Главная Дизайнер Коллегиальные формы работы. Формы коллегиального управления. Как принимаются решения

Коллегиальные формы работы. Формы коллегиального управления. Как принимаются решения

Если решение по организации работы и выполнению поставленных задач принимается товариществом (группой должностных или уполномоченных лиц) на общем собрании (совещании), то такое управление называют коллегиальным. То есть коллегиальные органы - это такие органы, в которых основополагающие решения принимаются по принципу голосования большинства его членов после предварительного обсуждения, с учетом всех высказанных замечаний. При таком управлении контроль осуществляет не один человек, а часть товарищества, каждый член которого имеет равные права и несет личную ответственность.

Принцип коллегиальности используется в работе всех ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной. Таким же принципом руководствуются и политические партии, коммерческие и некоммерческие организации.

Причины возникновения

Коллегиальные органы - это органы власти, которые созданы были в связи с возникшей потребностью исключить различные ошибки в процессе принятия решений. Помимо в коллегиальности связана с другими моментами:

с жизненной необходимостью образования законодательных органов и судебной системы;
чтобы интересы всех сторон были полностью учтены;
чтобы у не было соблазна осуществлять произвол и беззаконие.

То есть коллегиальность выступила в роли противовеса единоначалию и явилась защитным механизмом против человеческого фактора.

Разновидности

Законодательные коллегиальные органы: Парламент, Сенат или Национальная ассамблея; судебные: Совет судей (Верховный судебный совет), Высшая квалификационная коллегия судей; исполнительные органы: Кабинет министров, Совет министров, Совет министерства, Муниципальный совет международные коллегиальные органы: Совет министров иностранных дел СНГ, Североатлантический совет.

Исключением являются Вооруженные силы (практически любой страны), принципом деятельности которых является единоначалие. Коллегиальность может иметь место (например, в , но носит исключительно рекомендательный характер. В Вооруженных силах России коллегиальным органом является только Суд офицерской чести, который стоит на защите чести и достоинства офицерства. Члены этого органа вырабатывают определенные решения в рамках своей компетенции. Командир формирования никак повлиять на принятие этих решений не может. У него есть только возможность их обжаловать.

Существуют сферы, в которых коллегиальность может необязательно быть выражена наличием того или иного коллегиально Решения по поводу возникших проблем принимаются на рабочих совещаниях, организованных по мере необходимости. Такая система существует, например, в сфере образования, здравоохранения, бизнеса, спорта, а также в религиозном управлении.

Как организована работа и что входит в полномочия

Каким образом выстраивают деятельность коллегиальных органов (КО)? Что входит в спектр их полномочий?

Обязанности коллегиального органа:

способствовать осуществлению взаимодействия руководителей различных подразделений;
доводить до сведения участников совещания о решениях, принятых в сложившейся ситуации;
уточнять и совершенствовать методы реализации решений;
способствовать улучшению личных взаимоотношений членов коллегиально исполнительного органа.

Функции коллегиального совещательного органа (например, экспертного совета, комитета), который не подменяет работу специалистов-экспертов, а дополняет ее:

углубленно изучать какой-либо вопрос и представлять заключение о его сущности;
координировать действия по объединению знаний нескольких специалистов по конкретной проблеме.

Деятельность коллегиального органа, в полномочия которого входит принятие окончательных решений, актуальна в том случае, если линейное руководство для выполнения этой функции отсутствует или ему нужна помощь в принятии особо ответственных решений.

Работа коллегиального органа власти, контролирующего процесс выполнения решений, направлена на разные виды деятельности организаций:

стратегию и политику (в общем плане);
управление и административные действия;
деятельность исполнителей, которые занимаются реализацией одобренных решений.

Каким образом вырабатывают окончательное решение

Общее решение вырабатывают путем длительных дискуссий, в ходе которых все приходят к единому мнению (то есть окончательное решение принимают простым большинством голосов). Стратегия большинства хороша тем, что она довольно проста и очевидна. К минусу можно отнести тот факт, что меньшинство остается неуслышанным.

Документально оформленное общее решение состоит из двух частей:

Первая часть представляет собой констатацию факта существования определенного вопроса, а также анализ сложившейся в связи с этим ситуации.
Вторая часть включает в себя перечень мер, которые необходимо осуществить для разрешения сложившихся проблем, с обязательным указанием ответственных и сроков их выполнения.

Проект окончательного решения может быть написан заблаговременно, откорректирован в процессе дискуссии, а затем принят на собрании в целом. Принятое решение отражают в нормативном документе (например, в приказе или распоряжении).

