Izboljšanje sistema prilagajanja osebja in izvedba dogodka. Priporočila za izboljšanje sistema prilagajanja kadrov. Izračun ekonomskega učinka predlaganih ukrepov

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

prilagajanje kakovostno upravljanje dela

Uvod

1.1 Pojem, vrste in oblike prilagajanja. Dejavniki, ki vplivajo na prilagoditev

1.2 Upravljanje sistema prilagajanja kadrov v podjetju

2. Analiza dejavnosti podjetja in sistema vodenja kakovosti

2.1 Značilnosti dejavnosti podjetja ZAO Tetafon

2.2 Analiza tehničnih in ekonomskih kazalnikov

2.3 Analiza organizacijske strukture in sistema vodenja kakovosti v podjetju Tetafon CJSC

3. Izboljšanje sistema prilagajanja kadrov za izboljšanje kakovosti dela

3.1 Ocena učinkovitosti sistema prilagajanja osebja v podjetju Tetafon CJSC

3.2 Domače in tuje izkušnje pri upravljanju sistema prilagajanja

Zaključek

Seznam uporabljene literature

Aplikacije

Uvod

Relevantnost teme. Prilagajanje kadrov v organizaciji je nujen element upravljanja s kadri. Dejansko se novinec, ko postane zaposleni v določenem podjetju, sooči s potrebo po sprejetju organizacijskih zahtev: urnikov dela in počitka, predpisov, opisov delovnih mest, ukazov, navodil uprave itd. Sprejema tudi celotno družbeno-ekonomske razmere. ki mu jih zagotovi podjetje. Prisiljen je ponovno oceniti svoje poglede in navade, jih povezati z normami in pravili vedenja, sprejetimi v ekipi, zapisanimi v tradicijah, in razviti ustrezno linijo vedenja.

Žal pomena ukrepov za prilagajanje delavcev pri nas kadrovske službe že dolgo ne jemljejo dovolj resno. Do sedaj številna državna podjetja in gospodarske organizacije nimajo niti osnovnih programov prilagajanja. Medtem pa se je v okviru uvajanja novega mehanizma upravljanja, prehoda na samofinanciranje, samofinanciranje in samooskrbo, ki ga spremlja občutno sproščanje in posledično prerazporeditev dela, povečalo število delavcev, ki so se prisiljeni ali učiti novih poklicev ali menjati delovno mesto in kolektiv, se pomen prilagajanja problemov še poveča.

Uvedba sistema upravljanja prilagajanja v podjetjih je precej zapletena naloga, vendar je od tega odvisna rešitev tako pomembnih nalog za podjetje, kot so: zmanjšanje začetnih stroškov, zmanjšanje fluktuacije osebja; omogočeno je hitrejše doseganje za delodajalsko organizacijo sprejemljivih kazalnikov uspešnosti; vstop zaposlenega v delovni tim, njegova neformalna struktura in občutek, da je član tega tima; zmanjšanje tesnobe in negotovosti, ki ju doživlja novozaposleni. Tesnoba in negotovost v tem primeru pomenita strah pred neuspehom pri delu in nepopolno orientacijo v delovni situaciji. To je običajen strah pred novim in neznanim, prihranek časa neposrednemu vodji in navadnim zaposlenim, razvijanje zadovoljstva pri delu pri novozaposlenem, pozitiven odnos do dela in realnost v pričakovanjih.

Prilagoditveni sistem je namenjen reševanju zgoraj navedenih težav.

Stopnja poznavanja teme. Teoretična, metodološka in praktična vprašanja so predstavljena v delih Illarionov M.G., Bukhalkova M.I., Akoff R.L., Glukhov V.V., Magura M.I., Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salamotina N.A., Odegova Yu.G., Kartashova L.V., Volonina V.A., Muzychenko V.V. , Ivantsevich D.M. in Lobanova A.A. Problem prilagajanja v podjetju in njegovega vpliva na učinkovitost osebja so obravnavali v znanstvenih publikacijah T.Y. Vesnin, V.A E.V., Odegov Yu.G., Titorenko G.A. in drugi avtorji.

Namen študije je preučiti proces upravljanja sistema prilagajanja osebja in izboljšanje sistema v podjetju Tetafon CJSC.

V okviru tega cilja so zastavljene naslednje naloge:

Proučevanje teoretičnih in metodoloških osnov prilagajanja kadrov;

Študija organizacijske strukture in sistema vodenja kakovosti v JSC Tetafon;

Preučevanje izkušenj tujih in ruskih podjetij pri prilagajanju osebja;

Predmet diplomske naloge je sistem prilagajanja kadrov.

Predmet študije je proces vodenja sistema prilagajanja kadrov z namenom izboljšanja kakovosti dela.

Metodološke raziskave in empirične podlage. Naloge so bile rešene z uporabo naslednjih raziskovalnih metod in pristopov k obravnavanemu problemu:

Metoda primerjalne analize literature in periodične literature;

Študijski učni pripomočki;

Preučevanje dokumentacije v zvezi s proizvodnimi organizacijami;

Praktični pomen. Materiali te študije se lahko uporabljajo za delo novonastalih proizvodnih podjetij, da bi izboljšali kakovost dela. Ta študija lahko služi tudi kot gradivo za študij v pedagoških dejavnostih in kot učni pripomoček.

V prvem poglavju so opisane teoretične osnove upravljanja prilagajanja kadrov, podana je definicija prilagajanja, vrste in oblike prilagajanja, sistem vodenja prilagajanja kadrov, merila, ki vplivajo na izboljšanje kakovosti dela in ocena učinkovitosti procesa prilagajanja.

Drugo poglavje vsebuje analizo dejavnosti podjetja, analizo tehničnih in ekonomskih kazalnikov podjetja Tetafon CJSC, analizo organizacijske strukture in sistema vodenja kakovosti v podjetju Tetafon CJSC.

Tretje poglavje vsebuje analizo učinkovitosti sistema prilagajanja osebja v podjetju Tetafon CJSC, preučuje domače in tuje izkušnje pri upravljanju sistema prilagajanja osebja in daje priporočila za izboljšanje sistema prilagajanja osebja v podjetju Tetafon CJSC.

1. Teoretično - metodološke osnove prilagajanja kadrov

1.1 Pojem, vrste in oblike prilagajanja

Dejavniki, ki vplivajo na prilagoditev

Podjetje ni le kibernetski, organizacijski, tehnični, informacijski sistem, temveč predvsem ekonomski in družbeni sistem, v katerem kot njegov najpomembnejši element nastopa človek: živ, ustvarjalno aktiven, s svojimi prednostmi in slabostmi. Osebni potencial in poslovne lastnosti osebe so viri in izhodišča za razvoj organizacije. V tem pogledu je upravljanje s kadri univerzalna naloga in glavna funkcija vodje. Vodi tiste zaposlene, na katere je sam prenesel pooblastila, naloge in pristojnosti. Obenem ostaja vodstvena odgovornost na vodji, ki je odgovoren za delo zaposlenih. Pogosto pa vodja deluje po intuiciji, na podlagi svojih izkušenj ali osebnih prepričanj, za katera meni, da so pravilna. Dejstvo je, da se vodja v nedavni preteklosti svoje kariere kot inženir ali ekonomist osredotoča na oblikovanje, tehnologijo proizvedenih izdelkov, njihovo ceno, opremo, komponente in nadzorne operacije. Medtem ko zaposleni pogosto ostanejo izven vidnega polja, so mu njihovi odnosi in občutki tuji, so mu le podrejeni. Ko pa specialist postane menedžer, ne mora upravljati tehnološkega procesa, dobave ali prodaje, temveč ljudi in ljudi kot elemente sistema vodenja, temveč vsakega človeka kot posameznika, osebo.

Sodobna teorija in praksa managementa se je oblikovala pod vplivom drugih področij znanja, povezanih z managementom, kot so matematika, inženirstvo, sociologija, psihologija itd. Napredek na teh področjih je razkril nove dejavnike, ki vplivajo na upravljanje. To nam je omogočilo iskanje novih pristopov k upravljanju. Treba je opozoriti, da ni splošnih pristopov pri upravljanju, še posebej pri upravljanju osebja - obstajajo le splošna načela upravljanja, ki povzročajo različne sisteme upravljanja s svojimi edinstvenimi značilnostmi, saj upoštevajo nekatere nacionalne vrednote, značilnosti psihologija, mentaliteta itd. Tako ruski menedžerji ne morejo uporabiti že pripravljenega modela upravljanja, ampak morajo najti lastne načine in vzvode za uporabo teoretičnega znanja in praktičnih izkušenj iz različnih držav, da bi ustvarili polnopravni ruski sistem upravljanja osebja. Poklicna orientacija je sistem ukrepov za poklicno informiranje, poklicno svetovanje, poklicno selekcijo, poklicno prilagajanje, ki človeku pomaga pri izbiri poklica, ki najbolj ustreza potrebam družbe ter njegovim osebnim sposobnostim in lastnostim.

Razkorak med strokovno usposobljenostjo in vsebino delovnih funkcij, ki jih opravlja zaposleni, zmanjšuje njegovo zanimanje za delo in učinkovitost, kar vodi do padca produktivnosti, poslabšanja kakovosti izdelkov ter povečanja poklicne obolevnosti in poškodb. Eden od problemov dela s kadri v organizaciji pri pridobivanju kadrov je upravljanje prilagajanja. Med interakcijo med zaposlenim in organizacijo poteka njuno medsebojno prilagajanje, katerega osnova je postopno vstopanje zaposlenega v nove poklicne in socialno-ekonomske pogoje dela.

Obstajata dve področji prilagajanja na delo: primarno (za ljudi brez delovnih izkušenj) in sekundarno prilagajanje, saj je primarni sistem zelo obremenjen, poleg tega pa je prag psihološke prilagoditve zelo nizek. Vrste prilagoditve in dejavniki, ki nanjo vplivajo, so prikazani na sliki 1.1.1.

riž. 1.1.1. Vrste prilagajanja in dejavniki, ki nanj vplivajo

Cilje prilagajanja lahko povzamemo na naslednji način:

Zmanjšanje začetnih stroškov (čeprav novozaposleni ne pozna dobro delovnega mesta, dela manj učinkovito in zahteva dodatne stroške);

Zmanjšanje tesnobe in negotovosti med novozaposlenimi;

Zmanjšanje fluktuacije delovne sile;

Prihranek časa za vodje in zaposlene.

Prilagoditev je medsebojno prilagajanje zaposlenega in organizacije, postopno razvijanje nove družbene vloge, aktivno prilagajanje človeka poklicu in socialno-psihološkim zahtevam, novemu okolju, ustaljenim normam in tradicijam dela. kolektivno.

Poklicna prilagoditev je sestavljena iz aktivnega obvladovanja poklica, njegovih zapletenosti, posebnosti, potrebnih veščin, tehnik in načinov odločanja, za začetek v standardnih situacijah.

Začne se z dejstvom, da se po določitvi izkušenj, znanja in značaja novinca določi najbolj sprejemljiva oblika usposabljanja zanj, na primer, da se ga pošlje na tečaje ali mu dodeli mentorja.

Za poklicno prilagoditev je značilen dodatni razvoj poklicnih zmožnosti (znanja in spretnosti), pa tudi oblikovanje poklicno potrebnih osebnostnih lastnosti in pozitivnega odnosa do dela.

V procesu organizacijskega prilagajanja se zaposleni seznani z značilnostmi organizacijskega in ekonomskega mehanizma upravljanja, mestom svoje enote in položajem v splošnem sistemu ciljev in v organizacijski strukturi.

S to prilagoditvijo mora zaposleni razviti razumevanje lastne vloge v celotnem proizvodnem procesu.

Izpostavljen je še en specifičen vidik organizacijskega prilagajanja - pripravljenost zaposlenega na zaznavanje in uvajanje novosti (tehnične ali organizacijsko-ekonomske narave).

Psihofiziološka prilagoditev je prilagoditev na delovno aktivnost na ravni delavčevega telesa kot celote, ki ima za posledico manjše spremembe v njegovem funkcionalnem stanju (manjša utrujenost, prilagoditev na visoko telesno aktivnost ipd.).

Psihofiziološka prilagoditev ne predstavlja posebnih težav, poteka precej hitro in je v veliki meri odvisna od človekovega zdravja, njegovih naravnih reakcij in značilnosti samih teh stanj. Največ nesreč pa se zgodi v prvih dneh dela prav zaradi pomanjkanja dela.

V procesu psihofiziološke prilagoditve se obvlada celota vseh stanj, ki imajo različne psihofiziološke učinke na delavca med delom. Ti pogoji vključujejo fizični in duševni stres, stopnjo monotonije dela, sanitarne in higienske standarde proizvodnega okolja, ritem dela, udobje delovnega mesta, zunanje dejavnike (hrup, osvetlitev, vibracije itd.).

V Vesninovem učbeniku je veliko pozornosti namenjene psihofiziološki prilagoditvi.

Socialno-psihološka prilagoditev osebe proizvodni dejavnosti - prilagoditev neposrednemu socialnemu okolju v timu, tradicijam in nenapisanim normam tima, načinu dela menedžerjev, posebnostim medosebnih odnosov, ki so se razvili v timu. .

Povezana je lahko s precejšnjimi težavami, med katere sodijo razočarana pričakovanja hitrega uspeha, ki nastanejo zaradi podcenjevanja težav, pomena žive človeške komunikacije, praktičnih izkušenj ter precenjevanja pomena teoretičnega znanja in navodil.

V procesu socialno-psihološkega prilagajanja je zaposleni vključen v sistem odnosov kolektiva z njegovimi tradicijami, življenjskimi normami in vrednotnimi usmeritvami. Zaposleni prejme informacije o sistemu poslovnih in osebnih odnosov v timu, o formalnih in neformalnih skupinah, o socialnih omrežjih. položaji posameznih članov skupine. Ko zaposleni sprejme skupinske norme, pride do procesa osebne identifikacije bodisi z ekipo kot celoto bodisi s katero koli formalno ali neformalno skupino.

Vsak položaj ustreza nizu zahtev, norm, pravil obnašanja, ki določajo družbeno vlogo osebe v timu kot zaposlenega, sodelavca, podrejenega, vodje, člana kolektivnega organa upravljanja, javne organizacije itd. Od osebe, ki zaseda vsako od teh pozicij, se pričakuje, da se bo obnašala v skladu z njo. Ob vstopu na delovno mesto v določeni organizaciji ima oseba določene cilje, potrebe in norme obnašanja. V skladu z njimi delavec postavlja določene zahteve do organizacije, pogojev dela in svoje motivacije.

Proces medsebojnega prilagajanja oziroma delovnega prilagajanja zaposlenega in organizacije bo uspešnejši, čim bolj so ali postajajo norme in vrednote tima norme in vrednote posameznega zaposlenega, hitreje in bolje sprejema in asimilira svoje družbene vloge v timu.

V psihološkem smislu prilagoditev kadra odraža posameznikovo usmerjenost v razbremenitev čustvene napetosti, ki nastane zaradi pomanjkanja potrebnih izkušenj pri opravljanju zahtevanih funkcij in nalog.

Ta strategija je običajno opredeljena kot "pasivna prilagoditev". To je iskanje načinov za vzpostavitev poslovnih in osebnih odnosov v novi ekipi, organiziranje tempa, ritma in obsega intelektualne in telesne dejavnosti, iskanje načinov in sredstev za obvladovanje novih funkcij, mobilizacija ustvarjalnih sil, osredotočanje na dosežke.

Sam proces prilagajanja kadrov ima vedno določene časovne intervale, ki so merilo njegove uspešnosti. Predpostavlja, da je oseba sposobna hitro najti »svoje mesto« v socialno-psihološkem prostoru organizacije, kar mu omogoča ustrezno in učinkovito vključevanje v skupne organizacijske dejavnosti.

Specialist, ki je "predolgo ostal" v fazi prilagajanja in ni uspel vzpostaviti odnosov s sodelavci, postane izobčenec v delovnem timu. Nezmožnost ustrezne vključitve v organizacijske dejavnosti določa nizko raven njegovih moralnih in materialnih nagrad ter pomanjkanje družbenega priznanja.

Vrste prilagajanja osebja so sestavni deli splošnega procesa prilagajanja dela, ki ga določajo značilnosti proizvodnega in gospodarskega sistema ter družbenih odnosov v organizaciji.

Prilagoditev lahko razvrstimo glede na naslednja merila:

1. Glede na razmerje subjekt-objekt:

Aktivno - ko posameznik želi vplivati ​​na okolje, da bi ga spremenil (vključno s tistimi normami, vrednotami, oblikami interakcije in dejavnosti, ki jih mora obvladati);

Pasivno – ko si ne prizadeva za takšen vpliv in spremembo.

2. Po vplivu na zaposlenega:

Progresivno – blagodejno vpliva na zaposlenega;

Regresivno - pasivno prilagajanje okolju z negativno vsebino (na primer z nizko delovno disciplino).

3. Po stopnji:

Primarni - ko se oseba prvič pridruži stalnemu delu v določenem podjetju;

Sekundarno - z naknadno spremembo zaposlitve.

4. Po navodilih:

proizvodnja;

Neproduktivno.

Proces prilagajanja lahko razdelimo na 4 stopnje.

1. stopnja. Ocenjevanje - določitev stopnje pripravljenosti kandidata. Če ima zaposleni ne samo posebno usposabljanje, ampak tudi izkušnje z delom v podobnih oddelkih drugih podjetij, bo njegovo prilagoditveno obdobje minimalno. Ne smemo pa pozabiti, da ima lahko organizacija tudi v teh primerih neobičajne možnosti za reševanje težav, ki jih že pozna.

Ker je organizacijska struktura odvisna od številnih parametrov, kot so tehnologija delovanja, zunanja infrastruktura in kadri, se novinec neizogibno znajde v nekoliko neznanem položaju. Prilagoditev mora vključevati tako poznavanje proizvodnih značilnosti organizacije kot vključenost v komunikacijska omrežja, poznavanje osebja, značilnosti korporativnega komuniciranja, pravil obnašanja itd.

Faza 2. Usmerjanje - praktično seznanitev novega zaposlenega z odgovornostmi in zahtevami, ki mu jih nalaga organizacija. V tem primeru se običajno uvajajo programi usposabljanja, kot so "Realni uvod v prihodnje delo", "Zgodovina organizacije", "Uvod v poklic".

Faza 3. Učinkovito prilagajanje, ki je sestavljeno iz prilagajanja novinca njegovemu statusu in v veliki meri določa njegovo vključitev v medosebne odnose s kolegi. V okviru te stopnje je treba novincu dati možnost aktivnega delovanja na različnih področjih, preizkušanja na sebi in testiranja pridobljenega znanja o organizaciji. V tej fazi je pomembno zagotoviti maksimalno podporo novemu zaposlenemu, redno ocenjevati učinkovitost dejavnosti in značilnosti interakcije s sodelavci.

Faza 4. Operacija. Na tej stopnji se zaključi proces prilagajanja, zanjo je značilno postopno premagovanje proizvodnih in medosebnih težav ter prehod na stabilno delo. Praviloma se s spontanim razvojem procesa prilagajanja ta stopnja pojavi po 1-1,5 letih dela. Če je proces prilagajanja urejen, lahko stopnja učinkovitega delovanja nastopi v nekaj mesecih. Tako skrajšanje prilagoditvenega obdobja lahko prinese znatne finančne koristi, zlasti če organizacija zaposluje veliko osebja.

Spreminjanje stopenj povzroča težave, imenovane »prilagoditvene krize«, saj se vpliv socialnega okolja običajno močno poveča. Posledično se pri zaposlenem pojavi stanje tesnobe, odpora, stresa, iskanja izhoda in potrebe po aktivnejšem raziskovanju neznanega.

Na vsaki od naštetih stopenj je potreben premišljen sistem vodenja prilagajanja.

Tako je prilagajanje in njegov proces glavna faza strokovnega razvoja delavcev. Prilagoditev pomaga novemu zaposlenemu, da normalno »vstopi« v nov tim, kar olajša navezovanje stikov na delovnem mestu, kar posledično vodi do bolj produktivne interakcije, to pa neposredno vpliva na rezultate dela.

Kot kažejo izkušnje domačih organizacij, se pri nas posveča premalo pozornosti problemu kariernega usmerjanja in prilagajanja.

Glavna naloga kariernega usmerjanja in prilagajanja naj bo premagovanje neravnovesja potrebe po strokovnem delu med zaposlenim in organizacijo. Navsezadnje je organizacija zainteresirana za povečanje konkurenčnosti svojih izdelkov, kar zahteva izbiro tako visoko učinkovitih tehnologij in opreme kot tudi najsposobnejših delavcev.

Nenehen razvoj proizvodnje spremljajo nenehne tehnične, organizacijske, ekonomske, socialne in številne druge spremembe. Na dinamično razvijajočem se trgu je hitrost sprememb tako velika, da mnoge organizacije zaostajajo v razvoju svoje proizvodnje. Kot ugotavlja R.L. Čez dan, podjetja in vlade vsak dan zapuščajo igro, ker se niso dobro prilagodili spremembam ali pa so prepočasi za prilagajanje. Prilagajanje na hitre spremembe, ki se dogajajo, zahteva hitre začetne prilagoditve tega, kar počnemo in kako to počnemo. Spremembe v upravljanju so postale glavna skrb vpletenih.

V tržnih odnosih so družbeno-ekonomski, proizvodno-tehnični, organizacijsko-upravljavski in številni drugi procesi zelo dinamični, kar je posledica spreminjanja različnih dejavnikov: preferenc potrošnikov, proizvodne tehnologije, kadrovske organizacije, strukture uporabljenih virov, kadrovske sestave itd. . To seveda pomeni, da lahko sistem upravljanja osebja v podjetju, ki je trenutno najučinkovitejši in ustreza dani obliki organizacije proizvodnje in uporabljeni tehnologiji, postane zastarel in neučinkovit, saj se sčasoma spreminjajo zunanji in notranji dejavniki organizacije. . Zato mora v dinamičnem tržnem okolju vsako podjetje, vsaka organizacija svoje dejavnosti prilagoditi tem neizogibnim spremembam in tako ostati visoko konkurenčna tako na regionalnem kot nacionalnem trgu. Z drugimi besedami, vsaka organizacija se mora v vsakem trenutku nenehno prilagajati nenehno spreminjajočim se razmeram in zahtevam na trgu dela in proizvodnje.

