno stopnje zvestobe uporabljajo zgodovino ali vedenje strank v posameznih segmentih. V drugih, predvsem v tistih, katerih prihodnost je slabo povezana s preteklostjo, poskušajo z metodami analize podatkov ugotoviti, kako velik naj bo popust, da bi kupci prešli na njihovo organizacijo. Toda kljub vsem težavam pri merjenju uporaba količnika zvestobe omogoča organizacijam, da prepoznajo zadrževanje strank in izvajajo dobre prakse, preizkušene v enem oddelku v celotni organizaciji.

Razvoj sistemov za merjenje, analiziranje in upravljanje denarnih tokov, prejetih iz naslova zvestobe, lahko organizacijo pripelje do investicij, ki bodo dodatno zagotavljale rast števila strank in organizacije kot celote.

Torej je model zvestobe podrobno utemeljen na verbalni ravni. Ta utemeljitev omenja matematiko in računalniško podporo. Vendar njihova uporaba ni potrebna za sprejemanje začetnih odločitev.

Pri temeljitejši analizi situacije verbalni modeli običajno niso dovolj. Uporabiti je treba precej zapletene matematične modele. Tako se pri odločanju pri upravljanju proizvodnih sistemov uporabljajo:

· modeli tehnoloških procesov (predvsem modeli nadzora in vodenja);

· modeli za zagotavljanje kakovosti izdelkov (predvsem modeli za ocenjevanje in spremljanje zanesljivosti);

· modeli čakalnih vrst;

· modeli upravljanja zalog (logistični modeli);

· simulacijski in ekonometrični modeli dejavnosti podjetja kot celote itd.

2.2. Matematično modeliranje

Matematično modeliranje ekonomskih pojavov in procesov z namenom optimizacije procesov upravljanja je področje znanstvenega in praktičnega delovanja, ki je med drugo svetovno vojno in takoj po njej dobilo močan zagon za razvoj. Ta tema se je razvila v okviru intelektualnega gibanja, povezanega s pojmi "kibernetika", "operacijske raziskave" in kasneje - "sistemska analiza", "računalništvo".

Obstajala pa je tudi zelo praktična naloga - kontrola kakovosti streliva, ki je prišla v ospredje prav med drugo svetovno vojno. Metode statistične kontrole kakovosti prinašajo največji ekonomski učinek med vsemi ekonomsko-matematičnimi metodami upravljanja. Samo dodatni dohodek od njihove uporabe v ameriški industriji je ocenjen na 0,8 % ameriškega bruto nacionalnega proizvoda, tj. 24 milijard dolarjev (v cenah iz leta 2003).

Pomembno vprašanje je upoštevanje negotovosti. Zavzema pomembno mesto v verjetnostno-statističnih modelih ekonomskih in družbenoekonomskih pojavov in procesov.

Posebno mesto zavzemajo simulacijski sistemi, ki omogočajo odgovore na vprašanja, kot so: “Kaj se bo zgodilo, če ...?” Osnova simulacije (katerega pomen bomo razumeli kot analizo ekonomskega pojava z variantnimi izračuni) je matematični model. Simulacijski sistem je niz modelov, ki simulirajo potek proučevanega procesa, skupaj s posebnim sistemom pomožnih programov in informacijsko bazo, ki omogoča enostavno in hitro izvajanje variantnih izračunov. Tako simulacijo razumemo kot numerično metodo izvajanja strojnih eksperimentov z matematičnimi modeli, ki opisujejo obnašanje kompleksnih sistemov v daljših časovnih obdobjih, medtem ko je simulacijski eksperiment sestavljen iz naslednjih šestih stopenj:

1) formulacija problema;

2) konstrukcija matematičnega modela;

3) izdelava računalniškega programa;

4) ocenjevanje primernosti modela;

5) načrtovanje poskusa;

6) obdelava rezultatov eksperimenta.

Simulacijsko modeliranje se pogosto uporablja na različnih področjih, vključno z ekonomijo.

Ekonomsko-matematične metode upravljanja lahko razdelimo v več skupin:

· optimizacijske metode;

V vseh teh skupinah lahko ločimo statične in dinamične nastavitve. Če obstaja časovni dejavnik, se uporabijo diferencialne enačbe in diferenčne metode.

Teorija iger (bolj primerno ime je teorija konfliktov ali teorija konfliktnih situacij) je nastala kot teorija racionalnega vedenja dveh nasprotnih interesov. Najenostavneje je, če si vsak od njih prizadeva minimizirati svojo povprečno izgubo, tj. povečajte svoje povprečne dobitke. Iz tega je jasno, da teorija iger preveč poenostavlja dejansko vedenje v konfliktnih situacijah. Udeleženci v konfliktu lahko ocenijo svoje tveganje na podlagi drugih meril. V primeru več igralcev so možne koalicije. Stabilnost ravnotežnih točk in koalicij je velikega pomena.

V ekonomiji se je pred 150 leti razvila teorija duopola (konkurence med dvema podjetjema) O. Cournota na podlagi premislekov, ki jih zdaj povezujemo s teorijo iger. Nov zagon je dala klasična monografija J. von Neumanna in O. Morgensteina, ki je izšla kmalu po drugi svetovni vojni. Ekonomski učbeniki običajno obravnavajo zapornikovo dilemo in Nashevo ravnovesno točko (leta 1994 je prejel Nobelovo nagrado za ekonomijo).

Modeliranje procesov upravljanja vključuje zaporedno izvedbo treh stopenj raziskave. Prvi je od prvotnega praktičnega problema do teoretičnega čisto matematičnega problema. Drugi je interna matematična študija in rešitev tega problema. Tretji je prehod od matematičnih zaključkov nazaj k praktičnemu problemu.

Na področju modeliranja krmilnih procesov, kot tudi na drugih področjih uporabe matematike, je priporočljivo razlikovati štiri komponente:

NALOGA – MODEL – METODA – POGOJI UPORABNOSTI.

Naloga je praviloma ustvarjena s potrebami določenega področja uporabe. Povsem jasno je, da gre za eno od možnih matematičnih formalizacij realnega stanja. Na primer, ko preučujejo preference potrošnikov, se ekonomisti in tržniki sprašujejo, ali se mnenja dveh skupin potrošnikov razlikujejo. Ko so matematično formalizirana, so mnenja potrošnikov v vsaki skupini običajno modelirana kot neodvisni naključni vzorci, tj. kot zbirko neodvisnih enako porazdeljenih naključnih spremenljivk, vprašanje tržnikov pa je v okviru tega modela preoblikovano kot vprašanje testiranja ene ali druge statistične hipoteze o homogenosti. Lahko govorimo o homogenosti karakteristik, na primer o preverjanju enakosti matematičnih pričakovanj, ali o popolni (absolutni homogenosti), tj. o sovpadanju porazdelitvenih funkcij, ki ustrezajo dvema populacijama.

Nalogo je mogoče ustvariti tudi s posploševanjem potreb številnih področij uporabe. Isti matematični model je mogoče uporabiti za reševanje problemov najrazličnejših aplikacij.

Pomembno je poudariti, da je prepoznavanje seznama problemov zunaj matematike. V inženirskem smislu je ta seznam bistvo tehničnih specifikacij, ki jih strokovnjaki na različnih področjih dejavnosti dajejo strokovnjakom za matematično modeliranje.

Metoda, uporabljena v določenem matematičnem modelu, je v veliki meri, če ne predvsem, stvar matematikov. Pri ekonometričnih modelih govorimo na primer o metodi ocenjevanja, metodi za preverjanje hipoteze, metodi za dokazovanje določenega izreka itd. V prvih dveh primerih algoritme razvijajo in raziskujejo matematiki, uporabljajo pa jih uporabni znanstveniki, medtem ko se dokazna metoda nanaša samo na matematike same.

Jasno je, da je mogoče predlagati veliko metod za rešitev določenega problema v okviru istega modela, ki ga sprejme raziskovalec.

Metodološka analiza je prva stopnja modeliranja procesov vodenja in sploh vsake raziskave. Določa začetne navedbe za teoretični razvoj in s tem v mnogih pogledih uspeh celotnega študija. Analiza dinamike razvoja metod modeliranja nam omogoča identifikacijo najbolj obetavnih metod. Predvsem pri verjetnostno-statističnem modeliranju so se metode nenumerične statistike izkazale za najbolj obetavne.

2.3. Praktični model upravljanja

Kot primer specifičnega modela procesa vodenja si oglejmo model porazdelitve časa med pridobivanjem znanja in razvijanjem veščin.

Vsako znanje je delno sestavljeno iz "informacije" ("čisto znanje") in delno iz "veščine" ("know how"). Spretnost je mojstrstvo, je sposobnost uporabe informacij, ki jih imate, da dosežete svoje cilje; spretnost je mogoče označiti tudi kot niz določenih veščin;

Naj bo x(t) količina informacij, ki jih je učenec zbral v času t (»čisto znanje«), y(t) je količina zbranih veščin: sposobnost razmišljanja, reševanja problemov, razumevanja gradiva, ki ga predstavi učitelj. ; u(t) – delež časa, namenjenega kopičenju znanja v časovnem obdobju (t; t+dt).

kjer je koeficient k1 > 0 odvisen od individualnih značilnosti učenca.

Povečanje znanja v istem času je sorazmerno s časom, porabljenim za to (1 - u(t))dt, razpoložljivimi veščinami y(t) in znanjem x(t). torej

. (2)

Koeficient k 2 > 0 je odvisen tudi od posameznika. Hitreje kot učenec pridobiva veščine, več že zna in zmore. Hitreje se uči, več zna. Ne moremo pa domnevati, da več ko si zapomnijo, hitreje si zapomnijo. Na desno stran enačbe (1) vpliva samo aktivno znanje, pridobljeno v preteklosti, uporabljeno pri reševanju problemov in spremenjeno v veščine. Upoštevajte, da je model (1) – (2) smiselno uporabljati v takšnih časovnih intervalih, da se lahko na primer pet minut obravnava kot neskončno majhna vrednost.

