Intervju o vrednotah. Vprašanja za prepoznavanje vaših vrednot. Preden začnete intervju

Zdi se, kaj bi lahko bilo lažje kot opraviti intervju? Postavil sem nekaj vprašanj, poslušal odgovore in se vljudno poslovil.

Toda pri delu kadrovika obstaja veliko različnih tehnik in tehnologij, ki pogosto niso tako preproste, kot se zdijo. Na primer vodenje razgovorov o kompetencah.

Kaj je to?

Intervjuji za ugotavljanje kompetenc so ena najpogosteje uporabljenih vrst. V različnih virih lahko najdete tudi ime "vedenjski intervju" ali "vedenjski intervju". Ne glede na ime, namen te metode je ugotoviti dejanske veščine in kompetence kandidata, saj delovne izkušnje, navedene v življenjepisu, ne ustrezajo vedno resničnosti.

Kompetenca je veščina, lastnost ali sposobnost osebe, da učinkovito opravlja svoje delo.

Ta vrsta intervjuja vam omogoča, da ustvarite lestvico za ocenjevanje manifestacije kazalnikov kompetenc kandidata na podlagi analize stanja v preteklosti, to pomeni, da se vprašanja ne postavljajo o hipotetičnih in možnih težavah, temveč o resničnih situacijah, ki so trajale mesto v preteklih dejavnostih specialista.

Zaporedje vprašanj daje priložnost za razpravo s prosilcem o vseh pomembnih vidikih situacije, ki se nanašajo nanjo samo, o težavah, ki jih je poskušal rešiti, ukrepih, ki jih je sprejel, in njihovih rezultatih, pa tudi o sklepih, ki so bili sprejeti. iz izkušenj.

Ta metoda praviloma ni edina pri opravljanju razgovora, še posebej, če se oseba poteguje za odgovorno ali najvišje delovno mesto. Skupaj z vedenjskimi intervjuji se izvajajo naslednje vrste intervjujev:

• biografski;
• motivacijski;
• intervju na primeru;
• ocena motivacijskih dejavnikov kandidata.

Kako pripraviti načrt za ta razgovor in metode za njegovo izvedbo, se lahko naučite iz naslednjega videa:

V katerih primerih se uporablja?

Ta vrsta se uporablja ne samo pri zaposlovanju. Obstajajo tudi druge situacije, v katerih se izkaže za nepogrešljivo, na primer:

• oblikovanje timov za opravljanje dela v okviru posameznega projekta;
• načrtovanje kariere zaposlenih znotraj podjetja;
• kadrovske rotacije itd.

Kako to narediti pravilno?

Pri uvajanju vedenjskega intervjuja v vaš komplet orodij za intervjuje se morate resno pripraviti. Najprej je treba oblikovati kompetenčni model, glede na skladnost katerega se bo odločalo o tem, ali je specialist dovolj kompetenten.

Kompetenčni model je niz kakovosti in lastnosti, ki se sprejme kot standard pri ocenjevanju kandidata. Poleg tega bo za vsak položaj drugačen.

Za sestavo modela je dovolj, da poudarite 6-10 značilnosti, ki so značilne za določen položaj. Na primer:

• Odgovornost.
• Skupinsko delo.
• Učinkovita komunikacija.
• Pripravljenost na spremembe.
• Hitrost učenja.
• Odpornost na stres.
• Vodenje.

Vse lastnosti imajo svoje manifestacije. Timsko delo se na primer kaže v tem, da oseba poskuša opraviti svojo nalogo s sodelavci, deli svoje izkušnje in je popolnoma vključena v delo ekipe, postavlja interese ekipe nad osebne, je pripravljena zamenjati sodelavca če je potrebno itd.

Učinkovita interakcija pomeni, da kandidat racionalno argumentira svoje stališče, posluša, spremlja sogovornikovo reakcijo, postavlja vprašanja, ga med dialogom prepričuje, spreminja svoje stališče itd.

Nabor značilnosti je določen na podlagi organizacijskih in kulturnih značilnosti podjetja, načina vodenja vodenja itd.

Pomembno je omeniti, da potrebne kompetence so lahko pri kandidatih prisotne v različnih stopnjah manifestacije. Na primer, značilnost »ustna in pisna komunikacija« se lahko giblje od »govor je nerazumljiv (zaradi dikcije, tempa, glasnosti)« do »ima dober govor, tempo, dikcijo in glasnost je prijetno slišati«. Ugotovite, kako pomembna je ta veščina za določen položaj, saj bodo zahteve za operaterja klicnega centra in računovodjo različne.

Naslednja stopnja: sestavljanje seznama vprašanj, ki jih je treba zastaviti za identifikacijo posamezne kakovosti. Upoštevajte, da je intervju časovno omejen, vsakemu vprašanju pa je dodeljenih od 1 do 5 minut. Tako boste lahko pravilno izračunali njihovo število.

Ko so vprašanja sestavljena in strukturirana, morate za kandidata izdelati ocenjevalni obrazec, v katerem bo po opravljenem razgovoru možno rangirati njegove odgovore in ugotoviti njihovo skladnost s kompetenčnim modelom. Običajno se uporablja petstopenjski sistem ocenjevanja:

• ND- Prosilec ni dokazal nikakršnega znanja o tej veščini.
• 0 – kompetenca ni razvita: negativne manifestacije te lastnosti so prikazane, pozitivne manifestacije niso predstavljene.
• 1 - stopnja "pod povprečjem": večinoma so prikazani negativni indikatorji usposobljenosti, vendar so tudi pozitivni (približno 30%). Kakovost je v razvojni coni.
• 2 – povprečna stopnja: pozitivni in negativni kazalci so bili prikazani v enakih razmerjih.
• 3 – stopnja »nadpovprečno«: poleg pozitivnih manifestacij so bile ugotovljene tudi negativne (približno 30%).
• 4 – raven spretnosti: Izkazano je največje število pozitivnih vedenjskih manifestacij, usposobljenost je izkazana na najvišji ravni.

