Acasă Autodezvoltare Clasa a XI-a la Sberbank. Model de remunerare: note. Înregistrarea unui sistem de salarizare gradată

Clasa a XI-a la Sberbank. Model de remunerare: note. Înregistrarea unui sistem de salarizare gradată

Una dintre problemele importante în organizarea salariilor este formarea unei relații strânse între rezultatele muncii și remunerație, în timp ce interesele angajaților cu privire la pachetul de compensare, în special beneficiile sociale, trebuie să fie luate în considerare. Procedura de formare grupuri de calificare iar dezvoltarea ratelor de intercalificare creează fundamentul pentru implementarea întregii politici de compensare a întreprinderilor. Un instrument practic, care face posibilă evaluarea posturilor și posturilor și formarea grupelor de calificare pe baza acestora, este un sistem de note.

O problemă importantă în organizarea salariilor este asigurarea diferențierii obiective, dezvoltarea unei politici de compensare competitive și transparente, crearea unei relații strânse între rezultatele muncii și remunerare, ținând cont de interesele angajatiîn ceea ce privește structura pachetului de compensare, în special beneficiile sociale.

Pentru a asigura diferențierea obiectivă a părții principale (de bază) a salariilor, este esențială procedura de formare a grupurilor de calificare și de dezvoltare a ratelor de intercalificare, care, la rândul său, este fundamentul, baza pentru dezvoltarea întregii politici de compensare a întreprinderilor, organizațiilor. , instituții (denumite în continuare întreprindere).

Formarea grupurilor de calificare în trecut - înainte de perioada transformărilor pieței - a fost un element integrant al sistemului tarifar. Grupele (categoriile) de calificare au fost determinate pe baza unor cărți de referință unificate de tarifare și calificare. La multe întreprinderi interne, această practică s-a păstrat până în prezent, deși în majoritatea cazurilor nu satisface nevoile de afaceri, obiective strategiceîntreprindere, nu ține cont de specificul activităților sale și, cel mai important, nu îndeplinește o funcție motivațională, afectând negativ competitivitatea politicii de compensare.

Este necesar să aflați: de ce formarea grupurilor de calificare bazate numai pe prețul muncii în majoritatea cazurilor nu corespunde cerințe moderne? În cadrul abordării tarifare tradiționale, cutare sau cutare poziție aparține categoriilor corespunzătoare graficul tarifar si diagrame salariile oficiale pe baza caracteristicilor de calificare ale profesiilor muncitorilor. Acestea sunt cuprinse în edițiile relevante ale Directorului de caracteristici de calificare ale profesiilor lucrătorilor (denumit în continuare SKHP). În Ucraina, lucrările privind dezvoltarea caracteristicilor de calificare ale profesiilor muncitorilor continuă, problemele individuale ale SKHP sunt planificate doar pentru publicare, prin urmare, în actualul Clasificator național al Ucrainei DK 003:2010 „Clasificatorul profesiilor” (denumit în continuare KP), nu există referiri la probleme individuale ale SKHP. Politica de compensare a întreprinderii ar trebui dezvoltată și, dacă este necesar, îmbunătățită astăzi.

Activ caracteristici de calificare sunt tipice, nu țin cont de specificul organizației, dimensiunea acesteia, numărul de niveluri de conducere, relația cu mediu externși, mai presus de toate, valoarea pozițiilor.

CP prevede crearea denumirilor derivate ale profesiilor din cele de bază, păstrând în același timp codul profesiilor de bază, care se va reflecta în lista sarcinilor și responsabilităților pentru aceste profesii, competențe și responsabilități (aceasta se aplică posturilor de manageri). și adjuncții sau asistenții acestora), inclusiv valoarea posturilor . În plus, procesele de globalizare, tendințele inovatoare și dezvoltarea tehnologiilor de management predetermină apariția nu numai a unor noi tipuri de muncă care nu sunt prevăzute de caracteristicile standard de calificare ale anumitor profesii, ci și a unor noi profesii și posturi care în practică apar înainte modificările și completările corespunzătoare sunt făcute problemelor CP și SKHP.

Pe baza cerințelor cuprinse în caracteristicile de calificare, este posibil să se formeze numai grupuri lărgite conform criteriilor de „complexitate a muncii” și „nivel de calificare”. În acest sens, formarea grupelor de calificare și dezvoltarea relațiilor de intercalificare în ceea ce privește salariile se pot realiza pe baza rezultatelor evaluării posturilor și posturilor (denumite în continuare posturi)1.

Un instrument practic care face posibilă evaluarea posturilor într-o organizație și, pe baza acestora, formarea grupelor de calificare, este un sistem de note.

Termenii „notă” și „notare” provin de la Cuvânt englezesc„gradare”, care se traduce prin clasificare, sortare, ordonare.

Procedura de notare presupune evaluarea posturilor și repartizarea acestora în funcție de importanța acestora pentru organizație.

Introducerea unui sistem de note pentru evaluarea postului și remunerarea face posibilă rezolvarea următoarelor probleme:

determinarea valorii relative a pozițiilor existente în ceea ce privește strategia întreprinderii;

optimizarea sistemului de remunerare;

efectuarea de evaluări ale angajaților cu privire la adecvarea pentru posturile pe care le ocupă;

Creare conditii suplimentare pentru dezvoltarea carierei etc.

Unii oameni de știință și practicieni susțin că abordarea tarifară pentru construirea unei părți constante a salariilor și sistemul de grade sunt instrumente diametral opuse. În opinia noastră, ele nu se exclud reciproc.

În primul rând, unul dintre elementele sistemului tarifar îl reprezintă caracteristicile de calificare ale profesiilor muncitorilor, care stabilesc sarcinile și responsabilitățile acestora; sunt date cerințe pentru cunoștințe speciale, calificări, specializare, exemple de muncă etc. La angajarea sau numirea într-o funcție, întreprinderile trebuie să respecte cerințe de calificare(la nivelul de educație și experiență de muncă), prevăzut de problemele relevante ale SKHP. Aceste prevederi sunt luate în considerare și în sistemul de grade de remunerare.

În al doilea rând, la construirea unui sistem tarifar de remunerare, în special, se folosește principiul „furcăturii”. Tocmai acest principiu de stabilire a salariilor oficiale a fost introdus în sistemul de grade.

Etapele dezvoltării unui sistem de note pentru evaluarea postului și remunerarea sunt descrise în desen.

Orez. Etapele dezvoltării unui sistem de note pentru evaluarea postului și remunerarea

Etapa I. Fişele postului

Pozițiile sunt descrise pe baza rezultatelor analizei postului. Sunt utilizate o varietate de metode de analiză a postului (interviu, chestionare, observație etc.).

Interviul se poate desfășura pe următoarele întrebări:

Care sunt responsabilitățile tale de serviciu?
De ce esti responsabil?
Unde este locul tău de muncă?
Ce echipament folositi?
Care sunt cerințele pentru nivelul tău de educație, pregătire și abilități pentru această poziție?
Pentru ce rezultate sunteți responsabil?
Plănuiești anumite tipuri activitati?
Completezi vreo hartie?
Jobul tău necesită contact cu angajații? diviziuni structurale, reprezentanți ai altor organizații, persoane fizice?
Ce instrucțiuni și documente de reglementare să-ți reglementezi munca?
Supraveghezi munca altora?
Cât de des ești monitorizat?
Cum sunt evaluate rezultatele muncii tale?
In ce conditii lucrezi?
Ce fel de cerințe fizice, emoționale și intelectuale necesită jobul tău?
Sunteți responsabil pentru siguranța celorlalți?

Interogarea este o metodă de a obține informații de la angajați în formă scrisă. Utilizarea lui face posibilă obținerea de informații de la un grup mare de persoane. La elaborarea unui chestionar, este necesar să formulați întrebarea clar și clar. Ar trebui să fie simplu în sens și să nu conțină prea multe expresii tehnice. De asemenea, se recomandă să se furnizeze o explicație a modului în care vor fi utilizate rezultatele sondajului.

Monitorizarea procesului de muncă este utilizată în primul rând în cazurile în care locul de muncă al unui lucrător constă în activități repetitive, iar sarcinile sale sunt de scurtă durată.

Fiţi atenți. Metoda de monitorizare a fluxului de lucru nu poate fi folosită pentru procesele de muncă, care implică activități mentale, de exemplu, pentru munca unui economist, tehnolog, avocat etc.

Pe baza rezultatelor analizei postului, se întocmesc fișe de post, care pot conține următoarele date:

informații generale (denumirea postului; data întocmirii fișei postului; denumirea unității structurale; denumirea funcției de supraveghetor imediat etc.);
îndatoriri și responsabilități;
relaţiile cu alţi angajaţi şi organizatii externe(responsabil; controlează; interacționează; relații externe etc.);
puteri;
standarde pentru îndeplinirea sarcinilor;
conditii de munca;
calitățile personale, trăsăturile de caracter, aptitudinile și nivelul de educație necesare îndeplinirii postului.

Etapa II. Determinarea valorii pozițiilor

În practică, pentru determinarea valorii (semnificației) pozițiilor într-o întreprindere se folosesc diverse metode, care pot fi combinate în două grupe: metode non-analitice și metode analitice.

Metodele non-analitice includ metode de clasificare, clasificare și comparații perechi.

Conform metodei de clasare, o comisie special creată de experți, formată, de regulă, din manageri la diferite niveluri de conducere și profesioniști și specialiști cu experiență, distribuie posturile în funcție de importanța acestora pentru întreprindere. Metoda se bazează exclusiv pe evaluare subiectivă, astfel încât evaluările primite de la experți pot diferi semnificativ, ceea ce va complica procedura de comparare a acestora. Pentru procesarea rezultatelor evaluării pot fi utilizate metode statistice.

Metoda de clasificare presupune gruparea posturilor în funcție de anumite caracteristici: categorie de personal (manageri, profesioniști, specialiști, angajați tehnici, muncitori), nivelul de conducere (manager de vârf, mediu și inferior), categoria de calificare(conducere, prima sau a doua categorie, fără categorie), etc. Atribuirea posturilor din cadrul fiecărei grupe la un anumit grad se realizează pe baza evaluărilor subiective ale experților. Metoda de clasificare poate fi folosită ca metodă auxiliară împreună cu metoda de clasare.