Učni proces lahko nadzorujete tako, da za vsak t izberete vrednost funkcije u(t) iz segmenta. Razmislimo o dveh težavah.

1. Kako lahko hitro dosežete dano raven znanja x1 in spretnosti y 1? Z drugimi besedami, kako lahko preidete iz točke na fazni ravnini (x 0 ; y 0) v točko (x 1 ; y 1) v najkrajšem možnem času?

2. Kako hitro doseči dano količino znanja, t.j. pojdite na premo x = x 1?

Dvojna naloga: doseči čim več znanja v danem času. Optimalne trajektorije gibanja za drugi problem in njegov dvojni problem sovpadajo (dvojnost razumemo v običajnem pomenu za matematično programiranje).

S spremembo spremenljivk z = k 2 x, w = k 1 k 2 y preidemo iz sistema (1) – (2) na enostavnejši sistem diferencialnih enačb, ki ne vsebuje neznanih koeficientov:

. (3)

(Opisana linearna zamenjava spremenljivk je enakovredna prehodu na druge merske enote znanja in spretnosti, edinstvene za vsakega učenca.)

Rešitvi nalog 1 in 2, tj. najboljšo vrsto krmiljenja u(t) najdemo z matematičnimi metodami optimalnega nadzora, in sicer z uporabo principa maksimuma L.S.Pontryagina. V problemu 1 za sistem (3) iz tega načela sledi, da se lahko najhitrejše gibanje zgodi bodisi vzdolž vodoravne (u = 1) in navpične (u = 0) premice ali vzdolž posebne rešitve - parabole w = z2 ( u = 1/3 ). Ko se gibanje začne vzdolž navpične ravne črte, kdaj - vzdolž vodoravne črte, kdaj - vzdolž parabole. Za vsako od področij (z 2 > w) in (z 2< w} проходит не более одного вертикального и одного горизонтального отрезка оптимальной траектории.

Z uporabo regularnega sinteznega izreka lahko pokažemo, da optimalna trajektorija izgleda takole. Najprej morate iti na "avtocesto" - priti do parabole w = z 2 po navpični (u = 0) ali vodoravni (u = 1) ravni črti. Nato glavni del poti prehodimo po avtocesti (u = 1/3). Če končna točka leži pod parabolo, jo dosežemo vodoravno tako, da zapustimo avtocesto. Če leži nad parabolo, je končni odsek trajektorije navpični segment. Zlasti v primeru optimalna pot je ta. Najprej morate priti na avtocesto - pojdite po navpični (u = 0) ravni črti do parabole. Nato se premikajte po avtocesti (u = 1/3) od točke do točke. Na koncu pojdite vodoravno (u = 1) do končne točke.

V nalogi 2 iz družine optimalnih trajektorij, ki vodijo od začetne točke (z0; w0) do točk žarka (z1; w1), w0< w1 < +∞, выбирается траектория, требующая минимального времени. При z1 < 2z0 оптимально w1 = z 0 (z 1 – z 0), траектория состоит из вертикального и горизонтального отрезков. При z 1 >2z0 je optimalen, trajektorija poteka po avtocesti w = z 2 od točke do točke. Večji kot je obseg znanja z 1, ki ga je treba osvojiti, večji delež časa je treba preteči po avtocesti, pri tem pa 2/3 časa posvetiti povečevanju veščin in 1/3 časa kopičenju znanja. .

Vrednost u = 1/3, dobljeno za glavni odsek optimalne učne trajektorije, lahko interpretiramo približno takole: na predavanje morata biti dva seminarja, vsak po 15 minut. razlage 30 min. reševanje problema. Rezultati, dobljeni v matematičnem modelu, so v celoti skladni z empiričnimi predstavami o optimalni organizaciji izobraževalnega procesa. Poleg tega model določa številčne vrednosti deleža časa (1/3), porabljenega za povečanje znanja, in deleža snovi (1/2), predstavljene na zaključnih predavanjih (brez elaboracije na seminarjih).

Pri vožnji po avtocesti, tj. V glavnem obdobju izobraževalnega procesa je optimalna razporeditev časa med razlago in reševanjem nalog enaka za vse učence, ne glede na posamezna koeficienta k1 in k2. To dejstvo stabilnosti optimalne rešitve kaže na možnost organizacije usposabljanja, ki je optimalno za vse študente hkrati. V tem primeru je potovalni čas do avtoceste seveda odvisen od začetne lege (x0; y0) in individualnih koeficientov k 1 in k 2.

Tako je model procesa vodenja učenja (1) – (2) omogočil pridobitev številnih praktično uporabnih priporočil, tudi tistih, izraženih v numerični obliki. Hkrati ni bilo treba razjasnjevati metod za merjenje količine znanja in veščin, ki so študentu na voljo. Dovolj je bilo, da smo se strinjali, da te količine zadovoljujejo kvalitativna razmerja, ki vodijo do enačb (1) in (2).

Sklepi: Za dejavnosti upravljanja, predvsem v procesu odločanja, so najbolj uporabni modeli, izraženi z besedami ali formulami, algoritmi in drugimi matematičnimi sredstvi. Metode matematične kontrole lahko razdelimo v več skupin:

· optimizacijske metode;

· metode, ki upoštevajo negotovost, predvsem verjetnostno in statistično;

· metode za konstruiranje in analizo simulacijskih modelov;

· metode za analizo konfliktnih situacij (teorija iger).

Matematično modeliranje regulacijskih procesov vključuje zaporedno izvedbo treh stopenj raziskave: 1. od začetnega praktičnega problema do teoretičnega čisto matematičnega problema; 2. interni matematični študij in rešitev tega problema; 3. prehod od matematičnih zaključkov nazaj k praktičnemu problemu.

Zaključek

Modeliranje je proces preučevanja realnega sistema, vključno z izgradnjo modela, proučevanjem njegovih lastnosti in prenosom pridobljenih informacij v simulirani sistem. Model je določen materialni ali abstraktni predmet, ki je v določeni objektivni korespondenci z predmetom, ki se preučuje, nosi določene informacije o njem in ga je sposoben nadomestiti na določenih stopnjah spoznavanja.

Obstajajo različne vrste modelov:

Konceptualno modeliranje, tj. pomožno vlogo ima predhodni smiseln opis preučevanega predmeta, ki ne vsebuje nadzorovanih spremenljivk. Modeli so videti kot diagrami, ki odražajo naše ideje o tem, katere spremenljivke so najpomembnejše in kako so med seboj povezane;

Matematično modeliranje, tj. postopek vzpostavljanja ujemanja z resničnim predmetom z določenim nizom matematičnih simbolov in izrazov. Matematični modeli so najprimernejši za raziskovanje in kvantitativno analizo; omogočajo ne le pridobitev rešitve za določen primer, temveč tudi določitev vpliva sistemskih parametrov na rezultat rešitve;

Simulacijsko modeliranje, tj. reprodukcija (z uporabo računalnika) algoritma za delovanje kompleksnih objektov v času, obnašanje objekta. Elementarni pojavi, ki sestavljajo proces, so simulirani, pri čemer se ohrani njihova logična struktura in zaporedje pojavljanja. To je umetni eksperiment, pri katerem se namesto izvajanja testov z resničnim objektom izvajajo poskusi na matematičnih modelih.

Razlikujemo naslednje glavne faze konstruiranja matematičnih modelov:

2. Formalizacija poslovanja. Na podlagi smiselnega opisa se določi in analizira izhodiščni nabor značilnosti predmeta ter identificira najpomembnejše med njimi. Nato se identificirajo kontrolirani in nekontrolirani parametri in uvedejo simbolne oznake. Določen je sistem omejitev in skonstruirana ciljna funkcija modela. Tako se smiselni opis nadomesti s formalnim (simbolnim, urejenim).

3. Preverjanje ustreznosti modela. Na podlagi rezultatov preverjanja ustreznosti modela se sprejme odločitev o možnosti njegove praktične uporabe ali prilagoditev.

4. Prilagoditev modela. Na tej stopnji se razjasnijo razpoložljive informacije o objektu in vsi parametri izdelanega modela. Model se spremeni in ponovno izvede ocena ustreznosti.

5. Optimizacija modela. Bistvo optimizacije (izboljševanja) modelov je njihova poenostavitev na dani ravni ustreznosti. Optimizacija temelji na zmožnosti transformacije modelov iz ene oblike v drugo. Glavni indikatorji, po katerih je mogoče optimizirati model, so čas in stroški raziskave ter odločanja z uporabo modela.

Praktično uporabo številnih modelov procesov vodenja običajno izvajajo informacijsko-analitični oddelki, službe kontrolinga, kakovosti in zanesljivosti, marketinga itd.

Bibliografija

1. Avilov A.V. Refleksivno upravljanje. Metodološke podlage. - M., 2003. - 167 str.

2. Berezhnaya E.V., Berezhnaya V.I. Matematične metode za modeliranje ekonomskih sistemov: Učbenik. dodatek. - M., 2002. - 386 str.

3. Blumgardt A. Modeli korporativnega upravljanja. - Kijev: Nauk. Dumka, 2003. - 157 str.

4. Boltyansky V.G. Matematične metode optimalnega vodenja. – M., 1969. – 121 str.

5. Bolshakov A.S. Modeliranje v managementu: Uč. dodatek. - M., 2000. - 464 str.

6. Goncharov V.V. Upravljanje v okviru glavnih faz cikla upravljanja. - M., 1998. - 232 str.

7. Drucker P.F. Izzivi managementa v 21. stoletju. - M., 2001. - 546 str.

8. Kuzin B.I., Yuryev V.N., Shakhdinarov G.M. Metode in modeli upravljanja podjetja: Učbenik. za univerze. - Sankt Peterburg, 2001. - 432 str.

9. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove managementa / Prev. iz angleščine – M., 2002. – 764 str.

10. Mikitsky Yu. Analiza organizacije upravljanja v podjetju // Management v Rusiji in tujini. – 1999. - Št. 4. – Str. 14-18.

11. Neuimin Ya.G. Modeli v znanosti in tehnologiji. Zgodovina, teorija, praksa. - L., 1984. - 190 str.

12. Orlov A.I. Upravljanje. – M., 2003. – 368 str.

13. Repin V.V., Eliferov V.G. Procesni pristop k vodenju: Modeliranje poslovnih procesov. – M., 2005. - 2. izd. - 404 str.

14. Rodina L.A. Oblikovanje modela informacijske podpore za dejavnosti upravljanja. - Sankt Peterburg, 2004. - 229 str.

15. Rubtsov S.V. O vprašanju oblikovanja splošne teorije upravljanja // Management v Rusiji in tujini. - 2000. - Št. 6. - Str. 19-25.

16. Fomin G.P. Matematične metode modelov v gospodarskih dejavnostih: Učbenik. - M., 2001. - 544 str.

Rodina L.A. Oblikovanje modela informacijske podpore za dejavnosti upravljanja. - Sankt Peterburg, 2004. – Str.7.

Repin V.V., Eliferov V.G. Procesni pristop k vodenju: Modeliranje poslovnih procesov. – M., 2005. - 2. izd. – Str.232.

Boltyansky V.G. Matematične metode optimalnega vodenja. – M., 1969. – Str.65.

Orlov A.I. Upravljanje. – M., 2003. – Str.267.

Orlov A.I. Upravljanje. – M., 2003. – Str. 269.

Model(iz lat. modul - ukrep, vzorec) je kopija ali analog procesa ali pojava, ki se preučuje, ki odraža bistvene lastnosti tega procesa ali pojava z vidika namena študije.

Modelarstvo v zvezi z managementom pa gre za proučevanje procesov in pojavov, glede katerih se sprejemajo upravljavske odločitve, z gradnjo in proučevanjem njihovih modelov. Potreba po modeliranju je posledica številnih razlogov: kompleksnost številnih organizacijskih struktur, nezmožnost izvajanja eksperimentov v resničnem življenju in usmerjenost v prihodnost.

Kompleksnost številnih organizacijskih struktur zahteva poenostavitev realnosti z modeli, s čimer se poveča človekova sposobnost sprejemanja dobrih odločitev.

Nezmožnost izvajanja eksperimentov v resničnem življenju zahteva tudi uporabo modeliranja, saj je treba pred naložbo v proizvodnjo novih izdelkov utemeljiti možnost proizvodnje teh izdelkov, morebitno povpraševanje po njih itd. Pred izbiro npr. lokacija za gradnjo nove avtomobilske tovarne, je treba upoštevati možno oskrbo z njeno delovno silo, povezave s sorodnimi podjetji, transport končnih izdelkov itd. Nesmiselno bi bilo reševati te probleme empirično z gradnjo obrata na vseh možnih lokacijah.

Usmerjanje v prihodnost otežuje dejstvo, da prihodnosti ni mogoče opazovati, lahko pa jo modeliramo v različnih možnostih in v zvezi z njimi obravnavamo alternativne rešitve.

Pri upravljanju je običajno razlikovati med fizičnimi (»portretnimi«), analognimi in matematičnimi modeli.

Fizično ("portret" )modeli – to so pomanjšane ali povečane kopije preučevanih predmetov ali sistemov, glede katerih je treba sprejeti odločitve. Na primer model bodočega podjetja, risba načrtovane zgradbe itd.

Analogni modeli predstavljajo preučevani predmet kot analog, ki se od tega predmeta razlikuje po videzu, vendar odraža nekatere pomembne trende, ki so del predmeta preučevanja. Na primer graf, ki odraža dinamiko prometa maloprodajnega trgovskega podjetja, diagram organizacijske strukture upravljanja itd.

Toda matematični modeli so najbolj razširjeni v managementu. Matematični model predmet - njegov prikaz v obliki nabora enačb, neenakosti, logičnih relacij, ki združujejo skupine relacij elementov modela.

Preučevanje modela, Prvič, omogoča pridobivanje novih znanj o objektu načrtovanja; Drugič , omogoča izbiro optimalnih rešitev glede na različne situacije.

Matematično modeliranje se uporablja v primerih, ko se upravljavska odločitev sprejme na podlagi obsežnih digitalnih informacij, ki jih je mogoče enostavno formalizirati, cilj pa je mogoče določiti z določeno številko.

Glavne stopnje optimizacija upravljavskih odločitev z uporabo matematičnih metod.

• 1. Izjava problema.
• 2. Izbira merila učinkovitosti, ki mora biti izraženo nedvoumno, na primer z določeno številko, in odražati stopnjo skladnosti rezultatov reševanja zastavljenega cilja.
• 3. Analiza in merjenje spremenljivk (faktorjev), ki vplivajo na vrednost kriterija učinkovitosti.
• 5. Matematična rešitev modela.
• 6. Logično in eksperimentalno preverjanje modela in z njegovo pomočjo dobljene rešitve.
• 7. Razvoj priporočil za praktično uporabo dobljenih rezultatov.

Matematično modeliranje v zvezi z upravljavskim odločanjem omogoča opis predmeta, ki se preučuje, z uporabo matematičnih sredstev, tj. zgraditi matematični model danega predmeta, ta model izračunati na računalniku in izbrati optimalno rešitev.

Pri konstruiranju matematičnega modela se znanje o objektu prenese na model. Nato se zgradi matematični model objekta, ki se reši z matematičnimi sredstvi. Po tem je mogoče pridobiti nove informacije o modelu in jih prenesti na objekt. In na koncu se preverijo nove informacije o predmetu. Algoritem za izdelavo matematičnega modela je prikazan na sl. 4.3.

riž. 4.3.

Uporaba matematičnega modeliranja omogoča:

• izpostaviti in opisati najpomembnejše, pomembne povezave ekonomskih spremenljivk in objektov, kar je temeljne narave;
• iz jasno oblikovanih izhodiščnih podatkov in odnosov je mogoče pridobiti zaključke, ki ustrezajo preučevanemu predmetu;
• pridobiti novo znanje o objektu, na primer oceniti obliko in parametre odvisnosti njegovih spremenljivk, ki so najbolj skladne z obstoječimi opazovanji;
• natančno in strnjeno navesti določbe ekonomske teorije, oblikovati njene koncepte in sklepe.

Matematične modele, ki se uporabljajo za optimizacijo upravljavskih odločitev, lahko razdelimo v razrede glede na številne značilnosti, povezane z značilnostmi predmeta modeliranja, namenom modeliranja in uporabljenimi orodji.

Makroekonomski modeli opišite gospodarstvo kot eno celoto, ki povezuje agregirane materialne in finančne kazalnike (bruto nacionalni proizvod).

Mikroekonomski modeli opisujejo bodisi medsebojno delovanje različnih strukturnih in funkcionalnih komponent gospodarstva bodisi obnašanje posamezne komponente v tržnem okolju.

Teoretični modeli omogočajo preučevanje splošnih lastnosti gospodarstva in njegovih značilnih elementov z izpeljavo zaključkov iz formalnih premis.

Aplikacijski modeli omogočajo ovrednotenje parametrov delovanja določenega gospodarskega subjekta in oblikovanje priporočil za sprejemanje praktičnih odločitev. Uporabni modeli vključujejo ekonometrične modele.

Ravnotežni modeli zavzemajo pomembno mesto pri modeliranju tržnega gospodarstva in opisujejo stanje preučevanega predmeta, ko je rezultanta različnih situacij, ki ga poskušajo spraviti iz tega stanja, enaka nič.

V statističnih modelih opisuje stanje gospodarskega subjekta v določenem trenutku ali časovnem obdobju; Običajno so vrednosti številnih količin, ki so spremenljivke, določene v dinamiki.

dinamični modeli, vključno z razmerjem spremenljivk skozi čas, se ne spuščajo na preprosto seštevanje več statističnih modelov, ampak opisujejo različne sile in interakcije v gospodarstvu, ki določajo potek realnih procesov v njem.

Deterministični modeli predpostavimo stroge funkcionalne povezave med spremenljivimi količinami modela.

Stohastični modeli predpostavimo prisotnost vplivov na proučevane kazalnike in uporabimo orodja teorije za njihov opis.

Na organizacijski ravni ima modeliranje določene značilnosti. Posebej lahko izpostavimo racionalni modeli – je izbira alternativ z največjo koristjo za organizacijo; modeli organizacijsko-mejne racionalnosti, ko je vodja pri odločanju omejen z nekaterimi zmožnostmi organizacije: viri, čas, zmožnosti izvajalcev itd.; modeli osebne omejene racionalnosti, ko menedžerjeva osebna pristranskost ali dvomi postanejo omejitve pri odločanju.

Pogoste vloge pri upravljanju poslovnih procesov:

• procesni analitik;
• procesni inženir;
• arhitekt procesa;
• vodja procesov;
• lastnik procesa;
• procesni svetovalec;
• poslovni analitik;
• sistemski analitik;
• vodja ali direktor programov za izboljšanje uspešnosti;
• vodja ali direktor procesnih inovacij.