Nekateri najbolj priljubljeni sistemi ocenjevanja uspešnosti so sistema STAR in PARLA.

Vzorčna vprašanja

Spodaj so osnovna vprašanja za določitev določene kakovosti.

"Odgovornost":

• Povejte nam o odgovorni nalogi, ki vam jo je dal vodja.
• Navedite primer situacije, ko ste najprej prevzeli odgovornost, a kmalu ugotovili, da ste precenili svoje moči in zmožnosti.
• Spomnite se situacije, ko vam ni uspelo doseči načrtovanega rezultata.

Tudi ko razpravljate o drugih situacijah, se lahko vprašate "Zakaj se je to zgodilo?" in analizirati, ali kandidat v svojih dejanjih in dejanjih vidi krivdo ter ali si prizadeva izpolniti svoje obveznosti.

"Ekipa":

• Povejte nam o situaciji, ko ste morali pomagati kolegu na račun svojih interesov.
• Opišite situacijo, v kateri je bilo treba sodelovati z drugimi oddelki vaše organizacije: kakšen je bil rezultat, kako ste našli skupni jezik, ali so bila kakšna protislovja itd.
• Pomislite na čas, ko sta bila vaš cilj in cilj ekipe različna.

"Razvojna usmeritev":

• Navedite primer, kako ste se vključili v samorazvoj.
• Pomislite na zadnjič, ko ste bili na treningu. Kako uporaben je bil? Kako uporabljate pridobljeno znanje?
• Od koga v ekipi ste pridobivali dodatne izkušnje? Kako se je to zgodilo? Kaj je to pomenilo? Kakšne poti vidite za lasten razvoj?

"Pripravljenost na spremembe":

• Povejte nam o času, ko je vaše podjetje doživelo spremembe.
• Spomnite se časa, ko ste morali zaradi velike in nujne količine dela na novo urediti svoje osebne načrte.
• Ste že kdaj morali opravljati delo, ki ni bilo vaše, ali zamenjati zaposlenega, ki ni bil vaš profil?
• Navedite primer, ko ste se znašli v popolnoma neznanem okolju.

"Usmerjenost k rezultatom":

• Povejte nam o času, ko delo na projektu ni šlo dobro.
• Povejte mi o času, ko ste si zadali velik cilj in ga dosegli, ne glede na okoliščine.
• Kako vztrajni ste? Navedite primer, kdaj vam je bilo to koristno.

Zgoraj navedena so vzorčna vprašanja, ki se lahko razlikujejo glede na prosto delovno mesto, organizacijsko kulturo in strukturo, želje vodje itd.

Analiza kandidatovih odgovorov bo pokazala, kako primeren je za določeno prosto delovno mesto.

Pravilna izbira kadrov ima večji vpliv na uspešnost organizacije kot naknadno usposabljanje. Udeležencem bomo zagotovili natančna orodja in navodila za ocenjevanje kandidatov v fazi razgovora brez uporabe plačljivih testov in dodatnih meritev. To je 3. modul šole DIY Recruiter School. 4-modulni program se bo začel pozimi 2018. Prijavite se! [e-pošta zaščitena]

Prijave na dogodek so zaključene

Oprostite, registracija je zaključena. Morda je na dogodek že prijavljenih preveč ali pa je rok za prijavo potekel. Več podrobnosti lahko izveste pri organizatorjih dogodka.

Drugi dogodki organizatorja

Trenutno so intervjuji ena najpogosteje uporabljenih metod ocenjevanja kadrov in najpogostejše selekcijsko orodje. Podjetja danes vse pogosteje uporabljajo strukturirano intervjuvanje na podlagi kompetenc (star), tehnologijo, ki jim omogoča sprejemanje pravilnih odločitev na področju dela s talenti.

Kako prepoznati najpomembnejše kompetence za izbor kandidatov za prosto delovno mesto? Kako pripraviti vprašanja in primere za oceno vrednot in ključnih kompetenc? Kako oceniti kandidatovo vključenost v delo in življenje? Kako opraviti razgovor in zbrati informacije o metaprogramih kandidata? Kako si ga razlagati in sklepati o potencialni uspešnosti kandidata v našem podjetju? Vabimo vas, da te veščine vadite na Učni delavnici o prenosu tehnologije intervjujev o VREDNOTAH, KOMPETENCAH in METAPROGRAMIH.

Program:

1. Kako vrednote in metaprogramske ocene ustrezajo klasičnemu pristopu k razgovorom na podlagi kompetenc.
2. Vrste ocenjevalnih lestvic, načela njihovega opisa in značilnosti uporabe.
3. Povezava med vrednotami zaposlenega in vrednotami podjetja oziroma zakaj idealen kandidat ne sodi v delo podjetja.
4. Ocena vrednot: testiranje primerov, piramida logičnih ravni, zvezdica, projektivna vprašanja, primeri nalog
5. Algoritem za izvedbo intervjujev na podlagi kompetenc: star in parla – tehnologije, vrste vprašanj in okvirni odgovori nanje. Demonstracija z analizo ocenjevanih (delavnica). Primeri iz naše prakse.
6. Diagnostika 18 metaprogramov kandidatov. Spretnosti pisanja vprašanj in tolmačenja odgovorov. Video analiza (delavnica).
7. Veščine pisanja poročila o intervjuju: odločanje o manifestaciji indikatorja, značilnosti, razlike, končna ocena (delavnica)
8. Značilnosti zagotavljanja povratnih informacij stranki in kandidatu

Ta tehnologija ima visoko veljavnost in omogoča vodji in kadroviku, da jo uporabljata neodvisno (DIY).