Metoda de comparare pereche implică compararea pozițiilor în perechi între ele. Pentru a face acest lucru, trebuie să creați un tabel cu posibile perechi de poziții. Poziția mai importantă (valoroasă, semnificativă) din pereche trebuie indicată cu ajutorul semnelor „+” și „-”. Dacă pozițiile sunt de importanță egală, semnul „=” este plasat în celulele corespunzătoare. După aceasta, este necesar să se determine suma „+” pentru fiecare poziție (Tabelul 1). Este mai ușor pentru un expert să identifice o poziție mai importantă (valoroasă, semnificativă) din două (într-o pereche) decât între întregul set de poziții. Cu toate acestea, utilizarea acestei metode devine mai dificilă pe măsură ce numărul de poziții crește.

Masă 1. Matricea comparațiilor perechi de poziții

Dintre metodele analitice se remarcă metoda factorilor și metoda scoring.

În cadrul metodei factoriale se pot distinge mai multe abordări pentru determinarea importanței pozițiilor. Prima abordare presupune determinarea unor relații stabile statistic între un număr mare de caracteristici pe baza analizei factoriale. Această abordare necesită forță de muncă și este, prin urmare, utilizată de marile companii de cercetare și consultanță. A doua abordare este mai simplă pentru utilizare practică și implică selectarea factorilor de compensare care sunt semnificativi pentru întreprindere. Factorii de compensare sunt dezvoltați cu implicarea managerilor întreprinderii, deoarece doar luând în considerare opinia acestora se pot formula (sau selecta dintr-un set propus) factori care ar trebui să influențeze salariile prevăzute pentru posturile corespunzătoare din organizație.

Metoda factorilor este utilizată în combinație cu metoda punctajului, ceea ce face posibilă cuantificarea importanței pozițiilor pe baza unui număr de factori și compararea acestora între ele. Această abordare de determinare a semnificației pozițiilor se numește evaluare factor-scor a pozițiilor. Să luăm în considerare mai detaliat tehnologia de dezvoltare a factorilor de evaluare a postului și a scalelor de evaluare.

Determinarea factorilor de evaluare a postului

Pentru a clasifica locurile de muncă în funcție de valoarea lor intra-organizațională, este necesar să se elaboreze factori de evaluare. Factorii trebuie să țină cont de specificul întreprinderii, să fie simpli de înțeles și uniformi pentru toate posturile.

Metodologia companiei americane de consultanță Hay Group prevede trei grupe de factori: cunoștințe și abilități (know how); rezolvarea problemelor; responsabilitatea (responsabilitate). Fiecare factor include mai mulți subfactori. De exemplu, factorul „cunoștințe și abilități” include cunoștințe profesionale, manageriale și nivelul de comunicare. Fiecare subfactor are un număr diferit de niveluri de evaluare. La elaborarea factorilor de evaluare a postului, autorul metodologiei, Edward Hay, a pornit de la faptul că orice activitate de muncă are trei etape: intrare, proces și respectiv ieșire (rezultat), iar metoda de evaluare a postului ar trebui să țină cont de acest lucru. Intrarea integrează cunoștințele și abilitățile necesare pentru a îndeplini locul de muncă în acea poziție, procesul este caracterizat de capacitatea de a rezolva o problemă, care, ca rezultat, adică ieșirea, afectează sfera de responsabilitate.

Metodologie companie internationala„Watson Wyatt” prevede definirea categoriei căreia îi aparțin pozițiile. În cadrul categoriei relevante, pozițiile sunt evaluate pe baza următorilor factori:

A - cunoștințe profesionale (cunoștințe funcționale);

B - expertiza in afaceri;

C — nivelul de conducere;

D - rezolvarea problemelor;

E — natura impactului asupra afacerii;

F—zona de impact;

G - abilitati de comunicare (abilitati interpersonale).

Fiecare factor are trei niveluri de evaluare: factorul A - nivelurile A1, A2 și A3; factorul B - nivelurile B1, B2 și B3 etc.

Metodologia de evaluare a locurilor de muncă a companiei Kodak include patru grupuri de factori:

cerințele de cunoștințe;

responsabilitate (responsabilitate);

conditii de munca;

relațiile cu ceilalți.

La întreprinderile naționale, pentru a evalua pozițiile sunt utilizați următorii factori cu diferite opțiuni de combinare:

managementul angajaților;
responsabilitate;
independență la locul de muncă;
conditii de munca;
experienţă;
nivelul de cunoștințe speciale (calificare);
nivelul de contacte (abilități de comunicare);
complexitatea și noutatea sarcinilor;
costul erorii etc.

Pentru a defini criterii clare de evaluare, trebuie dezvoltate niveluri descriptive de evaluare a postului bazate pe factori. Numărul de niveluri de evaluare poate varia. Trebuie amintit că prea puține niveluri reduc acuratețea și, în consecință, validitatea rezultatelor evaluării postului. Când prea cantitati mari nivele, procedura de descriere a acestora devine mai complicată, iar granițele dintre evaluări devin neclare. Fiecare factor poate avea un număr diferit de niveluri, ceea ce este destul de des observat în practică. Cu toate acestea, pentru a asigura o abordare unică (unificată) a evaluării, se recomandă utilizarea unui număr egal de niveluri descriptive pentru toți factorii.

Nivelurile descriptive pentru factorul de management al angajaților sunt următoarele:

fără subordonați;
nu există subordonați direcți, coordonează periodic munca celorlalți angajați în cadrul sarcinii atribuite;
coordonarea activitatilor grupului de lucru (2-3 persoane);
conducerea unui grup de subordonați pentru a îndeplini sarcini în mod regulat;
managementul departamentului: stabilirea sarcinilor, control, stimulare; sunt necesare atât interacțiunea verticală, cât și orizontală;
managementul unui grup de departamente; interacțiuni predominant verticale de putere.

Fiecărui nivel de evaluare trebuie să i se aloce un anumit număr de puncte. În practică, sunt utilizate diferite opțiuni pentru construirea scalelor de evaluare. Cea mai simplă abordare pentru construirea unei scale:

primul nivel - 0 puncte;

al doilea nivel - 1 punct;

al treilea nivel - 2 puncte;

al patrulea nivel - 3 puncte;

al cincilea nivel - 4 puncte etc.

Unele companii occidentale folosesc o scară cu semnele „+” și „-”: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 etc.

Stabilirea ponderii (semnificației) factorilor

În practică, se folosesc diverse metode pentru a determina ponderea factorilor. Stabilirea ponderii ar trebui efectuată de un grup de experți, care poate include specialiști care dezvoltă acest sistem, manageri la diferite niveluri de management, profesioniști de frunte și specialiști. Cea mai simplă metodă în utilizare practică este metoda punctajului. Experții trebuie să evalueze importanța factorilor folosind scala propusă (Anexă).

a dat tuturor factorilor aceeași evaluare;

a operat cu doar două evaluări în timpul evaluării;

a acordat evaluări care diferă cu două sau mai multe puncte de evaluările altor experți.

Ponderea fiecărui factor este determinată de suma punctelor acordate de experți pentru fiecare factor. Totalul punctelor poate fi „ponderat”, iar coeficienții de greutate pot fi determinați folosind formula:

unde este suma punctelor marcate de al-lea factor; n este numărul de factori.

Stabilirea ponderii factorilor se poate face prin distribuirea unui anumit număr de puncte (de obicei 100 sau 1000 de puncte) între factori ținând cont de semnificația acestora (Tabelul 2).

Masă 2. Coeficienții de pondere ai factorilor de evaluare, %

Coeficienții de pondere stabiliți pot fi luați ca număr maxim de puncte pentru factorii corespunzători, apoi punctele atribuite fiecărui nivel de evaluare vor fi ponderate. La evaluarea posturilor, scorurile date de factori nu trebuie înmulțite cu coeficienții de pondere (Tabelul 3).

Masă 3. Scala de puncte pentru pozițiile de rating, punct

După selectarea factorilor de evaluare și determinarea ponderii acestora, este necesar să se evalueze toate pozițiile asupra factorilor cheie.

Rezultatele evaluării posturilor individuale pentru o întreprindere care publică ziare și reviste sunt prezentate în Tabelul 4.

Masă 4. Rezultatele evaluării postului, punctaj

Etapa I. Construirea gradelor

În funcție de numărul de puncte marcate (folosind metoda factor-punct) sau de rangurile stabilite (folosind metode non-analitice), pozițiile pot fi aranjate ierarhic. După aceasta, acestea trebuie combinate (grupate) în grupuri de calificare (grade).

Un grad este un interval de „grade” (scoruri) sau ranguri de poziții în care sunt considerate egale și de valoare egală pentru întreprindere și, în consecință, au aceeași gamă de salarii. Astfel, fiecare grad are propriul interval de plată. Fiecare interval poate fi împărțit în categorii cu rapoarte de intercalificare corespunzătoare (coeficienți tarifari sau salarii oficiale).

Gama poate fi construită sub forma unei „furci”. Abordarea „furcă” a devenit larg răspândită în practică, de aceea este cea luată ca bază pentru stabilirea ratelor de intercalificare (salariile de funcționare) pentru fiecare grad (etapa V).

Notele pot fi formate într-o varietate de moduri. Când se folosesc metode non-analitice, notele se formează pe baza rangurilor stabilite pentru posturi. Rangurile sunt împărțite în intervale pe baza înțelegerii subiective de către manageri și specialiști care dezvoltă sisteme de remunerare a grupării de posturi acceptabile pentru această întreprindere (Tabelul 5).

Masă 5. Formarea gradelor după gradele stabilite

Când se utilizează metoda factor-score sarcina principală Problema care trebuie rezolvată pentru a combina pozițiile în note este de a determina intervalele (intervalele) de evaluări (scoruri) în fiecare notă.

Dacă intervalul de punctaj pentru clasa a IV-a este de 61-80 de puncte, atunci clasa a IV-a va include posturile (a se vedea tabelul 4) de șef al departamentului de layout și design (64 de puncte), șef al departamentului de jurnalism (71), șef departament publicitate (72 ), contabil șef (72), redactor-șef adjunct (76) și șef departament marketing și abonament (76).