Upravljanje poslovnih procesov (BPM) je koncept upravljanja, ki povezuje strategijo in cilje organizacije s pričakovanji in potrebami kupcev preko ustrezne organizacije procesov od konca do konca. BPM združuje strategijo, cilje, kulturo in organizacijsko strukturo, vloge, politike, predpise, metodologije in programska orodja za: a) analizo, načrtovanje, implementacijo, upravljanje in nenehno izboljševanje procesov od konca do konca in b) upravljanje odnosov upravljanja procesov.

Video o poslovnih procesih:

Risba "Trije pogledi na BPM"

Izboljšanje poslovnih procesov (BPI) je enkratna pobuda ali projekt, katerega cilj je boljša uskladitev strategije organizacije s pričakovanji strank. BPI vključuje izbiro, analizo, oblikovanje in implementacijo izboljšanega procesa.

Upravljanje procesov v podjetju (EPM) je uporaba načel, metod in procesov BPM v določeni organizaciji. EPM: a) zagotavlja, da sta portfelj in arhitektura procesov od konca do konca usklajena s strategijo in viri organizacije in b) zagotavlja regulativni model za ocenjevanje in upravljanje pobud BPM.

Stalna optimizacija je dolgoročni pristop k izboljšanju učinkovitosti in produktivnosti specifičnih procesov, ki temelji na neprekinjeno delujočem povratnem nadzornem sistemu.

Upravljanje poslovnih procesov

Kaj je upravljanje poslovnih procesov (BPM)?

BPM je vodstvena disciplina, ki verjame, da je najboljši način za doseganje ciljev organizacije premišljeno upravljanje njenih poslovnih procesov. BPM obravnava procese kot sredstva. Sprejema, da je cilje organizacije mogoče doseči z opisom, oblikovanjem, nadzorom poslovnih procesov in željo po njihovem nenehnem izboljševanju.

Da bi lahko učinkovito upravljala poslovne procese (torej razvijala BPM kot zmogljivost), mora imeti organizacija vzpostavljene procese, ljudi in tehnologije:

1. Poslovni procesi, ki podpirajo upravljanje poslovnih procesov. Na primer, organizacija mora imeti procese, ki zagotavljajo:
   • opis in oblikovanje poslovnih procesov;
   • razvoj in implementacija poslovnih procesov;
   • spremljanje in nadzor nad izvajanjem poslovnih procesov;
   • stalno in nenehno izboljševanje poslovnih procesov, kljub in kot odgovor na notranje in zunanje spremembe.
2. Posebne vloge (ljudi), ki sodelujejo pri upravljanju poslovnih procesov. Ti vključujejo (vendar niso omejeni na) naslednje:
   • procesni arhitekt, ki je odgovoren za opis in oblikovanje poslovnih procesov;
   • procesni analitik, ki skrbi za gradnjo, implementacijo, spremljanje in optimizacijo poslovnih procesov;
   • lastnik procesa, ki je odgovoren za izvajanje poslovnega procesa od začetka do konca, doseganje opredeljenih ciljev uspešnosti in na koncu ustvarjanje vrednosti za stranko.
3. Implementacija specializiranih informacijskih tehnologij za upravljanje poslovnih procesov, ki zagotavljajo naslednje funkcionalnosti:
   • opis poslovnih procesov v kontekstu korporativne arhitekture;
   • oblikovanje poslovnih procesov z namenom izvedbe;
   • izvajanje poslovnih procesov v okviru operativne dejavnosti;
   • spremljanje ciljnih kazalnikov uspešnosti poslovnih procesov;
   • analiza poslovnih procesov z namenom prepoznavanja in vrednotenja priložnosti za izboljšave;
   • upravljanje sprememb poslovnih procesov.

Poslovni proces je niz dejanj, ki pretvorijo enega ali več vložkov v določen rezultat (izdelek ali storitev), ki ima vrednost za potrošnika.

Risanje poslovnih procesov

Koncept potrošnika v interakciji funkcij znotraj organizacije

Vrednost v obliki projektnih specifikacij

primer: IT oddelek farmacevtskega podjetja nudi storitve poslovnim oddelkom. Vsaka tovrstna storitev se izvaja preko poslovnega procesa znotraj IT oddelka. Odnos med ponudnikom in potrošnikom je prikazan spodaj. Poslovni proces ustvarja vrednost za stranko v obliki izdelkov ali storitev. Bistvo BPM je optimizirati način ustvarjanja te vrednosti.

Vizualizacijo in razumevanje poslovnega procesa olajša grafični prikaz dejanj v obliki pravokotnikov, ki so med seboj povezani v diagram sledi

Artefakti, ki jih organizacije pogosto ustvarjajo in vzdržujejo v procesu dela, vključujejo naslednje.

• Poslovni kontekst: kakšne notranje zmožnosti zagotavlja proces in kakšen je prispevek poslovnega procesa k ustvarjanju izdelka ali storitve za zunanjega potrošnika.
• Kontekst procesa: dobavitelji in vložki, izhodi in kupci, začetni in končni dogodki, predpisi, uporabljeni viri in cilji uspešnosti.
• Poslovne transakcije, ki vključujejo prenos dela med funkcijami in vlogami znotraj organizacije ter med organizacijo, dobavitelji in strankami.
• Spremembe stanja, ki opisujejo preoblikovanje izdelka, ko gre skozi proces.
• Poslovni dogodki, ki se zgodijo zunaj in znotraj procesa, ter dejanja in razcepi v procesu, ki jih aktivirajo ti dogodki.
• Razčlenitev, ki prikazuje razčlenitev procesa na manjše in manjše dele dela od zgornje ravni celotnega procesa do spodnje ravni nalog.
• Pričakovanja glede uspešnosti, ki podrobno opisujejo zaveze stranki, da bo zagotovila izdelek ali storitev, in kazalnike uspešnosti, vzpostavljene za proces in izmerjene za zagotovitev izpolnjevanja obveznosti do stranke.
• Struktura organizacije in slika o tem, kako so različne funkcije in vloge znotraj organizacije razporejene v podporo izvajanju procesa.
• Funkcionalnost informacijskih sistemov in kako je ta funkcionalnost vključena v izvajanje procesa.

Poslovni proces je niz dejanj, ki ustvarjajo določeno vrednost (izdelek ali storitev) za potrošnika. Ta definicija vsebuje tako notranjo dimenzijo (nabor dejavnosti) kot zunanjo dimenzijo (vrednost za kupca), zato je najbolje spremljati uspešnost procesa z obeh vidikov.
Kazalniki uspešnosti, ocenjeni od zunaj ali s stališča potrošnika, se običajno imenujejo učinkovitost in so zasnovani tako, da odgovorijo na vprašanje: "Ali delamo, kar moramo narediti?" Ti kazalci naj potrjujejo, da sistematično izpolnjujemo potrebe in pričakovanja kupcev.

Skrivnost uporabnosti metrik na stopnji »Preverjanje« je pravilna arhitektura opisa procesa na stopnji »Načrtovanje«. Cilji uspešnosti procesa so določeni s pričakovanji strank. Ti kazalniki uspešnosti na najvišji ravni se nato razčlenijo na cilje uspešnosti na nižji ravni, ki jih je mogoče nastaviti na funkcionalni in operativni ravni. V teoriji:

• če so doseženi vsi operativni cilji, so izpolnjeni funkcionalni kazalniki;
• če so doseženi vsi funkcionalni kazalniki, so izpolnjeni kazalniki učinkovitosti procesa najvišje ravni;
• Če so doseženi vsi kazalniki uspešnosti procesa, je potrošnik zadovoljen.

Kategorije poslovnih procesov

Poslovne procese lahko razdelimo v tri kategorije:

• Osnovni procesi– end-to-end in praviloma medfunkcionalni procesi, ki neposredno ustvarjajo vrednost za potrošnika. Osrednji procesi se imenujejo tudi osrednji procesi, ker predstavljajo dejavnosti, ki so potrebne, da organizacija doseže svoje poslanstvo. Ti procesi sestavljajo vrednostno verigo, v kateri vsak korak dodaja vrednost prejšnjemu, merjeno s svojim prispevkom k ustvarjanju ali dostavi izdelka ali storitve in navsezadnje k ustvarjanju vrednosti za kupca.
• Pomožni procesi so zasnovani za podporo jedru, običajno z upravljanjem virov in/ali infrastrukture, ki jo zahtevajo osrednji procesi. Razlika med osrednjimi in podpornimi procesi je v tem, da podporni procesi neposredno ne ustvarjajo vrednosti za stranko. Primeri podpornih procesov se običajno nanašajo na IT, finance in človeške vire. Čeprav so podporni procesi pogosto tesno povezani s funkcionalnimi področji (na primer postopek podeljevanja in preklica dovoljenj za dostop do omrežja), lahko in pogosto prestopijo funkcionalne meje.
• Procesi upravljanja namenjen merjenju, spremljanju in nadzoru poslovnih dejavnosti. Namenjeni so zagotavljanju, da so osrednji in podporni procesi zasnovani in izvedeni v skladu z vzpostavljenimi operativnimi, finančnimi cilji ter regulativnimi in pravnimi omejitvami. Tako kot podporni procesi tudi procesi upravljanja ne dodajajo neposredno vrednosti stranki, vendar so potrebni za zagotovitev, da operacije dosegajo ciljne ravni produktivnosti in učinkovitosti.

Model zrelosti BPM

Modeliranje poslovnih procesov

Cilji modeliranja procesov

Namen modeliranja– razviti predstavitev procesa, ki ga bo natančno in dovolj popolno opisala glede na zastavljeno nalogo. Globina podrobnosti in vsebina modela je določena s tem, kaj se pričakuje od projekta modeliranja: za en projekt lahko zadostuje preprost diagram, za drugega pa je morda potreben popolnoma razvit model.