Voditelji:

Maria Sazonova, dr. (Omsk)

Gulnur Ilyazova (Kazan)

Stroški udeležbe: 10.000 rubljev, s sodelovanjem 2 zaposlenih v podjetju - 9.000 rubljev, 3 x 8.000 rubljev, 4 x 7.000 rubljev

Če imate kakršna koli vprašanja vprašajte [e-pošta zaščitena] Na e-pošto odgovarjamo tudi med vikendi!

Uredništvu revije "Planet TBM" se zahvaljujemo za posredovanje tega gradiva.

Osebje— nenadomestljiv vir podjetja, njegovo neopredmeteno premoženje in intelektualni kapital hkrati. Stopnja kadrovskega razvoja določa konkurenčne prednosti katere koli organizacije, zato je izbira zaposlenih, ki ustrezajo vrednotam podjetja, ena najpomembnejših strateških nalog.

Služba za upravljanje s človeškimi viri družbe TBM je v letu 2015 razvila in implementirala Standard ocenjevanja kompetenc, ki temelji na korporativnih vrednotah pri zaposlovanju zaposlenih.

TBM je spregovoril o tem, kaj je in kako bo takšen sistem ocenjevanja kadrov podjetju pomagal pri nadaljnjem razvoju.

- Julia, kaj je selekcija na podlagi kompetenc? Kako se razlikuje od standardnega razgovora z zaposlenimi?

Najprej opredelimo, kaj je kompetenca. Kompetenca je skupek poslovnih in osebnih lastnosti, ki zaposlenemu omogoča delovanje v okviru njegovega poklica ali položaja.

Na primer, pomembna kompetenca za komisionarja je »kakovost dela«, za komercialno osebje je »usmerjenost k rezultatom«, za vodjo pa »vodenje«. To so primeri strokovnih kompetenc.

Osnova za zaposlovanje kadrov za močna in uspešna podjetja so korporativne kompetence. Korporativne kompetence so standardi vedenja zaposlenih, ki izhajajo iz vrednot družbe in postavljajo zahteve za vse zaposlene, ne glede na njihov položaj - od serviserja do generalnega direktorja. Na primer, korporativna kompetenca »osredotočenost na stranko« je opis standardov vedenja, ki temelji na vrednoti, ki jo je sprejelo podjetje TBM: »Delamo za stranko«. Osredotočenost na stranko, zunanjo ali notranjo, je pomembna za vsakega zaposlenega v podjetju – takrat bo vse delo opravljeno učinkovito in pravočasno, z razumevanjem, kako bo to vplivalo na celoten rezultat podjetja.

Zato je kompetenčna selekcija metoda ocenjevanja, ki jo pri zaposlovanju kadrov uporabljajo vodilna svetovna podjetja. Tak intervju imenujemo tudi vedenjski: bistvo te metode je, da lahko prejšnje izkušnje osebe pomagajo napovedati njegovo vedenje v prihodnosti.

Kompetenčni razgovor poveča učinkovitost selekcije kadrov v nasprotju s standardnim razgovorom.

Vedenjski intervjuji se uporabljajo za kandidate iz katere koli industrije. Med razgovorom nabornik zbira popolni vedenjski primeri iz izkušenj kandidata.

Te komponente si je enostavno zapomniti po okrajšavah ZVEZDA — S stanje, T vprašaj A dejanje R rezultat.

. Stanje situacijo, s katero se je kandidat srečal;
. Naloga, ki je stala pred njim (naloga);
. Dejanja, ki jih je opravil kandidat (ukrep);
. Rezultat, rezultat situacije (rezultat).

- Zakaj je podjetje TBM začelo delati na takšnem sistemu?

Kot je dejal Akiro Morita, ustanovitelj in lastnik podjetja: SONY:»Nobena teorija, program ali politika ne more narediti vašega podjetja uspešnega. Ne glede na to, kako pametni ali podjetni ste, je usoda vašega podjetja v rokah ljudi, ki jih najamete.«

Dodal bi, da je sestavni del močnega podjetja močna korporativna kultura in ekipa enako mislečih ljudi, to pa je mogoče le, če vsak zaposleni deli vrednote svojega podjetja: interese organizacije in zaposlenega sovpadajo. Močno podjetje zlahka prebrodi vsako krizo in dolgoročno ohranja svojo uspešnost in vodstvo.

Zato se je vodstvo družbe TBM odločilo, da poudarek od zaposlovanja kadrov na podlagi strokovnih kvalitet premakne na zaposlovanje kadrov na podlagi korporativnih kompetenc, torej vrednot.

- Ali gre pri izboru na podlagi kompetenc za izbor čisto vseh zaposlenih ali samo vodstvenega kadra?

Za vsa delovna mesta poteka izbor kadrov na podlagi korporativnih kompetenc. Toda pri izbiri menedžerjev je temu namenjena posebna pozornost, saj so menedžerji tisti, ki oblikujejo in razvijajo lokalno kulturo podjetja.

So socialne kompetence in so strokovne. Če spraševalec vidi, da kandidat v celoti poseduje le en nabor kompetenc, kaj storiti v takih primerih?

V skladu z veljavnim standardom izbire kadrov na podlagi kompetenc v podjetju TBM se kandidati najprej ocenijo glede skladnosti njihovih vrednot z vrednotami podjetja. Naš zaposleni mora biti usmerjen k strankam, znati timsko delati, uživati ​​spoštovanje in zaupanje članov tima, se nenehno razvijati, učinkovito opravljati delo in povečevati učinkovitost svojega dela. Če kandidat izpolnjuje te kompetence, potem na drugi stopnji ocenimo njegove strokovne lastnosti, povezane z zahtevami za njegovo delovno mesto.

Ali je mogoče s tem sistemom natančno izbrati točno tiste ljudi, ki so primerni za določeno podjetje? Pogosto se iskalci zaposlitve med razgovori trudijo videti bolje, da bi naredili dober vtis.