Există mai multe abordări pentru stabilirea intervalelor de calificare. Iată două dintre ele:

1. Determinarea intervalelor de calificare prin împărțirea întregului set de puncte în intervale egale.

În exemplul pe care l-am luat în considerare (vezi tabelul 4), punctajul minim este 9, maximul este 100. Dacă dorim să combinăm toate pozițiile în cinci note, atunci clasa I va include pozițiile care au obținut mai puțin de 20 de puncte, a 2-a - de la 21 la 40, 3 - 41-60, 4 - 61-80, 5 - peste 81 de puncte.

Avantajul abordării este simplitatea ei. Principalul dezavantaj este că posturile aparținând aceleiași categorii (grup profesional) pot fi incluse în grade diferite, deși ratingurile pe care le primesc sunt destul de apropiate. Astfel, conform intervalelor pe care le-am stabilit, postul de corespondent, cotat la 40 de puncte (vezi Tabelul 4), va fi inclus în clasa a II-a, postul de jurnalist (42 de puncte) - în a III-a. Acest lucru este valabil și pentru funcția de specialist în relații publice și presă, cotată la 39 de puncte, și pentru postul de specialist în metode de extindere a pieței (42 de puncte).

2. Determinarea intervalelor de note pe baza grupării posturilor aparținând aceleiași categorii (grup profesional) și care prezintă diferențe minore de punctaj.

ÎN aplicare practică această abordare este mai complexă, dar se caracterizează prin flexibilitate în construirea intervalelor, raționalitate și logică.

Ce se înțelege prin caracteristica „diferențe minore de scoruri”? De exemplu, în metodologia companiei de consultanță Hay Group, o diferență de 15 la sută în aprecieri (scoruri) este considerată „aproape imperceptibilă” conform legii Weber-Fechner, care prevede că există o valoare a „pragului de senzație”, depășind care face diferența vizibilă. Prin urmare, dacă diferența dintre evaluările posturilor și evaluarea unei poziții de referință pentru această grupă nu este mai mare de 15%, atunci posturile pot fi considerate echivalente (egale) și clasificate ca un singur grad.

Notele formate conform celei de-a doua abordări, pe baza rezultatelor evaluării posturilor (scorurilor), pot fi plasate astfel:

clasa a VI-a:
Director de editură
Redactor-șef
Redactor-șef adjunct
Șef de marketing și abonamente

clasa a 5-a:

contabil șef
Șef Departament Jurnalism
Șef Departament Aspect și Design
Şeful Departamentului Editorial

clasa a IV-a:

Jurnalist
Specialist în metode de extindere a pieței
Corespondent
Contabil
Specialist relatii publice si presa

clasa a III-a:
Editor științific
Fotojurnalist
Editor literar
Referent

clasa a II-a:
Operator de layout computer
Specialist contabilitate inregistrare si abonament

clasa I:
Operator de introducere a datelor pe calculator

Etapa a V-a. Stabilirea ratelor de intercalificare (salariile oficiale) pentru fiecare grad

După formarea gradelor, este necesar să se stabilească intervale pentru a determina salariul de bază (de bază) pentru posturile incluse în fiecare grad.

Atunci când stabilesc un interval de salariu pentru fiecare grad, întreprinderile se concentrează adesea pe valorile salariilor de pe piață. Sunt utilizate o varietate de abordări:

valoarea inferioară a salariului oficial este la nivelul mediei pieței, valoarea superioară o depășește, de exemplu cu 30%;

salariul mediu de funcționare este la nivelul valorii medii de piață, maximul este cu 15-30% mai mare decât media, minimul este cu 15-30% mai mic decât media etc.

Într-adevăr, pentru a dezvolta o politică de compensare competitivă, este necesar să se țină cont de valorile de piață ale salariilor și ale salariilor oficiale ale specialiștilor din grupurile profesionale relevante. Dar asigurarea unor rate de salarizare obiective între birouri nu este mai puțin importantă. Concentrarea doar pe valorile salariilor de pe piață poate duce la o încălcare a corectitudinii interne la stabilirea salariilor oficiale. În acest caz, valoarea postului va fi determinată exclusiv de condițiile de pe piața muncii, fără a ține cont de nevoile interne ale întreprinderii, de specificul acesteia, ceea ce poate determina angajații să se simtă nedreptăți în salarii cu toate consecințele posibile.

În acest sens, atunci când se elaborează o serie de salarii oficiale, este necesar să se țină seama atât de cele externe (valorile de piață ale salariilor și salariile oficiale ale specialiștilor din grupurile profesionale relevante), cât și factori interni(valoarea pozițiilor relevante, capacități financiare etc.).

Intervalele pot fi formate în două moduri:

1) stabilirea unei game de salarii oficiale pentru fiecare grad;
2) determinați intervalele rapoartelor de intercalificare (coeficienți). Acești coeficienți arată de câte ori salariile oficiale ale gradului corespunzător sunt mai mari decât salariul minim determinat la întreprindere salariile 2.

Intervalele de coeficienți stabilite în a doua metodă se transferă în „furca” salariilor oficiale prin înmulțirea coeficienților minim și maxim din „furcă” cu salariul minim stabilit la întreprindere.

Desi in practica prima metoda este mai des intalnita la introducerea unui sistem de notare pentru evaluarea posturilor si a remuneratiei, in opinia noastra, a doua metoda este mai buna din punct de vedere metodologic. Face posibilă luarea în considerare mai precisă a nevoilor întreprinderii în diferențierea salariilor, pentru a răspunde mai rapid la schimbările care apar pe piața muncii, în legislatia muncii(creșterea salariului minim), capacitățile financiare ale întreprinderii etc.

Principalele caracteristici ale gamei:

raportul dintre coeficientul mediu al celei mai mici note și coeficientul mediu al celei mai mari note;

tipul de creștere a coeficienților medii în interval;

lățimea intervalului - diferența dintre coeficienții maxim și minim din interval;

suprapunerea intervalului.

Să luăm în considerare mai detaliat caracteristicile specificate și principalele aspecte cărora trebuie să le acordăm atenție la dezvoltarea gamelor.

Prima caracteristică este raportul dintre coeficientul mediu al celor mai mici și coeficientul mediu al celor mai mari note. Soluția la această problemă se rezumă la determinarea: de câte ori salariile oficiale (este necesar de menționat că vorbim despre salariile oficiale, și nu despre întregul salariu, cu atât mai puțin pachetul de compensații) ale managerilor de conducere superioară ar trebui să fie mai mari. decât salariile muncitorilor care prestează cea mai simplă muncă.

Dacă un anumit raport este mic, de exemplu 1:2, 1:3, aceasta duce la „egalizare” și, în consecință, sistemul de remunerare nu va ține cont de diferența de complexitate, responsabilitate, condiții de muncă etc. a posturilor care aparțin unor grade diferite. În acest caz, toate lucrările de evaluare a posturilor pentru determinarea valorii acestora în organizație, asigurarea diferențierii obiective a salariilor și întărirea motivației sistemului de remunerare vor fi anulate.

Pe de altă parte, un raport mare (1:10 sau mai mult) va duce la nedreptate socială, scăderea motivației, creșterea cifrei de afaceri a lucrătorilor de clase inferioare, scăderea interesului conducerii superioare pentru rezultatele activităților întreprinderii și primirea de bonusuri și bonusuri, deoarece vor avea salarii mari de oficial garantate.

În funcție de capacitățile financiare ale întreprinderii, de specificul activității, de numărul de personal, de numărul de niveluri ierarhice de conducere și, în consecință, de numărul de grupuri de calificare (grade), acest raport poate varia de la 1:4 la 1: 8.

A doua caracteristică este tipul de creștere a cotelor medii în interval. Există mai multe opțiuni pentru creșterea valorilor medii:

prima opțiune este o creștere relativă constantă absolută și regresivă a valorilor medii în interval. Este cel mai simplu de construit;

a doua opțiune este o creștere progresivă absolută și relativă a valorilor medii;

a treia opțiune este creșterea progresivă absolută și relativă a valorilor medii. Pentru toate celelalte niveluri de condiții, a treia opțiune este convenabilă din punct de vedere economic, deoarece coeficienții din clasele care includ cel mai mare număr angajați (clasele a III-a, a IV-a), cel mai mic comparativ cu alte variante;

a patra opțiune este o creștere regresivă absolută și relativă a valorilor medii în interval.

A treia caracteristică este lățimea intervalului - diferența dintre coeficienții maximi și minimi din interval. Lățimea intervalului depinde de primele două caracteristici. Cu cât este mai mare raportul dintre coeficientul mediu al celei mai mici note și coeficientul mediu al celei mai înalte note, cu atât este mai mare lățimea intervalului pentru toate celelalte niveluri de condiții (tip de creștere a coeficienților medii în interval, suprapunere în interval) .

Pentru diferite grupuri de calificare (grade), pot fi stabilite lățimi de interval aceleași sau diferite. Cu o creștere relativă constantă absolută și regresivă a valorilor medii în interval (prima opțiune), lățimea intervalului va fi aceeași pentru toate clasele. Pentru toate celelalte opțiuni, lățimea intervalelor va fi diferită.

Fiţi atenți. La construirea gamelor, este recomandabil să se țină cont de necesitatea de a stimula rezultatele și realizările individuale ale lucrătorilor din anumite categorii și profesii (posturi). Dacă este nevoie de acest lucru, atunci intervalul pentru grupul de calificare corespunzător (gradul) ar trebui să fie mai larg.

Flexibilitatea în construirea ratelor de intercalificare (Tabelul 6), capacitatea de a manevra coeficienții (modificările acestora) în intervalul stabilit pentru un anumit grup (grad), creează oportunități suplimentare pentru construirea creșterii carierei pentru angajați în condiții de oportunități limitate promovare in organizatie.

Masă 6. Un exemplu de construire a relaţiilor de intercalificare

A patra caracteristică este suprapunerea intervalului. Utilizarea construcției încrucișate a gamelor creează oportunități suplimentare de motivare a angajaților din grupe (grade) de calificare inferioară, stimulându-i să atingă noi niveluri. În asemenea condiții, un angajat competent și cu experiență a cărui funcție aparține unui grad inferior poate primi un salariu mai mare decât un angajat care tocmai a venit să lucreze pentru un post de grad superior.

La construirea intervalelor, valoarea inferioară a coeficienților de calificare Kmin într-o notă se poate menține la nivelul valorii medii a KMedie a clasei precedente la (nu la nivelul) valorii maxime a Kmax a clasei precedente. În exemplul dat (vezi Tabelul 6), Kmin din clasa a II-a poate fi setat în intervalul 1,4≤Kmin>1,8 (definit la nivelul de 1,6), Kmin din clasa a III-a - în intervalul 2,0≤ Kmin>2,4 ( definite la nivelul 2.2), etc.

Conform Tabelului 6, raportul dintre coeficientul mediu al celei mai mici note și coeficientul mediu al celei mai mari note este 1,4:4,4, minimul este 1,0:4,0, maximul este 1,8:4,8. Tip de creștere a coeficienților medii în interval: absolut constant și relativ regresiv. Lățimea intervalului: diferența dintre coeficienții maxim și minim din interval pentru toate gradele este de 0,8. Suprapunerea în intervale: diferența dintre coeficientul maxim al clasei precedente și minimul clasei următoare pentru toate clasele este de 0,2.

Versiunea dezvoltată de construire a rapoartelor de intercalificare (coeficienți) poate fi luată ca bază și adaptată la nevoile specifice ale întreprinderii. În special, în exemplul dat de formare a notelor pe baza rezultatelor evaluării posturilor pentru o întreprindere care publică ziare și reviste, cel mai mare număr de angajați aparțin claselor a III-a și a IV-a. Majoritatea posturilor din aceste clase afectează direct rezultatul final. Competitivitatea publicațiilor depinde de productivitatea, calitatea și eficiența muncii lucrătorilor. Există oportunități limitate de carieră în industria editorială. Prin urmare, pentru a lua în considerare mai pe deplin nevoile individuale și realizările personale ale angajaților, este recomandabil să măriți lățimea intervalului pentru clasele 3 și 4. O versiune adaptată a construirii rapoartelor de intercalificare în condițiile menținerii raportului dintre coeficienții medii ai notelor cele mai mici și cele mai mari (1,4: 4,4) este dată în Tabelul 7.

Masă 7. Versiune adaptată a construirii relațiilor de intercalificare

În această opțiune există un tip mixt de creștere a coeficienților medii în intervalul: până la clasele a III-a - a IV-a - progresivă, începând cu a IV-a - regresivă. Creșterea absolută până în clasa a IV-a este de 0,4; 0,6; 0,8, spor relativ la nota 3 - 22,2; 25.0 este un tip progresiv, adică cu creșterea gradului, creșterea absolută și relativă. Începând din clasa a IV-a, creșterea absolută este de 0,8; 0,7; 0,5, creștere relativă - 25,0; 17,9; 11.4 - tip regresiv, adică odată cu creșterea gradului, creșterea absolută și relativă scade. Valorile medii sunt în creștere, dar ratele de creștere sunt în scădere. Lățimea intervalului variază de la 0,8 (clasele I, a II-a și a VI-a) la 1,2 (clasele a III-a, a IV-a). Suprapunerea în intervale pentru toate gradele este de 0,4.

Atunci când un angajat este numit într-o funcție, i se stabilește salariul minim oficial al gradului căruia îi aparține postul corespunzător.

Fiţi atenți. Unele întreprinderi stabilesc salariile oficiale ale angajaților sub minimul pentru perioada de probă la angajare. Această practică este inacceptabilă.

Coeficienții individuali de calificare ai angajaților pot fi revizuiți. Luând în considerare realizările personale ale angajaților, rezultatele și durata muncii lor la întreprindere, acești coeficienți pot fie să crească, fie să scadă, dar în intervalul grupului de calificare corespunzător. O modificare a coeficientului de calificare va afecta în consecință mărimea salariului oficial. Întreprinderea trebuie să elaboreze reguli clare pentru creșterea și scăderea coeficienților de calificare, care sunt familiarizate cu toți angajații.

Intervalele de coeficienți dezvoltate sunt traduse în „furca” salariilor oficiale prin înmulțirea coeficienților minim și maxim din „furcă” cu salariul minim stabilit la întreprindere. De exemplu, salariul minim (de fapt, salariul) la o întreprindere este stabilit la 950 UAH, apoi intervalele („gama”) salariilor oficiale vor fi cele indicate în Tabelul 8.

Masă 8. Un exemplu de stabilire a intervalelor de salariu, UAH.

Intervalele salariale stabilite („furci”) trebuie comparate cu salariile medii de pe piață. Dacă, în urma comparației, valorile medii de piață ale salariilor oficiale pentru funcții individuale sunt mai mari decât cele prevăzute de „paranteza” stabilită a gradului corespunzător, se pot folosi mai multe metode pentru a se asigura că salariile oficiale ale unor pozitiile corespund valorii de piata.

În primul rând, reevaluează poziţia. Dacă o poziție a fost subevaluată, aceasta trebuie clasificată ca un grad superior.

În al doilea rând, reconsiderați rapoartele de intercalificare:

modificați raportul dintre coeficientul mediu al celei mai mici note și coeficientul mediu al celei mai mari note. Trebuie amintit că modificarea ratelor poate duce la o creștere semnificativă a fondului de salarii pentru salariile oficiale;

consolidarea progresiei coeficienților grupelor de calificare (grade) corespunzătoare, ceea ce va determina o modificare a lățimii intervalelor („furci”);

crește suprapunerea în intervale.

În al treilea rând, extindeți intervalul („furcă”) numai pentru gradul corespunzător, adică creșteți salariul maxim.

Patrulea, crește salariul minim oficial. Acest lucru poate duce la o creștere a fondului de salarii pentru salariile oficiale.

În al cincilea rând, intrați pentru grupuri profesionale individuale (posturi) alocațiile personale să menţină relaţiile de intercalificare stabilite.

Aceste măsuri sunt necesare pentru reducerea fluctuației de personal în rândul anumitor grupuri profesionale din cauza competitivității scăzute a politicii de compensare a întreprinderii.

Procedura finală a acestei etape este o comparație a salariilor oficiale reale ale angajaților întreprinderii cu „furcile” salariilor oficiale stabilite pentru gradul corespunzător. Pe baza comparației, este necesară ajustarea salariilor oficiale: creșteți-le pentru acele posturi ale căror salarii sunt mai mici decât cele prevăzute de „furcă”. În ceea ce privește salariile peste limita superioară a „furcă”, acestea nu ar trebui în niciun caz reduse. Aceste poziții ar trebui, de asemenea, reevaluate sau introduse creșteri temporare. Treptat, salariile ar trebui să se stabilească pe măsură ce salariul minim oficial crește.

Etapa V. Introducerea sistemului de notare

În etapa de implementare a sistemului de notare, este important să informați angajații companiei despre modificările salariilor oficiale. Principalele prevederi privind sistemul de remunerare trebuie să se reflecte în documentele interne relevante (contract colectiv, reglementări privind remunerarea etc.). Informațiile despre sistemul de notare pot fi postate pe site-ul web al întreprinderii.
______________
1 Procedura de evaluare a posturilor este similară cu procedura de evaluare a posturilor.
2 Această metodă este tipică pentru abordarea tarifară a dezvoltării unei părți constante a salariilor.

Sistem de salarizare gradată

În Rusia, sistemul gradat pentru calcularea salariilor angajaților se răspândește treptat. Esența acestuia este că salariul în cadrul unei organizații nu este fix pentru angajații din aceleași posturi și (sau) specialități, ci reprezintă o gamă în care salariul variază, ținând cont de gradul căruia îi aparține fiecare angajat.

Termenul „grad” este derivat din limba engleză, care înseamnă „clasă” sau „grad”. Un sistem de grade în salarizare înseamnă stabilirea mai multor niveluri de salarizare pentru lucrătorii de aceeași specialitate sau funcție. La fiecare nivel - de la cel mai de jos la cel mai înalt - propriul său dimensiune minimă salariu în intervalul general.

Sistemul de gradare are o anumită similitudine cu sistemul de tarife, întrucât ambele se bazează pe aranjarea ierarhică a posturilor în cadrul organizației. Diferența dintre ele este că, în al doilea caz, tarifele sunt stabilite în funcție doar de complexitatea lucrării, în timp ce notele iau în considerare o întreagă gamă de factori, inclusiv calificări, posibile consecințe ale unei greșeli etc. Citește mai multe despre sistem tarifar salariile citite.

Sistemul de note permite unui angajat să-și construiască o carieră în cadrul nivelului său în organizație. În același timp, pentru a vă crește salariul, nu aveți nevoie de o promovare - este suficient să primiți o notă mai mare, datorită căreia chiar și un angajat de nivel scăzut poate primi mai mult pentru munca sa decât un angajat din echipa de conducere. Aceasta este o altă diferență serioasă între sistemul de gradator și sistemul tarifar, în care posturile sunt dispuse pe o linie verticală strictă și salariile cresc doar odată cu promovarea.

Este legal să se stabilească note în lumina art. 3 Codul Muncii al Federației Ruse?

Potrivit art. 3 din Codul Muncii al Federației Ruse, este imposibil să se limiteze drepturile unui angajat sau să îi ofere avantaje bazate pe originea, limba, sexul sau alte calități ale angajatului, cu excepția afacerilor. În paragraful 10 al rezoluției Plenului Curții Supreme „Cu privire la cererea instanțelor de judecată Federația Rusă Codul Muncii Federația Rusă” din 17 martie 2004 nr. 2, se explică că calitățile de afaceri ale unui angajat înseamnă capacitatea sa de a performa functia muncii tinand cont de anumite calitati:

Personal:

experiență de muncă;
conditii de sanatate;
educație etc.

Calificări profesionale:

profesii;
calificări;
specialități etc.

Sistemul de clasificare nu pare întotdeauna corect pentru lucrători, deoarece aceștia pot primi salarii diferite în condiții de muncă similare sau chiar identice. Această situație este adesea interpretată de către angajații nemulțumiți drept discriminare. Ca temei legal pentru aceasta, lucrătorii se referă la art. 22 din Codul Muncii al Federației Ruse, în temeiul căruia angajatorul este obligat să plătească în mod egal pentru o muncă de valoare egală.