Procesni modeli- to so sredstva:

• procesno vodenje organizacije;
• analiza učinkovitosti procesa;
• opise sprememb.

Procesni model lahko opiše želeno stanje podjetja in opredeli zahteve za vire, ki omogočajo učinkovito delovanje, kot so ljudje, informacije, oprema, sistemi, finance in energija.

Razlogi za modeliranje procesov:

Pogoste oznake postopka:

BPMN:

Diagram proge Brucea Silverja:

Blok diagram:

UML:

IDEF:

Zemljevid toka vrednosti:

Osnovni principi modeliranja poslovnih procesov

Kaj modeliranje poslovnih procesov pomeni v praksi? Modeliranje poslovnih procesov v podjetju je lahko usmerjeno v reševanje velikega števila različnih problemov:

• Natančno določite rezultat poslovnega procesa in ocenite njegovo vrednost za podjetje.
• Določite nabor dejanj, ki sestavljajo poslovni proces. Jasna opredelitev nabora nalog in aktivnosti, ki jih je treba izvesti, je izjemno pomembna za podrobno razumevanje procesa.
• Določite vrstni red dejanj. Dejanja znotraj enega poslovnega procesa se lahko izvajajo zaporedno ali vzporedno. Očitno lahko vzporedno izvajanje, če je dovoljeno, zmanjša skupni čas izvajanja procesa in s tem poveča njegovo učinkovitost.
• Ločite področja odgovornosti: določite in nato spremljajte, kateri zaposleni ali oddelek podjetja je odgovoren za izvedbo določenega dejanja ali procesa kot celote.
• Določite vire, ki jih porabi poslovni proces. Če natančno vemo, kdo uporablja katere vire in za katere dejavnosti, je mogoče z načrtovanjem in optimizacijo izboljšati učinkovitost virov.
• Razumeti bistvo interakcij med zaposlenimi in v proces vključenimi oddelki podjetja ter oceniti in nato izboljšati učinkovitost komunikacije med njimi.
• Oglejte si gibanje dokumentov med postopkom. Poslovni procesi proizvajajo in porabljajo različne dokumente (v papirni ali elektronski obliki). Pomembno je razumeti, od kod izvirajo dokumenti oziroma informacijski tokovi in ​​kam gredo ter ugotoviti, ali je njihovo gibanje optimalno in ali so vsi res potrebni.
• Ugotovite morebitna ozka grla in priložnosti za izboljšanje procesa, ki bodo kasneje uporabljeni za optimizacijo procesa.
• Bolj učinkovito je implementirati standarde kakovosti, kot je ISO 9000, in uspešno pridobiti certifikat.
• Uporabite modele poslovnih procesov za usmerjanje novih zaposlenih.
• Učinkovito avtomatizirajte poslovne procese kot celoto ali posamezne korake, vključno z avtomatizacijo interakcije z zunanjim okoljem – naročniki, dobavitelji, partnerji.
• Ko razumete celoto poslovnih procesov podjetja, razumete in opišete dejavnosti podjetja kot celote.

po svoje, glavna naloga pri modeliranju poslovnih procesov podjetja je opisati procese, ki obstajajo v njem, da bi zgradili svoje modele »kot so«. Za to je potrebno zbrati vse razpoložljive podatke o procesu, ki so praviloma v celoti v lasti le zaposlenih v podjetju, ki so neposredno vključeni v proces. Tako pridemo do potrebe po podrobnem anketiranju (anketiranju) vseh zaposlenih, ki so vključeni v poslovni proces. Poudariti je treba, da se ne moremo omejiti na procesne informacije, ki jih posredujejo vodja oddelka in vodje. Običajno šele pogovor z zaposlenim, ki neposredno izvaja dejanja v okviru opisanega poslovnega procesa, da ustrezno predstavo o tem, kako proces v resnici deluje.

Prvo vprašanje pri gradnji modela »kot je«. se nanaša na rezultat zadevnega poslovnega procesa. Zgodi se, da ni lahko dobiti jasne formulacije rezultata poslovnega procesa, kljub pomembnosti tega koncepta za učinkovitost podjetja.

Po določitvi rezultata morate razumeti zaporedje dejanj, ki sestavljajo postopek. Zaporedje dejanj je modelirano na različnih ravneh abstrakcije. Na najvišji ravni so prikazani le najpomembnejši koraki procesa (običajno ne več kot deset). Nato se vsak od korakov na visoki ravni (podprocesov) razgradi. Globina razgradnje je določena s kompleksnostjo procesa in zahtevano stopnjo podrobnosti. Da bi dobili resnično popolno razumevanje poslovnega procesa, ga je treba razstaviti na atomske poslovne funkcije - dobro razumljiva elementarna dejanja (posamezne operacije v programski opremi ali jih izvajajo ljudje), ki jih nima smisla razgrajevati na komponente.

Na podlagi zbranih informacij se zgradi model običajnega oziroma optimalnega izvajanja procesa in določijo možni scenariji njegovega izvajanja z napakami. Različne okvare (izjeme) lahko zmotijo ​​optimalen potek procesa, zato je treba določiti, kako se bodo izjeme »obdelovale«, torej, kaj se izvede, če do izjeme pride. Slika prikazuje glavne korake pri izgradnji modela poslovnega procesa.

Pomemben del izgradnje modela poslovnih procesov je preučiti vidike njegove učinkovitosti. To vključuje izkoriščenost virov, čas obtoka zaposlenih, morebitne zamude in izpade. Treba je razviti sistem indikatorjev ali metrik za oceno učinkovitosti procesa. KPI (Key Performance Indicator), ki se uporablja v podjetju, se delno lahko vzame kot metrika, vendar bodo morda potrebni dodatni kazalniki, ki označujejo obravnavani proces.

Med modeliranjem se določijo poslovni cilji, k čemur prispeva simulirani proces. Treba je razlikovati med pojmoma poslovni cilj in rezultat procesa. Vsak poslovni proces mora imeti vsaj en rezultat in mora biti usmerjen v doseganje vsaj enega poslovnega cilja. Na primer, rezultat procesa »Izpolnitev naročila za naročniško povezavo« lahko definiramo kot »Prejem potrditve povezave s strani naročnika«, medtem ko poslovni cilji, ki jih zasledujemo pri izvajanju tega procesa, lahko vključujejo »Zagotavljanje minimalnega časa izpolnitve naročila « in »Zagotavljanje minimalnega odstotka reklamacij.« Za določitev ciljev se morate opreti na poslovno strategijo podjetja.

Treba je identificirati dogodke, ki bi lahko prekinili proces. V primeru prekinitve bo morda treba elegantno "povrniti" (kompenzirati) tiste procesne korake, ki so že bili zaključeni. Za to je treba definirati logiko kompenzacijskih dejanj za vsak prekinitveni dogodek.

Nazadnje morate upoštevati razpoložljivo programsko opremo, ki izvaja podpora poslovnim procesom. To je pomembno, ker lahko programska oprema skrije nekatere značilnosti vedenja procesa, ki jih zaposleni, ki izvajajo posamezne korake, ne poznajo v celoti. Podatki, zbrani na tej stopnji, bodo koristni za nadaljnjo avtomatizacijo procesa.

Z zbiranjem vseh zgornjih informacij lahko dobite dobro predstavo o napredku poslovnega procesa. Na stopnji modeliranja je treba pridobiti naslednje rezultate:

• Procesna kartica, ki prikazuje razmerje med različnimi poslovnimi procesi in njihove interakcije. Na zemljevidu procesov je praviloma vsak poslovni proces podjetja prikazan kot pravokotnik, puščice prikazujejo povezave med njimi (na primer odvisnost enega procesa od drugega ali zamenjava enega procesa z drugim, ko določen pogoj izpolnjen), predstavljeni pa so tudi različni dokumenti, ki se prenašajo iz procesa v proces oziroma urejajo njihov potek (standardi, navodila ipd.).
• Diagram vlog, ki prikazuje vloge pri izvajanju procesa in povezave med njimi. Diagram vlog ni hierarhičen. Predstavlja povezave, kot so sodelovanje v skupini, vodenje, komunikacija, zamenjava ene vloge z drugo itd.
• Model "kot je" vsak obravnavan poslovni proces, ki podrobno opisuje proces in odraža napredek procesa, dejanja, vloge, gibanje dokumentov, kot tudi točke možne optimizacije. Ta model vključuje:
  • diagram procesnega okolja, ki predstavlja poslovni proces v obliki enega samega dejanja (torej ne razkriva napredka procesa), za katerega so dogodek, ki sproži proces, potrebni vhodni podatki, rezultat, vloge, indikatorji uspešnosti, prekinitveni dogodki in lahko se prikažejo kompenzacijski procesi, ki urejajo dokumente, povezane s poslovanjem;
  • diagram procesa na visoki ravni, ki prikazuje njegove glavne korake (običajno ne več kot deset) in z njimi povezane vloge;
  • podrobni diagrami za vsak korak modela na visoki ravni(glede na kompleksnost procesa je tukaj lahko uporabljenih več hierarhično urejenih diagramov), ki podrobno prikazujejo potek procesa, prekinitvene dogodke, poslovna pravila, vloge in dokumente;
  • diagram obravnavanja izjem, ki prikazuje, katera dejanja se izvajajo v primeru dane izjemne situacije in kdo jih izvaja ter kam se po obdelavi izjeme prenese nadzor.

• lastnik poslovnega procesa in eden ali dva zaposlena v istem delu podjetja, ki mu pomagata;
• strokovnjak za vodenje kakovosti;
• poslovni analitiki;
• predstavnik IT oddelka;
• zunanji svetovalec (neobvezno).