Преимущества

Основные преимущества работы коллегиального органа:

то, что группа людей работает совместно (ведь коллегиальные органы - это товарищества);
происходит четкая координация всех служб;
обсуждаются различные точки зрения на одну и ту же проблему, в результате рождаются новые идеи;
подобная работа способствует созданию условий для подготовки молодых, начинающих руководителей;
обеспечивает стабильность организации за счет того, что в процессе совместной работы руководители находятся в курсе проблем служб, с которыми им приходится контактировать.

Факторы, влияющие на эффективную работу коллегиальных органов

Чтобы существенно повысит эффективность работы КО, необходимо обратить внимание на некоторые моменты:

Продолжительность заседания не должна быть больше 45 минут (1 академического часа). Не стоит идти на поводу у тех, кто любит тратить попусту время.
Необходимо заранее подготовить перечень вопросов, которые будут вынесены на обсуждение.
Продуктивность работы во многом зависит от количества участников: численность коллегиальной группы не должна превышать 10 человек (и быть не меньше 5 человек).
Необходимо грамотно проводить подготовку к заседанию: организовывать раздачу нормативных документов, оповещать всех заинтересованных лиц о дате и времени проведения мероприятия.
Установить регламент заседания.

Исполнительный коллегиальный орган

Основополагающие моменты деятельности исполнительного коллегиального органа (КИО):

Во главе КИО стоит председатель.
Только физическое лицо (не юридическое) может быть членом коллегиально исполнительного органа. Причем если он не является участником компании, то может принимать участие в собрании, имея право лишь совещательного голоса.
Принятие решений и организация работы происходят на усмотрение членов коллегиального органа.
Все решения принимаются большинством голосов, а в случае их равенства решающий голос принадлежит председателю.

Каждый член обладает правом одного голоса.
При необходимости из числа членов коллегиального исполнительного органа могут быть образованы комитеты, которые займутся решением конкретных проблем.
В Совете директоров члены КИО не должны по численности составлять большинство.
Определение количества членов коллегиального исполнительного органа находится в зависимости от общей численности сотрудников компании: например, при штате в 30-40 человек коллегиальный орган насчитывает до 5 человек.
ИНН коллегиального органа включает в себя ИНН всех членов-учредителей. Это значит, что только после того, как каждый из учредителей получил свой индивидуальный ИНН, можно составить полный ИНН организации.
Продолжительность существования такого органа составляет 1-5 лет. По истечении этого срока полномочия могут быть продлены либо на совещании совета директоров, либо на общем собрании. В это же самое время может пройти и процедура утверждения нового состава.

В заключение

Итак, коллегиальные органы - это органы, работа которых заключается в принятии объективных и обоснованных решений, касающихся деятельности организации. Коллегиальность, а также привлечение к работе компетентных лиц позволяют свести ошибки практически к нулю и вывести качество принимаемых решений на высокий уровень. Во избежание злоупотребления полномочиями функции и компетенция каждого такого органа должна быть регламентирована Уставом организации.

При использовании различных типов организационных структур важное значение приобретают коллегиальные формы работы. Это комитеты, целевые рабочие группы, комиссии, советы, коллегии. Разумеется, данные формы не представляют собой какого-либо обособленного типа структуры. Стоит заметить, что они могут быть постоянными или временными, иметь неодинаковый статус, уровень предоставляемых полномочий и выполнять разные задачи в организации. Коллегиальные органы нередко наделяются полномочиями принимать определенные решения, осуществлять руководство (или передавать полномочия по осуществлению руководства) Известна практика образования таких органов для выполнения совещательных функций, т. е. представления руководителю любого уровня обоснованного мнения по тому или иному вопросу. Изучим подробнее вопросы организации их деятельности и уровня полномочий.

1. Коллегиальный орган информационного характера. На совещаниях ϶ᴛᴏго органа осуществляются контакты между руководителями подразделений. Их общий руководитель информирует участников совещания о сложившейся ситуации, о принятых и намечаемых решениях. В результате могут быть уточнены методы реализации решений. Органы информационного характера бывают необходимы прежде всего на высших уровнях управления. Использование их на низших уровнях служит для улучшения взаимопонимания, в частности между специалистами (или работниками функциональных подразделений) и линейными руководителями. Деятельность такого органа призвана привести к усилению связей и улучшению личных взаимоотношений.

2. Коллегиальный совещательный орган. Такой орган (комитет, экспертный совет и т. п.) может иметь задачу изучить какую-либо проблему и представить заключение о ней. Стоит заметить, что он не заменяет, а дополняет деятельность имеющихся в организации специалистов-экспертов. Следует при ϶ᴛᴏм различать органы, занимающиеся исследованиями, и органы, кᴏᴛᴏᴩые пользуются проведенными исследованиями для составления ϲʙᴏего заключения. Совещательный орган может осуществлять деятельность при помощи специалистов или экспертов, когда оказывается возможным объединить их знания по определенной сложной проблеме. Встречаются случаи, когда руководитель организации собирает некᴏᴛᴏᴩое число специалистов, работающих в совещательных и штабных службах, для коллегиальной работы. При ϶ᴛᴏм рассматриваемый вопрос отличается сложностью и требует знаний различных специалистов, а орган может выполнять некᴏᴛᴏᴩую координирующую роль.