Dejansko je zdaj na internetu veliko virov, ki povedo, kako naj se kandidat obnaša med razgovorom in kako odgovarjati na pogosto zastavljena vprašanja. Kompetenčni intervju je najbolj učinkovit zaradi specifične tehnologije zastavljanja vprašanj – modela STAR. Pogledamo kandidatove pretekle izkušnje in podrobno ugotovimo, kako je ravnal v določeni delovni situaciji. Odgovori na ta vprašanja kažejo na prisotnost ene ali druge kompetence. Kandidata za prosto delovno mesto vodje prodaje lahko na primer prosite, naj se spomni najtežjih pogajanj s stranko in ga prosite, naj opiše svoja dejanja v tej situaciji, na kakšne težave je naletel, kako se je odločal, kakšne argumente je dal naročnika, kakšni so bili končni dogovori. Takšna vprašanja od kandidata zahtevajo natančne odgovore, kar zmanjša verjetnost napak pri ocenjevanju veščin.

Seveda izkušeni anketar opazuje tudi obrazno mimiko, geste in govor osebe, da bi izključil izkrivljanje dejstev s strani kandidata.

V vsakem primeru pa je možnost napake pri izbiri kadrov možna, zato je naslednji filter, ki določa zaposlene, ki ne izpolnjujejo pogojev, poskusna doba. Ob koncu poskusne dobe se med sodelavci izvede anonimna anketa, s katero se ugotavlja, ali novinec izpolnjuje korporativne kompetence. In imeli smo primere, ko je anketa odkrila novince, ki niso delili vrednot podjetja ali sprejetih norm vedenja v ekipi.

Ker pa že leto dni delamo po sistemu izbire zaposlenih na podlagi korporativnih kompetenc, lahko rečemo, da se s takšnim pristopom zaposlovanja zmanjša fluktuacija, lažje je prilagoditveno obdobje, zaposleni so se pripravljeni razvijati skupaj s podjetjem in se spreminjati. to na bolje.

- Kako pripravljeni so zaposleni v podjetju TBM na zaposlovanje kompetenčnih strokovnjakov?

Izvajanje selekcije na podlagi kompetenc je dolgotrajen proces. Projekt se je začel septembra 2014. V ta namen je bila organizirana delovna skupina, v kateri smo bili: jaz, Marina Kapralova, namestnica vodje kadrovske službe, Elena Rozhkova, vodja kadrovske službe TBM-Logistic, Irina Kryukova, vodja kadrovske službe TBM-Privolzhye. in Vyacheslav Absalyamov, direktor podružnice "TBM-Ufa" - v tej podružnici je bil preizkušen pilotni projekt za zaposlovanje osebja na podlagi vrednot podjetja. Na prvi stopnji so bile razvite korporativne kompetence in v matriki kvalifikacij identificirane veščine, potrebne za prakticiranje v praksi. Nato je bilo izvedeno globalno usposabljanje za upravljanje - 168 ljudi v 3 mesecih. Po usposabljanju so vodje v ekipah treh (vodja – kadrovik – kandidat) vadili svoje veščine na realnih razgovorih. To obdobje je trajalo več kot šest mesecev. Končna faza je bila ocena sposobnosti po razvitem kontrolnem seznamu s strani službe za upravljanje s kadri družbe za upravljanje. Opazovali smo, kako je vodja vodil razgovor, točkoval v kvalifikacijski matriki in podajal povratne informacije – kaj je bilo na razgovoru uspešno in na katerih veščinah je treba še delati.

Danes je povprečna stopnja usposobljenosti managerjev, ki uporabljajo to metodologijo, 67%. To je solidna štirica.

Najbolj uspešno uporabljen izbor po kompetencah je "TBM-Volga Region", "TBM-Ural" in "TBM-Sever". To je tudi zasluga vodij kadrovske službe divizij Irine Kryukove, Julije Karline in Olge Erokhine. Znali so jasno organizirati delo, da bi v praksi obvladali veščine izbire kadrov na podlagi vrednot.

Od menedžerjev bi izpostavil pet najbolj usposobljenih: Vitalija Viterja, Evgenija Kortunkova, Anatolija Čipizubova, Julijo Poljajevo in Vjačeslava Absaljamova.

Kaj pa če se zamenja direktor podružnice? Kako novi vodja spozna možnosti izbire zaposlenih na podlagi vrednot podjetja?

Usposabljanje selekcije na podlagi vrednot z naknadno oceno razvitih veščin je obvezno v načrtu dela za poskusno dobo novega vodje, zato ne bi smelo nastati težav zaradi kadrovskih sprememb.

- Kakšni so zdaj izzivi kadrovske službe? Kakšni novi projekti nas čakajo?

Danes je v poslu zmagovalec tisti, ki ima boljšo ekipo in močnejšo korporativno kulturo. Zato je pred nami veliko izzivov. "Pravi" ljudje na "pravih" mestih s "pravim" odnosom in "pravo" kulturo so tisto, na čemer moramo delati v bližnji prihodnosti. Gre za projekte prilagajanja in rotacije zaposlenih, razvoja vodij znotraj podjetja, izboljšanje korporativne kulture v oddelkih.

Pomembna elementa upravljanja vrednotnega sistema v okviru oblikovanja in razvoja korporativne kulture podjetja sta diagnostika in primerjava korporativnih in individualnih vrednot. Razmislimo o metodah za diagnosticiranje korporativnih in individualnih vrednot (na primeru kariere

Diagnostika korporativnih vrednot se izvaja zaradi razumevanja pomena obstoja podjetja, smeri njegovega razvoja in temeljev odnosov med zaposlenimi med seboj in z vodstvom, medtem ko je diagnostika sistema individualnih vrednot zaposlenega razumeti, na kaj se zanaša v življenju, poklicni dejavnosti, karieri in odnosih s sodelavci in čemu se v nobenem primeru nisem pripravljen odpovedati. Hkrati je eden od pogojev za učinkovito delovanje podjetja, jasno in usklajeno delo zaposlenih ter njihovo visoko zvestobo delodajalcu sovpadanje korporativnih in individualnih vrednot, katerih prisotnost je mogoče določiti z jih primerjajo.

Diagnoza vrednot podjetja

Sistem korporativnih vrednot lahko določite tako, da identificirate pisana (dokumentirana) in nenapisana pravila (o njih se lahko seznanite z neposredno komunikacijo z zaposlenimi v podjetju).

Metode za analizo sistema korporativnih vrednot

Analiza poslanstva podjetja.

Poslanstvo določa ključne vrednote organizacije. Na primer, poslanstvo ene od dinamično razvijajočih se sodobnih univerz jasno pove, da je podjetniška, inovativna univerza, ki študente pripravlja na uspešen študij, kariero in življenje. V skladu s tem je za zaposlene na univerzah, vključno z učitelji, določeno vodilo za vrednote, kot so sposobnost ustvarjanja inovacij, razvijanje podjetniških lastnosti in karierna usmerjenost (nemogoče je učinkovito pripraviti študente na uspešno kariero, ne da bi dokazali poklicno rast in kariero dosežki z osebnim zgledom). Hkrati se je del učiteljskega osebja, ki ni pripravljen sprejeti takšnih korporativnih vrednot, prisiljen preseliti na drugo univerzo s poudarkom na klasični akademski izobrazbi.

Analiza internih dokumentov. Interni dokumenti, kot so Kodeks korporativne etike, Pravila ravnanja zaposlenih in podobni, določajo pravila internega korporativnega komuniciranja. Na primer, korporativni kodeks ene od velikih organizacij vključuje razdelke, katerih naslovi že kažejo na določen sistem korporativnih vrednot:

1. Spoštovanje človekovih pravic, dostojanstva in individualnosti:

• odnosi med zaposlenimi temeljijo na medsebojnem spoštovanju in sodelovanju, taktnosti in korektnosti, vljudnosti in medsebojni pomoči;
• zaposleni v podjetju se morajo izogibati vedenju, ki ponižuje čast in dostojanstvo drugih, neprimernemu ravnanju, žaljivemu in nespodobnemu jeziku;
• od zaposlenih se zahteva podrejenost v odnosih z vodstvom podjetja.

2. Pravo korporativizma:

• zaposleni je dolžan spoštovati in krepiti tradicijo podjetja;
• delavec je pozvan k ohranjanju prestiža in avtoritete podjetja;
• Delavec mora vedno imeti pri sebi osebno izkaznico.

3. Zakon sloga:

• Zaposleni naj se držijo poslovne obleke.

Poglobljeni intervjuji z najvišjimi menedžerji - nosilci vrednot podjetja. Med takim intervjujem je mogoče prepoznati vrednote vodje, ki se praviloma prenašajo na ostale zaposlene v organizaciji in so povzdignjene v rang korporativnih.

Anketa zaposlenih za ustvarjanje profila vrednosti. Ena od sodobnih tehnologij za analizo sistema korporativnih vrednot kot glavnega elementa korporativne kulture vključuje celovito diagnozo njegovega stanja in izgradnjo posebnega vrednostnega profila1.

Celostni pristop je sestavljen iz uporabe več metod zbiranja informacij in obdelave dobljenih rezultatov (strokovna anketa, vprašalnik, grafična interpretacija), preučevanja mnenj zaposlenih v podjetju in analize značilnosti korporativne kulture v več pogledih. Takšne značilnosti korporativne kulture, od katerih ima vsaka določeno vrednost, lahko vključujejo naslednje značilnosti-vrednosti:

• postavljanje ciljev - jasno postavljanje strateških in taktičnih ciljev;
• stil vodenja, avtoriteta in odgovornost - spoštovanje zaposlenega s strani vodstva;
• odnos v dejavnosti - želja po inovativnosti;
• poslovna kultura interakcije in odnosov - etika, nekonfliktnost in medsebojna pomoč;
• odnos do osebja - socialna podpora;
• sistem motivacije - prepoznavanje dosežkov;
• splošna percepcija vpliva korporativne kulture na kadre - lojalnost.

V določeni organizaciji je nabor takšnih značilnosti mogoče določiti na podlagi strokovnega mnenja o najpomembnejših korporativnih vrednotah - komponentah korporativne kulture. Vsako od zgornjih korporativnih vrednot je mogoče predstaviti s parom kvalitativnih značilnosti (na podlagi načela dobro znane psihološke tehnike "Semantični diferencial").

Vsak zaposleni prejme obrazec z nasprotnimi značilnostmi vrednot podjetja. O vsaki točki mora izraziti svoje mnenje, pri čemer izbere ocene od 1 do 7, kjer je 1 največje strinjanje z negativno lastnostjo vrednote, 7 največje strinjanje s pozitivno lastnostjo vrednote. Izračun povprečnih vrednosti izraza posameznih kazalnikov omogoča sestavo grafa, ki odraža stanje vrednostnega sistema - profil korporativnih vrednot podjetja. (Tabela 1).

Profil vrednot podjetja zagotavlja splošen opis sistema vrednot podjetja v času diagnoze. Čez nekaj časa (na primer po določenih ukrepih za razvoj korporativne kulture podjetja) lahko ponovite diagnozo in zabeležite dinamiko razvoja. Če je dinamika pozitivna, to pomeni, da so bila prizadevanja vložena v pravo smer.

Diagnostika posameznih vrednosti

Individualne vrednote zaposlenih je mogoče prepoznati z izvedbo kadrovskega razgovora ob prijavi na delovno mesto, reševanjem mini primerov in uporabo posebne tehnike »Career Anchors«.

Podrobneje razmislimo o metodologiji za prepoznavanje individualnih vrednot zaposlenih v podjetju in glede na en vrednostni vidik - kariero. Če želite to narediti, lahko uporabite tehniko "Career Anchor" ameriškega psihologa Edgarja Scheina. Po njegovem mnenju osebne vrednote zaposlenih v podjetju pomembno vplivajo na njihovo sposobnost uspešnega reševanja poklicnih problemov in s tem konstruktivne gradnje poklicne kariere. Bolj kot človek razume, kakšne so njegove vrednote na določenih področjih, več zadovoljstva lahko dobi od svoje službe in kariere v podjetju. Motivacija za opravljanje dela bo najmočnejša, če bo oseba opravljala delovne naloge in opravljala delovne obveznosti, ki so skladne z njenimi vrednotami.

Izvedena raziskava nam je omogočila identifikacijo osmih takih vrednot, imenovanih »karierna sidra«. To so stabilne, globoko ukoreninjene osebne značilnosti človeka, njegova predstava o tem, kaj je zanj najpomembnejše, ob upoštevanju celotnega obsega njegovih kompetenc, motivov in vrednot. Pristop E. Scheina, ki nam omogoča, da zaposlene obravnavamo z vidika njihovih »kariernih sider« in s tem zanje oblikujemo vire poklicne in karierne motivacije, lahko uporabimo kot prizmo, skozi katero vodja gleda na svoje zaposlene. , ki povezujejo svoje individualne vrednote s korporativnimi.

Naj na kratko opišemo »karierna sidra« in navedemo primere motiviranja zaposlenih z njihovo uporabo. Pri opisovanju »sider« je bil uporabljen pristop psihologa in svetovalca za management z dvajsetletnimi izkušnjami Stephena Flannesa, Center for Executive Options na Univerzi George Washington. (tabela 2).

Primerjava individualnih in korporativnih vrednot

Primerjava korporativnih in individualnih vrednot razkrije njihovo naključje ali, nasprotno, neskladje. Razmere sovpadanja individualnih vrednot in vrednot podjetja so ugodne, spodbujajo visoko lojalnost zaposlenih in zagotavljajo skladen razvoj organizacije. Neskladje med korporativnimi in individualnimi vrednotami lahko privede do izgube ali zmanjšanja motivacije zaposlenih in posledično do upočasnitve tempa razvoja podjetja.

Oglejmo si tipične primere takšnega neskladja iz prakse diagnosticiranja kariernih vrednot in oblikovanja kadrovske rezerve v velikih podjetjih na Daljnem vzhodu: telekomunikacijsko podjetje s 15 tisoč zaposlenimi; industrijsko predelovalno podjetje z 1 tisoč 500 zaposlenimi; sodobna univerza z več kot 3 tisoč zaposlenimi.

1. Zaposleni je »zvezda v vzponu«. Podjetje od njega veliko pričakuje in od njega veliko pričakuje. Želijo mu zaupati razvoj nove smeri, vrednostni sistem podjetja pa vključuje »izziv«, zdravo ambicioznost in sposobnost ostrega tekmovanja. Vendar zaposleni ni pripravljen sprejeti tega izziva in se nanj odzvati z močnim dvigom uspešnosti, saj v njem trenutno prevladuje vrednota »integracija življenjskega sloga«. To neskladje je bilo ugotovljeno v postopku ocenjevanja pri ocenjevanju kandidatov za vodstveno kadrovsko rezervo.

2. Zaposleni se osredotoča na vrednoto »stabilnost« (večinoma stari kadri, ki delajo od ustanovitve organizacije), medtem ko podjetje proklamira usmeritev k inovativnemu razvoju, diverzifikaciji in osvajanju novih tržnih segmentov, kar zahteva visoko kadrovska dinamičnost in prilagodljivost. Takšni zaposleni se lahko uvajanju novih idej in tehnologij upirajo v različnih stopnjah (od tihe pasivnosti do odkrite sabotaže), pri čemer v inovacijah vidijo grožnjo stabilnosti in previsoka tveganja.

3. Zaposleni, ki stremi k hitri karieri, izvajanju novih velikih projektov (prevladuje individualna vrednost »izziva«), medtem ko je podjetje usmerjeno v postopen razvoj, nemoteno delo in strokovno rast zaposlenih in ni pripravljeno ponuditi mu naloge »za rast« (vrednost podjetja je stabilnost).

4. Zaposleni, ki želi imeti možnost učenja in razvoja, vendar podjetje ni pripravljeno vlagati sredstev v izobraževanje. Stališče vodstva je jasno izraženo: če se želi zaposleni izpopolnjevati, naj to počne izključno na lastne stroške. Ta položaj je nevaren, ker bo zaposleni, ki samostojno skrbi za svojo strokovno rast in razvoj, ko bo razvijal nove kompetence, odšel v drugo podjetje (lahko tudi konkurenčno) ali našel delodajalca, ki bo pokazal interes za njegov razvoj in ga ne bo dojemal zgolj kot izvajalec funkcij in že pripravljen vir, ki ne zahteva dodatnih naložb.

5. Zaposleni, usmerjen v razvoj strokovnih kompetenc in storitev, vsiljena pa mu je vrednota »podjetništva«. To lahko ponazorimo s primerom nekaterih dinamično razvijajočih se univerz, ki se imenujejo podjetniške, kjer vodstvo učiteljem izreče naslednje sporočilo: »Želite živeti bolje in dobiti več? Torej osvojite podjetniške kompetence!«

Kako odpraviti takšna protislovja? Seveda bi bilo v idealnem primeru treba individualne vrednote zaposlenega identificirati v fazi njegove obravnave kot kandidata za zaposlitev v podjetju (z uporabo vprašalnika »Career Anchors« in/ali med razgovorom s kadrovikom) in v v primeru neskladja med identificiranimi individualnimi vrednotami in korporativnimi vrednotami. Poleg tega ima takšna "kirurška operacija" odreza kandidata zaradi jasno določenega razloga - neskladja v vrednotah - pozitivno vlogo. Človeku pomaga razumeti lasten sistem referenčnih točk in ne izgubljati energije in časa z delom v zanj neprimerni organizaciji, hkrati pa prihrani vire podjetja, tako materialne kot finančne.

V praksi pogosto pride do druge, bolj zapletene situacije, ko se vrednostno protislovje pokaže pozno, že pri zaposlenem (običajno pri presoji poslovanja). V tem primeru je možnih več možnosti za rešitev konflikta vrednosti.

Mož organizacija. Če želite to narediti, lahko uporabite tehniko, kot je "posebna karierna ponudba".

Možnost B. Vodstvo bi moralo uporabiti tehnologijo »komunikacijske revizije« (idejo in izraz je predlagal N.A. Oleshkevich), to je zaposlenim nenehno razlagati politiko organizacije, vključno z vrednostnimi prioritetami v trenutnih delovnih pogojih (finančne, ekonomske, konkurenčnost, menjava vodstva, rebranding, vstop na nove trge ali njihov propad itd.). »Revizija komuniciranja« se izvaja z vključitvijo zaposlenih v delovne skupine za pregled ključnih vprašanj dejavnosti organizacije in njene kadrovske politike (na primer seje strateškega načrtovanja). Lahko organizirate ločene konference za najvišje vodstvo, seminarje za srednje vodstvo, splošne seminarje o enem samem programu za vse osebje podjetja, pa tudi razrede v korporativnih izobraževalnih centrih, kjer se obravnavajo vprašanja, povezana posebej s korporativnimi vrednotami in njihovim vplivom na razvoj podjetja. o podjetju se bo razpravljalo.

Možnost C. Priporočljivo je zagnati sistem mobilnosti osebja znotraj podjetja, redno premeščati zaposlene in tako, da bodo zaradi rotacije našli novo in bolj sprejemljivo poklicno nišo v podjetju.

Primer

V hitro rastočem telekomunikacijskem podjetju, ki osvaja nove trge za svoje storitve, število strank eksponentno narašča, število pritožb na kakovost storitev pa neizogibno narašča. Zaposleni, ki tam dela kot tehnični specialist, ki je spoznal vrednost »strokovne usposobljenosti« in ni spoznal vrednosti »storitve«, se lahko preseli v oddelek za stranke in se tam izkaže v novi vlogi.

Tako pravočasna diagnostika individualnih in korporativnih vrednot omogoča prepoznavanje morebitnih nasprotij, fleksibilna uporaba različnih metod za njihovo odpravo pa zagotavlja na eni strani ohranitev in zadrževanje koristnih zaposlenih, na drugi pa trajnostni razvoj podjetja.

Vprašanja za prepoznavanje vaših vrednot

John F. Demartini v knjigi »Notranje bogastvo. Sedem skrivnih zakladov vaše duše" ponuja seznam vprašanj za prepoznavanje in prepoznavanje naših notranjih vrednot. To so vprašanja:

1. Kako in s čim zapolnjujete svoj prostor?

Vprašajte se: kaj mi pomenijo vse te stvari, s katerimi sem se obdal?

2. Kako preživljaš čas?

Kaj vam vzame največ časa? Kaj je na drugem mestu? Če večino časa ne preživite v službi, kaj počnete čez dan? Morda vzgajate otroke, delate v skupnosti, igrate golf, se družite ali se borite za pravično stvar? Če sumite, da vsa vaša dejanja temeljijo na mnenju nekoga drugega o vaših vrednotah, preprosto zato, ker poskušate ugoditi tej osebi ali morda zaradi želje po občutku varnosti in stabilnosti, potem se vprašajte: Kako bi preživel svoj čas? , če ne bi imela vseh teh strahov in skrbi?

3. Kako porabljate svojo energijo?

Pomisli: Kaj rad počneš že dolgo časa? Kaj narediš, ko izgubiš občutek za čas? Kje je vaše območje "odvečne pozornosti"? Vprašajte se: Za katero aktivnost imam vedno dovolj energije? Katere dejavnosti me navdušujejo? Kje naj porabim največ svoje energije čez dan, teden, mesec?

4. Kako zapravljate denar?

Poglejte podrobneje, kako zapravljate svoj denar. Jih shranjujete za deževen dan? Ali delate naložbo? Ali stavite? Za kaj zapravite veliko denarja - oblačila, izobraževanje, potovanja? Prirejate razkošne zabave, obdržite denar zase ali darujete v dobrodelne namene? Ali pa ga shranjujete za posebne namene, kot je izobraževanje otrok, upokojitev ali nakup pujsa, ki je prejel medaljo, ali petdesetmetrske jahte? Kam gre večina vašega denarja - v podjetje, dom, družbeno korist ali kaj drugega? Preprosto povedano, kam gre ves vaš denar?

5. Na kakšen način boste najverjetneje urejeni?

Je vaš vrt videti brezhiben, vaša čekovna knjižica pa je v neredu? Je vaša garažna delavnica v razsulu, vaša delovna miza in delovni materiali pa so v popolnem redu? Vprašajte se – kje v življenju sem najbolj urejen? Kje gredo moje stvari vedno gladko in kje je najmanj nestabilnosti? Kje je največ kaosa v mojem življenju? Kjer je vse nepredvidljivo in minljivo?

6. Pri čem ste najbolj disciplinirani?

Kaj torej počnete, ko ste nenehno osredotočeni in disciplinirani?

7. O čem razmišljaš?

Kam vas peljejo tavanja vaših misli? Če vas pogosto mučijo misli o eni stvari, medtem ko ste zaposleni z nečim drugim, katere so te misli? Vaša nagnjenja ali hobiji zadržujejo vašo pozornost na določenih stvareh več ur zapored; O čem torej nenehno razmišljate, premišljujete in poskušate še globlje doumeti?

8. Kaj si predstavljate v svoji domišljiji?

Preglejte svoje sanje in mentalne slike: kaj vam sporočajo? Kakšna je vaša predstava o vašem življenju, o prihodnosti? Ko si v sanjah in domišljiji neskončno srečen in ljubiš svoje življenje, kaj je njihov lajtmotiv?

9. O čem se pogovarjate sami s seboj?

Morda se v vas celo odvija dialog, v katerem en del vas debatira z drugim; O čem govorijo ti pogovori? Morda razpravljajo o dejanjih, ki bi jih »moral« narediti ... o katerih dejanjih se pogovarjate sami s seboj? Morda delate načrte zase in za svojo družino, razmišljate o prenovi doma, kakšnem poslovnem podvigu ali načrtujete počitnice? Kakšne so teme vaših internih pogovorov?

10. O čem se pogovarjate z drugimi ljudmi?

Ko spoznate novo osebo, o čem se največkrat pogovarjate? Katere teme na srečanju s starimi prijatelji znova in znova načenjate? Kateri pogovori najdlje pritegnejo vašo pozornost in zanimanje? Bodite pozorni na to, kam vaši pogovori ponavadi zanesejo.

11. Na kaj se odzoveš?

Pobliže si oglejte, na kaj ste pozorni.

12. Kakšni so vaši cilji?

So vse vaše naloge povezane s poslom? Ali družini? Ali počivati? Ali je mogoče prepoznati določene trende? Če nimate navade zapisovati svojih ciljev, preprosto pomislite, kaj bi najraje počeli ali imeli v življenju in za katere od teh ciljev si aktivno prizadevate. Katere zasledujete skoraj vsak dan?

Dodatek k tej knjigi vsebuje "Vprašalnik Andreja Žaleviča ali 100 vprašanj o življenjskem namenu voditelja" (glej. Dodatek 2), predhodno objavljeno v avtorjevi knjigi »Velika knjiga o pomenu življenja in namenu«.

To besedilo je uvodni del. Iz knjige Včeraj zguba je danes uspešen poslovnež avtorja Bettger Frank

9. Kako je zastavljanje vprašanj izboljšalo učinkovitost mojih poslovnih pogovorov Nova ideja lahko včasih povzroči hitre in revolucionarne spremembe v človekovem razmišljanju. Na primer, tik pred dogovorom, ki sem ga sklenil v New Yorku, sem si zadal cilj postati

Iz knjige Soros o Sorosu. Biti pred spremembami avtor Soros George

Vprašanje vrednot Velika korist odprte družbe in dosežek, ki ji omogoča, da služi kot ideal, je svoboda posameznika. Najbolj očitna privlačna kakovost svobode je njena negativna lastnost: odsotnost omejitev. Ampak

Iz knjige Prevare. Žarek svetlobe na temni strani posla avtor Albrecht U Steve

UPORABA SIMPTOMOV GOLJUF ZA PREPOZNAVANJE PREVAR IN ZLORAB NA STRANI VODJEV _______________ Na žalost, tako kot pri goljufijah s strani zaposlenih, tudi pri goljufijah s strani vodij brez priznanja najbolj nepoštenega vodje, je lahko zelo

Iz knjige Money Consciousness. Nastavitve spremenimo v 9 dneh avtor

Vaja »Moj vrednostni sistem« Sestavite seznam 10 področij, ki so vam pomembna, v katera vlagate čas, trud in denar. Seznam razvrstite: najprej postavite najpomembnejšo vrednost, ostale pa po pomembnosti. Na katerem mestu?

Iz knjige Mojo. Kako do njega, kako ga obdržati in kako ga vrniti, če ga izgubite avtor Goldsmith Marshall

Iz knjige Glasba možganov. Pravila za skladen razvoj avtorja Pren Anet

5. Prenos vrednot Katere vrednote bi najraje prenesli na druge ljudi, do katerih vam je mar, da bi jih delili? Preprosto povedano, kako točno bi radi spremenili svet okoli sebe? Katere besede bi radi videli vklesane na vašem nagrobniku?

Iz knjige Poslanstvo poslovanja avtor Matsushita Konosuke

Dva pola vrednot Naše vrednote so stabilne in dinamične. To se morda sliši paradoksalno, a nikakor ni nesmiselno. Vrednote uporabljamo nenehno, so v nenehni interakciji z našimi izkušnjami. Nekateri od njih čez čas

Iz knjige Life Management [Umetnost upravljanja svojega življenja] avtorja Alenson Inessa

Iz knjige Pozitivna psihologija. Kaj nas dela srečne, optimistične in motivirane avtorja Style Charlotte

Trikotnik vrednosti Tri točke našega trikotnika, kot smo že povedali, so "delo", "osebno življenje" in "osebni razvoj". Ta delitev je nekoliko poljubna. Vsak vrh vključuje celo vrsto vrednosti in njihovo življenjsko dobo

Iz knjige Gamestorming. Igre, ki jih igra podjetje od Brown Sunny

Iz knjige Raise Money! 150 učinkovitih »trikov« in prodajnih taktik, ki služijo denar na blagajni avtor Teplukhin Arkadij

Iz knjige Kako vplivati. Nov način upravljanja avtorja Owen Joe

Iz knjige Biti bogat, kaj vas ovira? avtor Sviyash Alexander Grigorievich

Iz knjige Hvala za oceno. Kako se pravilno odzvati na povratne informacije avtorja Khin Sheila

Iz avtorjeve knjige

Začnimo z ugotavljanjem naših stališč. Kaj storiti, kako se rešiti izpod tega močnega programiranja? To je čisto možno, vendar se je treba najprej zavedati obstoja takšnega notranjega programa in ga jasno oblikovati, pot, po kateri je prišel, pa sploh ni pomembna.