BPM-System Platforma za kreiranje in upravljanje poslovnih procesov

Bpm'online studio je sistem za upravljanje poslovnih procesov (BPMS), ki omogoča avtomatizacijo različnih poslovnih nalog. Bpm'online studio- intuitivno orodje za uvajanje procesnega pristopa v delo različnih oddelkov podjetja in učinkovito upravljanje sprememb v celotnem podjetju.

Tema 5 MODELIRANJE ORGANIZACIJE

SPREMEMBE

VPRAŠANJA:

1. Namen in cilji modeliranja organizacijskih modelov

2. Faze modeliranja upravljanja sprememb

3. Algoritmi za izgradnjo modelov upravljanja sprememb

4. Modeli upravljanja sprememb

Namen in cilji modeliranja organizacijskih modelov

Trenutno stanje zunanjega okolja ustvarja določene Zahteve za proces upravljanja sprememb:

Zmanjšanje časa za načrtovanje in organizacijo sprememb,

Jasno strukturiranje informacij,

Povečanje učinkovitosti nadzora, pravočasnosti in natančnosti analiz.

V procesu upravljanja sprememb se o predmetu spremembe pojavi precej velika količina informacij, ki zahteva obdelavo, posploševanje in formalizacijo. Ta problem je mogoče rešiti z izdelavo modelov.

Model je niz objektov in odnosov med njimi, ki ustrezno opisuje lastnosti modeliranega sistema, ki so pomembne z vidika problema, ki ga rešujemo.

Na splošno so za model značilne štiri lastnosti:

1) zmanjšana lestvica (velikost) modela, natančneje, njegova kompleksnost, katere stopnja je vedno manjša od stopnje izvirnika. Pri izdelavi modela namerno uvajamo poenostavitve;

2) vzdrževanje ključnih odnosov med različnimi deli;

3) uspešnost, tj. načeloma zmožnost delovanja kot originalni - simulirani objekt (v vsakem primeru na podoben način);

Modeliranje vpliva le na nekatere bloke logičnega modela procesa upravljanja sprememb in je namenjeno reševanju določenih problemov.

Naloge modeliranja so podane v tabeli. 6.1.

Tabela 6.1 - Naloge modeliranja sprememb v blokih in mehanizmi upravljanja sprememb

Ime bloka	Splošno (enkratno)	Trenutno
Enota za diagnostiko in nadzor	Trenutna organizacijska struktura Glavne trenutne funkcije upravljanja organizacije in njihov odnos s strukturo Trenutni poslovni procesi v skladu s funkcijami in strukturo managementa Trenutni dokumentni tok Trenutni informacijski, finančni in materialni tokovi Izračun kazalnikov uspešnosti v skladu z izdelanimi modeli . Definiranje predmeta spremembe
Spremenite blok načrtovanja	Nova organizacijska struktura objekta spremembe Nove funkcije upravljanja objekta spremembe in njihova medsebojna povezava z novo strukturo Novi/prenovljeni poslovni procesi v skladu z novimi funkcijami objekta spremembe in novo strukturo upravljanja objekta spremembe Nov prenovljen dokumentni tok objekt spremembe Novi/prenovljeni informacijski, finančni in materialni tokovi sprememb objekta Izračun indikatorjev uspešnosti v skladu z izdelanimi modeli objekta spremembe Dokumentacija funkcij, strukture, procesov objekta spremembe	Možnosti razvoja predmetov spremembe Smeri razvoja predmeta spremembe Sestava in obseg potrebne resursne podpore Merila za analizo in ocenjevanje učinkovitosti predmeta spremembe v procesu izvajanja Načrtovana učinkovitost simuliranih sprememb
Spremenite izvedbeni blok	Organizacijska struktura subjekta spremembe Nove funkcije upravljanja subjekta spremembe in njihova medsebojna povezanost s strukturo Zahteve za izvajanje funkcij upravljanja sprememb Možni rezultati izvajanja funkcij upravljanja sprememb Proces izvajanja funkcij upravljanja sprememb in opravljanje dela za izvedbo organizacijskih sprememb
Spremenite motivacijski blok	Zahteve za osebje organizacije za opravljanje novih funkcij, povezanih z organizacijskimi spremembami Zahteve za osebje organizacije za opravljanje funkcij vodstvenih sprememb

Imeti modele organizacijskih sprememb bo organizacija ustvarila naslednje koristi:

Uvedba posebnih upravljavskih registrov, združenih v informacijske modele, vam omogoča natančno identifikacijo in objektivno ovrednotenje sistema upravljanja organizacije na enak način, kot prisotnost računovodskih registrov omogoča sledenje in vrednotenje njenega finančnega stanja;

Nastali modeli vam omogočajo ustvarjanje in vzdrževanje dokumentiranih postopkov (predpisov), ki določajo vrstni red izvajanja funkcij (procesov) organizacije, hkrati pa jo pripravljajo na izvedbo organizacijskih sprememb v obliki zahtevanih standardov kakovosti;

Tehnologije modeliranja omogočajo hitro spreminjanje organizacije in predpisov dejavnosti organizacije, kar zagotavlja nastanek organizacijskih sprememb pod nadzorovanimi pogoji;

Modeliranje vam omogoča, da jasno opišete začetno, želeno in končno stanje organizacije ter določite načrt ali program sprememb.

Uporaba sodobnih tehnologij modeliranja se lahko uporablja kot učinkovito orodje za upravljanje, orodje za razvoj in implementacijo tako lokalnih kot integriranih sistemov upravljanja organizacij. S pomočjo posebnih tehnik in orodij za modeliranje se razvijejo modeli sedanjih in prihodnjih sistemov upravljanja organizacije, nato pa se oblikujejo ustrezni interni regulativni dokumenti za upravljanje funkcionalnih blokov organizacije.

Po mnenju strokovnjakov lahko na začetku tretjega tisočletja takšni inženirski pristopi postanejo razširjeni in standardni elementi za gradnjo in spreminjanje sistemov vodenja v organizacijah. Obvladovanje različnih metod modeliranja organizacijskih sprememb odpira organizacijam možnosti za uporabo kompleksnih orodij, osredotočenih na modeliranje in spreminjanje poslovnih procesov, z uporabo kvantitativnih in kvalitativnih tehnik modeliranja.

Sodobne rešitve za upravljanje sprememb podpirajo namenska orodja za modeliranje, ki pa podpirajo modeliranje ključnih upravljavskih kampanj:

Modeliranje strategije;

Modeliranje organizacijske strukture;

Modeliranje procesov, funkcij, podatkov;

Ustvarjanje tehnik modeliranja, vključno s kvalitativnimi in kvantitativnimi metodami.

Vsak model ima svoje cilje in cilje, zato je objekt spremembe, ki je kompleksen kompleksen sistem, običajno opisan z določenim naborom modelov, ki skupaj tvorijo splošni model organizacijske spremembe.

Faze modeliranja upravljanja sprememb

Sodoben pristop k obvladovanju sprememb temelji na določenih standardih. Takšni standardi, s pomočjo katerega je priročno opisati vodenje organizacije, se je začela pojavljati v 90. XX stoletje

Prvi standard podaja opis elementov sistema in njihovo hierarhično urejenost (organizacijske enote podjetja). To je hierarhični strukturni diagram izvršilne strukture.

Po drugem standardu poslovni model podjetja opišemo v obliki »funkcijskega drevesa« in s tem zgradimo hierarhični funkcionalni poslovni model podjetja.

Tretji standard služi za dodeljevanje funkcij organizacijskim enotam in se izvaja s konstrukcijo matric organizacijskih projekcij.

Da bi to naredili, je predlagano združevanje stopenj po funkcijah upravljanja sprememb (tabela 6.2).

Tabela 6.2 – Faze modeliranja in funkcije upravljanja sprememb

Stopnja	Težave, ki jih je treba rešiti	Funkcija upravljanja sprememb
Pripravljalni	Določitev ciljev projekta Oblikovanje sistema indikatorjev vrednotenja Določitev strukture projekta Identifikacija razpoložljivih orodij za upravljanje sprememb Sestava načrta projekta	Načrtovanje sprememb
Modeliranje trenutnega stanja raziskovalnega objekta	Analiza organizacijske strukture Analiza opravljenih funkcij Analiza poslovnih procesov Izbira kriterijev ocenjevanja Identifikacija in ocena ozkih grl Določitev možnosti za izboljšave Razjasnitev nadaljnjih faz	Diagnosticiranje sprememb Načrtovanje sprememb
Modeliranje novega stanja raziskovalnega objekta	Opis nove organizacijske strukture Opis novih funkcij Preoblikovanje starih ali načrtovanje novih poslovnih procesov Ustvarjanje novih opisov delovnih mest Identifikacija in ocena alternativnih scenarijev Načrtovanje potreb po virih Določitev potreb po virih	Načrtovanje sprememb
Priprava na izvedbo razvitega projekta sprememb	Razvoj sistemov za organizacijsko interakcijo kadrov Načrtovanje informacijskih sistemov	Načrtovanje sprememb
Identifikacija virov odpornosti Razvoj motivacijskega sistema Razvoj tečajev usposabljanja	Motivacija za spremembe
Porazdelitev vlog in odgovornosti Oblikovanje strukture za vodenje sprememb Razvoj kazalnikov stopnje usposobljenosti osebja Razvoj izvedbenih načrtov	Organiziranje sprememb
Implementacija sprememb	Prehod v novo stanje Uvedba nove organizacijske strukture Kadrovsko usposabljanje in prekvalifikacija kadrov	Organiziranje sprememb
Spremljanje in analiza vzrokov za odstopanja od načrtovanega poteka sprememb	Nadzor sprememb, analiza sprememb
Prilagoditve in hitro ukrepanje za odpravo odstopanj med uvedbo sprememb	Upravljanje sprememb
Zagotavljanje nemotenega delovanja storitev v času uvajanja sprememb	Usklajevanje sprememb
Ocena učinkovitosti izvedbe projekta organizacijskih sprememb	Ocenjevanje sprememb

Kot rezultat analize je razvidno, da je najbolj zmogljiva funkcija v procesu modeliranja funkcija načrtovanja sprememb. Uspešnost izvedbe organizacijskih sprememb je v veliki meri odvisna od kakovosti modeliranja trenutnega stanja in pravilnosti izdelanega modela prihodnjega stanja. V zvezi s tem bomo za dosego učinkovitih organizacijskih sprememb obravnavali celovit model načrtovanih organizacijskih sprememb. Ta model vključuje model trenutnega stanja v organizaciji in model predlaganega želenega stanja. Identificirani podmodeli zahtevajo razjasnitev nalog, ki jih je treba rešiti z vidika logičnega modela upravljanja sprememb. V procesu modeliranja trenutnega stanja organizacije se pričakuje reševanje naslednjih nalog:

Izdelava drevesa projektnih ciljev;

Identifikacija ključnih prednostnih nalog in meril za ocenjevanje;

Izdelava in analiza modela organizacijske strukture;

Izdelava in analiza funkcionalnega modela;

Medsebojna povezanost oblikovanih modelov, opredelitev interakcij;

Identifikacija in ocena ozkih grl;

Določitev razvojnih smeri.