Un proces cu o bază similară a fost analizat de Tribunalul Districtual Isakogorsky din Arhangelsk, care, prin decizia nr. 2-169/2012 din 28 mai 2012, a indicat că stabilirea salariului oficial este dreptul angajatorului. Totodată, salariatul a ignorat art. 132 din Codul Muncii al Federației Ruse, conform căruia salariile sunt determinate nu numai de complexitatea muncii și de munca cheltuită, ci și de calificările angajatului, prin urmare angajatorul are dreptul de a determina valoarea salariului. pe bază individuală. Întrucât diferitele sume de salariu s-au datorat vechimii diferite și, în consecință, calităților de afaceri diferite ale reclamantului și ale colegului său, instanța nu a constatat discriminare în acest caz.

Astfel, stabilirea unui sistem de notare nu este o discriminare dacă notele sunt stabilite pe bază calitati de afaceri muncitori.

Avantaje și dificultăți la instalarea unui sistem de gredere

Avantajele sistemului de grader sunt apreciate în corporațiile din SUA și Europa de Vest, unde un astfel de sistem a fost introdus mai devreme decât în Rusia.

Avantajele implementării unui sistem de notare includ următoarele:

Angajatul este direct interesat de îmbunătățirea calității muncii sale.
Aceasta este o alternativă de succes la o astfel de măsură anticriză precum optimizarea numărului de angajați prin reducerea acestora, deoarece aceasta din urmă presupune apariția unei atitudini negative în rândul angajaților.
Acest sistem este transparent, adică este evident de ce un angajat primește mai mult sau mai puțin decât alții. În același timp, angajatul are perspective clare de creștere, iar angajatorul înțelege valoarea și adecvarea angajatului pentru funcția sa.

La introducerea unui sistem de clasificare, există, totuși, dezavantaje, de exemplu:

Introducerea sistemului necesită implementarea unor lucrări preliminare de amploare legate de formarea unei atitudini loiale a angajaților față de noul sistem, precum și o muncă analitică care vizează studierea posturilor și corelarea nivelului profesional al angajaților care le ocupă. Totodată, pentru a evita subiectivitatea la stabilirea inițială a nivelurilor de plată, este indicat să apelezi la serviciile unor specialiști terți, ceea ce înseamnă cheltuieli suplimentare.
Dacă este prezentată incorect, introducerea unui sistem de clasificare poate deveni un factor demotivant din motive pur psihologice dacă angajații au o atitudine negativă față de evaluarea abilităților lor.
Lucrătorii al căror nivel ca urmare a evaluării a dus la o reducere a salariilor, care nu au fost informați în mod corespunzător cu privire la esența sistemului de gradare, pot considera acest lucru drept discriminare și pot face apel la instanță sau la Inspectoratul de Stat al Muncii.

Introducerea unui sistem de clasificare într-o organizație

În general, organizațiile care introduc un sistem de clasificare parcurg următoarele etape (le prezentăm sub formă de tabel):

Factori care contează la stabilirea notelor

Potrivit art. 132 din Codul Muncii al Federației Ruse, salariul unui lucrător este determinat ținând cont de:

Nu-ți cunoști drepturile?

calificările angajaților;
complexitatea muncii;
cantitatea de muncă cheltuită;
calitatea muncii.

Sub rezerva prevederilor art. 22 din Codul Muncii al Federației Ruse și clauza 10 din rezoluția Plenului Curții Supreme nr. 2, factorii care influențează valoarea salariului sunt, de asemenea:

experiență de muncă în specialitate sau post;
starea de sănătate;
nivelul de educație;
profesie și specialitate.

Angajatorul selectează în mod independent factorii care contează. Factorii selectați sunt aplicați luând în considerare caracteristicile funcției angajatului, direcția activităților organizației și alte aspecte practice.

De exemplu, în conformitate cu directorul de calificare posturi aprobate prin Hotărârea Ministerului Muncii din 21 august 1998 nr.37, directorul trebuie:

Obțineți studii profesionale superioare.
Aveți 5 ani de experiență profesională.
Deține cunoștințe juridice, tehnologice, economice, informații despre realizările științifice din domeniul de activitate al organizației.
Să fii capabil să conduci eficient o organizație.

Cerințele de calificare pentru angajații de nivel inferior sunt de câteva ori mai mici. De exemplu, pentru un vânzător criteriul principal va fi cantitatea de mărfuri vândute, pentru un curățenie - curățenia zonei de raportare.

Este imposibil să se întocmească o singură listă de factori cu o indicație detaliată a criteriilor practice, așa că de obicei se ia în considerare o listă generală, inclusiv criteriile de evaluare:

cunoştinţe;
experienţă;
dificultatea muncii;
nivelul de responsabilitate;
nivel risc de productie etc.

Înregistrarea unui sistem de salarizare gradată

Procedura de introducere a unui sistem de gradare nu este reglementată direct de Codul Muncii al Federației Ruse, ci de analiză prevederi generale codul de reglementare a salariilor, oferă motive pentru a afirma că instituirea unui sistem de grade ar trebui să fie oficializată printr-un act local al angajatorului (de obicei, acesta este un regulament privind salariile).

Un astfel de act conține:

Detalii:

ștampila „Aprob”, dacă actul este aprobat de un funcționar (dacă prevederea este aprobată prin ordin sau directivă a managerului, această ștampilă nu este plasată);
numele și codul organizației care a fost autorul documentului;
titlul actului (de exemplu, „Regulament”);
un titlu care reflectă pe scurt conținutul documentului (de exemplu, „Despre introducerea unui sistem de salarizare gradată”).

Prevederi generale, inclusiv secțiuni privind numărul de clase (grade), cerințele pentru nivelul fiecăreia, procedura de calcul a plății ținând cont de clasa atribuită angajatului, procedura de atribuire a următorului nivel etc.

Dispoziții finale, de exemplu:

momentul intrării în vigoare a actului;
procedura de modificare sau anulare a unei prevederi.

O viză care indică acordul cu organismul reprezentativ în conformitate cu cerințele art. 135 Codul Muncii al Federației Ruse. Acesta poate fi înlocuit cu acordul scris al organului reprezentativ pentru introducerea prevederii.

Aplicatii:

constată că angajații sunt familiarizați cu reglementările;
tabele de criterii pentru stabilirea notei (dacă este cazul) etc.

Concomitent cu adoptarea prevederii, este necesar să se facă modificări la fișele postului angajaților, reflectând în ei cerințele pentru nivelul (gradul) atribuit.

Sistem de notare în practică, exemplu de calcul

După introducerea sistemului de plată a gradatorului, procedura de calcul a salariilor angajaților se modifică. Principiu nou Calculul se rezumă la executarea următorului algoritm:

Întocmirea unui chestionar general de factori pentru toți angajații organizației.
Alocarea pentru fiecare poziție specifică salariile minime și maxime.
Calcul ținând cont de factorii de minim identificați și cantitate maxima puncte.
Împărțirea intervalului de puncte în mai multe segmente, a căror realizare va corespunde unei anumite note.
Stabilirea sumei de plată. Pentru nota cea mai mică set minim factorii vor garanta primirea salariului mediu de piață pentru post pentru fiecare nivel ulterior, salariul crește cu un anumit procent sau sumă;

Să luăm în considerare acest lucru folosind exemplul de determinare a salariilor unui curățen și al șefului unui departament dintr-o organizație.

Un tabel general simplificat este:

Angajaților, ținând cont de criteriile de evaluare selectate, li se pot atribui puncte în intervalul stabilit:

Organizația a introdus un sistem de 3 grade, cu următoarele intervale stabilite pentru curățenie:

1-3 puncte - 1 nota;
4-10 puncte - clasa a II-a;
11-16 puncte - clasa a III-a.

Pentru șeful de departament, intervalele sunt următoarele:

1-11 puncte - 1 nota;
12-20 puncte - clasa a II-a;
21-30 puncte - clasa a III-a.

Dacă salariul mediu de pe piață pentru un curățenie și un șef de departament este de 10.000, respectiv 25.000 de ruble, iar pentru fiecare grad ulterior este stabilită o primă de 10%, atunci salariul angajaților luați în considerare în exemplu va fi după cum urmează:

pentru un curățător - 10.000, 11.000 și 12.000 de ruble pentru clasa I, a II-a și, respectiv, a III-a;
pentru șeful unui departament (respectiv) - 25.000, 27.500 sau 30.000 de ruble.

Astfel, sistemul de note este o procedură de remunerare bazată pe nivelul atribuit unui angajat ținând cont de calitățile sale de afaceri. Sistemul de clasificare este potrivit pentru organizațiile mari, deoarece necesită o muncă pregătitoare la scară largă pentru a colecta și analiza informații despre toate posturile existente și angajații actuali din organizație. Lucrarea se încheie cu publicarea unui act local, în elaborarea căruia este implicat organul sindical.

La mijloc și companii mari Gestionarea salariilor este o problemă complexă, iar un sistem de salarizare inechitabil și/sau netransparent poate reduce semnificativ productivitatea angajaților. Prin urmare, dezvoltarea unui sistem eficient, transparent de stimulente pentru personal este problema actuala pentru multe companii.

În condiţii interne de formare economie de piata Determinarea nivelului salariilor exclusiv pe baza datelor de piață nu este doar o sarcină dificilă, ci adesea imposibilă, deoarece salariile „gri” sunt utilizate pe scară largă în țară și nu există o piață dezvoltată pentru cercetarea comparativă.

Economiștii au propus multe metode pentru dezvoltarea sistemelor de compensare corporative, dar una dintre cele mai populare continuă să fie nota 1. Cele mai cunoscute sisteme de notare oferite de companii Watson WyattŞi Grupul de fân, dar sunt folosite și alte opțiuni.

Sistem clasele 2(poziții de poziție) este un fel de „tabel de ranguri” corporativ, în care fiecare grup (grad) de posturi corespunde propriului nivel de salariu. Notarea este o metodă de creare a unei ierarhii universale de posturi (grade) pentru tot personalul companiei; un sistem de evaluare care vă permite să determinați niveluri acceptabile de compensare pentru toți angajații pe baza unei comparații a valorii relative pentru companie a diferitelor domenii de activitate (posturi). Principalul avantaj al notării este „măsurarea nemăsurabilului”: traducerea indicatorului intangibil „valoarea muncii unui angajat” într-un echivalent monetar.

Pe baza notării, este posibilă construirea unei politici corporative de compensare și beneficii, care să permită optimizarea costurilor cu personalul, nu printr-o reducere formală a salariilor, ci prin îmbunătățirea structurii organizaționale și masa de personal, planificarea mai eficientă a costurilor cu personalul etc. Sistem eficient notele vă permite să simplificați administrarea sistem corporativ stimulente materiale, determină suma acceptabilă a remunerației pentru pozițiile nou introduse, în plus, acesta este un instrument de influențare a principalelor componente ale costurilor cu personalul.

Pentru un angajat al companiei, noul sistem permite:

intelege locul pe care il ocupa pozitia sa in ierarhia de posturi existenta si evalueaza rolul acesteia pentru companie;

să primească o remunerație echitabilă pentru muncă – în funcție de nivelul de complexitate, responsabilitate etc. al muncii prestate;

evaluează perspectivele de dezvoltare profesională și de carieră;

a avea ocazia să „pe orizontală” dezvoltarea carierei(promovare prin nivelurile de calificare în cadrul unui post prin creșterea complexității sarcinilor, extinderea gamei de responsabilități și puteri) - schimbarea gradului sau subgradului și a nivelului de remunerare asociat;

dobândiți în mod constant noi cunoștințe și abilități profesionale necesare pentru o muncă eficientă la o poziție superioară.

Decizia de a introduce un sistem de notare într-o companie presupune organizarea unui proiect amplu care necesită destul de mult financiar și forță de muncă. Indiferent dacă proiectul este implementat de specialiștii companiei sau de un furnizor extern, va fi necesar să se realizeze un complex mare de lucrări analitice, metodologice, de evaluare și de altă natură. Pe lângă costurile directe ale acestei cercetări și dezvoltarea unui sistem de notare corporativă, este necesar să se prevadă și costurile asociate implementării. sistem nou remunerația și administrarea acesteia. Este la fel de important să se prevadă pierderile asociate cu rezistența oamenilor la inovații, care sunt inevitabile cu orice schimbare organizațională și cu atât mai mult în probleme atât de importante pentru fiecare persoană precum salariul.

În primul rând, trebuie să formulați clar obiectivele proiectului. De ce anume are nevoie compania: optimizarea costurilor cu salariile, „echivalarea” plății pentru poziții similare din diferite divizii (societăți holding), identificarea pozițiilor „cheie” și dezvoltarea unei politici de atragere și reținere a acestora cei mai buni specialisti, auditați nivelul salariilor din companie și ajustați-l în conformitate cu realitățile pieței.

De regulă, echipei de proiect i se atribuie o serie de sarcini:

eficientizarea ierarhiei posturilor;

determinarea valorii tuturor posturilor din companie și a intervalului de salariu („paranteze”) pentru fiecare clasă de muncă;

optimizarea structurii organizatorice și a personalului.

Pe baza sistemului de notare, dezvoltăm și noi politica sociala companii, programe motivaționale și programe de dezvoltare a carierei (angajații sunt conștienți de schimbările nivelurilor de venit cu diverse mișcări în carieră). Principalul lucru este că compania are posibilitatea de a selecta domenii cheie de activitate oamenii potrivițiși plătiți în mod justificat bani mari celor mai buni angajați ai tăi.

Algoritmul pentru dezvoltarea unui model de sistem de remunerare într-o companie mare este destul de complex. De regulă, acesta este un proiect cuprinzător de consultanță care include mai multe etape - analitice și proiectare ( orez. 1).

Orez. 1. Algoritm pentru elaborarea unui model al sistemului de remunerare

Proiect de dezvoltare a unui sistem de remunerare pentru firma mica mult mai simplu, totuși, trebuie să conțină și o serie de pași obligatorii:

fișele postului;

determinarea criteriilor de evaluare a postului;

evaluarea si clasificarea posturilor;

analiza salariului pentru fiecare clasa de post;

stabilirea intervalelor de salariu.

Să aruncăm o privire mai atentă la acești pași.

Descrierea postului (Descrierea postului) - un document oficial care definește gama de responsabilități principale, domenii de responsabilitate și autoritate, rezultatele finale ale activităților, liniile de subordonare și responsabilitate, precum și cerințele de bază pentru un angajat în această funcție. Crearea unui astfel de document este un proces foarte intensiv în muncă. Cele mai frecvent utilizate metode sunt realizarea de fotografii ale zilei de lucru, ținerea unui jurnal etc. Fișa postului permite companiei să:

formulează clar responsabilități funcționale această poziție;

evalua fiecare post;

definiți un set de cunoștințe, abilități și abilități, necesare angajatului pentru efectuarea de înaltă calitate a acestei lucrări;

să ofere o evaluare corectă a performanței angajaților din fiecare post pe baza unor criterii clar definite;

evalua importanţă fiecare post pentru companie;

stabilirea bazei proceselor de căutare, selectare și angajare a angajaților;

evaluează nevoile de formare și dezvoltare a personalului.

Rezultatul activităților de descriere a postului este profilul postului (Profilul postului), care este un formular standardizat care include următoarele secțiuni ( aplicarea):

Responsabilitati.

Indicatori de performanță.

Responsabilitate.

Autoritate.

Cerințe de bază ( cunoștințe cheie, abilități, aptitudini și calități personale).

Unitatea organizatorica
Funcţie

Contacte
(extern/intern, frecvență de contact, nivel etc.)

Intern:

Procesul de elaborare a unui profil de post ar trebui să implice specialiști care au o înțelegere clară a cerințelor pentru această poziție. De exemplu, o companie poate crea grup de lucru, care va include nu numai angajații departamentului de resurse umane, ci și șefii de departamente, experți în domeniu și interpreți ( orez. 2). Pentru fișa postului se aplică următoarele cerințe:

descrieți activitățile, nu portretul angajatului;

descrieți responsabilitățile funcționale;

do descriere munca (pe baza ipotezei că este efectuată în totalitate și la nivelul corespunzător), și nu a acesteia evaluare;

faceți afirmații concise și clare, evitați frazele generale.

Orez. 2. Dezvoltarea profilurilor posturilor

Rezultatul primei etape a proiectului de construire a unui sistem de remunerare este: o procedură pentru descrierea unei poziții, un standard corporativ pentru descrierea unei poziții, cerințe cheie pentru fiecare poziție. Pentru comoditate, puteți dezvolta un special software, care vă va ajuta să compilați, să stocați și să schimbați fișele postului (o bază de date consolidată a profilurilor posturilor).

Criterii de evaluare a postului. Procedura de evaluare a postului ( orez. 3) este necesar să se determine ponderile relative ale fiecărui tip de muncă, ceea ce face posibilă compararea consecventă și obiectivă a diferitelor poziții la nivelul diviziilor sau sucursalelor companiei. Metodologiei de evaluare a postului se aplică următoarele cerințe:

evaluează munca, nu angajatul;

la estimare, porniți de la ipoteza că lucrarea este finalizată în totalitate;

evaluează munca depusă în prezent.

Evaluarea postului se face pe baza unor criterii selectate, care pot fi:

generalizat și formal (educație, experiență, subordonare, independență, nivel de contacte, complexitatea muncii, costul erorii etc.);

personale și specializate (profesionalism, competență comunicativă, responsabilitate, conformare cultura corporativă, calități de conducere, caracteristici personale etc.).

Orez. 3. Evaluarea postului

Cele mai frecvent utilizate criterii sunt:

Calificări și experiență. Acest criteriu implică, de obicei, evaluarea tuturor cunoștințelor, abilităților, abilităților dobândite ca urmare a pregătirii de bază, a pregătirii suplimentare, precum și a experienței de muncă necesare pentru îndeplinirea de înaltă calitate a sarcinilor în această funcție în totalitate.

Rezolvarea problemelor. De obicei, se evaluează numărul, gradul de complexitate și semnificația problemelor care trebuie rezolvate de un angajat într-o poziție dată.

Contact. Se evaluează nivelul de contact și complexitatea interacțiunilor cu alte persoane - contractori externi și interni, care trebuie realizate în procesul de rezolvare a problemelor definite de această poziție, precum și nivelul necesar de abilități de comunicare.

Responsabilitate. Se evaluează gradul de responsabilitate pentru acțiunile oficiale și consecințele efectuării acestor acțiuni, precum și impactul acestei poziții asupra rezultatului final al activităților companiei și nivelul de responsabilitate financiară directă/indirectă.

Controla. Se evaluează volumul și complexitatea funcțiilor de conducere pentru o anumită poziție.

Pe lângă criteriile de evaluare, acestea pot fi stabilite și descrise subniveluri evaluări. Diferența pas cu pas între subnivelurile adiacente este evaluată în puncte (ele determină valoarea fiecărui subnivel).

Într-o companie mare, o gamă largă de experți sunt implicați în evaluarea posturilor, reflectând pozițiile tuturor grupurilor interesate într-o companie mică, munca de evaluare a posturilor poate fi efectuată de unul sau doi experți;

Fiecare criteriu este evaluat cu un anumit număr de puncte. Scara tuturor evaluărilor posibile este împărțită într-un număr de intervale, care sunt numite nota(în companiile mari este adesea necesar să se aloce și subgrade). Valoare totală punctele obţinute după toate criteriile determină valoare fiecare post specific pentru companie. În funcție de numărul de puncte primite, o anumită poziție se încadrează într-un interval sau altul - aparține unui anumit grad.

Rezultatul celei de-a doua etape a proiectului de construire a unui sistem de remunerare este: o politică în domeniul evaluării posturilor, un instrument de evaluare a posturilor, o politică în domeniul titlurilor de post (dar mai des se folosește un clasificator național al profesiilor) .

Notarea (clasamentul) posturilor. Toate posturile disponibile în companie sunt grupate după cele mai comune niveluri de poziție. Pe baza evaluării grupurilor de posturi sau posturilor individuale (în funcție de mărimea companiei), li se atribuie anumite grade:

Clasa A. Acest grad include poziții de manageri superiori și specialiști responsabili cu dezvoltarea strategiei companiei, politici corporative, programe noi și planuri de afaceri. Munca în aceste posturi presupune rezolvarea unor probleme complexe și se caracterizează printr-un grad ridicat de independență și responsabilitate.

Clasa V. Acest grad include posturi de manageri și specialiști de nivel mediu. Munca în aceste posturi impune cerințe mari în ceea ce privește abilitățile de management, cunoștințele profesionale și calitati personale. Implica un grad ridicat de contact, responsabilitate si creativitate.

Clasa S. Acest grad include pozițiile care alcătuiesc coloana vertebrală a companiei. Munca în aceste posturi nu impune inițial cerințe mari, totuși, se presupune că în procesul de activitate, angajații vor dobândi cu siguranță cunoștințe, abilități și abilități speciale. Această muncă este foarte reglementată.

Clasa D. Acest grad include posturile de serviciu. Munca în aceste posturi presupune efectuarea de operații simple, de același tip și necesită doar abilități de bază.

Analiza compoziției calitative și cantitative a personalului companiei

De asemenea, este util să prezentați rezultatele unei astfel de analize sub formă de diagrame ( orez. 4).

Click pe imagine pentru marire

Orez. 4. Diagrama repartizării posturilor pe grad

___________
1 Notare(din engleza notare) - clasificare, sortare, ordonare; scala de calificare.
2 Nota(din engleza nota) - grad, grad, clasă, grad, nivel; grup de egali statutul social, rang egal; clasifica, sortează, ordonează, aranjează după rang, după grad etc.

Articol furnizat portalului nostru
redacția revistei

Mihail Arkhipov, regizor proiect corporativ„Construirea unui sistem de note și a structurii de remunerare”

Până la sfârșitul anului 2011, aproape toate posturile de la SIBUR vor primi note și își vor ocupa locul în ierarhia actualizată a afacerilor corporative. Procesul de notare care începe la centrul corporativ va afecta toate întreprinderile companiei, iar acest lucru este important.

Multe mari companiile rusești Sistemul de notare a fost deja implementat. Pentru SIBUR aceasta este proiect nou. Este necesar să se clarifice conceptul de notare și să se clarifice ce se înțelege prin acesta în practica mondială și în cadrul SIBUR.

Condițiile preliminare pentru clasificare pot fi văzute în istoria Rusiei - să ne amintim „Tabelul gradelor” din 1722, adoptat de Petru I. În armată, acesta este un sistem de ranguri militare. De exemplu, un căpitan de infanterie și un căpitan de artilerie fac lucruri diferite. Dar amândoi sunt căpitani. Pozițiile lor au o pondere egală în ierarhia militară. În epoca sovietică, un analog al sistemului de grade era grila de calificare a tarifelor. Sistem modern calificativele devine din ce în ce mai solicitate de către angajatori.

Notarea vă permite să „cântăriți” pozițiile diferitelor funcții folosind criterii uniforme, să le distribuiți pe niveluri și să creați o scară unică de la capăt la capăt a nivelurilor de locuri de muncă, fiecare pas reflectând semnificația poziției pentru afacere și ponderea contribuția sa la rezultate generale activitatile companiei.

Pentru evaluarea posturilor la SIBUR, folosim metodologia Hay Group, care are o reputație de lider în acest domeniu. Pe baza metodologiei adoptate, fiecare poziție primește un anumit număr de puncte. Numărul de puncte obținute determină în ce grad se încadrează poziția, adică la ce nivel al ierarhiei corporative ajunge o anumită poziție. Este important să înțelegeți că acestea nu sunt evaluate calitati profesionale indivizii, și anume cerințele pentru post.

Astfel, nota este „ponderea” unei poziții în cadrul companiei. Și această „greutate” depinde de o serie de factori. Conform metodologiei Hay Group, orice poziție este evaluată în funcție de trei factori universali: 1) cunoștințe și abilități, 2) nivelul problemelor rezolvate, 3) responsabilitatea și gradul de influență asupra rezultatelor finale. „Puzzleul” acestor factori este format din mai mulți parametri.

Factorul de „cunoștințe și îndemânare” constă în primul rând din experienţa şi cunoştinţele necesare performanţei responsabilități de serviciu la nivel standard. În al doilea rând, se evaluează amploarea managementului: cât de monotonă este funcția pe care o îndeplinește o persoană, este obligat să gestioneze funcțiile care pot intra în conflict între ele. Iar al treilea parametru în „cunoștințe și abilități” este abilitățile de comunicare. Rezultatul depinde dacă simplele forme de comunicare politicoase vor fi suficiente pentru o persoană sau trebuie să-i motivezi pe oameni și să-i duci cu tine? Permiteți-mi să subliniez încă o dată că vorbim în mod specific despre evaluarea nivelului cerințelor pentru o poziție, și nu a abilităților unei anumite persoane.

Al doilea factor este „rezolvarea problemelor”. Aici se măsoară amploarea și complexitatea sarcinilor în curs de rezolvare. De exemplu, ce restricții asupra activităților ar trebui să fie sau nu sunt clar definite. Cum sunt caracterizate sarcinile, sunt standard sau variabile și este posibil ca soluții gata făcute sau nu există practici similare și este nevoie de cercetare fundamentală.

Al treilea factor este „responsabilitatea” - nu mai puțin interesante și una dintre cele mai dificile. Acesta este parametrul care arată cât de liberă este o persoană într-o anumită poziție să ia decizii, adică în ce măsură sfera puterilor sale îi permite să ia anumite decizii. De obicei, acest factor măsoară gradul de influență asupra rezultatelor financiare (directe sau contributive) și amploarea acestora rezultate financiare(profit sau cost). Nu este întotdeauna posibil să se identifice componenta financiară, iar apoi se evaluează complexitatea relativă a lucrării.

Toți factorii sunt evaluați din posturi de conducere la cele inferioare. De aceea am început cu o evaluare a președintelui, membrilor consiliului de administrație, directorilor diviziilor structurale independente ale centrului corporativ și directori generali fabrici. Ca urmare, structura aprobată a claselor SIBUR are 30 de niveluri. Cel mai probabil, cele 3-4 niveluri inferioare vor rămâne goale, deoarece nivelul cerințelor de calificare și cunoștințe necesare pentru astfel de posturi este primitiv, iar în afaceri moderne astfel de poziții sunt de obicei înlocuite de automatizare. Practic nu mai avem astfel de posturi.

Cine va beneficia de această scară corporativă a locurilor de muncă? Practic, toată lumea. De la angajați obișnuiți la acționari. Pentru o companie, un sistem clar de „grade”-grade înseamnă transparență în ochii partenerilor strategici și investitorilor, iar aceasta înseamnă o atractivitate sporită și o mai mare capitalizare a mărcii. Aceasta este, de asemenea, o mai mare manevrabilitate, deoarece în managementul de zi cu zi al unei companii, gradarea face posibilă luarea de decizii mai informate cu privire la personal și ajută la construirea structuri organizatorice. Demonstrează clar niveluri inutile de management sau decalaje nejustificate (din punct de vedere al ponderii poziției în companie) între manager și subordonat. La urma urmei, dacă diferența de „rang” între șef și subordonat este prea mare (mai mult de trei pași), sarcinile trimise de manager subordonatului nu vor fi percepute în mod adecvat și, prin urmare, nu vor fi finalizate. eficient. Pentru noi, angajații companiei, notarea ne oferă o înțelegere clară a locului în care ne aflăm în ierarhia companiei, ce perspective de creștere avem, dar unul dintre principalele avantaje ale notării este un sistem de remunerare transparent și obiectiv.

Sarcina gradării este de a crea un sistem de remunerare unificat și universal pentru toate întreprinderile companiei. În același timp, trebuie respectate atât principiile corectitudinii interne, cât și ale progresului logic al oamenilor de la o poziție la alta, cât și ale obiectivității externe, astfel încât compania să fie sigură că plătește salariile de pe piață.

Intervalele de salariu pentru fiecare grad se bazează pe informațiile din mai multe anchete pe piața muncii. Aceștia sunt indicatorii noștri care arată cum se compară compensația noastră cu piața noastră din industrie. De regulă, trei sau patru recenzii sunt utilizate pentru fiecare regiune. În acele regiuni specifice în care nu există date de sondaj, comparăm indicatori statistici privind costul coșurilor alimentare și construim o gamă în raport cu întreprinderea care este cea mai apropiată ca caracteristici, situată într-o regiune similară.

Pentru fiecare grad se va determina procentul țintă al primei și frecvența plății acesteia. Până acum, compania a abordat determinarea procentului pe baza titlurilor de post, ceea ce nu este în întregime corect, întrucât titlul nu reflectă întotdeauna ponderea și esența funcției în companie. Această abordare se va schimba. Dar gradarea nu are ca scop reducerea costurilor cu personalul. Scopul principal este de a construi o politică transparentă și echitabilă privind salariile și remunerarea angajaților.

Notarea vă permite, de asemenea, să gestionați eficient procese de HR precum programe de formare și dezvoltare, construirea unei ierarhii de posturi și programe de rotație a personalului, proiectarea organizațională - crearea de standarde uniforme pentru construirea structurilor organizaționale și a titlurilor de post, selecția personalului și structurarea corectă a socialului. beneficii.

Informații personale:

Consultat în domeniul managementului regulat a peste 70 de companii: de la 10 la 9.000 de persoane (inclusiv: holdinguri, lanțuri de magazine, fabrici, companii de servicii, constructori, oficiali guvernamentali, agenții web, magazine online). Student al lui Alexander Friedman.

Unul dintre co-autorii cărții " Tehnologii socialeȘcoala de Manageri din Tallinn. Experiență de utilizare cu succes în afaceri, management și intimitate„: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

expert pe afaceri de sistem

Investițiile în cunoștințe aduc întotdeauna cel mai mare profit

Benjamin Franklin

la care: proprietari, manageri de top, directori

„Ei bine, ei nu vor să studieze!”

Auzim adesea lideri spunând: „Ei bine, ei nu vor să studieze!”. La care primesc în mod rezonabil răspunsul meu: „Dacă le permiteți subordonaților să primească un salariu și să nu lucreze deloc, atunci veți vedea marea majoritate la locul de muncă în ziua în care ordinul relevant este publicat pentru ultima dată.”.

Concluzie: un angajat nu ar trebui să aibă de ales: să studieze sau să nu facă nimic. Alegerea posibilă este următoarea: „crește” sau „pleacă” (celebrul principiu McKinsey, care sună în originalul „Up or Out”).

Așteptați să alergați și să instruiți imediat angajații. În afacerile moderne, orice acțiune trebuie efectuată sistematic, altfel poate face mai mult rău decât bine. Prin urmare, astăzi voi vorbi despre construirea unui sistem de instruire a angajaților și nu despre „incursiuni” și „trucuri magice” unice.

Ce rezultă din lipsa unui sistem de notare într-o companie în special și a unui sistem de formare a angajaților în general?

Managerul petrece o cantitate imensă de timp pe antrenarea angajaților, precum și cu lovituri motivaționale constante. Dar nu există niciun rezultat. Cunoștințele, chiar dacă au fost dobândite, nu sunt aplicate în practică.
Managerul este nemulțumit de viteza și calitatea dezvoltării noilor tehnologii de către angajați și crede că le „plătește în plus”.
Demotivarea angajaților: 1) Valoarea lor reală pe piața muncii este în creștere, dar salariul lor rămâne același. 2) Indexările salariale nemeritate sau creșterile nejustificate demotivează și mai rău. „De ce să faci ceva dacă salariul crește chiar așa!”

Elemente cheie ale sistemului de formare și dezvoltare a angajaților

Am vorbit despre multe elemente ale sistemului de instruire în articolele mele. Astăzi vom vorbi despre sistemul de notare. Cu permisiunea dumneavoastră, voi oferi link-uri către alte materiale.

Sistemul de reglementări ().
Baza de cunoștințe a companiei ().
Analiza constantă a situațiilor de management ().
Sistemul de note. Ele vor fi discutate în detaliu în acest articol.

Ce sunt notele?

Nota- acesta este o anumită etapă de dezvoltare a angajaților la care are anumite cunoștințe, capacitatea de a le aplica și experiență în aplicarea acesteia. De aici sistem de notare- succesiunea de „pași” în cariera orizontală a unui angajat. Principiul aici este același ca în „categorii sportive” și „clasa de specialiști”.

De exemplu, în practica normală avem un „manager de proiect”. Fiecare grad reflectă rangul sau clasa sa. Anterior, un angajat avea doar oportunitatea de creștere verticală, adică. deveni șeful unui departament. Șeful, după cum știți, este singur, dar ce rămâne cu restul angajaților? Pentru ei, notele le deschid o „carieră orizontală” oficială, de exemplu, din clasa a IV-a până în clasa I. Va suna așa: manager de proiect clasa a doua.

Secțiunile principale pentru note

La fiecare nivel (grad), parametrii necesari sunt stabiliți pentru angajat în următoarele secțiuni principale:

Abilități profesionale(care trebuie studiat în domeniul profesional. Exemplu: listă de cărți despre negocieri pentru un manager de vânzări).
Abilități de management(oricine conduce oameni din organizația dvs. ar trebui să își „îmbunătățească” în mod activ cunoștințele în domeniul managementului).
Abilități personale(poate fi prezent aici: viteza de tastare computer, competent scrisoare de afaceri, eficacitatea personală etc.)
Gradul de participare la dezvoltarea proceselor de afaceri(cu cat un angajat se misca mai sus in note, cu atat trebuie sa investeasca mai mult in dezvoltarea proceselor de business cu care lucreaza). O scot în evidență separat, pentru că Această secțiune este extrem de critică pentru construirea unui sistem de dezvoltare continuă a companiei de către angajați.

Beneficii pentru angajați din lucrul cu note

Motivație (impuls, aproape de constrângere) pentru a îmbunătăți toate abilitățile enumerate (da, adesea acest lucru este pur și simplu necesar!). Cred că aceasta este o nevoie pentru mulți manageri de top. Din păcate, ei trebuie să se motiveze singuri :-)
O înțelegere clară de către angajat a ceea ce trebuie făcut pentru a primi recompense bănești mai mari. Reguli transparente ale jocului.
Bonus: când o persoană vede că se dezvoltă în pași succesivi, și nu stă pe loc, viața capătă un sens mai mare, satisfacția vine din muncă și o schimbare în activitate. Relațiile de familie devin și mai bune :-)

Principii cheie pentru implementarea unui sistem de notare

Scuzele tipice ale angajaților și răspunsurile managerului la acestea

„Nu am timp să studiez”- Apoi lucrează 7 ore pe zi în loc de 8 ore. Luați o oră în fiecare zi pe cheltuiala dvs. și petreceți acest timp studiind. Ai timp? După cum spune Alexander Friedman: „Pentru a înțelege ce gândește o persoană cu adevărat, este suficient să privești ceea ce face.”
„Nu pot lăsa deoparte 1 zi liberă, familia mea nu mă va înțelege” - Împărțiți-vă timpul: Puneți deoparte 2-3 ore pe săptămână, în loc de o zi întreagă o dată pe lună. Tăiați elefantul (cel mare lucru) în bucăți (subsarcini), în loc să încercați să-l înghiți întreg. Regula de bază managementul timpului.
„Abilitățile mele nu vor fi solicitate pe piață”- Să comparăm notele, „unde intenționați să vă dezvoltați” și „unde este necesar pentru companie.” Poate că drumurile noastre diverg?
„Sunt deja un profesionist și totul mi se potrivește”- Am mentionat ce sa fac pentru a nu auzi astfel de raspunsuri. Investește mai mult timp în screening în etapa interviului pentru a distinge „cei care doresc și sunt capabili să învețe” de cei „nu doresc” sau „incapabili”. Regula nr. 1 la angajare: nu avem nevoie de nimeni care nu este capabil să învețe.

Tehnologie pentru studiul materialelor (extras din regulamentele noastre interne)

Acolo unde tehnologia de predare nu este conturată, fiecare va acționa în felul său. Unii vor citi materialul prin citire rapidă, alții vor citi printre rânduri, iar alții vor citi doar titlurile. Prin urmare, vă prezint aici tehnologia noastră de studiere a materialelor, care este obligatorie la „procesarea” notelor.

Ce înseamnă să studiezi o carte? Ascultați materiale?

Pentru fiecare carte/material studiat, ar trebui să existe un scurt rezumat cu puncte cheie și sugestii formulate cu privire la modul în care ne putem îmbunătăți munca folosind tehnici și tehnologii specifice din carte.

Sub ce formă ar trebui să-mi pregătesc notele? În scris?

Da, în GDocs (maximum: 5-7 pagini) sau Mind map (format Mindjet Mindmap Manager). Important: foarte scurt. Dar pentru ca apoi să-l poți folosi.

Care este cel mai bun mod de a înregistra gândurile despre dezvoltarea companiei?

Este util să captați imediat gândurile care sunt benefice pentru companie (de exemplu, folosind Evernote dacă citiți pe o tabletă și/sau telefon) sau să le formulați în timp ce scrieți un scurt rezumat.

Cum să „evidențiezi” și să salvezi ideile și comentariile cheie în timp ce citești o carte?

Citiți cartea în PDF. În Adobe Acrobat pentru toate dispozitivele, puteți evidenția linii dintr-un document și lăsați comentarii. După ce ați citit, trimiteți documentul prin e-mail pentru compilarea ulterioară a notelor. Unele programe pentru dispozitive mobile, de exemplu, iBooks, vă permit să generați automat note pe baza fragmentelor de text și a comentariilor selectate.

Ce rost are să iei notițe? De ce trebuie făcută în scris?

Când lucrezi cu o carte, mai multe cunoștințe vor fi reținute în capul tău.
După ce parcurgeți notele, vă puteți aminti rapid și aplica cunoștințele în munca dvs.
A avea o schiță vă va permite să fiți sigur că cartea a fost cu adevărat elaborată în detaliu.

Ce să faci în continuare după studii?

Este obligatorie utilizarea informațiilor obținute în procesele de lucru.
Trebuie oferite recomandări pentru a ne îmbunătăți procesele de afaceri, tehnologiile, standardele etc. datorită cunoştinţelor acumulate.

Un exemplu de nota pentru unul dintre managerii de proiect ai companiei Open Studio

Management de proiect pentru suportul si dezvoltarea de site-uri/magazine online pe 1C-Bitrix (marketing pe internet): cunoasteti si monitorizati constant in timpul personal vectorul de dezvoltare, produse noi, webinarii, prezentari, program de afiliere etc. (piață, funcționalitate internă etc.).
Implementarea unui portal (atât „cloud” cât și „cutie”): elaborarea de strategii, organizare munca eficienta(pentru consultanta in management): cunoasteti si monitorizati constant in timpul personal vectorul de dezvoltare, produse noi, webinarii, prezentari, program de afiliere etc. (piață, funcționalitate internă etc.).
Finalizați cursurile oficiale 1C-Bitrix: 1) Procese de afaceri; 2) Telefonie în Bitrix24; 3) Introducerea corporativă. portal
Management: Curs audio de Vladimir Tarasov „Arta managementului personal”. Pe baza rezultatelor cursului: 1) cunoașterea tehnicilor de bază și a tehnicilor de management; 2) cunoașterea definițiilor și metodelor de management. 3) să poată construi scenarii și să folosească stratageme. Notele de curs sunt necesare.
Cartea lui Alexander Friedman „Tu sau haos. Planificare profesională pentru management regulat.”
Oportunitatea de a lucra ca consultant pe proiecte pentru implementarea managementului obișnuit și a altor servicii de consultanță în management (în prima etapă: lucrul în echipă cu managerul senior Evgeny Sevastyanov).
Comentarii săptămânale la comentariile altor persoane și la toate postările cu o întrebare în paginile publice Remote Management.
Citiți cartea lui Igor Ryzov „Știu întotdeauna ce să spun. O carte de instruire despre negocieri de succes.” Participarea la intocmirea regulamentelor de vanzari si negocieri in legatura cu serviciile noastre pe baza materialului studiat