Upravljanje osebja v tržnem gospodarstvu pomeni predvsem ustvarjanje najugodnejših pogojev za vsakogar za produktivno družbeno in ekonomsko dejavnost, vplivanje nanj tako, da njegovi osebni in korporativni interesi čim bolj sovpadajo. Kakovost opravljenega dela je v veliki meri odvisna ne le od strokovne usposobljenosti kadrov na njihovem področju delovanja, temveč tudi od njihove organiziranosti, odgovornosti in stopnje prilagojenosti vsebini posameznega dela. Da bi ustvarili ugodne delovne pogoje za vsakega zaposlenega, je treba zagotoviti njegovo prilagajanje novim proizvodnim in družbenim dejavnikom.

Orientacijski program praviloma obravnava določen seznam vprašanj.

Splošna predstava o podjetju: cilji, prednostne naloge, težave, tradicije, norme, standardi, struktura, informacije o vodjih.

Organizacijska politika: načela kadrovske politike; načela selekcije osebja; smer strokovnega usposabljanja in izpopolnjevanja; pravila za uporabo telefona v podjetju; pravila varovanja poslovne skrivnosti in tehnične dokumentacije.

Nagrajevanje: normativi in ​​oblike nagrajevanja ter razvrščanje delavcev; plačilo dopustov in nadur.

Dodatne ugodnosti: zavarovanje, evidenca delovnih izkušenj; nadomestila za začasno invalidnost, odpravnine, nadomestila za bolezen v družini, razpoložljivost menze; druge storitve organizacije za svoje zaposlene.

Ekonomski dejavniki: stroški dela; škoda zaradi odsotnosti, zamud, nesreč.

Preden se človek aktivno vključi v proces delovanja tima, mora preteči določen čas. Prilagajanje je opredeljeno kot proces učenja mehanizma moči, ideologije, pravil delovanja v organizaciji, pa tudi delovnih obveznosti.

Aktivnosti, ki pospešijo prilagajanje novozaposlenega, so:

Realno zaposlovanje (popolne informacije o delovnih pogojih);

Celovite informacije na delovnem mestu (značilnosti podjetja, kadrovska politika, režim dela, možnosti rasti, sodelavci, referenčni podatki);

Zagotavljanje podrobnih opisov delovnih mest z opisom glavnih vrst dela;

Izvedba iniciacijskega rituala;

Mentorstvo (pomoč vrstnika);

Uporaba pokroviteljstva (pomoč z višjega položaja);

Pomoč pri načrtovanju aktivnosti ter spremljanje vsebine in časovnice dela.

Novozaposleni prejmejo »Pravila vedenja v podjetju«, »Načela organizacijske kulture«, »Priročnik za zaposlene« in druga podporna informacijska gradiva.

V podjetjih, kjer se izvaja kompetentna prilagoditev osebja, zaposleni hitro in učinkovito obvladajo svoje poklicne obveznosti, zlahka najdejo medsebojno razumevanje z ekipo, želja po kakovostnem in vestnem opravljanju njihovih nalog pa se ne zmanjša. To večkrat poveča produktivnost v vseh oddelkih podjetja. Poleg tega podjetje zmanjša fluktuacijo zaposlenih, prihrani denar in čas pri uvajanju novega sodelavca. Ne glede na to, kako drago je iskanje zaposlenega, je naslednja faza njegovo prilagajanje. Pomanjkanje sistema prilagajanja osebja v podjetju izniči vsa prejšnja prizadevanja.

Približno 75 % zaposlenih, ki zapustijo podjetje v prvih šestih mesecih ali letu dela, se za odhod odloči v prvih dveh tednih. Običajno iz dveh glavnih razlogov:

1. Realnost, v kateri se zaposleni znajde, včasih ne ustreza temu, kar mu je bilo povedano na razgovoru,

2. Informacijski vakuum, v katerem se znajde zaposleni, ker mu vodstvo ne posreduje potrebnih informacij ali pa zaradi presežka informacij, v katerem se izgubi.

1.2 Upravljanje sistema prilagajanja kadrov

Upravljanje procesa prilagajanja je »aktivno vplivanje na dejavnike, ki vnaprej določajo njegov napredek, čas, zmanjševanje škodljivih posledic itd.« .

Potreba po obvladovanju prilagajanja je vnaprej določena z veliko škodo tako proizvodnji kot delavcem, njena možnost pa je dokazana z izkušnjami domačih in tujih podjetij in organizacij.

Razvoj ukrepov, ki pozitivno vplivajo na prilagajanje, zahteva poznavanje tako subjektivnih lastnosti delavca (spol, starost, njegove psihofiziološke značilnosti, pa tudi izobrazba, izkušnje itd.) in dejavnikov delovnega okolja, narave njihovega vpliva ( neposredno ali posredno) na kazalnike in prilagajanje rezultatov. Zato je treba pri optimizaciji procesa prilagajanja izhajati iz obstoječih zmožnosti podjetja (glede delovnih pogojev, gibljivega delovnega časa, organizacije dela itd.) in omejitev pri menjavi delavca (pri razvoju določenih sposobnosti, pri osvoboditev od negativnih navad), je treba upoštevati tudi razlike v novem in prejšnjem delovnem mestu, značilnosti novega in prejšnjega poklica, saj so lahko pomembne, kar bo resna ovira za poklicno mobilnost in izvajanje kadrovske politike podjetja.

Sistem prilagajanja je nabor potrebnih ukrepov za nove zaposlene na kateri koli ravni. Hkrati pa je proces prilagajanja zaposlenega individualen tako z vidika njegovega dela. Bistvene razlike se nanašajo na obseg in vsebino podanih informacij v začetnem obdobju. Razlike se lahko nanašajo tudi na udeležence v samem procesu prilagajanja. Za delavca je lahko sodelavec v oddelku mentor, potrebna je aktivna udeležba vodij na višji ravni službe in kadrovske službe. Cilje sistema upravljanja prilagajanja je dobro oblikoval A.Ya. Kibanova na sliki 1.2.1.

riž. 1.2.1. Sistemi upravljanja prilagajanja

Seveda ima prilagajanje različnih kategorij osebja svoje značilnosti. Oglejmo si jih podrobneje:

1. Delavci, uslužbenci, tehnični izvajalci, mladi strokovnjaki brez delovnih izkušenj. Narava dela te kategorije zaposlenih praviloma zahteva dosledno upoštevanje navodil (tehnoloških, delovnih) ali neposrednih navodil neposrednega vodje. Stopnja negotovosti je v tem primeru minimalna, narava dejavnosti ne zahteva poglobljenega razumevanja povezanih procesov, prisotnosti mreže medosebnih stikov in virov formalnih in neformalnih informacij.

Zato je treba pri pripravi načrta prilagajanja glavno pozornost nameniti splošnemu poznavanju podjetja in njegovih korporativnih standardov, organizaciji delovnega mesta, preučevanju potrebne dokumentacije ali usposabljanju o tehnikah dela.

Če je povprečna starost zaposlenih v organizaciji precej visoka (preseže kritično mejo 45 let), bo prilagajanje mladega zaposlenega zahtevalo dodatne napore.

Dejavnosti te kategorije osebja, za razliko od prejšnje, predpostavljajo dobro poznavanje ne le lastnih poslovnih nalog, ampak tudi sorodnih strokovnih področij; stopnja zapletenosti reševanih vprašanj (vključno z izbiro določenih metod dela) pomeni poznavanje strokovnjaka o različnih informacijah in kanalih za njihovo pridobitev. Zato ni toliko pomembno, da zaposlenemu zagotovimo orodja, kot da ga »povežemo« v skupni informacijski prostor in vključimo v interno korporativno komuniciranje. Trajanje tega procesa je odvisno od velikosti organizacije, obsega poslovanja in lahko traja od tri do šest mesecev.

3. Linijski vodje, srednji menedžerji.

Za uspešno prilagajanje mora ta skupina zaposlenih na eni strani preučiti specifike poslovanja, razumeti strateške cilje in cilje organizacije, krmariti po notranjem korporativnem informacijskem prostoru, postati polnopravni udeleženec v procesu notranjega korporativnega komunikacije, po drugi strani pa so to dolžni storiti. Z drugimi besedami, govorimo o osnovnem naboru kompetenc managerja v odnosu do konkretnega podjetja in značilnosti njegove korporativne kulture. Skladno s tem načrt prilagajanja v tem primeru vključuje globlji potop v poslovne razmere v vaši organizaciji. Gre za mini izobraževalni program, katerega namen je, da vodja spozna načela uspešnega delovanja podjetja, strateške cilje in aktualne naloge tako podjetja kot celote kot tudi samega zaposlenega posebej. Trajanje tega postopka je lahko od tri do devet mesecev (spet odvisno od velikosti organizacije in obsega poslovanja).

4. Najvišji menedžerji.

Najtežja kategorija. Takšni zaposleni morajo praviloma sami rešiti problem lastne prilagoditve. Po eni strani je to utemeljeno z dejstvom, da je stopnja razvoja strokovnih in vodstvenih kompetenc pri višjih menedžerjih precej visoka, kar jim omogoča samostojno razumevanje vseh značilnosti novega okolja. Po drugi strani pa status položaja narekuje svoja pravila in ne pomeni zagotavljanja zunanje pomoči pri reševanju tega vprašanja. Vendar pa je v praksi zelo pomembna prilagoditev najvišjega managerja, pri čemer mnoga podjetja pogosto zatajijo.

Obstaja lahko več strategij prilagajanja.

V pričakovanju. Sestavljen je iz postopnega preučevanja stanja, problematike enote in značilnosti dela predhodnice. Zanj je značilna povečana previdnost, podrobna razjasnitev dela predhodnika, splošne situacije, seznanitev z nerealiziranimi projekti in šele po tem začetek aktivnih dejanj (običajno ne prej kot 100 dni).

Kritično. Na podlagi ocene vsega pred tem kot nezadovoljivega, okolice pa kot samozadovoljnih rutinistov in poskusa, da se vse takoj vrne v normalno stanje. Ta strategija se hitro izjalovi.

Tradicionalno. Predpostavlja dejanja po poti, ki jo je prehodil prejšnji vodja, in uporabo prejšnjih tehnik.

Racionalno. Temelji na izbiri več področij delovanja s ciljem, da bi v 4-6 tednih rešili pereče probleme, ki zadevajo večino, in s tem izboljšali stanje. Novincu lahko prinese uspeh in pokaže njegovo spretno vodenje. V procesu izvajanja te strategije morate postopoma učiti svoje podrejene, da delajo na nov način, jim postavljajo posebne cilje in ne obupajo, ko se soočajo s težavami, ne pozabite, da je sila vztrajnosti pogosto močna.

Podrejeni in nadrejeni imajo svoje interese in pričakovanja glede novega sodelavca. Novi vodja doživlja pritiske tako od zgoraj kot od spodaj. Zato spremembe ne smejo biti nenadne ali povzročiti nevarnosti motenj pri delu drugih oddelkov. V zvezi s tem se zainteresiranim strankam takoj svetuje, naj jasno povedo, da bodo njihovi interesi upoštevani med vsemi transformacijami, vendar naj ne hitijo s praktičnimi dejanji.

Strukturna konsolidacija funkcij upravljanja prilagajanja lahko poteka na naslednjih področjih:

1. Identifikacija ustrezne enote (biroja, oddelka) v strukturi sistema upravljanja s kadri.

2. Porazdelitev strokovnjakov, ki sodelujejo pri upravljanju prilagajanja, med proizvodnimi oddelki podjetja med zmanjševanjem, usklajevanje njihovih dejavnosti s strani službe za upravljanje osebja.

3. Razvoj mentorstva, ki je bilo v zadnjih letih v naših podjetjih nezasluženo pozabljeno.

Naloge enote za prilagajanje so: proučevanje in napovedovanje razmer na trgu dela, izvajanje ukrepov za prilagajanje le-tem in izvajanje ustreznega kadrovskega prestrukturiranja; zaposlovanje in selekcija kadrov s pomočjo opisov del in delovnih mest, testiranje in razgovori z delavci z namenom njihove boljše prilagoditve; razporeditev osebja v oddelke, oddelke, delovna mesta, utrjevanje rotacij in premikov osebja znotraj podjetja, oblikovanje stabilne delovne sile; organiziranje interakcije z regionalnim sistemom upravljanja prilagajanja pod obojestransko koristnimi pogoji.

1.3 Kriteriji, ki vplivajo na izboljšanje kakovosti dela in ocenjevanje učinkovitosti procesa prilagajanja

Prilagajanje je eden od elementov sistema upravljanja osebja v podjetju. Kljub temu se prilagajanju v podjetju včasih posveča minimalna pozornost, saj se čas in organizacijska sredstva kadrovske službe vlagajo v razvoj sistemov ocenjevanja in usposabljanja. Da bi bile tekoče aktivnosti učinkovite, je potreben sistemski pristop k prilagajanju novih zaposlenih.

Učinkovito prilagajanje novincu je potrebno za obe strani procesa: zaposlenega in delodajalca, ki v tem primeru dosežeta obojestransko koristen rezultat. Za podjetje je to skrajšanje časa, v katerem zaposleni doseže postavljene ključne kazalnike, in posledično znižanje stroškov, povezanih s prevzemom delovnega mesta novega sodelavca. In zanj postane učinkovita prilagoditev nekakšen motivacijski dejavnik, zaradi česar: v celoti spozna vse svoje odgovornosti, pravice, ugodnosti, pravila in norme vedenja, vrednote organizacije; začne čutiti zadovoljstvo z delom in odnosi s sodelavci.

Ta dva kazalca pomenita, da so zaposleni sprejeli novinca, se organsko vključil v ekipo in sprejel obstoječo korporativno kulturo. Kot element socialne in psihične prilagoditve je to zelo pomembno za njegovo nadaljnje učinkovito delo v podjetju.

Če delavec dela aktivno in dobro ter kaže rezultate, ki se od njega pričakujejo, postane to pokazatelj njegove učinkovite poklicne prilagojenosti.

Vsak prilagoditveni program za nove zaposlene je praviloma sestavljen iz dveh glavnih delov: splošnega in individualnega.

Splošni del je lahko skupinski in obsega kadrovsko službo, ki izvede predavanje, usposabljanje, seminar ali ogled pisarne. Ponavadi traja 1-2 dni. V tem delu programa poteka predstavitev podjetja, in sicer: glavna področja delovanja, konkurenti in izdelki; disciplina in kadrovska politika; značilnosti korporativne kulture; organizacijska struktura; Življenjski pogoji; pravila za uporabo sredstev podjetja; komunikacijski sistem.

Individualni prilagoditveni program je običajno zasnovan za celotno poskusno dobo. Največkrat jo določi in izvede neposredni vodja. Običajno vključuje:

Podrobna seznanitev z dejavnostjo podjetja in njegovimi storitvami oziroma izdelki;

Temeljita študija posebnosti prihajajočega dela;

Pridobivanje posebnih veščin, potrebnih za opravljanje določenega položaja.

Ena najtežjih je po našem mnenju prilagoditev na degradacijo. Med protikriznimi ukrepi, ki jih menedžerji podjetij najpogosteje sprejemajo, se prenos navzdol lahko šteje za enega najbolj nežnih. Uporablja se tudi med prestrukturiranjem, katerega cilj je vzpostavitev pavšalne strukture upravljanja.

Pogosto se kadrovski oddelek bolj ukvarja s skladnostjo z zakonitostjo postopkov, ki se izvajajo, hkrati pa je zamujena »človeška« komponenta izvedenega prestrukturiranja - konflikti, osebne ambicije, zamere in simpatije, ki pri delu začne prevladovati, če so funkcije, odgovornosti, pravice, podrejenost nejasno opredeljene. Če skupaj z nalogom za premestitev ne pripravite novega opisa delovnega mesta, sheme podrejenosti in interakcije, se bo delo začelo graditi po načelu: kdor kaj razume, to naredi. Nesmiselno je kriviti zaposlene za to, kajti če se raven vodenja zniža, potem se vodje distancirajo od informacij o splošnem stanju v podjetju in si težje zgradijo celostno sliko.

Posebno pozornost si zasluži prilagoditev vodstvenih kadrov. V tem procesu se pojavijo naslednje glavne težave:

1. Omejitve zaradi starostnih značilnosti.

2. Neoptimalno razmerje ravni znanja.

3. Težave pri organizaciji nasledstva in prenosa oblasti.

4. Okrepljeno upravljanje.

5. Naravna previdnost podrejenih.

6. Zavist in odtujenost “bivših” sodelavcev.

7. Nezadostno razumevanje situacije v enoti.

8. Pričakovanja drugih.

Treba je selektivno in premišljeno upoštevati interese podrejenih in nadrejenih. Precejšen del obravnavanih problemov je mogoče rešiti z vzpostavitvijo sistema ciljno usmerjenega dela s kontinuiteto prek kadrovske službe. Hkrati je treba določiti strategijo upravljanja kadrovske rezerve menedžerjev, sestaviti sklop regulativnih dokumentov, ki urejajo njegovo organizacijo, oblikovanje in razvoj, ter pridobiti podporo vodij podjetja. Strokovnjaki ponujajo naslednjo tehnologijo sekundarne prilagoditve pri napredovanju zaposlenega na vodilni položaj: usposabljanje, udeležba na tekmovanjih in usposabljanjih; preučevanje teoretičnih vprašanj upravljanja in regulativne dokumentacije; interakcija z nadrejenim (vvajanje v vlogo vodje, spoznavanje sodelavcev – šefov, strank, višjega vodstva, opravljanje uvajalnega programa); praktične dejavnosti brez mentorja po izdelanem načrtu (s posebnimi cilji in cilji), pripravništvo na položaju.

Vendar prilagajanje ni »stvar sama po sebi«. Poleg načinov njegovega izvajanja je pomembno ovrednotiti tudi njegove rezultate, zlasti ko gre za vodilne kadre. V ta namen smo kazalnike uspešnosti prilagajanja vodij sistematizirali v obliki tabele (Priloga G).

Za ustvarjanje učinkovitega postopka prilagajanja je po našem mnenju potrebno upoštevati naslednja priporočila.

Najprej ugotoviti dejavnike, ki vplivajo na uspešno prilagajanje novih zaposlenih, ter razviti merila za ocenjevanje učinkovitosti postopka prilagajanja.

Drugič, določite obseg dejavnosti, s katerimi bo zaposleni razumel in uspešno sprejel obstoječe norme in pravila v podjetju.

Tretjič, določiti krog ljudi, ki bodo izvajali in nadzorovali te aktivnosti, razmejiti področja odgovornosti različnih oddelkov, vključenih v proces.

Z uporabo metodologije učinkovitega prilagajanja kadrov pri upravljanju organizacije bo sodobno podjetje lahko hitro izboljšalo rezultate svojih dejavnosti, kar bo učinkovito vplivalo na njegovo konkurenčnost na trgu blaga in storitev.

Če organizacija zaradi procesa prilagajanja hitro dobi motivirane zaposlene, ki delajo ne le v skladu s svojimi osebnimi cilji (na primer denarni dejavnik), temveč tudi organizacijskimi cilji, potem lahko rečemo, da mehanizem prilagajanja v je ta organizacija pravilno razvita, izvedena in vodena ter zato učinkovita. Tako novozaposleni že v začetni fazi dela postane vir podjetja, njegove aktivnosti pa začnejo pozitivno vplivati ​​na konkurenčne prednosti organizacije.

Glavna naloga kadrovske službe je razviti sistem za ocenjevanje procesa prilagajanja kadrov v podjetju. Razmislimo o razpoložljivih pristopih k ocenjevanju učinkovitosti prilagajanja, značilnih za ruska podjetja.

Prvi pristop. Vrednotenje skozi zadovoljstvo.

Kot merila za prilagodljivost osebe se uporabljata dva kazalnika: »zadovoljstvo z delom« in »zadovoljstvo organizacije z zaposlenim«. S pomočjo posebnega vprašalnika lahko pridobite informacije o posebnih težavah, ki se pojavljajo pri delu, naravi poklicnih interesov zaposlenega in hitrosti njihovega oblikovanja. Na podlagi rezultatov odgovorov na vprašanja se izračunajo »indeks zadovoljstva z delom«, »indeks zanimanja za delo« in »indeks zadovoljstva s poklicem«. Integralni pokazatelj prilagodljivosti je določena povprečna vrednost vseh indeksov.

Glavna omejitev predlagane metodologije izračuna je kompleksnost analize tega kazalnika: zadovoljstvo je subjektiven kazalnik, ki ga je zelo težko oceniti, saj lahko oseba iz takšnih ali drugačnih razlogov daje odgovore, ki se od nje pričakujejo in ne sovpadajo z realnostjo. Kljub temu pa je trenutno v mnogih organizacijah »zadovoljstvo z delom« kot pokazatelj učinkovitosti procesa prilagajanja in produktivnosti dela še vedno precej pomemben, če ne kar glavni dejavnik pri analizi učinkovitosti zaposlenega. Tradicionalno se stopnja zadovoljstva zaposlenega šteje za merilo njegove prilagodljivosti organizaciji in velja, da višja kot je stopnja nasičenosti zaposlenih s potrebami in željami, višja je njegova stopnja prilagajanja notranjemu okolju organizacije. .

Z uporabo lestvice zadovoljstva z določenimi dejavniki lahko kvantitativno izmerite globino prilagajanja. Zaposleni mora opozoriti na stopnjo zadovoljstva s številnimi dejavniki, na primer: vsebino dela, razpoložljivost kariernih možnosti, položaj, ki ga zaseda, višino plače, delovne pogoje, odnose v timu itd.

Zaposleni se lahko odloči za oceno prilagoditvenih faktorjev med več možnostmi, na primer:

Popolnoma zadovoljen + 1 točka;

Zadovoljen + 0,5 točke;

Težko je odgovoriti 0,0 točke;

Nisem zadovoljen + 0,5 točke;

Popolnoma nezadovoljen - 1,0 točke.

Glavna pomanjkljivost tega pristopa je, da kazalnik učinkovitosti, izračunan po tej formuli, ne omogoča določitve vpliva enega ali drugega vidika prilagajanja na uspešnost celotnega procesa (govorimo o psiholoških, poklicnih, socialnih, psihofizioloških vidikih). ), prav tako ne omogoča ugotavljanja pomena ali teže posameznega dejavnika za zaposlenega, ki lahko vpliva in prevladuje pri sprejemanju pozitivne odločitve s strani zaposlenega.

Na primer, zaposleni, ki je popolnoma zadovoljen s svojo plačo, morda meni, da je plačilo zanj glavni dejavnik in potlači svoje nezadovoljstvo z, recimo, odnosi v timu ali korporativno kulturo. Tako bodo njegovi pozitivni odgovori na vprašanja o ekipi in organizacijski kulturi pokazali njegovo veliko prilagodljivost, problem pa bo ostal neodkrit in lahko posledično vpliva na učinkovitost njegovih aktivnosti.

Drugi pristop. Vrednotenje z razvojem kazalnikov uspešnosti.

Izhajajoč iz ideje, da je vsak organizacijski proces smotrn, če je učinkovit, so strokovnjaki v prakso ocenjevanja učinkovitosti prilagoditvenih procesov uvedli dve skupini indikatorjev: objektivne in subjektivne. Prvi vključujejo tiste, ki označujejo učinkovitost delovne dejavnosti, aktivno sodelovanje zaposlenih na različnih področjih. Objektivne kazalnike prilagoditve delimo glede na enega od njegovih vidikov: strokovne (skladnost kvalifikacij z zahtevami delovnega mesta), socialno-psihološke (stopnja skladnosti človekovega vedenja z normami in pravili organizacije), psihofiziološke (stopnja prilagojenosti). utrujenost, stopnja preobremenitve, stres).

Subjektivni kazalniki se delijo podobno kot objektivni glede na pripadnost enemu od vidikov prilagajanja, določajo pa tudi lastno oceno zaposlenega o njegovem odnosu do poklica in kvalifikacij, do odnosov z ekipo in vodstvom (interakcije »vertikala« in » horizontalno«), sprejemanje normativov in pogojev dela, razumevanje mesta posameznih nalog pri reševanju celostnih problemov organizacije.

Tretji pristop. Celostni sistem za ocenjevanje učinkovitosti prilagoditvenih programov.

Z integriranim sistemom ocenjevanja učinkovitosti prilagoditvenih programov ni glavni poudarek le na razvoju različnih kriterijev učinkovitosti (subjektivnih in objektivnih), temveč je analiziran tudi njihov vpliv na znotrajorganizacijske procese. Z drugimi besedami, integrirani sistem vam omogoča razumevanje soodvisnosti rezultatov prilagajanja osebja in dejavnosti organizacije kot celote skozi oblikovanje lojalnosti, razumevanje strateških ciljev podjetja, mesta in vloge določenega podjetja. zaposlenih pri doseganju ipd. Tabela prikazuje selektivni seznam kazalnikov uspešnosti, ki jih lahko uporabimo pri ocenjevanju prilagoditvenih programov, in področje njihovega vpliva na poslovne procese organizacije.

Celostni pristop torej kaže na ti mehanizem interakcije orodij kadrovskega menedžmenta (v tem primeru prilagajanja novih kadrov) ter celotne organizacijske učinkovitosti in konkurenčnosti, ki je transparenten sodobnim menedžerjem. Indikator učinkovitega vodenja prilagajanja kadrov je celovita uvedba sistema za njihovo ocenjevanje.

Razmerje med rezultati prilagajanja kadrov in kazalniki uspešnosti ter njihovim vplivom na organizacijske procese je podano v naslednji tabeli 1.3.1:

Tabela 1.3.1. Indikator učinkovitosti prilagajanja kadrov

Indikatorji uspešnosti	Območje njihovega vpliva
Karierne možnosti	Možnost internega zaposlovanja in znižanje stroškov zaposlovanja novih kadrov, odnos z lojalnostjo
Zanimanje za organizacijsko kulturo	Zvestoba, poistovetenje osebe s podjetjem
Skupna raba organizacijskih ciljev	Vključevanje zaposlenega v organizacijo, skladnost osebnih in organizacijskih ciljev
Zadovoljstvo z ekipo	Dobra volja v komunikaciji, odprtost, izražena želja po timskem delu, aktivnost, skupinska dinamika, timsko delo, socializacija in individualizacija, formalnost in neformalnost komunikacije
Zadovoljstvo z upravnikom	Zvestoba, motivacija za delo, psihološka klima v ekipi

Pet vrst podjetij.

Analiza prakse sodobnih ruskih podjetij, ki temelji na njihovi pozornosti do procesa prilagajanja in uporabi metod za ocenjevanje njegove učinkovitosti, nam omogoča, da identificiramo več vrst.

Tip 1 - pomanjkanje jasnega sistema prilagajanja. V tovrstnih podjetjih vodstvo meni, da formaliziran sistem prilagajanja ni potreben iz naslednjih razlogov:

Majhen kader; ko se v organizaciji pojavi nova oseba, vsi ostali zaposleni delujejo kot mentorji;

Pomanjkanje fluktuacije osebja (težave, povezane s potrebo po prilagajanju, se pojavljajo zelo redko);

Iz ideoloških razlogov (vodstvo meni, da prilagajanje ne vodi k učinkovitosti, vrhovno vodstvo ne vidi povezave med uspešnostjo zaposlenega in sistemom prilagajanja, pogosto meni, da prilagajanje zahteva veliko časa in denarja). Hkrati se učinkovitost prilagoditvenih procesov ne ocenjuje.

Tip 2 - prisotni so elementi sistema prilagajanja (z osebjem se izvaja delo na določenih vidikih), vendar sistem ocenjevanja uspešnosti ni ali je delno prisoten. V večini teh podjetij ni razumevanja jasne sheme (medsebojna povezanost in soodvisnost elementov procesa prilagajanja), ni porazdelitve odgovornosti med linijskimi vodji in kadrovsko službo. Podjetja druge vrste praviloma uporabljajo prvi pristop pri ocenjevanju procesov prilagajanja, to je, da se osredotočajo na študije zadovoljstva zaposlenih, ne da bi se posvetile razvoju objektivnih meril.

Tip 3 - prilagoditveni sistem je razvit in se izvaja, vendar indikatorji njegove učinkovitosti niso izbrani (tj. ni ali delno manjkajo elementi za nadzor procesa prilagajanja).

Tip 4 - vodstvo misli, da je vse razvito, implementirano in uspešno deluje, a v resnici ni tako. (Praviloma je to pokazatelj težav s kadri, nezmožnosti vodstva, da ustrezno oceni situacijo, ali nepripravljenosti videti »slabe strani«.) V tem primeru se pojavi tudi informacijski problem. Najpomembnejša stvar v takšnih razmerah je sprememba politike in vizije vodenja organizacije, kar je težka naloga. Tako kot v prvem tipu podjetij lahko to nalogo namesto kadrovskih strokovnjakov opravi zunanji svetovalec.

Tip 5 - podružnice zahodnih podjetij, ki delujejo na ruskem trgu, in nekatera ruska podjetja, kjer so bili razviti, implementirani in uspešno delujejo prilagoditveni programi. Programi uvajanja v tovrstna podjetja so običajno vključeni ali tesno povezani s programi usposabljanja in določbami. V večini primerov se ti programi izvajajo preko mentorskega instituta. Vendar jih je težko prilagoditi potrebam malih in srednje velikih podjetij. Tovrstna podjetja uporabljajo celovit pristop k ocenjevanju učinkovitosti prilagajanja osebja, to je, da obstajajo številni kazalniki in merila, ki omogočajo sledenje, kako uspešno poteka prilagajanje zaposlenih v različnih vidikih.

Pri obravnavi možnosti za porazdelitev funkcionalnih odgovornosti med zaposlenimi, vključenimi v proces razvoja sistema ocenjevanja prilagajanja, lahko prepoznamo dve najpogostejši praksi: koncentracijo funkcionalnih odgovornosti in porazdelitev funkcij.

Podobni dokumenti

Sistem prilagajanja osebja v podjetju, potreba po njegovi uporabi in problemi implementacije. Značilnosti podjetja, analiza proizvodnih in gospodarskih dejavnosti ter stanje sistema prilagajanja osebja, ukrepi za njegovo izboljšanje.

diplomsko delo, dodano 21.06.2010


Preučevanje značilnosti koncepta in tehnologije upravljanja osebja v podjetju Zhilservice LLC. Pojem, oblike in vrste prilagajanja zaposlenih. Analiza sistema prilagajanja in razvoja kadrov v proučevanem podjetju, ukrepi za njegovo izboljšanje.

diplomsko delo, dodano 03.05.2014


Značilnosti glavnih problemov in utemeljitev potrebe po prilagajanju osebja v podjetju. Bistvo, cilji, oblike in stopnje prilagajanja. Kriteriji za ocenjevanje učinkovitosti prilagajanja. Analiza in izboljšanje upravljanja adaptacijskega sistema v Aelita LLC.

tečajna naloga, dodana 19.07.2011


Kadri kot objekt upravljanja organizacije. Cilji prilagajanja kadrov v organizaciji. Vrste prilagajanja in dejavniki, ki nanj vplivajo. Tehnologije za prilagajanje kadrov na različnih stopnjah razvoja organizacije. Vodenje procesa profesionalne prilagoditve.

tečajna naloga, dodana 27.3.2013


Teoretični vidiki prilagajanja kadrov v organizaciji. Analiza dejavnosti PDK Optima doo, kot tudi obstoječega sistema upravljanja s kadri v podjetju Razvoj projekta za izboljšanje procesa upravljanja s kadri.

diplomsko delo, dodano 24.09.2010


Smeri in vrste prilagajanja osebja. Značilnosti in analiza sistema upravljanja osebja JSC "LUX". Analiza kadrov. Stopnja zadovoljstva najetih delavcev. Seznam priporočenih aktivnosti za optimizacijo sistema prilagajanja.

tečajna naloga, dodana 26.06.2013


Oblike in modeli motivacijskega sistema. Pojem in kazalniki kakovosti dela, dejavniki, ki nanjo vplivajo. Splošne značilnosti podjetja, analiza njegove organizacijske strukture. Moralni in materialni načini motiviranja osebja, načini za povečanje njegove učinkovitosti.

diplomsko delo, dodano 23.3.2014


Osnovni pojmi, cilji, naloge prilagajanja, njegove vrste, oblike in stopnje. Udeleženci v procesu prilagajanja. Tuje izkušnje na področju prilagajanja kadrov. Analiza ekonomsko-finančne dejavnosti družbe Radio SI doo in razvoj sistema prilagajanja kadrov.

diplomsko delo, dodano 20.12.2010


Bistvo prilagajanja zaposlenih v organizaciji, njegove vrste in dejavniki. Izdelava programa prilagajanja delavcev. Značilnosti upravljanja prilagajanja osebja na primeru podjetja Foma LLC. Splošne značilnosti podjetja, osnovne metode prilagajanja kadrov.

test, dodan 25.12.2011


Glavne naloge kadrovske in socialne politike. Obravnava načinov poklicne prilagoditve novih zaposlenih in poklicne prilagoditve osebja v podjetju "Yurginsky Machinery Plant" LLC; izpopolnjevanje in prekvalifikacija osebja v podjetju.

Uvajanje v delovno mesto izvajata kadrovska služba in vodja strukturne enote. Zaposleni je seznanjen z vsemi glavnimi določbami Kar-a Motors LLC:

Kratek opis organizacije, njene strukture in sistema upravljanja, zgodovina Kar-a Motors LLC;

Kolektivna pogodba;

Notranji delovni predpisi;

Pravilnik o bonitetah za glavne rezultate gospodarske dejavnosti.

Organizacija ima podroben načrt prilagajanja zaposlenih. Vsak zaposleni dobi poskusno dobo.

Prilagoditveni program za novozaposlene je splošen in individualen. Splošno zajema osnovno razumevanje organizacije s strani zaposlenega. Individualno zajema dejavnosti, ki jih bo delavec opravljal.

Trajanje prilagoditvenega procesa je odvisno od delovnega mesta, za katerega se zaposleni prijavlja. Za vodje od 6 do 9 mesecev, za zaposlene v uredništvu od 1 do 3 mesece.

Ob koncu poskusne dobe se sprejme odločitev, ali bo delavec delal na tem delovnem mestu ali ne. V organizacijo raje najemajo družabno osebje, to je neposredno povezano z njihovimi dejavnostmi, raje pa imajo tudi ločene ljudi ali tiste, ki si še niso ustvarili družine, saj bodo več časa posvetili delu in se bodo mirno strinjali s službenimi potovanji. Ta organizacija je namenjena visoko kvalificiranemu kadru, to je posledica dejstva, da organizacija ni velika in bo pomanjkanje kvalificiranega kadra bolj opazno kot v velikih podjetjih.

Da bi ugotovil glavne težave v podjetju Kar-a Motroz LLC in ponudil priporočila, sem v organizaciji izvedel anketo. Sestavljen je bil vprašalnik:

Kaj po vašem mnenju manjka v organizaciji (navedite več razlogov)?

Kaj bi spremenili pri organizaciji?

Vam je bilo v prvih mesecih dela lahko?

Kakšen je vaš odnos do organizacije kot celote (dober, nevtralen, zadovoljiv, slab)?

Kakšen je vaš odnos z vodstvom (dober, zadovoljiv, nevtralen, slab)?

Ali želite do konca življenja delati v organizaciji?

Iz katerega razloga bi lahko zapustili organizacijo?

Ali menite, da je vaše delo težko (da, včasih, ne)?

Kako dolgo (število let, mesecev) že delate v organizaciji?

Ste zadovoljni s plačo?

Zakaj ste prišli delat prav za to organizacijo?

Kaj ste pogrešali v prvih mesecih dela?

Kako ste izvedeli za organizacijo?

Če vam je nekdo svetoval, da greste v to organizacijo, navedite koga (sorodnike, prijatelje)?

Ta vprašalnik je sestavljen iz 14 vprašanj in vsebuje odgovore s predlaganimi možnostmi in kdaj se mora zaposleni sam domisliti svoje možnosti. V anketi so sodelovali navadni zaposleni v organizaciji. V raziskavi je sodelovalo 35 oseb. V vprašalnikih je bilo treba navesti le delovno mesto anketiranca, polnega imena pa ni bilo treba navesti. S to anketo so bila predlagana priporočila in identificirani problemi.

Prisotne težave v organizaciji Kar-a Motors LLC, ki se posredno ali neposredno nanašajo na proces prilagajanja novozaposlenega:

Vodja oddelka posveča malo časa novemu zaposlenemu, to je posledica velikega števila odgovornosti vodje.

Mnogi kadri so odstopili zaradi slabe socialno-psihološke klime v kolektivu.

Slaba organizacija delovnega mesta in delovnih pogojev. Ni prostora za prehranjevanje zaposlenega, slaba razsvetljava v skladišču. To vodi do tega, da zaposleni za eno uro zapusti delo, da bi našel prostor za jesti. Še več, tudi če kupi hrano, je nima kje pogreti. V skladišču je zelo slaba osvetlitev, kar negativno vpliva na vid zaposlenih.

Pomanjkanje osebja vodi v visoko intenzivnost dela.

Majhno število lokalnih predpisov kaže na premalo premišljeno kadrovsko politiko v podjetju Kar-a Motors LLC.

Postopek zaposlovanja je izjemno poenostavljen in subjektiven. Kandidati za prosta delovna mesta niso predmet objektivne in kvalitativne ocene.

Pogosto pride do konfliktov med vodstvom in zaposlenimi.

Nihče ne rešuje konfliktov med zaposlenimi.

Obstoječa organizacijska kultura in sistem motivacije ni všeč vsem zaposlenim.

Ne upoštevajo mnenja osebja glede optimizacije delovnega procesa proizvodnje.

Veliko zaposlenih se pritožuje nad nizkimi plačami.

Priključitev mentorja novincu izkušenega zaposlenega bo pomagala vodji oddelka prihraniti čas za pomoč novemu zaposlenemu.

Fotografija delovnega dne vodje bo novemu zaposlenemu omogočila, da si nameni vsaj 10 minut na dan, da lahko svojemu vodji postavi vprašanja, ki jih zanimajo.

Predstavitev običajev in obredov.

Na primer: v čast rojstnega dne organizacije organizirajte korporativni večer, posvetitev mladih zaposlenih, počastitev veteranov itd. Osebje Kar-a Motor LLC večinoma sestavljajo zaposleni, stari od 20 do 40 let, ki lahko organizirajo nekakšna športna tekmovanja, na primer: nogometne tekme med trgovinami. Obredi in običaji bodo pomagali vsem zaposlenim izboljšati medsebojne odnose, s tem si bodo zaposleni bolj pomagali in se počutili kot ekipa.

Izboljšajte delovne pogoje.

Na primer: lahko izberete pisarno in jo tehnološko opremite tako, da se lahko zaposleni v njej osveži.

Povečajte sedež.

Povečajte število lokalnih predpisov.

Lokalni predpisi vsebujejo posebnosti organizacije dela, postopka zaposlovanja, prilagajanja in izpopolnjevanja kadrov ter predpise o dejavnostih za motiviranje in stimuliranje kadrov.

Kandidate je treba podrobneje preučiti, predvsem njihove psihološke značilnosti in potrebe. Po mojem mnenju, če vodja pozna psihološke značilnosti in potrebe, mu bo to pomagalo ustvariti pravi individualni prilagoditveni program.

Vodstvo naj se ukvarja z reševanjem konfliktov v organizaciji, saj vodijo v depresijo zaposlenih in slabo socialno-psihološko klimo v kolektivu.

Za zaposlene je treba razviti sistem motivacije, ki jih bo motiviral za delo v tej organizaciji.

Če organizacija nima denarja za dobro plačo, se splača zaposlene motivirati na kakšen drug način.

Za organizacijo je vredno narediti PR. Znana organizacija poveča socialni status zaposlenega.

ODBOR ZA SPLOŠNO IN POKLICNO IZOBRAŽEVANJE LENINGRAJSKE REGIJE

AVTONOMNA IZOBRAŽEVALNA INSTITUCIJA

VISOKA STROKOVNA IZOBRAZBA

"LENINGRADSKA DRŽAVNA UNIVERZA

njim. A.S. Puškin"

Fakulteta za ekonomijo in investicije

Katedra za ekonomijo in management

DIPLOMSKI PROJEKT

Izboljšanje sistema prilagajanja kadrov

(na primeru centralne regionalne bolnišnice Taimyr "Otroška klinika")

Dijakinja 5. letnika

Ivanova Elena Alekseevna

posebnost 080504.65

"Državna in občinska uprava"

redni oddelek

Znanstveni direktor

Vitvar Oksana Ivanovna, dr., izredna profesorica

Saint Petersburg 2011

Uvod

1.3 Glavne smeri prestrukturiranja dela kadrovskih služb pri reševanju problema prilagajanja osebja

Sklepi o I. poglavju

2.1 Značilnosti dela zdravstvenih delavcev v okviru organiziranja prilagoditvenih ukrepov

Zaključek

Bibliografija

Aplikacije

Uvod

Relevantnost teme. Nova ekipa za zaposlenega je okolje neznanih ljudi s svojimi navadami, nagnjenji in čustvi, ki delujejo v skladu z vzorci vedenja, ki jih zaposleni ne pozna. Novozaposleni se sooča z novo korporativno kulturo, z neznanimi pravili, konvencijami in tabuji. Zaposleni se neizogibno sooča s težavami pri obvladovanju novega poklica (posebnosti) ali novega delovnega mesta. Učinkovitost zaposlenega v takšni situaciji se zmanjša, njegova učinkovitost se zmanjša. Naravna usmeritev delodajalca in odgovornost njegove kadrovske službe je, da dela na prilagajanju in usmerjanju novozaposlenega.

Še težja je prilagoditvena pot zaposlenih, ki delajo z otroki v otroški bolnišnici. Težavnost prilagajanja v takšnih ekipah je posledica ne le splošnih vzorcev prilagoditvenega obdobja zaposlenih, temveč tudi osebnih, starostnih, psiholoških in drugih značilnosti zaposlenih v instituciji in bolnikov.

Skoraj vedno, ko se pridruži novemu delovnemu kolektivu, zaposleni doživi hud stres, kar negativno vpliva na njegove proizvodne, psihološke in fiziološke kazalnike. Po lestvici dejavnikov stresa, ki jo je sestavil ameriški psiholog M. Argyle, se odpuščanje enači s stresom povprečne stopnje in znaša 47 % glede na maksimalni stres, po Holmes-Ray lestvici dejavnikov stresa pa sprememba stresa. služba je na tretjem mestu po vplivu na človeka po smrti bližnjega sorodnika in ločitvi.

Ogromno število kriterijev odraža objektivno kompleksnost in dvoumnost pojava prilagajanja, ki vpliva na celotno osebnost v vsem bogastvu njenih povezav s socialnim okoljem.

prilagajanje osebja upravljanje osebja

Pomen teme te študije je posledica potrebe po pravočasni rešitvi problema izboljšanja sistema prilagajanja osebja v zdravstvenih ustanovah in zlasti specialistov, ki delajo z otroki v otroških klinikah. Poklic zdravstvenega delavca zahteva od zdravnikov in medicinskih sester ne le visoko strokovno znanje in veščine, temveč tudi poznavanje otroške psihologije in visoko stopnjo poklicne etike. Ne samo njegovo osebno psihološko stanje, ampak tudi kakovost oskrbe mladoletnih pacientov ni odvisna od tega, kako neboleče bo nov zdravstveni delavec vstopil v ekipo.

Predmet študije je prilagajanje kadrov organizacije.

Predmet proučevanja je sistem prilagajanja kadrov organizacije.

Namen študija je preučiti teoretične in praktične osnove prilagajanja kadrov v organizaciji ter razviti predloge za njihovo izboljšanje.

V zvezi s tem ciljem je potrebno rešiti naslednje naloge:

.Preučiti bistvo prilagajanja osebja organizacije, opisati glavne faze prilagajanja.

2.Razmislite o glavnih smereh prestrukturiranja dela kadrovskih služb pri reševanju problema prilagajanja osebja.

.Na primeru otroške klinike analizirajte sistem prilagajanja osebja v organizaciji.

.Ugotovite težave prilagajanja osebja organizacije na primeru otroške klinike.

.Razviti predloge za izboljšanje sistema prilagajanja v sodobni organizaciji.

Raziskovalna baza je Centralna regionalna bolnišnica Taimyr "Otroška klinika".

Raziskovalne metode: teoretična analiza dokumentov, metoda primerjave, metoda analogije, metoda opazovanja, metoda spraševanja.

Praktični pomen študija je v možnosti uporabe materialov, predstavljenih v diplomski nalogi, pri razvoju in optimizaciji sistemov prilagajanja kadrov v sodobnih organizacijah.

Struktura dela je sestavljena iz uvoda, dveh poglavij, zaključka, seznama literature in aplikacij.

Poglavje I. Prilagajanje osebja kot predmet upravljanja s kadri

1.1 Koncept prilagajanja kadrov

Izraz "prilagajanje" se nanaša na prestrukturiranje psihe posameznika pod vplivom objektivnih dejavnikov okolja, pa tudi na sposobnost osebe, da se prilagodi različnim zahtevam okolja, ne da bi občutil notranje nelagodje in brez konflikta z okoljem. To pomeni procesno plat dejanskega pojava prilagajanja, v nasprotju s prilagajanjem živali, premagovanjem težav ali oblikovanjem določenih osebnostnih lastnosti, na primer poklicnih lastnosti.

V okviru sociološkega pristopa je adaptacija obravnavana kot moment interakcije med posameznikom in družbenim okoljem. Subjektivno stran tega procesa razumemo kot posameznikovo asimilacijo osnovnih norm in vrednot družbe. Predstavniki tega pristopa pogosto enačijo pojma "prilagajanje" in "socializacija", zato postane problem skladnosti oblik vedenja in posameznih metod individualne dejavnosti z osnovnimi pravili, zahtevami in normami opravljanja družbenih funkcij ključen. Sociološki pristop interpretira prilagajanje kot proces »vstopa« posameznika v nove družbene vloge, bistvo tega procesa pa je v smiselnem, kreativnem prilagajanju posameznika življenjskim razmeram.

Pristopi, ki smo jih predstavili k preučevanju problemov prilagajanja v okviru psiholoških, socioloških in drugih konceptov, ne razkrivajo bistva vseh trenutno obstoječih konceptov tega pojava. In pri obravnavi nekaterih vprašanj problema prilagajanja so vidni bistveno različni pristopi. Analiza domačih in tujih adaptacijskih študij nam omogoča, da prepoznamo naslednje temeljne smeri: tiste, ki zanikajo človekovo prilagajanje v družbi, in tiste, ki jo priznavajo.

Prva smer temelji na konceptu eksistencializma, katerega predstavniki priznavajo človeka kot popolnoma svobodnega, izoliranega od družbe in njenih zakonov.

Predstavniki druge smeri obravnavajo osebno prilagajanje v kontekstu predpostavke o odtujenosti družbenega okolja od osebe, pri čemer prilagoditev razlagajo kot obliko človekovega zaščitnega prilagajanja družbenim zahtevam, kot izhod iz stresne situacije, kot obvladovanje novega družbenega okolja. vloge, kot premagovanje napetosti.

T. Shibutani izraža mnenje, da je prilagajanje niz adaptivnih reakcij, ki temeljijo na aktivnem razvoju okolja, njegovem spreminjanju in ustvarjanju potrebnih pogojev za uspešno delovanje.

V delih domačih raziskovalcev, ki se ukvarjajo s socialno psihologijo, sociologijo dela in psihologijo upravljanja, lahko prepoznamo dve osnovni možnosti za razumevanje bistva fenomena prilagajanja, ki temeljita na razlikah v razmerju med subjektom in objektom prilagajanja. : okolje in adapter.

Od sredine 20. stoletja se je začela oblikovati smer v razumevanju prilagajanja, katere predstavniki izhajajo iz metodoloških načel o enotnosti posameznika in družbe, aktivni naravi te interakcije. To so dela M.I. Djačenko in L.A. Kandybovich, A.A. Nalchadzhyan, V.I. Kovaleva, N.A. Syrnikova in drugi, posvečen razvoju teoretičnih in uporabnih vprašanj, vprašanj, povezanih z značilnostmi poklicne in socialno-psihološke prilagoditve v proizvodnih in neproizvodnih sferah človekove dejavnosti.

Izvedeno v konceptih domačih znanstvenikov L.S. Vigotski, A.N. Leontjeva, S.L. Rubinshteina, K.A. Abulkhanova-Slavskaya, B.F. Lomova, A.V. Petrovsky, E.V. Shorokhova in drugi, te določbe omogočajo razkrivanje bistva procesa prilagajanja kot izraza enotnosti medsebojno delujočih strani - človeka in družbenega okolja, kjer je osnova enotnosti dejavnost družbenega okolja in dejavnost posameznik - DVOSMERNI PROCES, ki se osredotoča na razumevanje sveta, ki ga obdaja, in razvijanje jasnih principov in določenih metod interakcije, ki zagotavljajo možnost prilagajanja spremenjenim družbenim razmeram in jih po potrebi spreminjajo. To razumevanje glavnih značilnosti posameznikove dejavnosti v procesu njegovega socialno-psihološkega prilagajanja osredotoča pozornost na subjekt prilagajanja, medtem ko se družbeno okolje, ki deluje kot objekt prilagajanja, obravnava predvsem statično, brez prikazovanja samega odnosa.

Na podlagi določb A.N. Leontjeva, K.A. Abulkhanova-Slavskaya, V.N. Myasishcheva, A.V. Petrovsky in drugi o dejavnosti posameznika, P.A. Prosetsky in V.A. Slastenin obravnava aktivnost kot notranji začetek, ki je neločljivo povezan s procesom prilagajanja.

Opozorimo na obstoj posebnega položaja pri ocenjevanju bistva socialno-psihološke prilagoditve, ki jo razumemo kot obojestranski, dvosmerni proces. V skladu s tem stališčem M.I. Skubiem je dal takšno značilnost bistvu prilagajanja, ki je "sestavljeno iz dialektične interakcije nasprotnih strani: prilagajanja posameznika okolju in njegove aktivne spremembe v tem okolju." Zato se stopnja manifestacije aktivnosti uporablja kot osnova za razvrščanje vrst prilagajanja ali eno od meril za prilagajanje.

Kot je pravilno ugotovil I.A. Miloslavov, človeška prilagoditev vključuje "...trenutek aktivnosti s strani posameznika" in ga spremljajo "določeni premiki v njegovi strukturi."

Doslej so v znanstveni literaturi obstajali različni pogledi na vsebino procesa prilagajanja, ki jih je mogoče zreducirati na dva glavna pristopa: široko - splošnejše razumevanje prilagajanja - in ožje - specifično.

Dvoumnost in kompleksnost obravnavanega pojma, njegova nezadostna poznavanje je podlaga za morebitno poenostavljeno razlago. Tako I. Kalaikov obravnava socialno prilagajanje kot "obliko družbenega gibanja". Tu ne govorimo le o socialni prilagoditvi kot posebnem načinu človekove dejavnosti in njegove interakcije s socialnim okoljem v določenih mejah začetnega obdobja procesa njihove interakcije, temveč o prilagodljivosti kot metodološkem orodju za analizo katere koli oblike družbena dejavnost.

Ne moremo se strinjati s trditvijo, da ima vsaka vrsta človeške dejavnosti prilagodljivo komponento, vendar to ne pomeni istovetnosti obsega prilagodljive in socialne dejavnosti ter posledično identitete socialne prilagoditve in socializacije posameznika. . Nezakonitost takšnega razumevanja procesov socialne prilagoditve in socializacije so pokazali domači znanstveniki.

Če analiziramo bistvo konceptov prilagoditve in socializacije, ugotavljamo, da v znanstveni skupnosti obstajajo mnenja o razmerju, povezavi in ​​konceptualnem okviru teh pojavov.

Večina avtorjev (I.A. Miloslavova, Yu.V. Gan, I.S. Kon) priznava dejstvo povezave in medsebojnega vpliva med procesi prilagajanja in socializacije. Poglede znanstvenikov na bistvo teh procesov lahko ločimo v več smereh.

Druga skupina avtorjev (V. G. Bocharova, T. Shibutani) trdi, da ni bistvenih razlik med procesom prilagajanja in procesom socializacije, kar pomeni, da ti pojavi temeljijo na procesu kopičenja različnih veščin posameznika.

Tretja skupina znanstvenikov (S. Freud) interpretira adaptacijo kot širši pojem od socializacije. Ta razlaga je značilna za znanstvenike, ki razumejo prilagajanje kot bistvo človekovega življenja, prilagajanje pa določajo biološki in socialni programi dedovanja.

Pri prilagajanju procesov med posameznikom in družbo ugotavljamo pomembno vlogo družbenih razmer pri njihovem vplivu na posameznika preko zahtev, ki jih določajo norme, vrednote in tradicije danega okolja. Hkrati oseba ni pasivni kontemplator, ampak nasprotno, izkazuje lastno dejavnost, deluje kot subjekt dejavnosti.

Posebnost procesa prilagajanja človeka je v tem, da se tekom svojega življenja sooča s potrebo po aktivnem prilagajanju različnim elementom družbenega okolja, in sicer njegovim socialno-psihološkim, kulturnim, poklicnim, vsakdanjim in drugim značilnostim. Zato je običajno govoriti o različnih vrstah prilagajanja: industrijsko prilagajanje, medkulturno prilagajanje, akulturacija, poklicno prilagajanje itd. To neskladje v razlagi pojmov je posledica dejstva, da so pravzaprav vse vrste prilagajanja medsebojno povezane in njihova razvrstitev ni povsem upravičena.

Če povzamemo glavna teoretična načela, izražena v delih domačih raziskovalcev o problemu prilagajanja, lahko sklepamo, da:

· prilagajanje je celosten, sistemski proces, ki označuje človekovo interakcijo z naravnim in družbenim okoljem. Identifikacija različnih vrst in stopenj prilagajanja je v določeni meri umetna in služi v namene znanstvene analize in opisovanja tega pojava;

· značilnosti procesa prilagajanja določajo psihološke lastnosti človeka, stopnja njegovega osebnega razvoja, za katero je značilna popolnost mehanizmov osebne regulacije vedenja in dejavnosti;

· Za merilo prilagajanja lahko štejemo ne le človekovo preživetje in iskanje mesta v družbeni strukturi, temveč tudi splošno raven psihičnega zdravja, sposobnost razvoja v skladu z življenjskimi potenciali, subjektivni občutek samospoštovanja in smiselnosti. življenja.

Če povzamemo glavne točke, izražene v delih teoretikov psihologije in sociologije, lahko sklepamo, da:

prilagajanje je celosten, sistemski proces, ki označuje človekovo interakcijo z naravnim in družbenim okoljem. Identifikacija različnih vrst in stopenj prilagajanja je precej umetna in služi v namene znanstvene analize in opisa tega pojava;

Mehanizem, ki določa stopnjo razvoja procesa prilagajanja, je dialektično nasprotje med interesi različnih ravni hierarhije: posameznika in vrste, posameznika in populacije, posameznika in družbe, etnične skupine in človeštva, biološke in socialne potrebe posameznika;

dejavnik oblikovanja sistema, ki ureja in organizira proces prilagajanja, je cilj, povezan z vodilno potrebo;

značilnosti procesa prilagajanja določajo psihološke lastnosti osebe, vključno s stopnjo njegovega osebnega razvoja, za katero je značilna popolnost mehanizmov osebne regulacije vedenja in dejavnosti;

merila za prilagoditev se lahko štejejo ne le za preživetje osebe in iskanje mesta v socialno-poklicni strukturi, temveč tudi splošno raven zdravja, sposobnost razvoja v skladu z življenjskimi potenciali in subjektivni občutek samospoštovanja;

Proces človekovega prilagajanja novim pogojem obstoja ima časovno dinamiko, katere stopnje so povezane z določenimi psihološkimi spremembami, ki se kažejo tako na ravni države kot na ravni osebnih lastnosti.

Torej, če povzamemo zgoraj navedeno, oblikujmo koncept prilagajanja osebja. Prilagajanje kadrov je proces spreminjanja poznavanja dejavnosti in organizacije pri zaposlenem ter spreminjanje lastnega vedenja v skladu z zahtevami okolja.

Postopki prilagajanja kadrov so namenjeni lažjemu vstopu novih zaposlenih v življenje organizacije. Praviloma se novinec v organizaciji sooča z velikim številom težav, ki jih največ povzročajo prav neinformiranosti o načinu dela, lokaciji, lastnostih sodelavcev itd. To pomeni, da lahko poseben postopek uvajanja novega zaposlenega v organizacijo pomaga odpraviti več težav, ki nastanejo na začetku dela.

Poleg tega lahko načini vključevanja novih zaposlenih v življenje organizacije bistveno aktivirajo kreativni potencial obstoječih zaposlenih in okrepijo njihovo vključenost v korporativno kulturo organizacije.

Za vodjo lahko informacije o tem, kako je v njegovem oddelku organiziran proces prilagajanja novih zaposlenih, veliko povedo o stopnji razvitosti tima, stopnji njegove kohezije in notranje integracije.

1.2 Vodenje prilagajanja osebja organizacije

Ugotovili smo torej, da prilagoditev osebja organizacije razumemo kot proces seznanjanja zaposlenega z novo organizacijo in spreminjanja njegovega vedenja v skladu z zahtevami in pravili organizacijske kulture novega podjetja. Med vsemi prilagoditvenimi metodami je najučinkovitejša aktivna prilagoditev, ki je proces posameznikovega prilagajanja spreminjajočemu se okolju s pomočjo ustreznih nadzornih ukrepov in z uporabo organizacijskih, tehničnih, socialno-psiholoških sredstev.

Proces prilagajanja je tradicionalno razdeljen na štiri stopnje.

Ocena stopnje pripravljenosti novozaposlenega. Na tej stopnji se identificirajo situacije, ki so za zaposlenega nenavadne, in možnosti za reševanje težav, ki so zaposlenemu poznane.

Orientacija. Na tej stopnji se novozaposleni praktično seznani s svojimi odgovornostmi in zahtevami, ki mu jih nalaga organizacija.

Učinkovito prilagajanje. Na tej stopnji se novinec prilagaja svojemu novemu položaju in je široko vpet v medosebne odnose s sodelavci.

Delovanje. V končni fazi prilagajanja zaposleni premaga proizvodne in medsebojne težave ter preide na stabilno delo.

Na vseh stopnjah prilagoditve je možen vpliv vodstva na njen potek. Nadzorovan potek prilagajanja najpogosteje vodi do progresivnega rezultata; pasivna prilagoditev, prepuščena sama sebi, je polna regresivnega rezultata.

Upravljanje prilagoditve je proces aktivnega vplivanja na dejavnike, ki določajo njen razvoj, in zmanjšanja škodljivih posledic. Glavna naloga obvladovanja prilagajanja kadrov je odpraviti vzroke in zmanjšati negativne vidike, ki se neizogibno pojavijo, ko se zaposleni prilagaja razmeram novega zunanjega in notranjega okolja.

Tehnologija za učinkovito upravljanje procesa prilagajanja vključuje sestavo ustreznega algoritma, določanje načinov in metod vplivanja na proces prilagajanja, kvalitativne in kvantitativne kazalnike, ki vam omogočajo nadzor nad procesom prilagajanja novega zaposlenega. Glavne naloge, ki jih mora rešiti takšen algoritem, vključujejo: zmanjšanje škodljivih posledic dejavnosti neprilagojenega zaposlenega; stabilizacija kolektiva, vznemirjenega zaradi prihoda nosilca tuje kulture; koordinacija aktivnosti vseh zaposlenih, ki so vključeni v aktivnosti, ki olajšajo prilagajanje novozaposlenega.

Zgornji algoritem je bil razvit z namenom uvedbe enotnega postopka prilagajanja in uvajanja novih sodelavcev v vse oddelke podjetja. Postopek je namenjen skrajšanju časa in izboljšanju kakovosti uvajanja novozaposlenega. Operacije, navedene v tem algoritmu, vključujejo:

kadrovska služba;

služba za odnose z javnostmi;

izobraževalni center;

vodje oddelkov;

ACS oddelek;

zaposlenih v organizaciji.

Program prilagajanja in uvajanja je zasnovan za 1 mesec od dneva, ko novozaposleni začne opravljati svoje delovne naloge.

Nadrejeni novozaposlenega postane njegov neposredni nadrejeni oziroma uslužbenec oddelka iz vrst najbolj izkušenih nosilcev korporativne kulture.

Naloge kustosa vključujejo:

pomoč pri prilagajanju novozaposlenega (informiranje, ustvarjanje potrebnih pogojev za delo, načrtovanje in organiziranje sestankov in predstavitev, potrebnih za hitro uvajanje novozaposlenega v delovno mesto in njegovo učinkovito delo);

načrtovanje razvoja (načrtovanje potrebnega usposabljanja novozaposlenega v času prilagajanja, vključno s samoizobraževanjem in usposabljanjem na delovnem mestu);

podpora delu novozaposlenega v času prilagajanja (svetovalna pomoč novozaposlenemu pri izpolnjevanju načrta dela in usposabljanja).

V fazi reševanja organizacijskih vprašanj pri zaposlovanju novega sodelavca se zaposleni seznani s proizvodnimi značilnostmi organizacije, s kadri, s korporativno kulturo, pravili obnašanja in se vključi v komunikacijska omrežja.

Na dan nastopa dela kadrovska služba novega zaposlenega seznani z notranjimi delovnimi predpisi podjetja in pravili požarne varnosti. Inštrukcije se izvajajo na delovnem mestu: novozaposleni se seznani z lokacijo, opremo delovnega mesta, pravili hrambe dokumentov, pravili uporabe tehničnih sredstev in njihovo lokacijo (PBX, PC, tiskalnik, skener, kopirni stroj). Kurator novozaposlenega seznani z intranetno stranjo podjetja in elektronskim informacijsko-referenčnim sistemom ter javno referenčno literaturo. Oddelek za sistem avtomatiziranega vodenja novega sodelavca registrira kot uporabnika korporativnega omrežja, mu razloži možnosti njegove uporabe (diski in na njih shranjene informacije, javni imeniki itd.) ter poda uvodne nasvete o uporabi posameznih programskih izdelkov.

riž. 1. Reševanje organizacijskih vprašanj pri zaposlovanju novega sodelavca in njegovo obveščanje

V fazi obveščanja novozaposlenega se zaposleni praktično seznani s svojimi odgovornostmi in zahtevami, ki mu jih postavlja organizacija.

Neposredni vodja delavcu pojasni njegove naloge in zahteve dela, ga seznani s sistemom ocenjevanja njegovega dela, odgovarja na vprašanja in upošteva želje novozaposlenega.

Informacijski priročnik vsebuje informacije o osnovah korporativne kulture podjetja (vrednostne usmeritve, tradicije, norme in pravila obnašanja itd.). Priročnik je lahko predstavljen v obliki elektronskega učbenika ali videa. Priročnik z informacijami lahko ponudite novim zaposlenim v individualni pregled ali predstavite kot skupinski program usposabljanja o korporativni kulturi.

Namen usposabljanja je sprejemanje novih norm odnosov s strani novozaposlenega, posredovanje korporativnih norm vedenja nanj in pomoč pri prilagajanju na novo družbo. Program usposabljanja vključuje socialno-psihološke vidike prilagajanja (obvladovanje stresa, veščine upravljanja časa, učinkovite komunikacije, srečanja z vodstvom). Usposabljanje se izvede v roku 2 delovnih tednov od dneva, ko novi zaposleni nastopi delo.

V fazi organiziranja uvajanja novega sodelavca se zaposleni privaja na nov status in se vključuje v strokovne in medosebne odnose v timu.

Novi sodelavec se zaposlenim v organizaciji predstavi z objavo uradnega sporočila v korporativnem omrežju. Sporočilo vsebuje osnovne biografske podatke o novozaposlenem, poklicno pot in seznam vprašanj, s katerimi se lahko nanj obrnete v prihodnje.

Vodja enote novozaposlenega osebno predstavi osebju svoje enote in mu da besedo za samopredstavitev.

Vodja v enem delovnem tednu usposobi novozaposlenega na njegovem delovnem mestu, daje navodila o tehnologijah dela, seznanja s trenutnimi in prihodnjimi načrti službe, prenaša predpise in temeljne dokumente s področja delovanja novozaposlenega, obvešča o sistemu dokumentnega toka in sistemu poročanja.

Kurator novozaposlenega partnerjem in izvajalcem s svojega področja delovanja predstavi tako, da v imenu vodje oddelka ali vodje podjetja pošlje uradna sporočila, ki vsebujejo osnovne podatke o novozaposlenem in seznam vprašanj, o katerih z njim se lahko obrnete v prihodnje.

V primeru, ko novi zaposleni zasede nomenklaturno delovno mesto, nadrejeni organizira vrsto sestankov z vodji oddelkov, sodelovanje s katerimi je določeno s poklicno dejavnostjo novega zaposlenega.

riž. 2. Organizacija uvajanja v delo novega sodelavca

V fazi organiziranja dela novozaposlenega na delovnem mestu se prilagajajo načrti prilagajanja in ocenjujejo učinkovitost dela zaposlenega in njegovi odnosi v timu.

Po koncu prvega tedna dela novega zaposlenega se vodja oddelka z novim zaposlenim pogovori o usmeritvah in glavnih nalogah njegove poklicne dejavnosti. Na podlagi rezultatov pogovora delavec izdela načrt dela za 1 mesec. Nadrejeni načrtuje potrebno usposabljanje zaposlenega (prilagoditveni tečaj, usposabljanje na delovnem mestu, samostojno učenje). Splošni načrt dela in usposabljanja se dogovori s predstojnikom oddelka.

riž. 3. Organizacija dela novozaposlenega na delovnem mestu

Na zadnji stopnji certificiranja se premagajo proizvodne in medosebne težave zaposlenega ter pride do njegovega prehoda na stabilno delo.

Kustos izpolni kontrolni karton za uvajanje novega sodelavca (določi roke, določi odgovorne osebe, označi opravljene posamezne aktivnosti), ki ga nato posreduje vodji oddelka. Kopije dokumentov se prenesejo v kadrovsko službo za spremljanje pravilnega uvajanja novega zaposlenega na delovno mesto in njegovo prilagoditev, za vzdrževanje statistike

riž. 4. Ocena kakovosti uvajanja novega sodelavca

Adaptacijski management predpostavlja poznavanje tako subjektivnih lastnosti zaposlenega kot dejavnikov delovnega okolja, ki vplivajo na prilagajanje. Uspeh prilagajanja je odvisen od značilnosti proizvodnega okolja in osebe same. Bolj ko je novo okolje kompleksno, bolj se razlikuje od okolja, ki ga zaposleni pozna, težji je proces prilagajanja.

Za oceno rezultatov psihofiziološke strani prilagajanja lahko uporabimo primerjavo proizvodnih kazalnikov delavca (proizvodnja, poraba energije) in primerjavo zdravstvenih kazalcev osebe, ko opravlja tipične proizvodne operacije, s kazalniki, zabeleženimi na začetku dela. proces prilagajanja. Za oceno rezultatov strokovne strani prilagajanja uporabljajo primerjavo strokovnih kazalcev zaposlenega s povprečnimi kazalniki, ki prevladujejo v timu, kot so povprečni odstotek izpolnjenih proizvodnih načrtov, stopnja napak v proizvedenih izdelkih itd. ugotoviti rezultate socialno-psihološke strani prilagajanja, je treba preučiti stopnjo zadovoljstva zaposlenih z novim proizvodnim okoljem, naravo odnosov s sodelavci, zadovoljstvo zaposlenih z novim statusom in novimi priložnostmi. Primerjava dobljenih rezultatov z načrtovanimi nam bo omogočila prilagajanje poteka procesa prilagajanja zaposlenih.

.3 Glavne smeri prestrukturiranja dela kadrovskih služb pri reševanju problema prilagajanja osebja

Kadrovske službe so pozvane, da izvajajo področja kadrovskega dela, ki so določena ob upoštevanju posebnih pogojev obstoja organizacije. Treba je opozoriti, da v 99,9% novonastalih organizacij ni kadrovske službe kot take. Vrzel v financiranju je prevelika, predaleč ustanovitelji od formalnega vzdušja in nalog, ki jih je treba rešiti na področju dela s kadri, da se ustvari tovrstna enota.

Nezavedanje potrebe po kadrovskih ukrepih pa ne izniči njihove naravne izvedbe: v okviru poslovnega načrta je treba opisati zasnovo organizacijske strukture, izračunati potrebe po kadrih in podati izračun spremembe v kvantitativni in kvalitativni sestavi podjetja. Treba je izračunati stroške, vključno z zaposlovanjem, usposabljanjem osebja in plačilom. Za izbiro lokacije podjetja in razvoj plačilnih sistemov je treba analizirati trg dela in trg poklicev. Za oblikovanje kadrovske strukture je pomembno oblikovati zahteve do bodočih zaposlenih, najti vire najcenejšega zaposlovanja kadrov in njihovo prilagajanje.

Vendar se v fazi oblikovanja manj pozornosti posveča oblikovanju sistema za delo s kadri, oblikovanju korporativnih načel in celo samo sistemu za delo s kadrovsko dokumentacijo. Običajno se zavedanje o nujnosti formalizacije, definiranja kadrovskega dela in oblikovanja sistemov za shranjevanje informacij pojavi veliko pozneje, v času, ko količina informacij presega predstavljive količine, ko iskanje nečesa postane samostojna težava in ko kadrovske informacije na žalost izgubijo svoje. lastnina informacije, pri čemer je ni mogoče uporabiti v obdobju priprave in vrednotenja upravljavskih odločitev.

Prilagajanje novih sodelavcev na delo v organizaciji in njihovo uvajanje na delovna mesta je neposredno nadaljevanje selekcijskega procesa.

Uvajanje v delovno mesto zajema predstavitev zaposlenega sodelavcem, seznanitev s stanjem v organizaciji, njenim okoljem ter ustaljenimi praksami vodenja in dela. Uvajanje v organizacijo je precej dolgotrajen proces, saj traja prva 1-2 meseca dela.

Prvi vtis o organizaciji in njenih vodjih se redko pozabi. Novi zaposleni se soočajo z novim okoljem, ki se mu morajo prilagoditi. Topel sprejem ter pravilno načrtovan in dobro organiziran program uvajanja zaposlenega na delovno mesto in v organizacijo bo motivacijo in odnos zaposlenega usmeril v pravo smer – k polnemu predanemu delu v dobro organizacije.

Pomemben dejavnik, ki določa uspešnost socialne in industrijske prilagoditve delavcev, je postopek njihovega zaposlovanja in prijave na delo, prvo srečanje z neposrednim vodjem ter zagotavljanje potrebnih orodij in posebnih oblačil. Znano je, da prvi vtis v veliki meri določa nadaljnje obnašanje zaposlenega in njegovo vključitev v kolektiv podjetja.

Zelo pomembna za uspešno socialno in industrijsko prilagoditev, zlasti v začetnem obdobju, je oskrba delavcev s posebnimi oblačili in orodji. Pomanjkanje najpotrebnejših stvari za delo je izjemnega pomena in lahko bistveno zmanjša motivacijo zaposlenega in oslabi njegovo prilagodljivost.

Pomembno vlogo pri socialni in industrijski prilagoditvi delavcev ima socialno-psihološko okolje, v katerem se nahajajo.

Kadroviki, svetovalci in direktorji podjetij veliko pozornosti namenjajo ocenjevanju učinkovitosti izobraževalnih programov, procesov zaposlovanja in uspešnosti zaposlenih. Ena od osrednjih nalog sistema upravljanja s človeškimi viri v vsaki organizaciji pa je njihovo zadrževanje. Pomembnost te naloge ni dvomljiva, vendar si strokovnjaki ne prizadevajo dovolj za razvoj metod za ocenjevanje programov prilagajanja osebja. Najprej je to mogoče pojasniti s težavo izražanja kvalitativnih parametrov s kvantitativnimi, odsotnostjo takšnih kazalnikov v značilnostih poslovnih procesov na področju upravljanja ljudi, pa tudi z mnenjem, da je nemogoče oceniti učinkovitost. družbenega okolja ali korporativne kulture z uporabo finančnih dobičkov ali izgub.

Prilagoditev kadrov lahko obravnavamo tako kot proces kot rezultat. Analiza v prvem vidiku predpostavlja, da ima organizacija kot sistem določene namene, orodja in izvaja vrsto dejanj, da ustvari določene pogoje za vstop osebe na položaj, v družbeno klimo in organizacijsko kulturo. Z vidika rezultata lahko rečemo, da je po razvoju prilagoditvenega modela kot orodja upravljanja, njegovi implementaciji v organizacijo in kompetentnem vodenju mogoče pridobiti pomembne rezultate, ki jih lahko razdelimo na subjektivne in objektivne. Objektivni rezultati običajno vključujejo:

zmanjšanje stroškov iskanja novih kadrov;

zmanjšanje števila odpuščanj delavcev, ki so na poskusnem delu, tako na pobudo uprave podjetja kot na zahtevo samega zaposlenega;

skrajšanje časa, ki je potreben, da aktivnosti posameznega zaposlenega začnejo vplivati ​​na konkurenčnost organizacije;

zmanjšanje časa, ki ga drugi zaposleni porabijo za prilagajanje novincev, kar jim bo omogočilo, da se več časa posvetijo svojim neposrednim obveznostim.

Subjektivni rezultati se lahko predstavijo kot izboljšanje organizacijske klime v podjetju; oblikovanje lojalnosti pri zaposlenem od prvih dni njegovega dela in s tem spodbude in želje po dolgotrajnem delu v organizaciji; zadovoljstvo z delom in podjetjem kot celoto.

Če organizacija zaradi procesa prilagajanja hitro dobi motivirane zaposlene, ki delajo ne le v skladu s svojimi osebnimi cilji (na primer denarni dejavnik), temveč tudi organizacijskimi cilji, potem lahko rečemo, da mehanizem prilagajanja v je ta organizacija pravilno razvita, izvedena, obvladljiva in zato učinkovita. Tako novozaposleni že v začetni fazi dela postane vir podjetja, njegove aktivnosti pa začnejo pozitivno vplivati ​​na konkurenčne prednosti organizacije.

Glavna naloga kadrovske službe je razviti sistem za ocenjevanje procesa prilagajanja kadrov v podjetju. Razmislimo o razpoložljivih pristopih k ocenjevanju učinkovitosti prilagajanja, značilnih za ruske organizacije.

Prvi pristop. Vrednotenje skozi zadovoljstvo. Kot merila za prilagodljivost osebe se uporabljata dva kazalnika: »zadovoljstvo z delom« in »zadovoljstvo organizacije z zaposlenim«. S pomočjo posebnega vprašalnika lahko pridobite informacije o posebnih težavah, ki se pojavljajo pri delu, naravi poklicnih interesov zaposlenega in hitrosti njihovega oblikovanja. Na podlagi rezultatov odgovorov na vprašanja se izračunajo »indeks zadovoljstva z delom«, »indeks zanimanja za delo« in »indeks zadovoljstva s poklicem«. Integralni pokazatelj prilagodljivosti je določena povprečna vrednost vseh indeksov.

Glavna omejitev predlagane metodologije izračuna je kompleksnost analize tega kazalnika: zadovoljstvo je subjektiven kazalnik, ki ga je zelo težko oceniti, saj lahko oseba iz takšnih ali drugačnih razlogov daje odgovore, ki se od nje pričakujejo in ne sovpadajo z realnostjo. Kljub temu pa je trenutno v mnogih organizacijah »zadovoljstvo z delom« kot pokazatelj učinkovitosti procesa prilagajanja in produktivnosti dela še vedno precej pomemben, če ne kar glavni dejavnik pri analizi učinkovitosti zaposlenega. Tradicionalno se stopnja zadovoljstva zaposlenega šteje za merilo njegove prilagodljivosti organizaciji in velja, da višja kot je stopnja nasičenosti zaposlenih s potrebami in željami, višja je njegova stopnja prilagajanja notranjemu okolju organizacije. .

Z uporabo lestvice zadovoljstva z določenimi dejavniki lahko kvantitativno izmerite globino prilagajanja. Zaposleni mora opozoriti na stopnjo zadovoljstva s številnimi dejavniki, na primer: vsebino dela, razpoložljivost kariernih možnosti, položaj, ki ga zaseda, višino plače, delovne pogoje, odnose v timu itd.

Glavna pomanjkljivost tega pristopa je, da kazalnik učinkovitosti, izračunan po tej formuli, ne omogoča določitve vpliva enega ali drugega vidika prilagajanja na uspešnost celotnega procesa (govorimo o psiholoških, poklicnih, socialnih, psihofizioloških vidikih). ), prav tako ne omogoča ugotavljanja pomena ali teže posameznega dejavnika za zaposlenega, ki lahko vpliva in prevladuje pri sprejemanju pozitivne odločitve s strani zaposlenega.

Na primer, zaposleni, ki je popolnoma zadovoljen s svojo plačo, morda meni, da je plačilo zanj glavni dejavnik in potlači svoje nezadovoljstvo z, recimo, odnosi v timu ali korporativno kulturo. Tako bodo njegovi pozitivni odgovori na vprašanja o ekipi in organizacijski kulturi pokazali svojebistveno prilagoditev, medtem ko bo problem ostal neodkrit in lahko posledično vpliva na učinkovitost njegovih dejavnosti.

Drugi pristop. Vrednotenje z razvojem kazalnikov uspešnosti. Izhajajoč iz ideje, da je vsak organizacijski proces smotrn, če je učinkovit, so strokovnjaki v prakso ocenjevanja učinkovitosti prilagoditvenih procesov uvedli dve skupini indikatorjev: objektivne in subjektivne. Prvi vključujejo tiste, ki označujejo učinkovitost delovne dejavnosti, aktivno sodelovanje zaposlenih na različnih področjih. Objektivne kazalnike prilagoditve delimo glede na enega od njegovih vidikov: strokovne (skladnost kvalifikacij z zahtevami delovnega mesta), socialno-psihološke (stopnja skladnosti človekovega vedenja z normami in pravili organizacije), psihofiziološke (stopnja prilagojenosti). utrujenost, stopnja preobremenitve, stres).

Subjektivni kazalniki se delijo podobno kot objektivni glede na pripadnost enemu od vidikov prilagajanja, določajo pa tudi lastno oceno zaposlenega o njegovem odnosu do poklica in kvalifikacij, do odnosov z ekipo in vodstvom (interakcije »navpično« in horizontalno«), sprejemanje standardov in pogojev dela, razumevanje mesta posameznih nalog pri reševanju celostnih problemov organizacije.

Tretji pristop. Z integriranim sistemom ocenjevanja učinkovitosti prilagoditvenih programov ni glavni poudarek le na razvoju različnih kriterijev učinkovitosti (subjektivnih in objektivnih), temveč je analiziran tudi njihov vpliv na znotrajorganizacijske procese. Z drugimi besedami, integralni sistem nam omogoča razumevanje soodvisnosti rezultatov prilagajanja kadrov in dejavnosti organizacije kot celote skozi oblikovanje lojalnosti in razumevanje strateških ciljev.

Opazimo lahko, da je skupina subjektivnih kazalnikov podobna ocenjevanju učinkovitosti prilagajanja kadrov preko zadovoljstva. Vendar pa je v okviru drugega pristopa ocena učinkovitosti prilagajanja dvojne narave (skupaj se obravnavata dve skupini indikatorjev - subjektivni in objektivni). V tem okviru nam prisotnost objektivnih kazalnikov omogoča sklepati, da je rezultat procesa prilagajanja mogoče kvantitativno izmeriti in interpretirati, subjektivnost v procesu ocenjevanja zadovoljstva pa je nekoliko »zmanjšana«.

Tabela 1

Razmerje med rezultati prilagajanja kadrov in kazalniki uspešnosti ter njihov vpliv na organizacijske procese

Kazalniki učinkovitosti Območje njihovega vpliva Možnosti karierne rasti Možnost internega zaposlovanja in znižanja stroškov pridobivanja novih kadrov, odnos z lojalnostjo Zanimanje za organizacijsko kulturo Zvestoba, identifikacija osebe s podjetjem Deljenje organizacijskih ciljev Priključitev zaposlenega v organizacijo, skladnost osebnih in organizacijskih ciljev Tim zadovoljstvo Dobra volja v komunikaciji, odprtost, artikulirana želja po timskem delu, aktivnost, skupinska dinamika, timsko delo, socializacija in individualizacija, formalnost in neformalnost komunikacije Zadovoljstvo z vodjo Pripadnost, motiviranost za delo, psihološka klima v timu Sprejemanje organizacijskih norm in pravila Ustrezen sistem podrejenosti, razumevanje svoje vloge in mesta v organizacijskih odnosih, pomanjkanje zastojev pri delu, preglednost komunikacijskih kanalov Preglednost navodil delovnega mesta Ustreznost odgovornosti, opisanih v opisu delovnega mesta, dejanskim aktivnostim, brez časa za revizijo in razjasnitev, hiter začetek neposrednih nalog Odprtost do ekipe in vodje Zvestoba sodelavcem in vodji, aktivna razprava o nastajajočih težavah Uspešno vhodno usposabljanje Pripravljenost na usposabljanje, hitrost vhodnega usposabljanja, omogoča takojšen začetek dela, ni potrebe po ponovnem usposabljanju , kar zmanjša finančne in časovne stroške Zadovoljstvo z organizacijo delovnega mesta Zvestoba in ustrezna opremljenost vam omogočata pravočasno opravljeno delo Odsotnost konfliktov Ko konfliktne situacije vplivajo na kakovost dela, je manjša verjetnost stresa Zanimanje za delo Zvestoba, vključitev v organiziranost skozi delo, dvig kompetentnosti v procesu dela Transparentnost rezultatov in napak Pozornost oblikuje lojalnost dosežkom, razumevanje napak pomaga analizirati in preprečiti njihovo ponavljanje v prihodnosti, s čimer dosežemo prihranek časa, materiala in finančnih stroškov Usklajevanje dela in kvalifikacij Hitro vključitev v glavno delo, zmanjšanje verjetnosti stresa ali nezadovoljstva z delom, zmanjšanje časovnih in finančnih stroškov za dodatna izobraževanja, zmanjšanje časa za nadzor Usklajevanje aktivnosti z ostalimi zaposlenimi Učinkovitost skupinskega dela, razumevanje lastnega prispevka k doseganju skupnega rezultata Zadovoljstvo z organizacijo kot celoto Zvestoba, karierna rast Zadovoljstvo z organizacijsko kulturo Zvestoba, udobno psihološko stanje Deljenje ciljev in vizije podjetja Vključevanje v organizacijo, polna vključenost v delovni proces, povezovanje osebnih in organizacijskih ciljev Transparentnost ocenjevalnega dela Ozaveščenost rezultatov in vrednotenja, motivacija, vpliv na finančno nagrajevanje Razpoložljivost motivacijskega sistema Lojalnost, strokovna stimulacija Zadovoljstvo s sistemom nagrajevanja Motivacija, učinkovitost, stimulacija za strokovni razvoj in karierno rast Zadovoljstvo z organizacijo delovnega časa v podjetju in dela 8 v splošno Zvestoba, načrtovanje delovnega časa, porazdelitev proizvodnih naporov

Upoštevajoč specifiko zdravstvenih ustanov je ta pristop najnaprednejši, saj gre za celostni pristop, ki priča o tako imenovanem mehanizmu interakcije orodij upravljanja s kadri (v tem primeru prilagajanja novih kadrov) in celotne organizacijske strukture. učinkovitosti in konkurenčnosti, ki je transparentna sodobnim menedžerjem zdravstvenih ustanov. Indikator učinkovitega vodenja prilagajanja kadrov v zdravstvenih ustanovah je celovita uvedba sistema za njegovo ocenjevanje.

Uspešnost poklicne prilagoditve je mogoče oceniti na podlagi številnih kazalnikov:

1. V kolikšni meri delo pri novozaposlenem vzbuja napetost, strah in občutek negotovosti, v kolikšni meri se je udomačilo, v kolikšni meri je opravljena orientacijska faza, faza seznanjanja z delovno situacijo.

V kolikšni meri je zaposleni obvladal zahtevana znanja in veščine, potrebne za delo?

V kolikšni meri je zaposleni obvladal svojo poklicno vlogo.

V kolikšni meri kazalniki uspešnosti zaposlenega zadovoljijo njegove neposredne nadrejene (izpolnjujejo uveljavljena merila).

V kolikšni meri vedenjski vzorci zaposlenih ustrezajo zahtevam, ki jih postavlja vodstvo.

V kolikšni meri zaposleni izraža željo po izpopolnjevanju v svojem poklicu in v kolikšni meri s tem delom povezuje svojo prihodnost.

V kolikšni meri je zaposleni zadovoljen z opravljenim delom in v kolikšni meri je zadovoljen s pravičnostjo organizacijske ocene njegovega delovnega prispevka?

V kolikšni meri je uspeh pri delu povezan z občutkom uspeha v življenju?

Sklepi o I. poglavju

Prilagajanje kadrov se nanaša na proces spreminjanja poznavanja dejavnosti in organizacije zaposlenega ter spreminjanje lastnega vedenja v skladu z zahtevami okolja.

Sistem prilagajanja kadrov vključuje več stopenj: oceno stopnje pripravljenosti novega zaposlenega, usmerjanje, učinkovito prilagajanje, delovanje.

Pri ocenjevanju dela kadrovskih služb sodobnih organizacij v smeri prilagajanja kadrov smo identificirali več glavnih pristopov:

integralni sistem za ocenjevanje učinkovitosti prilagoditvenih programov.

V kontekstu sodobnih zahtev za sistem upravljanja osebja zdravstvenih organizacij je po našem mnenju najbolj napreden pristop, ki vključuje razvoj integriranega sistema za ocenjevanje učinkovitosti prilagoditvenih programov. Ta pristop zahteva prestrukturiranje dela kadrovskih služb v zdravstvenih ustanovah, vključno z razvojem sodobnih meril uspešnosti (subjektivnih in objektivnih).

Poglavje II. Izboljšanje sistema prilagajanja osebja v sodobni organizaciji (na primeru centralne regionalne bolnišnice Taimyr "Otroška klinika")

.1 Značilnosti dela zdravstvenih delavcev v okviru organiziranja prilagoditvenih ukrepov

Kot je znano, se »v javnih zdravstvenih ustanovah kompleksnemu in večplastnemu procesu prilagajanja ne posveča veliko pozornosti. Čeprav imajo državne organizacije na splošno bogate izkušnje z mentorstvom kot obliko dela na prilagajanju mladih specialistov, je skoraj. pri sekundarni adaptaciji se ta izkušnja uporablja izjemno redko.V trenutnih razmerah ni mogoče uvesti nove oblike dela s kadri (npr. po nalogu pristojnega ministrstva). Če se učinkovitost dela določa po številu in popolnosti izpolnjevanja obrazcev za poročanje, se vsaka obetavna pobuda izgubi na kupu.«

Kadrovska politika katere koli zdravstvene ustanove mora biti usmerjena v razvoj visokega strokovnega potenciala kolektiva, ki ustvarja predpogoje za uresničevanje izbrane strategije razvoja ustanove in povečanje njene konkurenčnosti. V mnogih pogledih je ta potencial odvisen od tega, kako kompetentno zdravstvena ustanova organizira prilagoditvene ukrepe za nove zaposlene.

Prilagajanje zdravstvenih delavcev ima svoje posebnosti. Pomembna značilnost otroške klinike je, da je velika večina zaposlenih žensk, kar ustvarja značilno psihološko klimo z jasno prevlado čustvenosti v odnosih. Privrženost zaposlenih zdravstveni ustanovi je v največji meri odvisna od klime v delovnem kolektivu; Tudi višina plače ni tako pomembna.

Druga značilnost dela medicinskega osebja otroške klinike je komunikacija z bolniki, bolniki pa so otroci.

Dejavniki, kot so:

potreba po nadomestitvi pomanjkanja delovnih izkušenj, znanj in spretnosti, ki so nastale kot posledica prekinitev, povezanih z rojstvom in vzgojo otrok itd.;

majhno število vodstvenih žensk, ki lahko nudijo psihološko pomoč in podporo;

pretirana čustvenost, agresivnost, izpostavljenost stresu;

pretirano stereotipno razmišljanje.

Lastnosti ženske narave, ki olajšajo prilagajanje zdravstvenih delavcev, vključujejo:

visoka socialna usmerjenost;

komunikativnost, sposobnost enostavnega vzpostavljanja neformalnih odnosov in reševanja konfliktov;

potrpežljivost, visoka disciplina, organiziranost.

Tako ima delovna aktivnost zdravstvenih delavcev na otroški kliniki svoje značilnosti, ki jih je treba upoštevati pri organizaciji prilagoditvenih ukrepov za novo zaposlene ali med strokovnimi in strokovnimi premiki znotraj otroške klinike.

V sodobnih gospodarskih razmerah je mogoče z različnimi oblikami in metodami učinkovito in uspešno prilagajati zdravstvene delavce. Namensko delo za prilagajanje zaposlenih delovnim razmeram v otroški kliniki je eno najpomembnejših področij dela z osebjem. Za to je potrebno voditi proces prilagajanja, ki vključuje več korakov:

· pojasnitev in specifikacija ciljev prilagajanja v organizaciji novo zaposlenih ali premeščenih na drugo delovno mesto;

· identifikacija nabora dejavnikov, ki vplivajo na prilagajanje, analiza pomena vsakega od njih;

· razvoj objektivnih in subjektivnih meril za prilagajanje novih zaposlenih;

· razvoj metod za ocenjevanje uspešnosti procesa prilagajanja (tako posameznih delavcev kot različnih poklicnih skupin);

· potrebne prilagoditve za prilagajanje novih zaposlenih.

Prilagajanje zdravstvenih delavcev v otroški kliniki na delo je torej odvisno od številnih dejavnikov, zato se lahko ocena uspešnosti prilagajanja izvede le na podlagi hkratnega upoštevanja pomembnega števila tistih vidikov delovne aktivnosti, ki določajo želja (ali nepripravljenost) zaposlenega, da nadaljuje z delom na novem mestu. Poklicno prilagojenost ocenjujemo tako z objektivnimi kot subjektivnimi kazalci. Prvi vključuje opravljanje delovnih nalog, proizvodne standarde, kvalifikacije zaposlenih ter prisotnost posebnih znanj in veščin. V drugo skupino sodijo motivi za izbiro poklica, čustvena ocena dela (zadovoljstvo z delom) ter načrti za spremembo in ohranitev poklica.

2.2 Analiza sistema dela na prilagajanju osebja organizacije

Kazalnik uspešnosti prilagajanja zdravstvenega delavca poklicni dejavnosti je lahko stopnja zadovoljstva z izbranim poklicem. Vendar pa je izbira poklica, ki ustreza individualnim psihološkim značilnostim osebe, pomemben, a ne edini dejavnik, ki določa stopnjo prihodnje poklicne uspešnosti osebe.

Kot raziskovalno bazo smo izbrali občinsko zdravstveno ustanovo "Taimyr Central District Hospital" "Children's Clinic". To je sodobna zdravstvena ustanova, ki je precej velik kompleks različnih strukturnih enot s celotnim sistemom medsebojnih povezav.

Opravili smo pogovor z vodjo kadrovske službe, ki je pokazal, da je večina zdravstvenih delavcev delovno zelo obremenjena, kar skrajša čas za preučevanje internega življenja klinike. Novozaposleni delavec to sam izredno težko ugotovi. Posledično je treba delo novinca spremljati zelo dolgo, kar moti izkušene strokovnjake.

Vodja kadrovske službe je še opozoril, da je izboljšanje sistema prilagajanja danes nujno, saj je raven plač v zdravstvu še vedno nezadostna za usposobljene strokovnjake. In mladi strokovnjaki, katerih glavni cilj je praviloma pridobivanje praktičnih izkušenj in izkušenj, morajo med prilagajanjem poskrbeti, da bodo tukaj dobili priložnost za strokovno rast, na kar sta pripravljena tako uprava kot celotna ekipa. olajšati in pozdraviti njegove poklicne ambicije.

Iz pogovora z vodjo kadrovske službe smo tudi ugotovili, da so odgovornosti zaposlenih v kadrovski službi centralne regionalne bolnišnice Tajmir samo dokumentiranje delovnih razmerij. Kadrovsko upravljanje kot celota je v pristojnosti glavnega zdravnika in predstojnikov oddelkov, ti vodje pa so osredotočeni neposredno na zdravstveno delo.

Predstojnik klinike je še povedal, da se nekaj dela na izboljšanju sistema prilagajanja v otroški kliniki. Na primer, vodja in njeni namestniki občasno izpopolnjujejo svoje znanje na področju upravljanja in upravljanja osebja, se udeležujejo seminarjev in tečajev, tudi na različnih področjih prilagajanja; Vodja ali njeni namestniki vodijo individualne pogovore z novimi zaposlenimi.

Tako moramo ugotoviti dejstvo, da se v tej zdravstveni ustanovi, tako kot v mnogih drugih proračunskih zdravstvenih ustanovah, šola strokovnih delavcev še ni razvila oziroma je v teku proces njenega oblikovanja.

Kot rezultat opažanj, ki smo jih opravili v obdobju prakse, smo ugotovili, da so novi zaposleni v obdobju prilagajanja še posebej dovzetni za notranje vrednote in načela tima.

Da bi preučili proces prilagajanja zaposlenih v Centralni regionalni bolnišnici Taimyr "Otroška klinika" in ugotovili glavne težave, smo izvedli anketo med zaposlenimi v ustanovi (besedilo vprašalnika je v dodatku). Udeležilo se ga je 20 zaposlenih na otroški kliniki, kar je 40 % vseh zaposlenih.

tabela 2

Značilnosti vzorca respondentov

Značilnosti Število anketiranih (%) Izobrazba: - splošna srednja; 25 - srednje specialno; 25 - višje 50 Delovno mesto: - zdravnik; 50 - medicinska sestra; tehnično osebje. 25 25Starost: - 25-35 let; 20 - 36-45 let; 60 - 46-50 let; 15 - starejši od 50 let5

Tako so v anketi sodelovali tako specialisti (zdravniki, medicinske sestre) klinike kot tehnični delavci. Starostna sestava osebja otroške klinike je precej raznolika, vendar prevladujejo zaposleni, mlajši od 45 let.

Namen ankete je bil ugotoviti značilnosti procesa prilagajanja novo zaposlenih v otroški ambulanti. Poglejmo rezultate, pridobljene med raziskavo. Zaradi udobja pretvorimo rezultate v odstotke.

Glede na rezultate ankete se je izkazalo, da v obdobju prilagajanja novozaposlenega običajno spremljajo: strokovnjaki kadrovske službe - 0 %; vodja klinike - 10%; namestnik vodje klinike - 80%; dodeljeni mentor - 10 %.

riž. 5. Kaj od naštetega spremlja novozaposlenega v vaši organizaciji v času prilagajanja?

Kot lahko vidimo, je podpora novozaposlenemu v večini primerov zaupana namestniku predstojnika otroške klinike. Izjemno redko (v 10% primerov) to funkcijo prevzame predstojnik klinike, praviloma se to zgodi pri na novo prispelih sodelavcih na vodstvenih položajih. Ugotavljamo tudi, da strokovnjaki kadrovske službe ne sodelujejo pri spremljanju novih zaposlenih na otroški kliniki v času prilagajanja. To dejstvo je razloženo z dejstvom, da je otroška klinika strukturna enota dokaj velike organizacije - Mestne zdravstvene ustanove "Taimyr Central District Hospital", ki upravlja 9 zdravstvenih ustanov, ki zaposlujejo 179 zdravnikov in 454 paramedicinskih delavcev, ne da bi šteli tehnične osebje. Pri tem kadroviki ne morejo slediti prilagoditvenemu obdobju posameznega zaposlenega. V 10% primerov se imenuje mentor;

Intervjuvanci ugotavljajo, da se v obdobju prilagajanja, v fazi obveščanja novozaposlenega, izvaja:

razlaga delavcu njegovih nalog in zahtev za njegovo delo - 100%;

obveščanje o sistemu ocenjevanja njegovega dela - 100 %;

seznanitev s posebnostmi korporativne kulture klinike - 20%;

odgovori na vprašanja novega zaposlenega - 100%;

upoštevanje želja novozaposlenega - 0%.

Na prvi stopnji prilagajanja - fazi obveščanja novega zaposlenega - se po našem mnenju izvajajo precej produktivne dejavnosti: zaposlenemu so razložene njegove naloge in zahteve za njegovo delo; zaposleni je obveščen o sistemu ocenjevanja njegovega dela; vodje in specialisti otroške klinike odgovarjajo na vprašanja, ki zanimajo novega zaposlenega. 20% anketirancev je ugotovilo, da so novinci seznanjeni s posebnostmi korporativne kulture klinike, vendar smo po razjasnitvi tega dejstva ugotovili, da informacije o nekaterih vidikih obstoječe korporativne kulture v organizaciji praviloma prihajajo iz zaposleni sami v procesu spoznavanja novega sodelavca, torej ne gre za načrtovano aktivnost, informacije o organizacijski kulturi pa niso celostne. Negativni dejavnik v fazi obveščanja novozaposlenega je po našem mnenju neupoštevanje želja novozaposlenega, čeprav bi bilo smiselno domnevati, da bi lahko novozaposleni prinesel nekaj novega in perspektivnega v razvoj podjetja. organizacija na podlagi preteklih poklicnih izkušenj.

riž. 6. Kateri ukrepi v procesu prilagajanja novega zaposlenega se izvajajo v ambulanti na stopnji informiranja?

Organizacija uvajanja novega sodelavca poteka v otroški ambulanti na naslednji način:

novi zaposleni se predstavi zaposlenim v organizaciji z objavo uradnega sporočila v omrežju podjetja - 0%;

šef ali njegov namestnik osebno predstavi novega zaposlenega osebju svojega oddelka - 100%;

novemu zaposlenemu je ponujena beseda za samopredstavitev - 0%;

usposabljanje novozaposlenega se izvaja na njegovem delovnem mestu - 0%.

riž. 7. Kako klinika organizira uvajanje novega sodelavca?

Delo novozaposlenega na delovnem mestu je organizirano na naslednji način:

z novim zaposlenim se razpravlja o usmeritvah in glavnih nalogah njegove poklicne dejavnosti - 100%;

novozaposleni pripravi načrt dela za 1 mesec - 0%.

riž. 8. Kako je organizirano delo novozaposlenega na delovnem mestu?

Pozitiven vidik na stopnji organiziranja dela novega zaposlenega je razprava o usmeritvah in glavnih nalogah njegove poklicne dejavnosti. Izdelava načrta dela za poskusno dobo pa bi po našem mnenju lahko bistveno olajšala poklicno prilagoditev novozaposlenega.

Na zadnji stopnji prilagajanja novozaposlenega se zgodi naslednje:

izpolnjevanje kontrolnega kartona za uvajanje novega sodelavca - 0%;

prenos kopij dokumentov kadrovski službi za spremljanje pravilnega uvajanja novega zaposlenega na delovno mesto in njegovo prilagajanje - 0%;

riž. 9. Kakšni so ukrepi v zaključni fazi prilagajanja novozaposlenega?

Končna faza prilagajanja novega zaposlenega je omejena na njegovo formalno odobritev za stalno zaposlitev. Dokumenti o rezultatih prilagajanja zaposlenih niso izpolnjeni ali posredovani kadrovski službi v oceno. Prav tako povzroča nekaj zadrege, da so vsi novi zaposleni, ki pridejo na otroško kliniko po koncu poskusne dobe, odobreni za delovno mesto: na primer, njihove strokovne sposobnosti in sposobnosti se ne obravnavajo ali ocenjujejo in to ni vedno kvalifikacija specialist, še manj pa zdravnik, ki je odgovoren za življenje otroka, lahko ustreza funkciji, ki jo zaseda.

Torej, rezultati ankete nam omogočajo naslednje zaključke. Sistem prilagajanja osebja v centralni regionalni bolnišnici Taimyr "Otroška klinika" je v povojih. Njegove pozitivne lastnosti vključujejo:

Po našem mnenju negativne značilnosti prilagoditvenega sistema otroške klinike vključujejo:

v fazi obveščanja novozaposlenega: ne upoštevajo se želje novozaposlenega, ki bi lahko vplivale na pozitivne spremembe v upravljanju in organizacijskem razvoju zdravstvene ustanove;

v fazi uvajanja novega sodelavca: pomanjkanje korporativne mreže, prek katere bi se lahko uvajal novi sodelavec: psihološke značilnosti nekaterih ljudi so takšne, da jim nevizualna komunikacija povzroča manj nelagodja kot vizualni stik in bi jim je bolj priročno komunicirati prek računalniške opreme, poleg tega pa to znatno prihrani čas: ni vam treba iskati potrebnega strokovnjaka, čakati, da je prost in svetuje itd .; pomanjkanje priložnosti za predstavitev novega zaposlenega; pomanjkanje možnosti za usposabljanje novega zaposlenega na novem delovnem mestu;

v fazi organiziranja dela novozaposlenega na delovnem mestu: novozaposlenemu ni omogočena izdelava načrta dela za poskusno dobo: s tem bi vodja lahko ocenil številne strokovne in osebnostne lastnosti zaposleni: sposobnost načrtovanja in organiziranja svojih dejavnosti, obseg dela, ki ga zaposleni lahko prevzame, tempo njegovih dejavnosti, pogledi na organizacijo zdravstvene dejavnosti itd.;

na zadnji stopnji: nemogoče je navesti niti enega pozitivnega trenutka. Zgoraj smo govorili o formalnem prenosu informacij v kadrovsko službo. Po našem mnenju bi se moralo obdobje prilagajanja novozaposlenega končati z določenim korporativnim dogodkom (t. i. »registracija«) ali sestankom, na katerem bi razpravljali o strokovnih, osebnih, psiholoških in etičnih kvalitetah osebe, ki se potrjuje na položaj. . Idealno bi bilo, če bi se prilagoditveno obdobje za novozaposlenega končalo ne s formalno potrditvijo delovnega mesta in strokovno oceno o njem kot predstavniku medicinske stroke, ki dela z otroki. Pediater ne potrebuje le visokega strokovnega znanja, veščin in sposobnosti, saj so življenja otrok odvisna od poklicnih odločitev, ki jih sprejema, ampak mora imeti predstavnik tega poklica precej širok spekter osebnih, psiholoških in etičnih lastnosti. Pediater mora dobro poznati značilnosti razvojne psihologije in, poudarjamo, znati te podatke uporabiti v odnosu do pacientov – od novorojenčkov do 14. leta. Pediater mora biti vedno zavezan pozitivni komunikaciji z otrokom, v nobenem primeru pa si ne sme dovoliti, da bi malce ravnal tako z otrokom kot z njegovimi starši (prebivalci našega mesta se s takšnimi primeri pogosto srečujejo). Seveda pa ne le pediater, ampak vsak zdravnik nasploh mora imeti visoko stopnjo osebne in poklicne etike. Pediater mora biti kljub pomanjkanju časa sposoben samorazvoja. Trenutno se najnovejše medicinske tehnologije hitro razvijajo, zato je treba najti čas, da se z njimi seznanite, primerjate učinkovitost nekaterih uradnih metod zdravljenja in jih (kolikor je to mogoče in z veliko skrbnostjo pri izbiri) uvedete v svoje življenje. zdravniška praksa. Kot vsakega zdravnika se mora tudi pediater pri svojem delu ravnati po normah in načelih mednarodne medicinske etike.

Rezultati anketiranja zdravstvenih delavcev na otroški kliniki so nam omogočili tudi naslednje zaključke:

· Trenutno se na otroški kliniki posveča premalo pozornosti vprašanjem prilagajanja. O podcenjevanju pomena prilagoditvenega obdobja priča pomanjkanje posebnih enot in programov za ciljno prilagajanje novo zaposlenih;

· določanje glavnih vzorcev prilagajanja delavcev na novih delovnih mestih, prepoznavanje zaposlenih z nizko sposobnostjo prilagajanja, prepoznavanje dejavnikov, ki ovirajo uspešno prilagajanje novincev, omogočajo reševanje številnih problemov upravljanja in znatno povečanje učinkovitosti dela;

· Za zaposlene v otroški kliniki so značilne naslednje vrste prilagoditev: strokovna, psihofiziološka, ​​organizacijska in administrativna, socialno-psihološka, ​​ekonomska in sanitarno-higienska;

· Glavne značilnosti kolektiva otroške klinike so: večina zaposlenih na kliniki so ženske, visoka stopnja strokovne usposobljenosti številnih zaposlenih. To pomembno vpliva na potek prilagajanja in zahteva personaliziran pristop v vsakem posameznem primeru;

· Da bi povečali učinkovitost prilagoditvenega obdobja, je treba paziti na naslednje organizacijske elemente:

strukturna konsolidacija funkcije upravljanja prilagajanja;

razvoj tehnologije za utrjevanje procesa upravljanja prilagajanja;

informacijsko konsolidacijo tega procesa.

Rezultati, pridobljeni v procesu preučevanja procesa prilagajanja zaposlenih v otroški kliniki, omogočajo prilagoditev ne le prilagoditvenega dela, temveč tudi meril, na podlagi katerih so zaposleni izbrani v zdravstveno ustanovo, tj. preučevanje procesa prilagajanja lahko služi kot orodje za izboljšanje kadrovske politike otroške klinike kot celote.

Upravljanje delovne prilagoditve zdravstvenega osebja je torej proces namenskega vplivanja na medsebojno prilagajanje zdravstvenega delavca in zdravstvene ustanove za povečanje hitrosti in uspešnosti prilagajanja. Obvladovanje prilagajanja dela zahteva razvoj treh organizacijskih elementov:

strukturna konsolidacija funkcij upravljanja prilagajanja;

tehnologija procesov upravljanja prilagajanja;

informacijsko podporo temu procesu.

Strukturna konsolidacija funkcije upravljanja prilagajanja je izražena na naslednji način:

dodelitev ustrezne enote (skupine, oddelka) v organizacijski strukturi sistema vodenja otroške klinike. To je v razmerah pomanjkanja osebja precej težko, zato je mogoče predlagati reorganizacijo in razširitev kadrovskega oddelka centralne regionalne bolnišnice Taimyr, in sicer razdelitev kadrovskega oddelka na več skupin, od katerih bi se vsaka ukvarjala s kadri politika (vključno s prilagajanjem ) zaposlenih v eni od bolnišničnih ustanov (v tem primeru otroške klinike);

razvoj mentorstva. Tuja podjetja ga razumejo kot obliko zaupanja v izkušenega zaposlenega, pa tudi kot določeno stopnjo njegovega kariernega napredovanja. Mentorji so lahko izkušeni zdravniki in medicinske sestre z izkušnjami, namestniki vodje in mladi zaposleni, ki so delali več let in so se pozitivno izkazali. Vendar pa je v pogojih pomanjkanja delovnega časa v zdravstveni ustanovi to precej težko storiti. Po našem mnenju je pri tem smotrno uporabiti določene spodbude, ki so lahko izražene tako v materialni kot nematerialni obliki.

Kot rezultat razgovora z vodjo otroške klinike smo ugotovili, da organizacija nima dovolj razvite tehnologije procesa upravljanja prilagajanja, čeprav se nekaj dela za njeno izboljšanje (udeležba na seminarjih in tečajih z različnih področij). prilagajanje; vodenje individualnih pogovorov vodje in njenega namestnika z novimi zaposlenimi). Vendar po našem mnenju to ni dovolj. V zvezi s tem je potrebno še izboljšati sistem prilagajanja ob upoštevanju določenih standardov. Tehnologija procesa upravljanja prilagajanja lahko vključuje naslednje dejavnosti:

intenzivni kratkoročni tečaji za vodje, ki prvič prihajajo na ta položaj;

izvajanje organizacijskih in pripravljalnih del pri uvajanju novosti;

posebna usposabljanja za mentorje; z uporabo metode postopnega povečevanja zahtevnosti nalog, ki jih opravlja novozaposleni;

izvajanje enkratnih javnih nalog za navezovanje stikov med novozaposlenim in ekipo; izvedba enkratnih nalog za organizacijo dela organa upravljanja (seje, planski sestanki ipd.);

priprava nadomestnega osebja med njihovo rotacijo; Izvajanje posebnih iger vlog v ekipi enote za združevanje zaposlenih in razvoj skupinske dinamike.

Informacijska podpora procesu prilagajanja je sestavljena iz zbiranja podatkov in ocenjevanja indikatorjev njegove stopnje in trajanja. Podatke o stopnji in trajanju prilagajanja je priporočljivo zbirati in obdelovati v okviru postopka tekočega poslovnega ocenjevanja kadrov. V zvezi z novimi zaposlenimi naj bi bil postopek presoje poslovanja v prilagoditvenem obdobju pogostejši.

V okviru proučevanih pristopov k ocenjevanju adaptacijskih sistemov smo ugotovili, da je v odnosu do zdravstvenih ustanov najnaprednejši integralni pristop. Celostni pristop priča o tako imenovanem mehanizmu interakcije orodij za kadrovski menedžment, predvsem kadrovskega adaptacijskega menedžmenta, ter celotne organizacijske učinkovitosti in konkurenčnosti, ki je transparenten sodobnim menedžerjem zdravstvenih ustanov. Indikator učinkovitega vodenja prilagajanja kadrov v zdravstvenih ustanovah je celovita uvedba sistema za njegovo ocenjevanje. Tako je treba izdelati Pravilnik oziroma program prilagajanja kadrov v otroški ambulanti, v eni od točk dokumenta pa je potrebno jasno opredeliti kriterije za ocenjevanje učinkovitosti sistema prilagajanja kadrov.

Konkretno vsebino kadrovskih prilagoditvenih ukrepov je mogoče oblikovati le s poznavanjem specifike posamezne institucije in kolektiva. Zato je toliko odvisno od neposrednega vodstva zdravstvene ustanove. Ponujamo približno shemo za prilagajanje zdravstvenih delavcev v otroških klinikah.

Proces prilagajanja se začne veliko pred prvim delovnim dnem specialista. Pravzaprav bi morala kadrovska selekcija nemoteno pretekati v sistem prilagoditvenih ukrepov, ta pa v sistem ocenjevanja in razvoja kadrov. Kadrovik mora že med sestankom identificirati glavne osebne motivacijske dejavnike kandidata in ob tem upoštevati predstavitev zdravstvene ustanove.

Praviloma je bolje začeti z zgodovino organizacije, z zgodbo o čudovitih ljudeh, ki so delali in delajo tukaj. Prvo pojasnilo prihajajočih odgovornosti mora vsebovati tako formalne vidike (urnik dela, sistem podrejenosti, postopek izplačila plač, sistem spodbudnih ukrepov in socialnih ugodnosti itd.) Kot točke, ki se nanašajo na tradicije in temelje ekipe. V idealnem primeru je treba govoriti o poslanstvu, če že ne posamezne institucije (redke proračunske institucije se lahko pohvalijo z razvojem na tem področju), pa vsaj zdravstva nasploh. Ne mislite, da je to trivialno. Prav ti osnovni koncepti lahko razumno tvorijo osnovo odnosov v bolnišničnem timu in postanejo osnova za občutek korporativne skupnosti in ponosa na poklic.

Druga faza je seznanitev novega sodelavca z neposrednim vodjo in ekipo oddelka, v katerem bo delal. Specialist mora pridobiti informacije o strukturi ustanove in teritorialni lokaciji njenih enot. Odlično bi bilo, če bi te informacije predstavili v obliki ločene brošure, ki bi jo dali za kasnejšo uporabo. Vsebuje naj shemo zavoda, imena in delovne (interne) telefonske številke vodij služb in oddelkov ter njihov delovnik. Novinca naj bi seznanil tudi s seznamom njegovih nalog v prihodnjih dneh.

Ločeno je treba razširiti koncept mentorstva. Mnogi ga povezujejo s sovjetskim obdobjem, vendar si ne morete zamisliti nič bolj učinkovitega kot dodelitev mladega strokovnjaka izkušenemu zaposlenemu. V idealnem primeru bi moralo biti mentorjevo dobro delo finančno nagrajeno. Toda tudi če to ni mogoče, je potrebno vsaj priznanje njegovih zaslug v celotni ustanovi. Pri sekundarni prilagoditvi je pomembna tudi navezanost na mentorja (vendar je v tem primeru bolje uporabiti izraz kustos). Za novega zaposlenega je bolj udobno, da svoja vprašanja naslovi na sodelavca, ki je na isti stopnji karierne lestvice, kot da "vleče vodstvo zaradi malenkosti". Čeprav tu igrajo veliko vlogo posamezne značilnosti osebe.

Neposredni vodja osebno ali preko mentorja (nadrejenega) novozaposlenemu posreduje naslednje podatke:

funkcije enote: cilji in prioritete, organizacija in struktura; aktivnosti; komunikacija z drugimi službami; odnosi znotraj oddelka;

delovne naloge in odgovornosti: opis tehnologije, procesov in medicinskih postopkov, pričakovani rezultati; pojasnitev pomena tega položaja, njegovega odnosa z drugimi v oddelku in v podjetju kot celoti; standardi za kakovost opravljenega dela; trajanje in dnevna rutina;

pravila: postopki, značilni za določeno vrsto dela ali dano enoto; postopek v primeru nesreč; odnosi z zaposlenimi iz drugih oddelkov; obnašanje na delovnem mestu; nadzor nad kršitvami;

organizacija počitka, obrokov, odmorov, odmorov za kajenje; možnost osebnih telefonskih pogovorov; uporaba opreme; vrste pomoči, v katerih primerih se lahko zagotovi;

interni sistem vodenja medicinske dokumentacije, zahteve glede poročanja; seznam dokumentov, ki jih mora začetnik najprej prebrati;

značilnosti in postopek dela s pacienti, zahteve po zaupnosti podatkov, ki se uporabljajo pri delu.

Nedvomno je pri prilagajanju zaposlenega nujna povratna informacija, zato morate načrtovati občasne (približno enkrat na teden) pogovore z novincem. Načeloma ni pomembno, kdo jih bo vodil - kadrovik, neposredni vodja ali kustos. Očitno zaposleni, ki je vzpostavil tesnejši (in po možnosti neformalni) stik z novim strokovnjakom. Vsekakor pa je glavna naloga teh pogovorov pridobivanje informacij naslednje narave:

ali je novozaposleni zadovoljen z vsebino in pogoji dela, njegovim statusom, plačilom, obeti, možnostmi za uresničitev svojih potencialov;

ali ima še zanimanje za poklic, ali stremi k strokovni rasti, ali zahtevnost in odgovornost nalog, ki jih opravlja, ustrezata njegovim zmožnostim;

Kako udobni so zanj odnosi v kolektivu, ali mu delo daje občutek samozavesti, ali se mu zdi ocena njegovega dela s strani sodelavcev in vodstva poštena;

ali je stopnja psihične obremenitve in fizične utrujenosti med delom zanj sprejemljiva in ali je izpostavljen stresnim dejavnikom.

Pravočasno obveščanje o težavah v procesu prilagajanja bo pomagalo odpraviti težave in na koncu obdržati strokovnjaka v ustanovi, ustvariti občutek varnosti in zadovoljstva z njegovim delom ter postaviti temelje za nadaljnjo poklicno in karierno rast. Zadnja faza te poti je ocena uspešnosti prilagajanja novozaposlenega. Praviloma se daje ob koncu poskusne dobe.

Pri razpravi o tem vprašanju naj sodelujejo zaposleni v kadrovski službi, mentor (nadzornik) in neposredni vodja. Sama razprava se lahko vodi v odsotnosti, brez prisotnosti novinca, da se izognemo negativnim psihološkim izkušnjam. Mora pa biti seznanjen z zaključki. Hkrati se ocenjujejo njegove prve delovne izkušnje: treba je razkriti obstoječe pomanjkljivosti, razmisliti o načinih za njihovo odpravo in tudi podrobno pretehtati prednosti in dosežke mladega strokovnjaka.

Zaključek

Prilagoditev kadrov torej razumemo kot proces spreminjanja poznavanja dejavnosti in organizacije zaposlenega ter spreminjanje lastnega vedenja v skladu z zahtevami okolja.

Sistem prilagajanja kadrov vključuje več stopenj: oceno stopnje pripravljenosti novega zaposlenega, orientacijo, učinkovito prilagajanje, delovanje.

Pri ocenjevanju dela kadrovskih služb sodobnih organizacij v smeri prilagajanja kadrov smo identificirali več glavnih pristopov:

vrednotenje skozi zadovoljstvo;

ocenjevanje z razvojem kazalnikov uspešnosti;

integralni sistem za ocenjevanje učinkovitosti prilagoditvenih programov.

Analiza teh pristopov je pokazala, da je v zdravstveni dejavnosti lahko najuspešnejši celostni pristop, kar kaže na možnost uporabe tega pristopa pri optimizaciji kadrovsko adaptacijskih aktivnosti v proučevani organizaciji.

Upravljanje proračunske zdravstvene ustanove je zapletena organizacijska naloga. Glavni problem nezadostne stopnje prilagoditvenega sistema v zdravstvenih ustanovah je izjemna omejenost virov, ne samo človeških in ekonomskih, temveč tudi časovnih. S toliko večjo pozornostjo bi moral biti kompetenten vodja zdravstvene ustanove pozoren na morebitne možnosti oblikovanja in ohranitve tima, ki je sposoben uspešno delovati v tako težkih razmerah. Ena od teh priložnosti je izgradnja sistema vodenja prilagajanja kadrov.

Posebnosti dela delavcev v otroški kliniki so predvsem v tem, da specialisti klinike delajo z zelo edinstvenim kontingentom - otroki od 0 do 14 let. Druga značilnost je, da je sestava osebja klinike pretežno ženska, kar vključuje dodatno število dejavnikov, ki vplivajo na proces prilagajanja: potrebo po nadomestitvi pomanjkanja delovnih izkušenj, znanj in veščin, ki so nastale kot posledica prekinitev z rojstvom in vzgojo otrok itd.; majhno število vodstvenih žensk, ki lahko nudijo psihološko pomoč in podporo; pretirana čustvenost, agresivnost, izpostavljenost stresu; pretirano stereotipno razmišljanje. V zvezi s tem je treba pri razvoju ukrepov za izboljšanje sistema prilagajanja upoštevati osebje pri organizaciji dejavnosti prilagajanja novih zaposlenih ali med službenimi in strokovnimi premiki znotraj otroške klinike.

Izvedeno na podlagi občinske zdravstvene ustanove "Taimyr Central District Hospital" "Otroška klinika" je pokazalo, da je sistem prilagajanja osebja te ustanove treba še izboljšati.

Študija prilagoditvenega sistema otroške klinike (intervju z direktorjem in anketa zaposlenih) je omogočila identifikacijo pozitivnih lastnosti v njej:

Nekaj ​​dela poteka na področju izpopolnjevanja vodje in namestnikov otroške klinike pri upravljanju osebja, vključno z njegovo prilagoditvijo;

v fazi obveščanja novozaposlenega: pojasnitev delavcu njegovih nalog in zahtev za njegovo delo; podatke o sistemu ocenjevanja, uporabljenem pri njegovem delu; odgovori na vprašanja novega zaposlenega;

na stopnji uvajanja novega zaposlenega: vodja ali njegov namestnik osebno predstavi novega zaposlenega osebju svojega oddelka;

na stopnji organiziranja dela novega zaposlenega na delovnem mestu: z novim zaposlenim se razpravlja o usmeritvah in glavnih nalogah njegove poklicne dejavnosti.

Vendar smo na vsaki stopnji prilagajanja novih zaposlenih ugotovili določene težave in pomanjkljivosti:

Strokovnjaki kadrovske službe ne sodelujejo pri spremljanju novih sodelavcev;

v fazi obveščanja novozaposlenega: želje novozaposlenega se ne upoštevajo

v fazi uvajanja novega sodelavca: pomanjkanje korporativne mreže; pomanjkanje priložnosti za predstavitev novega zaposlenega; pomanjkanje možnosti za usposabljanje novega zaposlenega na novem delovnem mestu;

v fazi organiziranja dela novozaposlenega na delovnem mestu: novozaposlenemu ni omogočena izdelava načrta dela za poskusno dobo.

Analiza sedanjega sistema prilagajanja osebja na otroški kliniki nam omogoča, da ugotovimo, da ga je treba na vsaki stopnji prilagajanja znatno izboljšati.

Končna faza postopka prilagajanja si zasluži posebno pozornost. Namreč, v tej fazi bi morala biti izdelana končna ocena strokovne ustreznosti novozaposlenega in tudi ocena učinkovitosti samega prilagoditvenega programa v odnosu do tega delavca. V zvezi s tem je potrebno ne le razviti tehnologijo za proces upravljanja prilagajanja v organizaciji, vključno z razvojem in vrednotenjem programov prilagajanja, ampak tudi dodeliti vsako od funkcij, navedenih v dokumentu, določenim zaposlenim ali vodjem.

Na podlagi zgoraj navedenega smo sestavili okvirno shemo za prilagoditev osebja, ki bi jo lahko uporabili na otroški kliniki Centralne regionalne bolnišnice Taimyr. Ta shema vključuje več stopenj:

seznanitev novega zaposlenega z zgodovino zdravstvene ustanove, razlago delovnih obveznosti in značilnosti korporativne kulture;

na drugi stopnji naj bi se novi zaposleni seznanil z neposrednim vodjo in osebjem ustanove, priporočljivo je predstaviti organizacijsko strukturo ustanove v vizualni obliki (na primer v obliki brošure);

novemu zaposlenemu je treba dodeliti mentorja, ki bi ga nadzoroval v času prilagajanja;

v obdobju prilagajanja novega zaposlenega je treba z njim opraviti pogovore vsaj enkrat tedensko;

Končna faza je ocena uspešnosti prilagajanja novozaposlenega, pri kateri naj sodelujejo kadrovik, vodja in nadrejeni.

Priporočena okvirna shema prilagajanja osebja mora temeljiti na sodobnih pristopih prilagajanja osebja. V tem primeru je ta pristop celovit. Treba je strukturno dodeliti funkcije upravljanja prilagajanja (nadzor, mentorstvo, metodološka podpora itd.) Določenim zaposlenim v otroški kliniki ali zaposlenim v kadrovskem oddelku, pri čemer je ta oddelek predhodno podvržen določeni reorganizaciji. Tehnologijo za proces upravljanja prilagajanja v otroški kliniki, vključno z razvojem in vrednotenjem prilagoditvenih programov, je mogoče razviti na podlagi obstoječih standardov, pa tudi podobnih dokumentov iz drugih zdravstvenih ustanov (na primer velikih zasebnih klinik).

Tako bo prilagajanje osebja v organizaciji učinkovito, če se izvaja integriran pristop, ki pomeni:

· uporaba sodobnih pristopov pri prilagajanju kadrov;

· strukturna konsolidacija funkcije upravljanja prilagajanja;

· razvoj tehnologije za proces upravljanja prilagajanja v organizaciji.

Bibliografija

1.Abolin L.M. Psihološki mehanizmi človekove čustvene stabilnosti / L.M. Abolin. - Kazan: Založba KazGU, 2007. - 411 str.

2.Abramova G.S. Psihologija v medicini / G.S. Abramova, Yu.A. Yudchits. - M.: Kafedra-M., 2008. - 320 str.

.Avkhimenko M.M. Nekateri dejavniki tveganja za zdravstveno delo / M.M. Avkhimenko // Medicinska pomoč. - 2003. - Št. 2. - Str.34-38.

.Adamchuk V.V. Ekonomija in sociologija dela / V.V. Adamchuk, O.V. Romashov, M.E. Sorokina. - M.: ENOTNOST, 1999. - 399 str.

.Prilagoditev zaposlenega v novi ekipi // Psihološki portal Don www.psydon.org.ua.

.Akaračkova E.S. Kronični stres in prilagoditvena motnja pri zdravstvenih delavcih / E.S. Akarachkova // Težaven bolnik. - 2008. - št. 6. - Str.44-55.

.Aleksejeva V.M. Osnove medicinskega upravljanja / V.M. Alekseeva // Glavna medicinska sestra. - 2008. - št. 4. - Str.22-26.

.Anisimov V.M. Kadrovska služba in kadrovsko upravljanje organizacije: praktični vodnik za kadrovike / V.M. Anisimov. - M .: Dashko in Co., 2003. - 704 str.

9.Vprašalnik za prilagajanje zaposlenih // HR-PORTAL. Skupnost kadrovskih menedžerjev www.hr-portal.ru<#"justify">42.Koncept razvoja zdravstvenega sistema v Ruski federaciji do leta 2020 // #"justify">43. Koškina O.P. sindrom čustvena izgorelost" v poklicni dejavnosti medicinske sestre / O.P. Koshkina // Glavna medicinska sestra. - 2007. - št. 7. - P.56-66.

44.Kryshtopa B.P. Vodja zdravstvene nege / B.P. Kryshtopa, I.M. Andrejeva. - Kijev, 2005. - 233 str.

45.Kuznecov P.V. Prilagajanje kot funkcija osebnostnega razvoja / P.V. Kuznecov. - Saratov, 2001. - 75 str.

.Magura M.I. Sodobne kadrovske tehnologije / M.M. Magura, M.B. Kurbatova. - M., 2001. - 310 str.

.Organizacijski management / Ed. V.E. Lankin. - Taganrog: TRTU, 2006. - 490 str.

.Meskon M.H. Osnove upravljanja / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. - M., 2007. - 1011 str.

.Miloslavova I.A. Prilagajanje kot socialno-psihološki pojav / I.A. Miloslavova // Socialna psihologija in filozofija / Ed. B.F. Parygina. - Sankt Peterburg, 2003. - P.111-120.

.Mordovin S.K. Upravljanje osebja: sodobna ruska praksa / S.K. Mordovin. - Sankt Peterburg: Peter, 2005. - 289 str.

51.Morozov A.V. Managerska psihologija: učbenik / A.V. Morozov. - M .: Akademski projekt, 2003. - 359 str.

52.Novikova L.A. Industrijska prilagoditev in kadrovska politika / L.A. Novikova // Ruske lekarne. - 2008. - št. 20. - Str.11-18.

53.Patukha M.O. Ocena učinkovitosti prilagajanja osebja / M.O. Patukha // Imenik osebja. - 2009. - št. 1. - Str.33-38.

54.Ponomareva N.G. Sodobne zahteve za kadrovske storitve / N.G. Ponomarjeva. - M., 2009. - 139 str.

.Potapov S.V. Kako upravljati osebje / S.V. Potapov. - M.: EKSMO, 2006. - 398 str.

.Psihologija dela in psihologija organizacij / Comp. A.B. Leonova. - M., 1995. - 376 str.

.Rastova L.M. Socialna prilagoditev posameznika v timu / L.M. Rastova. - Tomsk, 2003. - 311 str.

.Rogozhin M.Yu. Organizacija kadrovskega dela podjetja: izobraževalni in praktični vodnik / M.Yu. Rogožin. - M.: Eksmo, 2003. - 398 str.

59.Rusetskaya Zh. Novinec v ekipi / Zh Rusetskaya // Upravljanje osebjem. - 2007. - št. 5. - Str.43-48.

60.Ryabov A.E. Prilagoditev novega zaposlenega: faze prehoda in dejanja uprave / A.E. Ryabov // Upravljanje osebja. - 2008. - št. 6. - Str.21-28.

61.Sviridov N.A. Socialna prilagoditev osebnosti / N.A. Sviridov // Sociološke študije. - 2000. št. 3. - Str.43-52.

62.Trunov L. Sindrom izgorevanja: pozitiven pristop k problemu / L. Trunov // Časopis praktičnega psihologa. - 2008. - št. 8. - Str.5-9.

.Upravljanje osebja / Ed. V IN. Zadorkina, V.F. Skljarov. - M., 2005. - 398 str.

.Organizacijsko kadrovsko upravljanje. Učbenik / ur. IN JAZ. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2007. - 498 str.

.Filippov A.V. Osebje: psihološki vidik / A.V. Filippov. - M .: Ekonomija, 2000. - 267 str.

.Shakhbazov A.A. Vzpostavitev sistema prilagajanja v proračunski zdravstveni ustanovi / A.A. Shakhbazov // Kadrovski oddelek proračunske ustanove. - 2008. - št. 1. - Str.8-17.

.Švedova T.O. Organizacija sistema prilagajanja novo zaposlenih / T.O. Shvedova // Priročnik za upravljanje osebja. - 2008. - št. 6. - Str.43-48.

.Shekshnya S.V. Upravljanje osebja sodobnih organizacij / S.V. Shekshnya. - M., 2007. - 110 str.

.Shibutani T. Socialna psihologija / T. Shibutani. - Rostov na Donu, 1998. - 387 str.

.Shipunov V.T. Osnove dejavnosti upravljanja / V.T. Shipunov, E.N. Kishkel. - M.: PRIOR, 2002. - 387 str.

.Yartseva S.I. Upravljanje osebja / S.I. Jarceva. - M .: Državna univerza za management, 2003. - 243 str.

Aplikacije

Priloga 1

Vprašanja za intervju z vodjo otroške klinike

Kakšne težave ima vodstvo otroške klinike pri prilagajanju novih zaposlenih?

Kakšno delo pri prilagajanju osebja izvaja kadrovska služba Centralne regionalne bolnišnice Taimyr?

Kakšne korake izvaja vodstvo klinike za izboljšanje sistema prilagajanja osebja?

Dodatek 2

Vprašalnik »Proučevanje procesa prilagajanja zaposlenih v zavodu«

Spoštovani zaposleni!

Vabimo vas, da sodelujete v študiji o procesu prilagajanja delavcev v centralni regionalni bolnišnici Taimyr "Otroška klinika". Vaše odgovore bomo upoštevali pri prepoznavanju najpomembnejših težav, s katerimi se oseba srečuje na novem delovnem mestu, in pri razvoju programa za pomoč adapterjem. Upamo, da boste z iskrenim odgovorom na vprašanja tega vprašalnika, prepoznavanjem točk, na katere mora biti vodstvo in kadrovska služba pozorni, pomagali ne le sebi, temveč tudi bodočim novincem, da se hitreje navadijo na institucijo.

1. Kaj od naslednjega spremlja novega zaposlenega v vaši organizaciji v času njegovega prilagajanja:

kadrovski strokovnjaki;

vodja klinike;

namestnik predstojnika klinike;

imenovani mentor.

Kateri ukrepi v procesu prilagajanja novega zaposlenega se izvajajo v kliniki na stopnji informiranja:

pojasnjevanje delavcu njegovih nalog in zahtev dela;

podatke o sistemu ocenjevanja, uporabljenem pri njegovem delu;

seznanitev s posebnostmi korporativne kulture klinike;

odgovori na vprašanja novega zaposlenega;

upoštevanje želja novozaposlenega.

Kako ambulanta organizira uvajanje novega sodelavca:

novi zaposleni se predstavi zaposlenim v organizaciji z objavo uradnega sporočila v omrežju podjetja;

šef ali njegov namestnik osebno predstavi novega zaposlenega osebju svojega oddelka in mu da besedo za samopredstavitev;

usposabljanje novozaposlenega izvajamo na njegovem delovnem mestu.

Kako organizirati delo novega zaposlenega na delovnem mestu:

Z novim zaposlenim se razpravlja o usmeritvah in glavnih nalogah njegove poklicne dejavnosti;

novozaposleni izdela načrt dela za 1 mesec.

Kateri ukrepi se izvajajo na zadnji stopnji prilagajanja novega zaposlenega:

izpolnjevanje kontrolnega kartona za uvajanje novega sodelavca;

prenos kopij dokumentov v kadrovsko službo za spremljanje pravilnega uvajanja novega zaposlenega na delovno mesto in njegovo prilagajanje;

po poteku poskusne dobe se delavcu odobri zasedba - 100%.

Hvala za sodelovanje v anketi!

Oznake: Izboljšanje sistema prilagajanja osebja (na primeru centralne regionalne bolnišnice Taimyr "Otroška klinika") Upravljanje diplom

Za izboljšanje organizacije upravljanja s kadri na področju socialnega prilagajanja so bili v okviru diplomske naloge razviti ukrepi socialnega prilagajanja, ki vključujejo:

Standard prilagajanja osebja

Načrt prilagoditve

Pravilnik o mentorstvu

Opis delovnega mesta strokovnjaka za usposabljanje in razvoj kadrov.

Opomnik za novega zaposlenega

1. Standard prilagajanja osebja je glavna točka prilagajanja novih zaposlenih.

Postopek prilagajanja zaposlenih je namenjen:

zagotavljanje hitrejšega vstopa na delovno mesto novega sodelavca;

zmanjšanje števila možnih napak, povezanih z zagonom;

zmanjšanje nelagodja v prvih dneh dela;

objektivna ocena ravni in potenciala zaposlenega.

Prilagoditveno obdobje traja 3 mesece, toliko kot tudi testno obdobje.

Kadrovska služba je neposredno vključena v izbor in zaposlitev zaposlenega, nato pa se vsa spremljajoča dokumentacija (prijavnica, rezultati razgovora) prenese na strokovnjaka za usposabljanje in razvoj kadrov, ki je glavna oseba, ki pripravi načrt prilagajanja na novo zaposleni. Novozaposleni v določenem času (največ 2 dni) z neposredno udeležbo strokovnjaka za usposabljanje in razvoj kadrov opravi program tečajev strokovnega usposabljanja za nove sodelavce. Program tovrstnih tečajev obstaja že več kot dve leti in uspešno deluje. Namen takšnih tečajev je vcepiti osnove korporativne kulture, zagotoviti splošne informacije o podjetju in na splošno ustrezati dodeljenim nalogam. Neracionalno ga je oplemenititi s kakršnimi koli elementi socialne prilagoditve, saj skupine študentov sestavljajo različne kategorije zaposlenih in vse informacije, ki presegajo obseg predmeta, se bodo nanašale neposredno na značilnosti delovnega mesta posamezne osebe in jih je neprimerno vključiti v splošni okvir. Poleg poslušanja tečaja ima novozaposleni možnost, da se seznani z internimi predpisi in kolektivno pogodbo. Hkrati se mu izda elektronska dovolilnica in dajo v pregled in podpis dokumenti, ki urejajo dostopni in znotrajobjektni režim ter navodila za uporabo elektronske dovolilnice.

Strokovnjak za usposabljanje in razvoj kadrov na podlagi osebnih podatkov in lastnih opažanj med tečajem pripravi načrt nadaljnjih prilagoditvenih ukrepov neposredno na delovnem mestu. Na koncu tečaja strokovnjak za usposabljanje in razvoj kadrov novincu razloži, kako naj pride do mesta nadaljnjega dela, kdaj mora biti tam, katere dokumente mora prinesti s seboj in mu zaželi uspeh. Nato posreduje obvestilo o storitvi po e-pošti neposrednemu nadrejenemu novega zaposlenega. Ta dopis vsebuje informacijo, da bo na ta in ta dan vodji na razpolago nov delavec, ki se je udeležil strokovnega usposabljanja. Sledi prilagoditveni načrt, ki ima standardno obliko za posameznega novozaposlenega. Poleg tega se posreduje tudi obrazec »Ocena uspešnosti zaposlenih v prilagoditvenem obdobju«, ki ga bodo vodja in druge odgovorne osebe postopoma izpolnjevale in sproti pošiljale strokovnjaku za usposabljanje in razvoj kadrov v preverjanje, obdelavo, prilagajanje in poročanje. To standardno obvestilo vodji ne postavlja nobenih vprašanj, saj je v okviru programa izvajanja socialne prilagoditve strokovnjak za usposabljanje in razvoj kadrov takoj izvedel propagandno in razlagalno delo med udeleženci programa (vodje in mentorji).

Prvi delovni dan novozaposlenega neposredno na njegovem delovnem mestu in njegovo kasnejše prilagajanje poteka ob aktivni udeležbi 3 oseb: vodje oddelka, vodje skupine (npr. tehnični cenilci) in dodeljenega mentorja. Organizacija srečanja za novozaposlenega je v veliki meri odvisna od njegovega prvega vtisa in kasnejšega ugodnega počutja ob rezultatih njegovega dela. Zato se spoznavanje kolektiva začne pri vodji oddelka. Začetek spoznavanja oddelka na tako visoki ravni daje novincu občutek lastne vrednosti in ga spravi v pozitivno voljo za nadaljnje delo. Vodja oddelka predstavi neposrednega vodjo in mentorja z njunim kratkim pozitivnim opisom in novoprišleku pove nekaj toplih uvodnih besed. To je njegova preprosta, a psihološko zelo pomembna vloga. Dan odhoda novozaposlenega je načrtovan tako, da so udeleženci v procesu prilagajanja - mentor, neposredni vodja in vodja oddelka - v tem času prisotni na svojih delovnih mestih. Vnaprej načrtujejo svoj čas, da se novemu sodelavcu posvetijo s potrebno pozornostjo, zaradi česar se že od prve minute počuti pomembnega in iskanega. Enako pomembno je tudi, da vodja oddelka izbere najprimernejši trenutek za predstavitev zaposlenega, poskuša zbrati vse zaposlene v enem prostoru in se osredotočiti na slovesnost in veselje tega trenutka za vse zaposlene v oddelku. V nadaljevanju splošen nadzor nad prilagoditvenim procesom izvaja vodja oddelka, proces adaptacijskega vodenja pa preide v roke neposrednega vodje in mentorja, ki ga izvajata v skladu z načrtom, ki ga pripravi strokovnjak za usposabljanje in razvoj kadrov.

Neposredni vodja novega sodelavca predstavi mentorju (podrobneje se posveti njegovim osebnostnim in poklicnim lastnostim) in ostalim zaposlenim, razdelitvi delovnih obveznosti, se pogovori o mestu in vlogi strukturne enote v strukturi podjetja. podjetje, njegove naloge in funkcije ter razkriva odnos z drugimi oddelki. V nadaljevanju novozaposlenega seznani z delovnimi obveznostmi in pravicami, dokumenti, navodili ipd., ki jih mora poznati in jih mora upoštevati pri delu. Neposredni vodja v prvih treh dneh po nastopu dela novozaposlenega izdela načrt dela v skladu s opisom del za prilagoditveno obdobje delavca.

Mentor novega zaposlenega seznani z lokacijo proizvodnih, pisarniških in gospodinjskih prostorov, načinov komuniciranja v ekipi, tradicijo, poleg tega pa spremlja izvajanje načrta zaposlenega in mu nudi potrebno pomoč pri reševanju proizvodnih problemov.

Predhodna analiza dela novega zaposlenega se izvede po prvem in drugem mesecu njegovega prilagajanja v podjetju. Predhodna analiza zajema naslednja vprašanja:

analiza procesa prilagajanja zaposlenih v podjetju;

izvedba individualnega delovnega načrta za določeno obdobje;

prepoznavanje prednosti in slabosti zaposlenega;

razpravljanje o tem, kaj je treba izboljšati;

potrebna pomoč organizacije.

Izvede se predhodna analiza dela novozaposlenega z namenom spremljanja procesa in po potrebi prilagoditve delovnega načrta novozaposlenega, dodatnega razvoja in sprejemanja potrebnih ukrepov za odpravo ugotovljenih težav v procesu prilagajanja zaposlenih.

Končna analiza dela novozaposlenega se opravi teden dni pred zaključkom prilagoditvenega obdobja delavca.

Predhodno in končno analizo opravi strokovnjak za usposabljanje in razvoj kadrov na podlagi obrazca »Ocena uspešnosti zaposlenih v obdobju prilagajanja«. Obrazec v svoji enoti izpolnita mentor in neposredni vodja, nato pa ga overi vodja oddelka in ga v imenu vodje po elektronski pošti pošlje strokovnjaku za izobraževanje in razvoj kadrov.

Obrazec mora vsebovati oceno osebnostnih in poslovnih lastnosti novozaposlenega, oceno kakovosti opravljenega dela v skladu z delovnim načrtom in priporočila. Poglavje o osebnih in poslovnih lastnostih preučuje takšne kazalnike, kot so marljivost, strokovna znanja in veščine, odnos do dela, učinkovitost, samoiniciativnost, želja po izboljšanju delovnih metod, komunikacijske sposobnosti, sposobnost usklajevanja in interakcije ter končno analitične sposobnosti.

Po Po končanem procesu prilagoditve se vsi trije obrazci »Ocena uspešnosti zaposlenih v prilagoditvenem obdobju«, izpolnjeni v različnih obdobjih, prenesejo strokovnjaku za usposabljanje in razvoj kadrov za shranjevanje v osebni mapi sprejetega strokovnjaka.

2. Prilagoditveni akcijski načrt je obvestilo za zaposlene v oddelku, katerih odgovornosti vključujejo izvajanje prilagoditvenih ukrepov. V skladu s tem načrtom se izvaja program socialne prilagoditve za novo zaposlene zaposlene na delovnih mestih strokovnjakov Zvezne ZTI. S tem načrtom se strinja vodja kadrovske službe in potrdi vodja strukturne enote. Načrt prilagoditve je treba razdeliti na 5 glavnih faz:

Faza I (prvi teden) - pripravljalna faza

Faza II (drugi teden) - začetno obdobje

Faza III (tretji teden) - obdobje prilagajanja

Stopnja IV (četrti teden) - zaključek indukcijskega obdobja

V. faza (konec 3. meseca) - seštevek rezultatov poskusnega obdobja

Prva faza - pripravljalna - traja en teden in vključuje ukrepe za pripravo delovnega mesta zaposlenega in posamezno predložitev potrebnih informacij. Tukaj je pomembno izpostaviti 4 časovna obdobja:

Priprava delovnega mesta pred prihodom novega sodelavca.

Prvi delovni dan novozaposlenega

Prvi delovni teden

Zadnji dan delovnega tedna

Ko pripravljate delovno mesto pred prihodom novega zaposlenega, morate najprej odstraniti vse osebne stvari, ki so pripadale prejšnjemu zaposlenemu. Nato s pomočjo inženirja iz oddelka za avtomatiziran nadzorni sistem in ustreznih strokovnjakov vnaprej nastavite avtomatizirano delovno postajo za novega zaposlenega: ustvarite osebni poštni predal, namestite programe, potrebne za delo, povezave do spletnega mesta podjetja. , ustvarite novega uporabnika v informacijskem sistemu podjetja in mu podelite potrebna dovoljenja itd. .P. Pomemben psihološki korak je izkazovanje osebne pozornosti do prišleka. Zahtevani komplet dokumentov na mizi novega zaposlenega mora vključevati obvestilo za novega zaposlenega. Zelo pomemben trenutek je identifikacija in imenovanje mentorja.

Naslednje časovno obdobje vključuje prvi delovni dan novega zaposlenega. Na ta dan je načrtovano medsebojno predstavitev sodelavcev, kratek izlet v zgodovino in posebnosti določenega oddelka ter ustvarjanje motivacije - priložnosti za rast plač, izpopolnjevanje in karierno rast. Pregledajo se dokumenti, ki urejajo proizvodni proces, in podpiše opis dela. Nato se seznanite z vodstveno strukturo (vključno z imeni vodij podjetja, lokacijo posameznih oddelkov), seznamom storitev, razloženimi so delovni pogoji - urnik dela, dopusti in prosti dnevi, ugodnosti za zaposlene, tradicije , elementi korporativne kulture, osnovni postopki, ki obstajajo v oddelku. Tudi prvi dan je določen obseg nalog, ki jih bo moral rešiti zaposleni, razložene so funkcije drugih zaposlenih v oddelku, postopek interakcije z vodjo, metode načrtovanja, poročanja in nadzora, sprejete v oddelku. , postopek interakcije z drugimi oddelki, seznanitev s proizvodnimi funkcijami in delovnimi značilnostmi oddelka, priprava načrta skupaj z zaposlenim.

V prvem delovnem tednu zaposleni preuči seznam oddelkov, s katerimi bo moral sodelovati v procesu dela, tehnologijo interakcije med oddelki, dokumente in značilnosti njihove zasnove, roke, možne težave proizvodnega procesa, mehanizme. za reševanje problemov in precedensov. Prav tako prejme informacije o postopkih in tradicijah oddelka, dolžini delovnega dne, odmorih za kosilo, pogostitvah, dnevih in postopkih za izplačilo plač ter se seznani z interno spletno stranjo podjetja: telefonske številke zaposlenih, rojstni dnevi.

In končno prihaja končno časovno obdobje prve stopnje - to je zadnji dan delovnega tedna. Na ta dan vodja opravi pogovore z novozaposlenim in njegovim mentorjem, na podlagi katerih se ocenijo rezultati prvega uvajalnega tedna dela in o tem poda poročilo vodji oddelka.

Druga, tretja in četrta stopnja obsegajo po teden dni in urejajo strokovno prilagajanje ter postopno vključevanje novega sodelavca v kolektiv. Pri tem je posebna pozornost namenjena vključevanju v medosebne odnose, pozornost je usmerjena na socialno-psihološke vidike: vključevanje v tim, gradnja odnosov s sodelavci, zaznavanje novih informacij, ki ne sovpadajo s prejšnjimi izkušnjami, odzivanje na kritične pripombe itd., pomoč. se po potrebi zagotovi nov sodelavec pri ustvarjanju normalnih medosebnih odnosov.

Glavne aktivnosti na prvih štirih stopnjah izvajata mentor in neposredni vodja mladega specialista. Vodja oddelka mora tedensko spremljati rezultate posamezne stopnje. Specialist za usposabljanje in razvoj kadrov je vključen v spremljanje procesa na glavnih kontrolnih točkah - po mesecu in dveh mesecih dela za novega sodelavca in na koncu, ko sešteje proces prilagajanja in izda poročilo o zaključku delavca. poskusno dobo.

Peta faza je seštevek poskusne dobe. Vanj so vključeni vsi udeleženci v procesu prilagajanja: mentor, neposredni vodja, vodja oddelka in zaposleni v kadrovski službi. Rezultat tega procesa je utemeljitev za pozitivno ali negativno odločitev glede novega zaposlenega.

3. Mentorstvo je proces usposabljanja, svetovanja in ocenjevanja novinca s strani izkušenejšega sodelavca. Mentor ne le pomaga novincu pri prilagajanju, ampak tudi razvija njegove lastne vodstvene sposobnosti. To je dodatna odgovornost, saj je uspešnost prilagajanja novinca pokazatelj kakovosti mentorjevega dela.

Namen mentorstva je pomoč zaposlenim pri njihovem strokovnem razvoju.

Glavni cilji mentorstva so pospešiti proces učenja osnovnih veščin specialista, razviti sposobnost samostojnega in učinkovitega opravljanja nalog, ki so dodeljene zaposlenemu za njegovo delovno mesto, pa tudi prilagajanje kulturi podjetja, asimilacija tradicij in pravila obnašanja v tem oddelku.

Mentorstvo se vzpostavi za novozaposlene v času poskusnega dela, to je za obdobje do treh mesecev. Največja obremenitev se pojavi v prvem mesecu, nato pa se novinec obrne na mentorja ne kot del načrta prilagajanja, ampak le po potrebi, ko se pojavijo težave pri proizvodnji.

Mentorji so izbrani med najbolj usposobljenimi zaposlenimi, ki imajo visoke strokovne kvalitete, stabilne kazalnike uspešnosti, sposobnost in pripravljenost deliti svoje izkušnje, sistematično razumejo svoje področje dela in delo oddelka, imajo komunikacijske sposobnosti in fleksibilnost v komunikaciji.

Odobritev zaposlenega kot mentorja se izvede z odredbo o imenovanju delavca za pripravnika po položaju ali imenovanju na določeno delovno mesto. Podlaga za določitev mentorja je predstavitev neposrednega vodje z medsebojnim soglasjem predlaganega mentorja in delavca, ki mu bo dodeljen. Kazalniki za ocenjevanje uspešnosti mentorjevega dela so doseganje ciljev in ciljev novozaposlenega v času poskusnega dela. Ocenjevanje se izvaja na vmesni in končni kontroli.

Mentorske aktivnosti se po zaključku ocenjujejo po metodi 360 stopinj, tj. zaposlenega ocenjujejo na različnih ravneh: s strani vodje oddelka, mentorja, sodelavcev, podrejenih in certificiranega. Na podlagi te ocene je mentor nagrajen.

Mentorjev program finančne spodbude vključuje tri možne scenarije:

1. možnost - novozaposleni uspešno opravi poskusno dobo. Mentor prejme dodatno plačilo v višini 2500 rubljev

Možnost 2 - novi zaposleni, ki je delal vsaj en mesec, ni opravil poskusne dobe (ne zaradi nezadovoljivega dela mentorja) - mentor prejme nadomestilo za opravljeno delo v višini 1000 rubljev.

3. možnost - če se ugotovi nezadovoljivo delo mentorja, se izreče opomin.

Če sodelovanje novinca z mentorjem obe strani prepoznata kot neplodno, se postavi vprašanje imenovanja novega mentorja. Poleg tega, če se ugotovi, da je kriv mentor, ne prejme nobenega plačila; če je kriv pripravnik, bo nadomestilo v skladu s tem znašalo 1000 rubljev.

Poleg materialne motivacije obstaja tudi nematerialna motivacija za mentorjevo delo. Glavni sestavini nematerialne motivacije mentorja sta strokovni razvoj in statusna prepoznavnost.

To je priložnost za mentorja, da pokaže svoje talente in se povzpne po karierni lestvici. V okviru pouka s pripravnikom mora mentor organizirati delovni čas novozaposlenega, izdelati delovne načrte in sodelovati pri ocenjevanju delavca. Vse to omogoča mentorju pridobivanje vodstvenih veščin in izkušenj pri reševanju organizacijskih problemov. Poleg tega se v oddelku goji pozitivna podoba mentorja kot najbolj sposobne in odgovorne osebe, ki jo spoštujejo tako sodelavci kot vodstvo, in posledično vzbuja naravna želja biti na njegovem mestu. Imenovanje za mentorja se ne pojavi kot obremenjujoče družbeno breme, ampak kot priznanje posebnega zaupanja.

Osnovna načela mentorstva, ki zagotavljajo uspeh na tem področju, so prijazen, pozitiven odnos do novozaposlenega; racionalna razporeditev delovnega časa: združevanje funkcij glavnega dela s funkcijami mentorstva s pravilnim načrtovanjem delovnega časa; dosleden prenos potrebnih informacij, znanj, izkušenj na novega zaposlenega: od enostavnih k zapletenim, od znanih informacij k zaupnim; sledenje povratnih informacij, spremljanje pridobivanja znanja pri mentoriranju; izvajanje stalnega spremljanja dela novega zaposlenega, pravočasno odpravljanje nepravilnih dejanj pri delu; izkazovanje skrbi za novozaposlenega: temeljito razčiščevanje zadev, pravočasno sporočanje informacij vodji o primernosti novozaposlenega za to delovno mesto, sodelovanje pri ocenjevanju novozaposlenega na vmesni kontroli.

Mentor skupaj z neposrednim nadrejenim zaposlenega pripravi in ​​potrdi individualni načrt usposabljanja. Celovito preuči poslovne in moralne lastnosti zaposlenega, njegov odnos do dela in kolektiva, nudi pripravniku individualno pomoč pri obvladovanju izbranega poklica, praktičnih prijemov, ugotavlja in skupaj z njim odpravlja storjene napake, pritegne zaposlenega k sodelovanju. javno življenje kolektiva, spodbuja razvoj splošne kulturne in strokovne razgledanosti.

Mentor materialno odgovarja za dejanja pripravnika v času poskusnega dela.

Mentor lahko k dodatnemu usposabljanju pripravnika pritegne druge delavce in sodeluje pri obravnavi vprašanj v zvezi s službenimi in družbenimi dejavnostmi delavca, neposredno nadrejenemu pa lahko daje tudi predloge o njegovem spodbujanju, uporabi disciplinskih ukrepov in zadovoljstvu. razumnih potreb in zahtev.

4. V obsegu podružnice Krasnoyarsk Zveznega državnega enotnega podjetja "Rostekhinventarizatsiya - Zvezni ZTI" je najbolj smotrno odgovornost za zagotavljanje delovanja programa socialne prilagoditve osebja prenesti na ramena strokovnjaka za usposabljanje in razvoj osebja v kadrovski službi. Ta oddelek je v skladu s kadrovsko tabelo sestavljen iz 4 strokovnjakov. Priporočljivo je, da enega od njih naložite odgovornosti za izvajanje programa socialne prilagoditve in ga hkrati razbremenite predhodno opravljenih funkcij v korist preostalih strokovnjakov. Da bi to naredili, je treba razviti nov opis delovnega mesta strokovnjaka za usposabljanje in razvoj kadrov - specialista na področju socialnega prilagajanja.

Tako novinci sami kot njihovi sodelavci ter neposredni vodje in mentorji imajo možnost, da se obrnejo na takšnega strokovnjaka za posvetovanje o vprašanjih psihofiziološke, socialno-psihološke, strokovne in organizacijske prilagoditve novo prispelega zaposlenega.

Specialist za prilagajanje osebja mora poznati organizacijsko strukturo podjetja, tehnološke značilnosti zagotavljanja storitev, delovne in etične zahteve, psihološke značilnosti procesa primarne in sekundarne prilagoditve ter obvladati osnove psihologije prilagajanja v timu, sposobnost sugeriranja in prepričevanja o pomembnosti prilagajanja ter sposobnosti prepoznavanja skritih problemov prilagajanja in vzrokov za njihov nastanek. Ta specialist mora biti sposoben prepoznati in rešiti konfliktne situacije pred nastopom globoke krize, katere rezultat bi lahko bil odpuščanje zaposlenega, upad delovne discipline in produktivnosti dela; odkriti notranje rezerve za hitro in nemoteno prilagajanje novih sodelavcev kolektivu. Občasno mora spremljati napredek procesa prilagajanja v podjetju, izvajati razlagalno delo, posvetovanja, predavanja, okrogle mize in posredovati informacije o potrebi po prilagoditvenih ukrepih vsem zaposlenim v podružnici Krasnoyarsk.

Specialist za prilagoditev osebja mora upoštevati in sprejemati ukaze in navodila vodje kadrovske službe. Sam daje ukaze in metodološka navodila vsem oddelkom podjetja v njegovi pristojnosti.

Obvezni pogoji za to delovno mesto so visokošolska izobrazba po specialnosti in najmanj 5 let delovnih izkušenj.

Namena dodelitve takega strokovnjaka sta organizacija in sprotno urejanje dejavnosti prilagajanja kadrov ter svetovanje delavcev in uradnikov o problemih prilagajanja.

Delo specialista ocenjuje neposredni vodja na podlagi podatkov o fluktuaciji osebja, številu in vsebini izvedenih aktivnosti ter povratnih informacijah zaposlenih, ki so se posvetovali. Specialist pa je odgovoren za slabo delovanje, zamude pri doseganju postavljenih ciljev in nepopolno uporabo podeljenih pravic.

5. Zapisek o novem zaposlenem je dokument, ki ga je razvil strokovnjak za usposabljanje in razvoj osebja. Vsebovati mora pozdrav in kratke koristne informacije o podjetju. Ta dokument je potreben za lažji proces pomnjenja minimalnih potrebnih informacij in na koncu olajša proces prilagajanja zaposlenega na prvi delovni dan. Zapisek mora vsebovati imena in kontaktne številke mentorja in neposrednega vodje. V ospredje so postavljene pomembne informacije o delovnem času, malici in socialnem programu, ki zaposlene najbolj skrbijo. Navesti je treba osebne podatke novinca, kar je vedno posebej prijetno in ga takoj asociira na ekipo.