V procesu modeliranja želenega stanja organizacije se pričakuje reševanje naslednjih nalog:

Opis in izgradnja nove organizacijske strukture;

Opis novih funkcij;

Preoblikovanje starih, oblikovanje novih poslovnih procesov;

Razvoj regulativnih dokumentov (dokumentacija funkcij, odgovornosti, strukture);

Oblikovanje alternativnih možnosti in njihovo vrednotenje;

Ugotavljanje potreb po virih;

Ugotavljanje potrebe po virski podpori.

Za rešitev teh težav mora biti proces modeliranja strukturiran in zgrajen v skladu z določenimi zahtevami. Predlagano je, da se modeliranje izvaja v treh pomembnih fazah: organizacijsko modeliranje, modeliranje poslovnih procesov in kvantitativno modeliranje (slika 6.1).

Slika 6.1 - Algoritem za izdelavo modelov toka in

želeno stanje organizacije

Na prvi stopnji zgraditi funkcionalni in strukturni model podjetja, pri čemer določi, katere funkcije organizacija izvaja in kdo natančno te funkcije izvaja. Kot rezultat združitve obeh modelov dobimo organizacijski model.

Na drugi stopnji funkcionalni model organizacije se spremeni v procesni model. Z dodeljevanjem vhodnih in izhodnih parametrov funkcijam se oblikujejo poslovni procesi. To vam omogoča, da posamezne funkcije predstavite v obliki verig, med seboj povezanih poslovnih procesov, ki odražajo vzročno-posledično razmerje teh funkcij. Strukturni model podjetja predstavlja osnovo za oblikovanje tako imenovanega vzornega modela, ki določa, kakšno vlogo ima posamezna pozicija v poslovnem procesu. Kombinacija procesnih in vzornih modelov ustvari vzorni model poslovnih procesov organizacije.

Če delo organizacije predstavimo v obliki poslovnih procesov, jih je mogoče kvantitativno opisati - to ustreza tretji stopnji poslovnega modeliranja.

Tabela 1

Značilnosti uspešnih vodij

Komentarji značilnosti

Skrb za svoje ljudi Podrejenih ne dojemamo kot »človeški vir« ali »delovno enoto«. Za uspešnega vodjo so pomembni njegovi ljudje in stanje njihovih stvari. Najboljši način, da postanete sabotirani, je, da svoje ljudi zmanjšate na status »vira« in začnete iz njih stiskati sok.

Razpoložljivost za komunikacijo Razpoložljivost zagotavlja povratno informacijo, po kateri lahko presojamo pravilnost razvite rešitve.

Vzpostavljanje partnerskih odnosov med vsemi udeleženci v procesu Uspešni managerji gledajo na svoje time kot na eno celoto, kjer so vsi udeleženci v procesu odgovorni za rezultat. Ni delitve na vsemogočne odločevalce in butaste izvršitelje, katerih usoda je, da vlečejo jermen za plačo in manj razmišljajo.

Vera v svoje podrejene Uspešen vodja svoje podrejene vidi kot zmagovalce.

Komunikacijska etika Uspešen vodja redko kriči na svoje ljudi.

Služenje interesom svojih podrejenih. Vrednost vodje za skupino je v tem, v kolikšni meri lahko služi njenim interesom. Uspešen vodja vedno upošteva, da imajo podrejeni moč sodelovanja z vodjo.

Literatura

1. Arnold V.I. Kaj je matematika? - MCNMO, 2004

2. Bern E. Vodja in skupina. O strukturi in dinamiki organizacij in skupin. - Ekaterinburg: 2000.

3. Vodianova V.V. Vloga notranje revizije pri izgradnji nekaterih modelov hierarhičnih sistemov upravljanja // Materiali VI mednarodne znanstvene konference "Visoko šolstvo za XXI". Številka 2. - M.: 2009.

4. Moskalev I.E. Metode kvalitativnega modeliranja inovativnih družbenih procesov. - http://spkurdyumov.narod.ru/moskaliy.htm

5. Poston T., Stewart I. Teorija katastrof in njene aplikacije. - M.: 1980.

A. B. Zelencov

MODELIRANJE PROCESA VODENJA ORGANIZACIJE

Povzetek: članek utemeljuje, da je treba v razmerah dinamičnosti in nepredvidljivosti poslovnega okolja vedno več pozornosti nameniti tehnologijam upravljanja kot osnovi racionalne organizacije procesov upravljanja, načelom modeliranja procesa razvoja in sprejemanja upravljavskih odločitev. Razviti so bili in predlagan funkcionalno-logični model procesa vodenja.

© Zelentsov A.B., 2012

Ključne besede: analiza, modeliranje, proces, indikatorji, procesni pristop, management, sinteza, sistemska analiza.

Povzetek: Članek utemeljuje, da je treba v dinamičnem in nepredvidljivem poslovnem okolju več pozornosti nameniti tehnikam vodenja kot temelja za racionalno organizacijo upravnih procesov, razvijati principe modeliranja razvoja in upravljavskih odločitev, predlagati funkcionalno logični model procesa upravljanja.

Ključne besede: analiza, modeliranje, procesni parametri, procesni pristop, upravljanje, sinteza, sistemska analiza.

Sodobno vodenje organizacije v kontekstu vse večjega vpliva dinamičnega in nepredvidljivega poslovnega okolja postaja vse bolj podjetniške narave, kar pomeni, da se je treba osredotočiti na iskanje novih priložnosti za prilagajanje in hitro odzivanje na spremembe. V skladu s tem postanejo vsi procesi, povezani z reševanjem glavnih problemov upravljanja: določanje ciljev organizacije in ustvarjanje potrebnih ekonomskih, organizacijskih, tehničnih, tehnoloških, socialnih, psiholoških in drugih pogojev za njihovo uresničitev, bolj dinamični, kar zahteva prilagodljiva orodja za razvoj in utemeljitev.

Trenutno se znanost managementa še vedno ukvarja z iskanjem učinkovitih oblik uporabe organizacijskih virov v vedno bolj zapletenih gospodarskih razmerah, načinov za premagovanje ali preprečevanje kritičnih situacij na podlagi predvidevanja.

V teh razmerah se od procesov vodenja zahteva posebna mobilnost in dinamičnost pri izvajanju sprememb.

Čeprav smo privrženci in zvesti spremljevalci sistematičnega pristopa k vodenju, hkrati ne moremo tolerirati oslabitve pozornosti do procesa vodenja. Spoznanje, da je sedanje zmanjševanje vloge procesa vodenja privedlo do pomanjkanja razvoja, v mnogih primerih pa tudi popolne odsotnosti tehnologij upravljanja in učinkovitih orodij za njegovo učinkovito organizacijo, nas sili, da na procesni pristop pogledamo z drugačne strani. perspektiva.

V pogojih oblikovanja tržnega gospodarskega mehanizma so procesi prilagajanja in samoorganizacije v spreminjajočem se zunanjem okolju postavljeni v središče pozornosti za upravljanje dejavnosti podjetja. Hkrati se spreminja narava samega procesa upravljanja, ki pridobiva vse bolj ustvarjalne lastnosti.

Hkrati pa stanje domačih industrijskih podjetij na žalost zaznamujejo pomanjkanje obnove opreme, zastarelost tehnologij, naraščajoči stroški ter nekonkurenčna kakovost in cene izdelkov.

V teh razmerah mora izboljšanje in razvoj dejavnosti podjetja temeljiti na samospoznavanju, poglobljenem študiju procesov in sistema vodenja.

Proces upravljanja je medsebojno povezan niz ciklično ponavljajočih se dejanj, ki se posredno izvajajo na nadzornem objektu prek niza funkcij upravljanja, ki se dinamično spreminjajo v prostoru in času, kar zagotavlja določeno strukturo, notranjo urejenost in doslednost v interakciji elementov sistema vodenja. z namenom reševanja nalog in problemov organizacije.

Za raziskave managementa so še posebej pomembne sistemske raziskave, ki zajemajo procese na različnih ravneh managementa in različne podsisteme managementa.

Najbolj konstruktivna smer takšnega raziskovanja je sistemska analiza, saj vključuje metodologijo za opravljanje dela, ki omogoča, da ne izgubimo pomembnih dejavnikov iz obravnave.

Strukturo sistemske analize lahko predstavimo z naslednjimi elementi:

Dekompozicija, ki vključuje identifikacijo in dekompozicijo splošnega cilja študije in funkcije sistema (drevo ciljev in drevo funkcij); ločenost sistema od okolja (sistem ni sistem); opis dejavnikov, ki vplivajo na sistem; prepoznavanje razvojnih trendov in različnih vrst negotovosti; opis sistema kot »črna skrinjica«); funkcionalna, komponentna strukturna razgradnja, s čimer daje splošno predstavo o sistemu;

Analiza, ki zagotavlja podroben pogled na sistem. V procesu analize se izvajajo: funkcijsko-strukturna analiza; morfološka analiza; genetske analize (ozadje, trendi razvoja, vzročno-posledične zveze, napovedi); analiza analogov; analiza učinkovitosti; oblikovanje zahtev za razviti sistem;

Sinteza, vključno z modeliranjem sistema; sinteza alternativnih struktur sistema, ki rešuje problem; sinteza sistemskih parametrov, ki rešuje problem; vrednotenje možnosti za sintetiziran sistem in izbira najboljše možnosti za sprejemanje upravljavskih odločitev.

Proces oblikovanja poslovodske odločitve vključuje tudi elemente dekompozicije, analize, modeliranja in utemeljitve izbire možnosti rešitve in alternativ, zato je poslovodska odločitev »rezultat analize, napovedi, optimizacije, ekonomske utemeljitve in izbire alternative. .”

Ker je popolno modeliranje mogoče izvesti le na podlagi analize in napovedi, sklep nakazuje, da bo skupnost ciljev procesa odločanja o upravljanju in sistemske analize omogočila njihovo združevanje v procesu upravljanja. Tudi vrsta strokovnjakov s tega področja meni, da je »analiza element procesa vodenja«.

Zato je treba pri modeliranju procesa upravljanja upoštevati, da cilji in cilji njegovih stopenj ne le sovpadajo s cilji in cilji sistemske analize, ampak se med seboj prepletajo. Zato je treba analizo sistemov vodenja vključiti v elemente procesa vodenja, v praksi pa odgovornost za rezultate analize prenesti na odločevalca.

Predmet analize v sistemu vodenja, kot obliki obstoja procesa upravljanja, niso samo upravljavski odnosi, sistemi za obdelavo podatkov in informacijski tokovi, temveč tudi proizvodni sistemi, na podlagi rezultatov delovanja katerih je mogoče presojati o učinkovitost upravljanja.

A sistemske raziskave ne predstavljajo samo analize, ampak tudi diagnostika, napovedovanje in sinteza, ki so prav tako elementi SD.

Diagnostika je proces prepoznavanja in ugotavljanja težav preučevanega predmeta, vključno z zbiranjem informacij; objektivna študija stanja predmeta; analiza rezultatov raziskav. Za prepoznavanje težav je praviloma potrebno zaznati zadostno število znakov in kombinacij ter določiti njihovo resnost.

Po drugi strani pa je napovedovanje »raziskovalne tehnike, ki omogočajo, da na podlagi analize preteklih in obstoječih povezav, ki so del predmeta, ter njihovih možnih sprememb, z določeno verjetnostjo znanstveno utemeljeno presodijo o prihodnjem razvoju predmeta. ”

Sinteza je kot rezultat posploševanja usmerjena v modeliranje naprednejših sistemov.

Vsi ti elementi so nujni atributi nove vrste dejavnosti, usmerjene v razvoj upravljanja - študij sistemov upravljanja. V zvezi s tem se zdi priporočljivo v proces upravljanja uvesti blok raziskav nadzornih sistemov (MS).

»Nobenega modela ne bi smeli zgraditi brez jasnega razumevanja predmeta in namena modeliranja. Izbrana definicija cilja modeliranja naj odgovori na naslednja vprašanja:

Zakaj se ta proces modelira?

Kaj bo razkril ta model?

Kako ga lahko tisti, ki poznajo ta model, uporabijo?« .

Pri odgovoru na prvo vprašanje bodite pozorni na pomanjkanje

v teoriji in praksi kakršnega koli jasnega in nedvoumnega prikaza procesa upravljanja.

Odgovor na drugo vprašanje je, da mora model procesa vodenja reproducirati celoten nabor del, nalog ali aktivnosti, ki se izvajajo v okviru tega procesa, njihova razmerja ter natančno opredelitev vhodov in izhodov.

Za izhodišče modeliranja procesa upravljanja je vzeto:

1. Ker mora biti proces vodenja v sodobnih razmerah usmerjen v trajnostno delovanje in razvoj podjetja, mora njegova organizacija temeljiti na načelu transformativne analize, ki je v tem, da analiza tako kot vse sistemske raziskave , ni namenjen le pridobivanju celovitih informacij o objektu, temveč iskanju znanja o tem, kako ga spremeniti, izboljšati in najti načine za razvoj.

2. Izvajanje procesa upravljanja se izvaja z uporabo novih informacijskih tehnologij, ki zagotavljajo avtomatizacijo izračunov, konstrukcij itd. ter postopno vizualizacijo rezultatov in delo v interaktivnem načinu.

Predpostavlja se, da je obvezna prisotnost sistema upravljanja (MS), ki je neposredno povezan s cilji in cilji, ki so osnova strategije razvoja podjetja.

3. Razčlenitev sistema naj poteka na funkcionalni osnovi, saj se tako odraža dinamika procesa upravljanja. Glede na to, da obstajajo štiri strategije razgradnje: strukturna, funkcionalna, po življenjskem ciklu in po fizikalnih procesih, je predlagana modifikacija, ki temelji na upoštevanju prednosti vseh štirih in na osvetlitvi delovanja sistema glede na vidike delovanja: upravljavski, proizvodno, finančno, socialno razvojno, ekonomsko in funkcijsko intelektualizacijo (ali virtualizacijo) upravljanja.

4. Indikatorji, ki se uporabljajo za transformativno analizo, morajo čim bolj odražati dinamiko sistema in procesov upravljanja, razlikovati po vidikih dejavnosti in izpolnjevati identifikacijske zahteve. V zvezi s tem je treba razviti merila za izbiro kazalnikov v skupine, ki označujejo en ali drug vidik dejavnosti.

Med študijo so bila razvita naslednja merila:

Primerljivost (časovno, vsebinsko ...);

Enotnost. Ker so kazalniki, ki označujejo dejavnost podjetja, različnih velikosti in različnih smeri, jih na primer ni mogoče postaviti v eno polje koordinatnega sistema. V zvezi s tem se uporablja metoda indeksiranja kazalnikov;

Data Data Warehouse

Ontološka knjižnica

Predmeti pravega _obraza_

Diagnostika -

Analiza indikatorjev

Izbira indikatorjev

Model obstoječega sistema

Funkcionalna razgradnja

Funkcionalno-strukturna analiza

Retrospektivna analiza

Morfološka analiza

Genetska analiza

imenovanje in

strukturiranje

Težave

Sinteza struktur

Spremljanje in vrednotenje izvajanja SD

Sprejem SD

Sinteza parametrov

Ocenjevanje

Rps 1. Funkcionalno-logični model procesa vodenja

Enakopravno sodelovanje pri proučevanem pojavu. To pomeni, da so izbrani tisti kazalniki, ki najbolje označujejo spremembe v objektu in dajejo ustrezne ocene njegovega stanja;

Občutljivost za kakršne koli spremembe, tako zunanje kot notranje

Relativnost. To pomeni, da morajo biti kazalniki nujno razmerja, ki odražajo razmerje med stroški in koristmi:

Upoštevanje vpliva zunanjega okolja.

5. Zaradi dejstva, da mora model procesa vodenja odražati dinamiko, ki je utelešena v funkcijah in logičnem zaporedju, je v disertaciji uporabljena metoda funkcionalno-logičnega modeliranja.

Funkcionalno-logični model procesa vodenja, predstavljen na sliki 1, odraža:

Cikličnost procesa upravljanja;

Logično zaporedje dejanj;

Prepletanje procesov vodenja in sistemske analize (dekompozicija, analiza, sinteza);

Funkcionalna interpretacija.

Bogat arzenal analitičnih metod, ki predstavlja nabor pravil, tehnik in operacij za izolacijo, izbiro, sistematizacijo, preoblikovanje in povzemanje različnih informacij, dejstev in podatkov, ki so na voljo v virih informacij, olajša izvajanje njegove glavne funkcije generiranja informacij, oblikovanja potrebne informacije in njihove pomenske bloke.

Literatura

1. Ansoff I. Nova korporativna strategija / I. Ansoff. - SPb .: Peter.

2. Gerasimov B. N., Morozov V. V. Tehnologije upravljanja: Monografija. -Samara: 2001

3. Deming W. Edward Nova ekonomija (W. Edward Deming; [iz angleščine prevedel T. Guresh]). - M.: 2006.

4. Malin A. S. Raziskave nadzornih sistemov [besedilo]: Učbenik za univerze / A. S. Malin, V. I. Mukhin; Država Univerza - Visoka ekonomska šola. - 3. izd. - M.: 2005

5. Motyshina M. S. Raziskave nadzornih sistemov: Učbenik. -SPb.: , 2006 Polzunova N. N., Kraev V. N. Raziskave nadzornih sistemov: Učbenik za univerze. - M.: 2006 ("Gaudeamus")

6. Praksa učnih dejanj / Ed. M. Pedler; prevedeno iz angleščine Ed. O. S. Vikhansky. - M.: 2000

7. Rumyantseva E. E. Nova enciklopedična enciklopedija. - M.: 2005.-VI.

8. Chernorutsky I.G. Metoda optimizacije in odločanja: Učbenik. - Sankt Peterburg: 2001