3. Коллегиальный орган, уполномоченный принимать решения. Такого рода орган может быть использован при отсутствии линейного руководителя для выполнения данной функции, а также для оказания помощи линейному руководителю в принятии особо важных решений. К примеру, существуют комитеты по принятию решений по вопросам общей политики организации. Такой орган возглавляется высшим руководителем организации, а входящие в него руководители важнейших подразделений и эксперты играют весьма активную роль.

4. Коллегиальный орган, осуществляющий контроль. Такое организационное звено реализует по отношению к руководителям главным образом роль органа, дающего разрешение на принятие решений, соответствующих определенным требованиям. Стоит заметить, что он же осуществляет контроль за выполнением данных решений. Деятельность коллегиальных органов может охватывать различные направления деятельности организации: 1) решения, ᴏᴛʜᴏϲᴙщиеся к общей стратегии и политике; 2) акты управления и административные действия; 3) непосредственную исполнительскую деятельность, реализующую принимаемые решения.

Преимущества такой организационной формы связаны прежде всего с совместной работой группы людей.
Стоит отметить, что особое взаимопонимание между людьми достигается в группах, члены кᴏᴛᴏᴩых характеризуютсятрадиционно одинаковым поведением и даже специфическими навыками (линейные и функциональные руководители, специалисты в области технологии, экономики, коммерческой деятельности и т. п.) При ϶ᴛᴏм обеспечивается координация работы различных служб или работников аппарата управления. Существенно и то, что происходит столкновение различных точек зрения лиц, занимающихся обычно разными видами деятельности, а главное - имеющих неодинаковые подготовку и опыт. Во многих случаях ϶ᴛᴏ способствует возникновению новых идей. Исключая выше сказанное, коллегиальные органы способствуют стабильности организации, поскольку дают возможность определенному числу руководителей находиться в курсе проблем смежных служб, а также создают условия для подготовки молодых руководящих кадров.

Источники коллегиальности

Тема 5.2. Коллегиальность в менеджменте

Характеристики различных стилей руководства

Понятие и содержание руководства

Тема 5.1. Стили руководства

Раздел 5. Руководство, лидерство, власть

Руководство можно определить как процесс влияния менеджера на других людей для достижения поставленной цели.

Руководство характеризуется различнымистилями. Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления персоналом.

Ø Важен только результат

Ø Мотивация основана на беспрекословном подчинении

Ø Подчиненные не привлекаются к управлению

Ø Жесткая требовательность

Демократический стиль:

Ø Важны и результаты и способы достижения

Ø Мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей

Ø Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению

Ø Требовательность в сочетании с доверием

Либеральный (клубный) стиль:

Ø Результаты не важны

Ø Мотивация практически отсутствует

Ø Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении

Ø Низкая требовательность

Все виды стилей руководства являются теоретическими моделями. На практике в конкретной ситуации один и тот же руководитель может использовать любой из перечисленных стилей руководства.

Ситуационное лидерство предполагает использование различных стилей управления в зависимости от уровня зрелости рабочей группы, степени квалификации сотрудников и стремлении к ее росту.

Основным источником коллегиальности в менеджменте является демократизация процесса управления. Демократический стильруководства означает использование коллегиальности, то есть различные формы участия работников в разработке и принятии решений.

Иногда такой менеджмент называют партисипативный менеджмент.

Коллегиальность может быть горизонтальной и вертикальной .

Горизонтальная коллегиальность – групповое обсуждение проблем, непосредственно связанных с выполнением должностных обязанностей участников, находящихся в сфере их компетенции.

Вертикальная коллегиальность – участие работников нижестоящих уровней в постановке и обсуждении вопросов, входящих в компетенцию вышестоящих уровней, и участие в принятии решений по этим вопросам.

Формы обеспечения коллегиальности:

Ø Совет при руководителе – помогает в формировании стратегии, обсуждает общие вопросы; формируется по должностному принципу; собирается регулярно

Ø Совещание – обсуждает пути решения конкретной проблемы; формируется из числа наиболее компетентных работников, способных к групповому обсуждению вопросов; собирается по мере необходимости . Оптимальное количество участников заседания – 10 человек.

Многочасовые истощающие психику служебные совещания - не миф, не гротеск и не герои анекдотов. Реалии сегодняшней жизни таковы, что до 50% рабочего времени уходит на пустопорожнюю болтовню, не приносящую никаких результатов. Ускоряющаяся жизнь диктует новые правила офисной культуры, проведение быстрых и результативных совещаний - часть корпоративной этики.

Что такое служебное совещание?

Можно ли отнести пятиминутку, планерку, собрание к разряду служебных совещаний? Какие цели преследует такой формат коллегиальной работы? Каковы общепринятые методики его проведения и как добиться наивысшей результативности после окончания совещания?

Деловое совещание - формат работы в компании, преследующий цель регулярного планирования и контроля исполнения намеченных дел всех служб организации. Это эффективный инструмент управления персоналом и получения от сотрудников быстрой обратной связи. Правда, этот инструмент работает успешно лишь в умелых руках грамотного руководителя.

Прежде чем ввести в рабочий режим подобную форму общения с сотрудниками, обычно издается соответствующий приказ, который каждый участник совещания получает под роспись для ознакомления и выполнения. В теле приказа указываются цели, задачи, время и даты служебных совещаний, а так же перечень участников, регламент и структура повестки дня.

Генеральная цель проведения служебных совещаний - привлечение к управлению и процессу принятия решений сотрудников, служб и подразделений, как руководителей, так и линейный персонал.

К служебным совещаниям относятся планерки, оперативки, пятиминутки, на которых согласовывается вектор развития компании в целом и разрабатывается тактика и стратегия предприятия, ставятся конкретные задачи. На планерках решаются текущие вопросы, своего рода напоминания, сверка генерального курса. Оперативка - быстрая встреча для разрешения какой-то проблемной или конфликтной ситуации в коллективе. Главная цель делового совещания - постановка и решение новых задач.

Если в компании начинается путаница в этих понятиях, эффективность затрат рабочего времени неуклонно стремится вниз.

Главные ошибки при проведении служебных совещаний

Неэффективное совещание выдает незрелость руководителя и/или организатора такого формата общения сотрудников. В любом деле нужен опыт и умения, способные донести до работников генеральную линию компании, получить от них наибольшую отдачу.

Главный сигнал неумелого проведения совещания - обоюдная неудовлетворенность результатами: руководитель ждет ответных действий от подчиненных, те, в свою очередь, хотят получить самые выгодные условия для себя. Однако при этом на совещании так никто, ни с кем, ни о чем не договаривается.

При этом развивается офисная болезнь - лицемерное изображение заинтересованного участия в деловых совещаниях, которые, по сути, являются пустой болтовней, обсуждением офисных сплетен. Для наемных сотрудников подобные мероприятия носят развлекательный характер, появляется еще одна возможность не работать, не выполнять ежедневные рутинные обязанности.

Довольно часто после подобного регламентированного трёпа руководитель начинает требовать с сотрудников результаты, происходит конфликт интересов, за которым следует увольнение наемных работников, иногда целыми отделами.

Одна из самых частых ошибок при проведении служебных совещаний - неструктурированная подача решения руководителя, когда вместо мозгового штурма, топ-менеджер выставляет завышенные требования, а коллектив, неспособный их выполнить, в свою очередь, выдвигает причины, по которым предложение выполнить невозможно.

Происходит это потому, что часто руководитель сам не знает, что хочет, и не ищет путей достижения нужных результатов.

Секреты эффективных совещаний

Чтобы совещание прошло с наивысшей эффективностью и принесло существенные результаты, инициатору проведения этой коллегиальной формы работы нужно знать некоторые секреты.

Постановка цели совещания. Любое дело начинается с правильной постановки цели. Перед тем, как собрать сотрудников на деловое совещание, организатору необходимо ответить на ряд вопросов:

Целесообразность проведения совещания;

Корректный регламент и точная тема;

Маркеры, по которым можно будет судить об эффективности проведенного мероприятия.

Руководитель - стратег, который способен поставить четкую и конкретную задачу. Подчиненные - специалисты, которые знают, какими инструментами необходимо пользоваться для претворения в жизнь поставленных задач.

Назначение ответственных за проведение совещания. Любое деловое совещание проходит по стандартным законам жанра - сначала проводится тщательная подготовка, назначение лиц, ответственных за приглашение сотрудников, за сбор ожиданий и предложений, ведущих каждого пункта повестки дня, исполнителей и секретарей, фиксирующих этапы совещания, заполняющих протоколы и отчеты.

Оптимальный подбор участников. От тех, кто будет принимать участие в служебном совещании, во многом зависит успех его проведения. Недопустимо привлекать к таким мероприятиям некомпетентных сотрудников, способных увести мероприятие в другую сторону. Подбор специалистов, готовых к обсуждению вопросов, поднимаемых на служебном совещании, необходимо поручить грамотному организатору-стратегу.

Установление регламента. