Главная ВКонтакте Обучение сотрудников по продажам. Семинары и тренинги по продажам. Обучающие тренинги по продажам для опытных сотрудников

Обучение сотрудников по продажам. Семинары и тренинги по продажам. Обучающие тренинги по продажам для опытных сотрудников

В сознании большинства людей умение продавать, по-прежнему, является чем-то вроде искусства или даже шаманских практик, а носитель этого знания воспринимается чуть ли не как сверх-человек. И я с этим согласен - при условии, что предварительно руководители отделов маркетинга и продаж не удосужились провести необходимую подготовительную работу, которая в разы упрощает процесс продаж и, пропорционально этому снижает требования к квалификации продажников. Как научить продавцов продавать? Из чего должно складываться обучение персонала в продажи?

В конце прошлого года одна из фирм-клиентов, где ранее ставилась система розничных продаж, обратилась с очередным запросом. Предлагалось обучить ее розничных продавцов навыкам корпоративных продаж, чтобы они в период зимнего «замораживания» торговли, характерного для их сектора рынка, переключились на сектор B 2 B , где спад менее выражен. Неплохая, на первый взгляд, идея. Но даже поверхностное знакомство с работой отдела корпоративных продаж показало, что она обречена. Компромиссом стал проект «Ангелы Чарли», в котором основной задачей для рекрутированных продавцов стал сбор информации по территории и потенциальным клиентам (которую впоследствии обрабатывали корпоративщики). А у меня появился стимул написать данную статью о том, как правильно организовать обучение продавцов.

Чему учить

Для начала конкретизируем вопрос. На мой взгляд, правильнее (и для бизнеса полезнее) обсуждать, как организовать обучение новичков продаже конкретных товаров и/или услуг. Такая формулировка позволяет правильнее расставить приоритеты, уйти от излишней увлеченности супер-приемами продаж и быстро подготовить нужных компании продавцов.

Итак, приступая к обучению, желательно сначала ответить на ряд вопросов.

Кто мы такие. Чем мы отличаемся от других и почему с нами нужно работать. Вера продавца в компанию является одним из ключевых факторов его успешности в продажах. К тому же вопрос, чем компания отличаетесь от других, будет возникать в голове клиента одним из первых, особенно в корпоративных продажах. Поэтому необходимо сформулировать уникальные конкурентные преимущества компании (по опыту, их не бывает много, потому что каждое из них стоит компании серьезных денег), факты, вызывающие доверие и интерес к компании , а также веские причины, почему именно с вами нужно работать . Здесь важно не уйти в патетику, делая заявления типа «мы лучшие», а говорить очень конкретно и с точки зрения клиента.

Свежий пример: региональная кондитерская фабрика выпускает замечательную продукцию - очень вкусную и без консервантов. Ценовой сегмент - «средний плюс». В общении с дистрибьюторами и оптовиками упор делался именно на качестве продукции. На тренинге продаж мы перенесли акценты на ее более высокую оборачиваемость по сравнению с конкурентами, более широкий ассортимент и более качественную упаковку. А веские причины стали звучать примерно так: экономия на транспортных расходах (брать все в одном месте), больше зарабатывать на том же объеме закупок, отсутствие боя и неликвида, отсутствие возвратов продукции. Безусловно, менеджеру, особенно новичку, продавать сотрудничество при втором варианте значительно легче.

Буквально месяц назад мне довелось участвовать в одном замечательном проекте. Владелец торгово-развлекательного комплекса в рамках своего рекламного бюджета заказал для своих арендаторов серию мастер-классов по повышению эффективности бизнеса. Выступая перед собственниками магазинов, я задал им простой вопрос: «Представьте, что я ваш новый продавец, который только вышел на работу. Что я должен делать? Продавать? А как? Какими должны быть мои действия?» В ответ понеслось: контакт устанавливай, потребности выясняй, делай презентацию… А как? Как все это делать? Что говорить, какие конкретно вопросы задавать, как строить презентацию? И вот тут воцарилось молчание…

С тем же самым приходится сталкиваться и в корпоративных продажах. В лучшем случае, мне назовут последовательность этапов работы менеджера. Но вот их наполнение оказывается полностью на его усмотрение. В результате, когда я и начинаю сомневаться в разумности и рациональности Homo sapiens, так это наблюдая за тем, как большинство менеджеров осуществляют продажу.

Продажи - это, в первую очередь, профессия, в основе которой лежат технологии . (Тем руководителям, которые считают, что продажи - это искусство и призвание, я говорю, что в таком случае они не управляют продажами и своими продавцами.) Например, основные технологии розничных продаж - впаривание, обслуживание, экспертная продажа и импульсная продажа. Необходимо определиться с выбором наиболее подходящих технологий и, что очень важно, адаптировать их к продукту компании и специфике продаж. А это значит, разработать сценарии продаж, необходимые речевые модули или скрипты, разработать ответы на типичные возражения и т.п. Наличие такой технологической инструкции (как правило, ее называют Книгой продаж) в разы упрощает обучение новых менеджеров и повышает результативность продаж и управляемость продавцов (примеры работы западных компаний - лучшее тому подтверждение). По опыту, новички, работающие по технологии, продают больше старожилов, действующих по наитию, - иногда в 1,5-2 раза.

Кстати, если пойти дальше, то можно рассмотреть возможность специализации менеджеров (если это еще не сделано), когда не один менеджер по продажам осуществляет весь цикл продаж, а несколько: одни осуществляют холодные звонки, вторые осуществляют продажи потенциальным клиентам, третьи - обслуживают постоянных заказчиков. Из недавнего опыта пример такого деления в рознице: продавцы осуществляют продажу и расчет, операторы cool-центра обрабатывают входящие звонки (которые раньше попадали в торговый зал, провоцируя большое количество ошибок и создавая в сезон весьма серьезную напряженность) плюс автоматы для самообслуживания, где клиенты могут сами оформить заказ, не требующий расчета. Такая специализация повышает общую производительность отдела продаж и позволяет более оптимальным образом распоряжаться фондом оплаты труда (разные виды работ стоят тоже по-разному).

Таким образом, программа обучения менеджеров по продажам (новичков) могла бы выглядеть следующим образом (см. Приложение 1). Возвращаясь к примеру из начала статьи. В той компании не была определена целевая аудитория (и отсутствовали инструменты оценки клиентов), не были сформулированы конкурентные преимущества компании (и это при цене выше рынка!), отсутствовало УКП - был только прайс с розничной ценой, от которой полагалось потом давать индивидуальные скидки. Не была проработана и технология продаж. Продавать и психологически не надломиться в таких условиях могли бы только агрессивные впариватели, которых среди розничного персонала не было (к слову, уже работающие менеджеры из отдела корпоративных продаж в большинстве случаев либо демпинговали, продавая почти «в ноль», либо работали по откатным схемам. Как понимаете, в обоих случаях квалификация продавца являлась чем-то вторичным) .

Как учить

Обучение в компании, в зависимости от ее масштабов, структуры и сложившейся практики, могут осуществлять корпоративный университет, внутренние тренеры, внешние тренеры, закрепленные наставники, линейные руководители, коллеги . Оно может проводиться как с отрывом от работы (до вступления в должность), так и параллельно с ней.

Поскольку данный материал не является обзорным, а универсальный подход при существующем разнообразии форм и методов обучения является утопией, позволю себе сосредоточиться на нескольких важных, на мой взгляд, методических моментах.

Внутрикорпоративное обучение - не такой сложный процесс, как может показаться на первый взгляд. Не стоит проводить прямую параллель между ним и тренингами, которые проводятся в корпоративных и открытых форматах. Если осуществлена соответствующая подготовка (см. выше), то его может провести большинство сотрудников, у которых уже есть личный опыт продаж и которые сами владеют технологиями работы с клиентами. Главное - чтобы у них не оказалось стойкого нежелания учить других. В связи с этим вспоминается высокопрофессиональный токарь пенсионного возраста, во время аттестации которого основным замечанием ему было, что он не готовит себе смену (несмотря на большое количество прикрепленных к нему в разное время стажеров). Стоило немалых трудов убедить комиссию, что он не будет никого учить, т.к. ему нравится быть незаменимым. Комиссия долго не соглашалась, пока сам токарь не сказал им то же самое - очень доходчиво и выразительно.

Приложение 1

Пример программы обучения менеджеров по продажам

Темы	Кол-во часов	Ответственный	Форма контроля
Информация о компании. Факты, вызывающие доверие и интерес к нашей компании. Наши уникальные конкурентные преимущества. Почему с нами выгодно сотрудничать
Ассортимент. Информация о продукте. Чем наш продукт отличается от других
Кто наши клиенты. Сегментация клиентской базы. Наши УКП для различных сегментов КБ. Чем наше предложение отличается от предложений конкурентов
Технология продаж нашей продукции.
Документооборот, система планирования и отчетности в работе менеджера по продажам.

Приложение 2

Пример плана учебного занятия

Тема : Установление контакта в торговом зале

Цель: научить эффективно устанавливать контакт в торговом зале
Методы: лекция, видеоанализ, демонстрация, ролевая игра	Ресурсы: корпоративная книга розничных продаж, учебное видео «Установление контакта в торговом зале»
*ПЛАН*
I *. Проверка знаний*
1) 3 основные технологии работы менеджера розничных продаж. Сравнительный обзор 2) Определение продажи	Методы: опрос
II *. Новая тема:* установление контакта в торговом зале
Разбираемые вопросы	Методы
Задачи менеджера на этапе установления контакта. Что затрудняет установление контакта в торговом зале Прием установления контакта « babushka ». Основные ошибки при его использовании	Лекция или интерактивная лекция. Демонстрация тренером (или просмотр видеоролика «Установление контакта»).
Практическая часть. Отработка навыка установления контакта в паре «менеджер - клиент»
*III* *. Заключение.* Резюме. Д/з

Контрольные вопросы:

Какой страх присутствует у покупателя, переступающего порог торгового зала, и что лежит в его основе. Назовите основные задачи менеджера розничных продаж на этапе установления контакта.
Опишите прием «babushka». Назовите 10 фраз, используемых на этапе установления контакта.
Опишите основные ошибки менеджера при установлении контакта в торговом зале.

Приложение 3

Пример чек-листа для розничных продаж

Чек-лист КОРП. ПРОДАЖИ ДАТА: ___________ МЕНЕДЖЕР: __________________ КЛИЕНТ:		ОЦЕНЩИК: _______________ Общий итог (в баллах из): _______ Общий итог (в %): ____________
			Балл

	Менеджер установил с клиентом контакт, успешно использовав вопросы открытия клиента/ комплимент/ дорожную историю (нужное подчеркнуть)
	Менеджер озвучил сценарий и регламент встречи и согласовал их с клиентом
	Менеджер сделал мини-презентацию компании
	Менеджер сделал добор информации о компании клиента (численность, сектор рынка, вид деятельности, клиенты, механизм принятия решения в компании о закупках, номенклатура и периодичность закупок, поставщики)
	Менеджер выявил бизнес-потребности клиента (выяснил зоны неудовлетворенности и/или задачи, стоящие перед бизнесом клиента)
	Менеджер выявил нематериальные потребности клиента (что для него важно при выборе поставщика и товара)
	Менеджер продал «сотрудничество с компанией», воспользовавшись зонами неудовлетворенности клиента и стоящими перед его бизнесами задачами
	Менеджер выявил актуальную потребность в товаре
	Менеджер подготовил КП и предложил в нем три варианта сотрудничества (правило «три коробочки»)
	Менеджер выдержал структуру КП
	Менеджер во время презентации КП использовал метод маятника, модель ХПВ
	Менеджер эффективно преодолел возражения клиента
	При преодолении возражений менеджер использовал прием «Бумеранг» и/или «Частичное согласие»
	Менеджер при ведении переговоров не сделал ни одной уступки просто так, не обменяв ее на уступку со стороны клиента
	Менеджер еще раз озвучил и зафиксировал договоренности, достигнутые при встрече с клиентом
	Менеджер провел встречу уверенно и доброжелательно
	Менеджер управлял ходом встречи
	Менеджер был сосредоточен на клиенте, активно искал зоны, где могло бы быть интересно наше предложение
	Менеджер получил заказ
ИТОГО

Как организовать обучение сотрудников отдела продаж без отрыва от работы.

На самом деле, существует несколько способов проведения обучения. Вначале вы должны определиться: кто будет заниматься, обучением ваших сотрудников? Может быть, штатный тренер? Приглашенный тренер для проведения корпоративного обучения технологиям продаж? Или этим «тренером» будет ваш руководитель отдела продаж - или будете вы сами. А теперь давайте поразмышляем, какую отдачу после обучения ваших сотрудников вы хотите получить? Многие компании делают ставку на лучшее изучение специализации бизнеса, т.е. углубленное изучение продукта, или материала, или услуги, которые представляет компания на рынке. И забывают о самом главном - о Технологии продаж.

Провести аудит

Вспоминается случай, когда проводились две встречи с руководителями, они же собственники компаний. Пришли на встречу в компанию N. По размерам компания средняя. Директор продажами не занимается более 10 лет, а руководит отделом продаж его заместитель. Раньше постоянно проводилось обучение менеджеров. Обучал сам, приглашал в компанию тренеров и ездили на тренинги в Москву. Но последние два года перестали проводить обучение, что теперь отрицательно сказывается на обороте продаж компании. Моя коллега задала банальный вопрос директору: « А вы можете продать зимой снег - чукчам?» ответ прозвучал через секунду, причем замечу с минимальными затратами и ощутимой прибылью.

Наша встреча закончилась на позитиве для обеих сторон. Затем посетили компанию NN, по размеру почти идентичная N, и выяснили, что продажами занимается сам директор. Что (записано с его слов) руководитель отдела продаж мало, что умеет, а уж о менеджерах и вообще говорить не хочет. Продажи падают, клиенты уходят к конкурентам. Коллега задала тот же вопрос: «Может ли он зимой продать снег - чукчам?» Он ответил: «Думаю, что смогу!» А она такая дотошная и опять спрашивает: «Так думаете? или сможете?», немного помолчав, он выдал: «Если честно, теперь думаю, что не смогу!». Интересуемся, что он делает, чтобы увеличить объем продаж. И он добросовестно перечислил все предлагаемые скидки, и проводимые промо-акции. Которые, по его мнению, должны увеличить приток новых клиентов, и как следствие - увеличить оборот. А вот что касается повышения профессионализма сотрудников отдела продаж - тишина. На вопрос: «Кто выиграет при переговорах -обученный сотрудник или просто самоучка?», он ответил, что естественно обученный. Но, тем не менее, он не собирается тратить личные деньги на их образование.

Если сопоставить эти две компании, то прослеживается одна нить - обучение нужно обязательно, вопрос в том, кто это будет делать?

Жизнь уже расставила свои приоритеты, так как прогресс не стоит на месте, а бежит вперед семимильными шагами. И поэтому многие считают - лучше заплатить специалисту в этой области знаний, чем заниматься этим самому. Мы же, как специалисты в проведении обучения продажам, которые постоянно проводят тренинги и для сотрудников своих компаний, считаем: по-настоящему эффективной может быть только комбинация разных подходов. Максимальные знания о специфике продукта, умение вести переговоры именно с теми клиентами, с которыми работает ваш бизнес - все это имеется у директоров и руководителей продаж вашей компании. Как же можно отказаться от этого опыта, от умения продавать именно в данной специфике, и не проводить тренинги собственными силами? Но и те эффективные технологии продаж, которые можно получить на тренингах, проводимых профессиональными бизнес-тренерами, нельзя игнорировать. Равно как и новый опыт, и свежий, «незамыленный» взгляд на проблемы - все это также можно получить на профессиональных бизнес-тренингах.

Исходя из нашего опыта, можем с полной уверенностью сказать, где слабое звено у менеджера или торгового представителя при начале работы с потенциальным клиентом. Это - полное отсутствие умения провести первые телефонные переговоры и провести грамотно первую встречу. Ни для кого не секрет, что впечатление о человеке формируются первые несколько секунд общения с ним. Поэтому необходимо знать, какие приемы технологии продаж использовать в данном диалоге. «Подкованный» технологией продаж менеджер или торговый представитель знает, как выстроить доверительные отношения с потенциальным клиентом. Что, в конечном итоге, приводит к переходу из «потенциального» в статус «постоянный» клиент.

Недавно на одном проекте произошел случай, когда молодой «боец» обратился с просьбой к специалисту о помощи в проведении встречи с потенциальным клиентом «совдеповской закваски». Он никак не мог начать с ней диалог, любые его начинания она встречала «в штыки». Предварительно расспросив его, как он пытался с ней выстраивать доверительные отношения, пришли к выводу (самое интересное, что предварительно были расписаны речевые модули, но оказалось это не сработало), что на первый план вышел пресловутый человеческий фактор. И в этом случае нужен был неординарный подход к клиенту. Опытный коммерсант, который обладал практическим и жизненным опытом, посоветовал, как нужно выстроить диалог. Т.е. нужно с улыбкой - поздороваться, поинтересоваться здоровьем, если не очень хорошее - посочувствовать. И потом только начинать разговор по работе. Что произошло, на самом деле не предвидел никто. Приехали к клиенту, она как раз находилась в торговом зале. И вместо того, чтобы сделать, как уже обговорили по сценарию, молодой «боец» начал разговор (официальный менторский тон без намека на улыбку): «Здравствуйте! Как ваши дела?». Она встала в позу «сахарницы» (в простонародье «руки в боки») и спрашивает: « А твое, какое дело?», он стушевался, покраснел, извинился и отошел от нее. Конечно, в итоге после внесения специалистом корректировок диалог все-таки состоялся, и вторая встреча прошла успешно. Но ведь этого можно было избежать, действуя строго по сценарию.

Так как лучше проводить обучение? Вот несколько вариантов:

Нанять в штат тренера;
Пригласить тренера со стороны (проведение корпоративного тренинга);
Проводить тренинги самому или поручить проводить руководителю отдела продаж.

А теперь рассмотрим плюсы и минусы такого обучения.

Нанять тренера в штат - в данном случае плюсом является, то, что такой тренер становится «карманным», т.е. им можно воспользоваться в любой момент. Тренинг можно провести в любое время: до начала рабочего дня, в обед или заняв немного рабочего времени к вечеру. Минус в том, что он будет передавать только свои знания (которые вы не сможете проверить и оценить, так как для этого понадобиться много времени). Или теоретические знания других преподавателей, которые также будут под сомнением. И где гарантия, что то, что они будут преподавать - новое и действенное, а не старое и изжитое.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Пригласить тренера со стороны, другими словами пригласить провести корпоративный тренинг в свою компанию. Или самим съездить, например, в Москву на открытый тренинг по тому же направлению. Плюс получаем в любом случае, так как предварительно уже есть информация о самом тренере, также получаем знания, основанные на практическом опыте из первых «рук». А на открытых тренингах еще знакомимся с опытом других участников этого процесса. Как правило, такие тренинги проводятся в нерабочее время и по срокам не влияют на рабочий процесс, а вот знания, которые на них получают, являются, как показала практика - очень результативны. Минусом служат только затраты на тренинг и дорогу.

Если проводить тренинги самому. Плюс в том, что вы передаете свой личный опыт участия в переговорах. Свои обороты речи, свои «фенички», свою манеру поведения с клиентом. Это замечательно, тем более что лучше вас специфику вашего бизнеса никто не знает. А вот минусом в данном случае служит, нет - не ваше потраченное время - а ваше общение с себе подобными, присущее только вам. Вы выступаете в роли, как у нас называют «Дожимщика». Т.е. завершающего переговоры при заключении сделки или подписания контракта. А мы в данном случае говорим о слабых сторонах в работе с клиентами у менеджеров и торговых представителей.

Если мы рассмотрим вопрос о привлечении к обучению руководителя отдела продаж, то в плюсе будут также все его практические и жизненные навыки. А в минус следует отнести его загруженность работы и «замыленный взгляд» на некоторые аспекты ведения переговоров у его менеджеров или торговых представителей. Также следует учитывать, что у него может хорошо получаться продавать самому. Но обучать этому других он не может в силу каких-то определенных причин. К сожалению, далеко не все опытные переговорщики и руководители продаж одновременно и могут, и хотят проводить бизнес-тренинги для своих сотрудников.

Например, в одной компании руководитель продаж был уверен, что только его манера ведения переговоров была самая действенная. Он, используя технологию ведения «жестких» переговоров, заключал сделки буквально на второй или третьей встрече с клиентом. Поэтому при передаче опыта своим сотрудникам настойчиво заставлял их, чуть ли не слово в слово заучивать речевые модули. Менеджеры старались делать все, как он приказывал. В результате при подведении итогов работы за неделю оказалось - из 8 предполагаемых договоров были подписаны только два. Три находились на стадии рассмотрения, хотя вероятность их подписания сводилась к нулю. А остальные вообще отказались. Когда начали выяснять причину, то оказалось, что обороты речи 45- летнего мужчины сильно отличаются от речевых оборотов 25 -летней девушки. Манера поведения 45-летнего мужчины, отличается от манеры поведения 29 -летнего парня. И вообще, что дозволено «Юпитеру» - не дозволено «быку». Хорошо, что директор компании во-время понял это и принял соответствующие меры. И теперь у них в компании каждый выполняет только свою работу. Так и хочется напомнить: «Умен не тот, кто не делает ошибок, а тот, кто это ошибки может во-время исправить!».

Из вышеприведенных примеров видно, что в конечном итоге может получить руководитель компании. В какое время проводить обучение - также решать ему. Самое главное, на наш взгляд, определиться, кто же это будет делать. При этом не забывать народную мудрость: «Скупой платит дважды». А в вашем случае и трижды, так как потеряете самое дорогое - время.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

20–21 марта в Москве состоится первая практическая конференция по онлайн-образованию , на которой знаниями в области создания и продвижения обучающих продуктов поделятся самые известные российские образовательные бренды.

Евгений Лебедев

Директор по маркетингу и продукту онлайн-школы «Фоксфорд».

Оцените спрос

Маркетинг вашего образовательного проекта начинается на этапе выбора темы обучения. Если никому не нужно то, чему вы учите, то никакое продвижение и реклама не помогут вам продать курс. Кому, например, нужны курсы по использованию механических счётов? А вот 30–40 лет назад это был очень полезный навык для любого продавца в магазине продуктов.

Оценить спрос вы можете с помощью нескольких инструментов.

Анализ объёма поисковых запросов на wordstat.yandex.ru . Сформулируйте, какой поисковый запрос, скорее всего, используют люди, которые потенциально могут у вас обучаться. Проверьте его частотность и оцените сезонность.

Анализ спроса в социальных сетях . Сформулируйте, что пишут люди, когда ищут что-то связанное с обучением и спрашивают про него у своих друзей и в группах в соцсетях. Напишите эту фразу в поиск и проанализируйте количество и качество показанных постов.

Исследование . Предыдущие пункты позволяют изучить сформированный спрос, когда у человека уже есть явная потребность и он пытается её удовлетворить. Но чаще бывает так, что человек и рад бы чему-то научиться, но активного поиска не ведёт. Тогда вы можете провести исследование. Создайте анкету, в которой вы расскажете о вашем образовательном продукте и разместите форму предзаказа. Распространите эту анкету по вашим друзьям и друзьям друзей. Так вы поймёте, есть ли спрос на подобный продукт в вашем окружении. Важно, что для проведения подобного исследования вам не нужно создавать сам контент. Вы лишь делаете вид, что он у вас есть, и тем самым проверяете реальную потребность.

Правильно подайте информацию

Если спрос есть и на рынке ваша экспертиза востребована, то её необходимо правильно преподнести для потенциальной аудитории. Сделайте сайт (или отдельный лендинг) и опишите преимущества обучения именно у вас.

Покажите, что вы эксперт

Важнейшее конкурентное преимущество в образовании - имя эксперта и его статус. Курс программирования от MIT (крупнейшего университета США) и курс от талантливого самоучки из Воронежа воспринимаются потенциальной аудиторией совершенно по-разному. Хотя совершенно не обязательно, что с точки зрения эффективности курс от самоучки хуже.

Если вы признанный на рынке эксперт, то не стесняйтесь этого. Сформулируйте свои достижения, которые связаны с курсом, и расскажите о них аудитории.

Если громкого имени ещё нет, то покажите свою квалификацию с помощью портфолио, сертификатов, дипломов, расскажите о релевантной должности и опыте.

Составьте программу обучения

Программа обучения позволяет аудитории понять, тому ли вы будете учить. Курс может называться «Аналитика», но на 100% состоять из теории. А потенциальный покупатель ждёт практику. Он приходит за решением проблемы и хочет сам научиться работать с базами данных.

Продемонстрируйте, что ваша программа обучения позволит решить проблему покупателя.

В программе важно не только обозначить темы для изучения, но и показать, какие навыки получит покупатель на выходе. Можно пойти ещё дальше и «упаковать» навыки в конкретную пользу для покупателя: например, показать, как будет выглядеть его резюме после прохождения курса.

Покажите преимущества вашего курса

Чем ваш курс будет отличаться от десятка других? В чём его уникальность? Если вы не можете с ходу ответить на эти вопросы или говорите о качестве программы и классном эксперте, то подумайте ещё раз. Все курсы делаются хорошими преподавателями и ведутся по эффективным программам. По крайней мере, все об этом заявляют. Но покупают курсы с уникальными преимуществами. Придумайте их и создайте.

Найдите причину вам поверить

В подаче информации важно, чтобы ей верили. Заявления вроде «146% учеников остались довольны» давно никого не убеждают. Дайте потенциальной аудитории причину вам поверить (англ. reason to believe, RTB).

В качестве эффективных RTB могут выступать:

Отзывы реальных учеников на сайте, которые подтверждают, что обучение у вас поможет добиться результата. Повысить доверие к самим отзывам поможет видеоформат, размещение их в соцсетях ваших учеников, призыв спросить подробности у учеников, их контакты.

Бесплатный вебинар, где вы раскроете одну из тем программы обучения и продемонстрируете свои навыки преподавания и экспертизу.
Видео (запись экрана) с прошедших занятий или вебинара с небольшим рассказом по теме курса.

Обещание вернуть деньги, если программа ученику не подошла. Только честное обещание с прозрачными правилами.

Данные о количестве прошедших курс. Это социальное доказательство того, что на курс стоит записаться. Чтобы вам поверили, недостаточно только цифр, покажите ваших учеников и расскажите, чего им удалось добиться.

Факты о курсе «UX-дизайн», Skillbox.ru

Дипломные работы и отзывы студентов курса «UX-дизайн», Skillbox.ru

Как начать продвижение курса

После качественной упаковки контента самое время заняться его продвижением. В целом работа над продвижением образовательного контента мало отличается от работы с другими продуктами. Базовый чек-лист выглядит следующим образом.

1. Определите вашу целевую аудиторию

молодые специалисты, которые знают азы и хотят улучшить свои навыки, чтобы получить повышение;
опытные специалисты из смежных областей, которые решили сменить профессию;
мамы в декрете, которые хотят изучить что-то принципиально новое.

2. Настройте аналитику

Она позволит определить эффективность маркетинговых каналов и скорректировать план продвижения.

3. Определите набор каналов для продвижения

Основные каналы для продвижения обычно такие:

контекстная реклама;
реклама в социальных сетях;
реклама на тематических сайтах;
публикации в группах в соцсетях и в тематических медиа;
прямые продажи.

Как правило, если речь идёт о небольшом, «крафтовом» курсе, то основной инструмент продвижения - это реклама в Facebook и «ВКонтакте».

4. Определите тестовый бюджет

Помните, что ваша задача - заплатить за привлечение пользователя меньше, чем вы получите в итоге от него. На этом этапе можно работать с двумя переменными: стоимостью платящего пользователя и ценой продукта.

Определите стартовую цену на курс, исходя из анализа ценовой политики конкурентов.
Запустите небольшую рекламную кампанию.
Если соотношение расходов на рекламу и доходов от продажи вас устраивает, замечательно.
Если не устраивает, то попробуйте поднять цену и проверить, не уменьшится ли объём продаж. Или попробуйте снизить цену и проверить, не уменьшится ли стоимость платящего.
Если соотношение всё ещё не устраивает, то позовите эксперта по рекламе, который скажет, можно ли снизить стоимость платящего пользователя путём тонкой настройки рекламных кампаний.
Если всё настроено верно, а продаж нет и вы не готовы терпеть убытки, то возвращаемся на предыдущие этапы, ещё раз проверяем спрос и работаем над упаковкой.

5. Масштабируйте рекламные кампании

Если ваш контент позволяет вам масштабировать продажи, то после нахождения первого маркетингового канала с устраивающей вас стоимостью платящего пользователя, запускайте второй канал, третий и так далее.

Особенности продвижения образовательного курса

Несмотря на то, что в целом инструменты продвижения образовательных услуг не отличаются от общепринятых, есть несколько особенностей, на которые стоит обратить внимание.

1. Очень важно с первых дней жизни продукта думать о так называемом сарафанном радио, а если более точно, о вашем бренде. Если вы проводите курсы имени себя, то ваше имя и есть ваш бренд. Качественное проведение занятий, счастье пользователя, образовательный результат - необходимый минимум, чтобы развивать бренд. Если с необходимым минимумом всё в порядке, то просите оставить отзывы в соцсети. Лично напишите каждому, кто прошёл у вас обучение, запросите обратную связь и, если всё понравилось, попросите написать отзыв в соцсетях.

2. Развивайте реферальную программу. Учиться вместе веселее! А ваши ученики могут стать вашими агентами влияния.

3. Принятие решения о покупке может занимать недели и месяцы. Поэтому реклама, которую вы запустили сегодня, может дать результат только через несколько месяцев. Наберитесь терпения.

4. В образовательном контенте и его маркетинге важно поддерживать мотивацию. Без мотивации у ученика не будет хороших результатов, а у вашего продукта - хорошей репутации. Чтобы поддерживать мотивацию, внедряйте элементы позитивного подкрепления: мотивирующие письма после выполнения домашнего задания, истории успеха ваших учеников, бонусы лучшим ученикам. Также можно работать и с негативным подкреплением: например, мы звоним родителям тех учеников, которые пропускают занятия, и родители становятся эффективными учебными мотиваторами.

На первый поток пришли 25 человек, на второй - около 50. Он пока не масштабируемый как бизнес, скорее просто способ донести какие-то наработки до людей. Да и заработок - приятное дополнение.

Я решил запустить курс, потому что у меня всегда получается доступно объяснять разные вещи. И все говорят, что это одна из моих сильных сторон. Я долго пытался развивать свои слабые стороны, но тут решил попробовать сделать что-то, используя сильную. Можно сказать, что это хобби, я всегда стараюсь делать что-то помимо основной работы, хотя все мои хобби связаны с бизнесом.

Курс я продвигал по личной сети контактов в Facebook плюс рекламой там же. Потому что там обитает релевантная теме курса аудитория. От первых слушателей курса я получил мощную обратную связь, понял, что надо делать, если я хочу масштабировать проект.

Алексей Куличевский

Директор по маркетингу в Osome.com.

И мне, и многим моим знакомым сложно нанимать хороших маркетологов и аналитиков. Людей с необходимым набором навыков очень мало, потому что этому никто не учит. У меня за 12 лет накопилось достаточно опыта, я люблю и умею им делиться. В интернете достаточно материалов по дизайну, CSS и HTML, инструкций по работе с рекламными площадками. Писать и редактировать тексты лучше меня учит Максим Ильяхов. А вот по аналитике ничего не было. Поэтому я решил сделать этот курс.

За полтора года его прошёл 471 человек. Его включили в образовательную программу нескольких вузов. Люди начинают указывать его в резюме как дополнительное образование. Периодически получаю отзывы от знакомых предпринимателей, что мои выпускники действительно работают на порядок лучше.

Я в принципе доволен, но сейчас вижу в курсе много недостатков: некоторые темы можно было бы раскрыть более полно или понятно, несколько важных тем надо добавить. Очень переживаю из-за домашек. Я хочу, чтобы ученики получали обратную связь как можно быстрее, но у меня не получается проверять работы достаточно быстро.

Я начал создание курса с того, что написал первые два урока и сделал на коленке страничку с формой оплаты. После этого написал в Facebook: «Всем привет. Смотрите, я тут курс сделал…». Это дало первых 150 студентов. Всё было сделано настолько примитивно, что я подписывал каждого студента руками: открывал «Яндекс.Кассу», копировал имейл, шёл в Mailchimp, вставлял имейл, нажимал «Ок».

После этого мне было не до продвижения: у меня фора - две недели, а дальше каждую неделю нужно выдавать новый урок. Если тема была мне хорошо понятна и я уже преподавал её раньше, то на написание, редактуру и оформление урока уходила как раз неделя. Если хотя бы что-то было неясно, то могло уйти 2–3 недели, потому что внезапно выяснилось, что тема сложнее, чем я думал.

В курсе 16 уроков, на их написание ушло шесть месяцев работы без выходных. Когда я дописал курс, я переделал посадочную страницу и ещё раз запостил в Facebook: «Чуваки, я дописал курс и сделал новый лендинг». В общем, всё. Больше я никак его не продвигал.

Самая важная обратная связь: 150 продаж за два дня после запуска. Во-первых, я понял, что курс нужный и важный. Во-вторых, я сжёг мосты. Деньги получены, обратного пути нет. Придётся писать.

Сергей Болисов

Chief Distribution Officer в сайт.

Свой курс я считаю достаточно успешным. Я провожу его не так часто, как хотелось бы, но все запуски прошли хорошо. Операционных расходов минимум, я всё делаю сам, поэтому остаюсь в плюсе. В этом году хочу поэкспериментировать с форматами и пакетами участия, это кажется интересным вариантом масштабирования.

Курс запустил по нескольким причинам. Во-первых, мне нравится объяснять людям то, в чём я хорошо разбираюсь и что поможет в работе. Чувствую, что помогаю им развиваться. Во-вторых, так я прокачиваюсь в разработке и продвижении собственного продукта - набиваю шишки в малых масштабах, чтобы потом избежать этого в крупных проектах. И в-третьих, это дополнительные деньги, которые я трачу в том числе на благотворительность.

В основном я набираю участников с анонсов на своих страницах в соцсетях и на дружественных площадках. Иногда сам прошу разместить пост, иногда кто-то делает это по собственной инициативе. Часто мои анонсы появляются в соцсетях «Тильды», оттуда приходит довольно хорошо конвертируемый трафик.

Я не хочу делать тяп-ляп, но и ежедневно общаться с тридцатью студентами не могу. Поэтому уже после первого запуска понял, что буду набирать только небольшие группы. Такой вариант понравится не всем, ты как бы искусственно ограничиваешь себя определённым потолком, но мне пока так комфортнее.

Ещё я понял, что люди приходят не столько за знаниями и навыками, сколько за обратной связью. Им важно, чтобы кто-то, кто разбирается в этой теме лучше них, посмотрел, посоветовал и направил.

Один из главных инсайтов: больше всего времени уходит не на занятия, а на общение со студентами.

Даже если на вебинаре всё подробно объяснил, обязательно возникнет много вопросов. Так что советую запастись терпением. Ну и временем, его уйдёт гораздо больше, чем вы думаете.

Если вы понимаете, что хотите запустить собственный образовательный продукт, но вам не хватает знаний, приезжайте на EdmarketConf-2018, которая пройдёт 20 и 21 апреля в Москве, в технопарке «Сколково». На этой практической конференции по онлайн-образованию топ-менеджеры ведущих образовательных компаний расскажут, как с нуля создавать образовательные курсы, продвигать и продавать их. Конференцию можно посмотреть онлайн.

Мизернюк Аркадий

Вопросы, которые задают, часто изумляют даже своей формой. Это как если бы Вас вдруг спросили: «А чем лучше кормить трёх китов, на которых стоит Земля?», или «Где именно можно купить бороду Хоттабыча для управления отделом продаж и какие там размеры?» Сегодня я отвечу на два таких вопроса в режиме «сердитый папа». :)

Нет, вопросы насущные и даже вполне реальные, их задают. Только проблема в том, что звучит это так, будто то, что им предшествовало, так и должно было быть. А такие ситуации в корне недопустимы! Они свидетельствуют об отсутствии понимания руководителем принципов управления людьми, его отстранённостью от подчинённых и элементарном нежелании быть управленцем.

Впрочем, ничего необычного, страна пару десятков лет как никого не обучает управлению людьми, так что откуда же взяться управленцам: поколения, воспитанные на примерах эффективных руководителей, чудесных фильмов (посмотрите хотя бы «Человек на своём месте» 1972 года, правда не пожалеете!) - ушли, а те руководители, о которых сейчас рассказывают страницы и экраны, скорее являются антипримерами, если не просто ворами и мошенниками. В результате эффективно управляют только те, кто сознательно ищет информацию на эту тему, кто читает вот такие журналы и ресурсы, потому что время «интуитивных» и «рефлекторных» руководителей прошло, везде требуются хорошо обученные профессионалы.

Итак, «нам пишут», а мы по порядку.

Какой же тренинг нужен продавцам, если у каждого из сотрудников ОП свои пробелы в знаниях и практических навыках?

На этом уровне никакой тренинг не нужен. Нужно следующее:

анализ знаний сотрудников, затем
сверка с результатами продаж, а затем
планирование обучения каждого сотрудника, и тогда уже
планирование программы обучения для отдела.

Иными словами, по каждому продажнику нужно спланировать системную работу , а уже из суммы этих планов разобраться, кого, когда и чему будем учить.

Тут тоже не всё само собой разумеется. Кто-то учит, кто-то не учит, считая это выброшенными деньгами. Но дорогие друзья, даже если мы будем мешать учиться вновь приходящим к нам людям, они всё равно научатся! Просто находясь внутри процесса. Так не лучше ли тогда придать этому процессу - осмысленность, а обучению - системность, что должно понятно намекнуть сотрудникам о наших шагах навстречу их лояльности и проч. Иначе говоря, требуется система обучения людей, а мы все точно можем:

Тут очень помогли бы контрольные точки , показывающие результаты деятельности людей в цифре. Боюсь писать KPI, поскольку понятие это слегка скомпрометировали неэффективным внедрением людей, по разным причинам не понимающих сути и, главное, возможностей этого явления. В результате тем же продажникам все эти KPI кажутся настолько же нужны, как собаке пятая нога, процесс они по возможности сливают, доказывая его неэффективность, а в результате и руководитель не видит особой выгоды во всех этих новомодных штуках.

Но не в названии подхода и даже в некачественном внедрении сейчас дело. Мы с вами посмотрим в конкретике, как можно и «на коленке» измерить и проанализировать деятельность сотрудников отдела продаж для назначения планов обучения, если задаться целью получить не субъективные человеческие ощущения «пора моих учить презентации - давно не учили», а упрямые цифры.

Смоделируем тогда некую компанию с живыми продажниками , действующими по созданной внутри этой компании определенной модели продаж, которую мы обсчитаем, «дигитализуем». Предположим сразу итог - мы эти цифры получили, потом обсудим, как. Получили как средние данные «температуры по больнице», т.е. средние данные по «среднему продажнику» за период, так и данные по всем сотрудникам отдела в частности. Итак, в этой замечательной компании каждый продажник продаёт в среднем на десять тысяч марсианских тугриков в месяц, совершая для этого в среднем 1 сделку.

Представим, что, например, старательный менеджер Вася для совершения 100 требуемых от него ежедневно холодных звонков тщательно готовит список телефонов ста потенциальных клиентов, но дозванивается только до 80-ти, из них от него отмахивается 75, а остальные 5 он рассматривает как готовых на встречу. Встретиться удаётся не со всеми - часть людей он не застал, а часть клиентов просто отказала, отделалась от Васи таким образом, ну и плюс другие причины.

В итоге на 3 встречах наш Вася пытается рассказать о продукте, но его хоть как-то слушают только двое, из которых только двое клиентов (за неделю таких звонков и встреч) в принципе не против «попробовать». Но это не значит, что всех устраивает и то, что на складе, и по каким ценам, несмотря на готовность взаимодействовать. Ещё какое-то время занимает оформить и доставить, да и деньги от клиента приходят не мгновенно. Но Вася - старательный менеджер. Итого из двух потенциальных клиентов в день, за месяц Вася совершает 2 сделки на общую сумму 10 тысяч марсианских тугриков.

Одновременно в той же компании трудится менеджер Петя , почти звезда и разгильдяй одновременно. Сказали 100 контактов - ок, получилось целых 60. Позвонить, правда, удалось только по 30 контактам - всё время что-то отвлекало, не везде брали трубку, да и если прижать Петю насчёт плана звонков - он мгновенно назовёт сто причин, которые ему объективно помешали. Но на то наш Петя и считается почти звездой - уж куда он смог дозвониться, там КПД от его приятного тембра, грамотных фраз, а главное, умения вести разговор уверенно и не спорить, а «идти за клиентом» - в целом оказалось выше, и от его предложений отказалось только 20 из 30.

Дальше интереснее. Петя, разумеется, понимает необходимость встреч, но вот разгильдяй же, «поехал - не доехал» самое простое, что может с ним случиться… короче говоря, у Пети из 10 возможных встреч состоялось только 3, как и у Васи. Зато на них Петя поёт соловьём, его зачарованно слушают, но вот до конца «родить» сделку даже внутри компании Пете часто лень, проще, если что, пожаловаться на бухгалтерию или логистику. В итоге сделка за месяц одна, на ту же сумму 10 тысяч марсианских тугриков.

В общем, мы можем представлять себе все эти данные уже и более наглядно:


План по звонкам	Контакты для ХЗ	ХЗ за день	Встречи за день	Интерес клиента	Выставлено счётов	Отгрузка	К-во сделок	Общая сумма
								10 тысяч м.т.
								10 тысяч м.т.
								10 тысяч м.т.

Что нам всё это даст, Вы уже догадались?

Давайте пробежимся по самым заметным возможностям дигитализации отдела продаж с точки зрения обучения всех и каждого продажника.

1. Если данные в двух соседних столбцах отличаются существенно, то в этой точке перехода мы что-то теряем.

Например, 80 звонков из 100 контактов это близкие цифры, а вот 5 случаев интереса клиента из 80 звонков - уже стоит задуматься о качестве процесса. Или 3 встречи из 5 «интересов» не совсем критично, а 3 из 10 - тут явно что-то не так.

Или мы видим, что, например, Петя, отлично знающий наш продукт, по результатам встречи с клиентом привозит в разы большее количество интересов клиентов - мне кажется, это приводит к мысли о необходимости обучения старательного Пети. Если же наш анализ не ограничится Васей и Петей, а затронет всех резидентов отдела продаж - возможно, мы примем решение обучить продукту всех сотрудников, чьи знания вызывают вопросы. Тут можно провести мини-аттестацию по знанию продукта, 3 вопроса в вытянутом «билете» за полчаса прямо на рабочем месте - это дёшево и сердито. Тем более что обучение по продукту, или по изменению ассортимента, или по новинкам, может быть проведено максимально быстро и минимально затратно. Например, привлеките поставщика, обоснуйте (цифрой же!) необходимость обучения и сделайте это практически мгновенно. А затем посчитайте эффект, на протяжении пары месяцев он будет совершенно точно.

2. Если данные в двух соседних строках отличаются существенно, то мы теряем от «неравномерности» подготовки продажников.

Тут результат зависит даже не от времени работы у нас этого сотрудника. Представьте биатлон. Нужно и быстро бегать на лыжах, и точно стрелять. Можете соотнести со звонками и встречами. Если на секунду усомниться в том, что все наши продажники - олимпийские чемпионы, то можно представить, что одному исторически лучше удавалось стрелять, и он не то, что не верит в возможности лыж, но подсознательно их избегает. Другой изначально лучше побежал на лыжах, а стрелять для него, опять же на уровне ощущений и подсознаний, не самая лучшая тактика. И он остался и закрепился «бегуном», предпочитая действовать ногами.

Так вот, в биатлоне считают даже не секунды - доли секунд, сравниваются показатели всех участников, и тщательнейшим образом разбирается и анализируется каждое соревнование. Только таким образом можно улучшить и прибавить, стать чемпионом - назначать промежуточные цели в долях секунд и добиваться этих целей! Постоянно учиться и постоянно стремиться!

А что у нас в отделе продаж? Мы вообще управляем этим отделом?

3. Если данные одного из продажников в каком-то поле существенно отличаются от средних показателей в бОльшую сторону, мы можем задуматься о том, как а) применить «рекорд» этого чемпиона в отношении всего отдела, и б) обосновать каждому бойцу необходимость движения вперёд его же - и соседской - цифрой.

Например, мы можем показать Пете, что, сделай он хотя бы вдвое больше холодных звонков, его итоговый результат может удвоиться. А Васе - что, звоня хотя бы с эффективностью Пети, он мог бы получать чуть не 25 заинтересованных клиентов в день, что могло бы дать ему на выходе… сколько тысяч марсианских тугриков?

А что насчёт возможностей наставничества , как за деньги, так и за нематериальные бонусы? Разве это не самый простой, понятный и существенный способ обучения?

Это действительно только малая часть «если», этих возможностей , которые мы можем получить из обсчёта данных деятельности людей в отделе продаж. Если говорить откровенно, нет нужды пересчитать сразу всё и сразу всё пытаться донести до каждого продажника. Совершенно спокойно возможно идти поэтапно, в этом периоде работая над качеством звонков, а в следующем над эффективностью встречи, разговаривая со всеми вместе и с каждым из сотрудников в отдельности на предмет их мыслей о возможностях увеличения продаж за счёт профессиональных навыков, знаний и умений.

Ну а теперь встречный вопрос. Если мы действительно увидим возможности в подходе к обучению через цифру, а не через эмоцию - мы сможем решить, как лучше реализовать этот самый подсчёт пресловутых цифр? Где можно запрограммировать мини-АТС, а где лучше, чтобы данные предоставлял сам продажник, а мы могли усомниться и попросить доказать? В целом, со всеми неточностями и искажениями, даже такая картина модели продаж может нам здорово помочь понять, где требуется чему-то обучить одного отдельно взятого человека, а где весь отдел, где это срочно, а где можно потерпеть до межсезонья, где любой ценой, а где и бесплатно, где своими силами, а где внешним обучением, где переброской с участка на участок, а где наставничеством, и так далее.

А ещё, если наши продажники здорово прибавят и вырастут, мы можем стать на позицию компании-эксперта на нашем рынке. Одни для этого проводят конференции для клиентов силами кого? Правильно, менеджеров по продажам. :) Другие делают это на своих интернет-площадках, формируя мнение о компании, как о провайдере данного продукта, увеличивая степень доверия к своим сотрудникам, которые вот такие профессионалы. Как думаете, у какой компании больше шансов продать сходный продукт дороже - у безвестной рассылательницы коммерческих предложений, или у компании, говорящей со своими клиентами, в каком-то смысле задающей тон в отрасли?

Итак, мы поговорили на тему того, как разобраться, чему кого учить, в какой последовательности и какими силами и средствами. Возможно, теперь мы сможем построить систему обучения как в отношении уже работающих сотрудников, так для новичков с момента их появления у нас, причем люди, видя такую систему и то, что она в итоге даёт, доверяют компании, которая повышает их рыночную стоимость. Они готовы и хотят учиться, нам остаётся только иметь терпение и мужество не бросить эту систему.

Менеджеры по продажам воспринимают любую попытку руководства провести обучение «в штыки». Придумывают тысячу отговорок, лишь бы не прийти на тренинг. Приняли решение о премировании тех, кто пройдет обучение и аттестацию по его результатам. Но отношение к обучению не изменилось. Как донести до сотрудников ОП необходимость и ценность повышения квалификации?

Как-то ответ на второй вопрос предположительно пересекается с ответом на первый, вы не находите? :) Будем считать, что мы таким образом имеем пресловутые доказательства необходимости и ценности повышения квалификации персонала. Тогда вопрос в том, как сделать эти доказательства - доказательствами самих сотрудников, с которыми они умоляют провести им обучение и даже аттестацию по результатам. :)

Разберём эту ситуацию.

Лошадь можно привести к воде, но заставить её пить невозможно. Не хотят учиться - возможны две версии: или предельно высокая подготовка продажников «ужЕ», или/и предшествующий негативный опыт в их обучении.

1. Мне приходилось встречать компании, сотрудников которых уже «обучали всему» . Конечно, редко когда случается так, что вся команда обучена по максимуму. При ротации по любой причине приходят новые люди, их уровень будет отличаться. В моей практике есть случай, когда среднее время работы сотрудников составляет, на минуточку, более 8 лет! Много вы знаете компаний с вот такой ротацией? Но даже в этом коллективе были те, кто в отрасли уже 23 года, а были и те, кто пришёл из другого бизнеса полгода назад. Да, люди всё уже знают, всё слышали, всё видели. Но само понятие «тренинг» - это не открытие америк, а суть тренировка, как в спорте! Вот они и тренируются. Да, такие сотрудники очень дорожат своим временем и досадуют, если оно тратится, по их мнению, нерационально. Тем не менее, даже в той компании многие сотрудники учились с удовольствием, находя и пользу и выгоду. В той ситуации были единичные отказы - попытки отделаться от обучения, но они, скорее всего, результат каких-то неприятных историй конкретного человека, связанных с обучением. Например, его когда-то раньше обидели на занятии или после, или показали, с его точки зрения, вопиющий непрофессионализм, и т.п.

2. Негатив бывает разный . Возможно, люди уже проходили неэффективные тренинги, проведённые «для галочки». Либо тренерами, слабыми в том, что они тренируют (продажи), что оказалось слишком явным и люди сделали выводы по всем тренерам. Либо тренерами, слабыми в переговорах с руководством, и руководители компании навязали таким тренерам, что им нужно вести и как, не будучи профессионалами в этом вопросе. Ну как если бы я заставил сантехника делать дословно то, что и как я себе представляю, как надо делать, а результат бы меня не обрадовал:)

К сожалению, на рынке обучения так бывает достаточно часто - директор говорит, это моим надо, это не надо, это вот сделайте за час, это дайте за 10 минут, а тренер… тренер не может отстоять свою точку зрения и превращается в тренера лёгкого поведения, а тренинг - в фарс.

Но наверняка вы почувствовали, что, рассматривая обе эти версии, я лишь старался оттянуть время и «не поверить» в третью. :) Она для меня, «сердитого папы», кажется уму непостижимой. Хотя так бывает даже чаще, чем ситуации 1 и 2.

Итак, люди не видят ценности в обучении, если им не сумели показать их выгод и преимуществ от него - если это процесс навязанный снаружи, а не инициированный изнутри.

Как к такому отнесётесь вы сами, если кто придёт и скажет - «ты ничего не понимаешь в том, что делаешь, мы сейчас будем учить тебя делать правильно»? Даже самый спокойный человек наверняка возмутится по форме такого предложения или задаст вопросы, с чего такое взяли, верно?

Значит, суть сопротивления может быть и оттого, в какой форме подавалось предложение. Как в старом анекдоте, разбил мужик пивной ларёк, спрашивают его, почему ты так сделал? Он отвечает - нет бы написали «пива нет», так они же написали (тут издевательским голосом) «пиииива? нееееееееет!»

Возмущающая до «восприятия в штыки» форма приговора к обучению может быть разная.

Возможно, руководитель едва «снизошёл» до продажников и тоном, не терпящим возражения, попросту раздавил все их с таким трудом давшиеся заслуги в продажах.
Возможно, в этом повелительном наклонении были нотки отказа по каким-то другим жизненно важным потребностям сотрудников. Например, на складе не хватает товара, люди умоляют хоть перекупить у конкурентов, но закрыть спрос покупателей, а руководство в ответ на это кидает: «да вы просто продавать не умеете, вот мы вас сейчас кааак обучим, а потом каааак спросим за продажи…» Чего тогда ждём от людей? :)
Возможно, он просто считает, что руководитель - это который отдаёт приказы, а подчинённый - это такой солдат, который должен быть готов умереть за выполнение этих приказов, а не рассуждать и не спрашивать.

Вот на этом остановимся коротко, но поподробнее.

Пока нас в чём-то убеждают, нам что-то предлагают, приказывают или навязывают - т.е. действуют из своего поля интересов - мы критически воспринимаем такую информацию. Любую, включая и эту:) Так вот у убеждения, каким бы красочным оно не было, есть пределы и границы возможностей.

Одновременно с этим на заданный вопрос человек сначала находит ответ. Непроизвольно, ещё со школы - или прячешься на камчатке, если ответ не находишь, или тянешь руку. После этого либо будет непроизвольно выпадать ответ из уст, так сказать, неподготовленного переговорщика, либо будет приниматься решение - давать ответ, не давать, какой ответ давать, и т.д. Но главное, информация уже внутри головы.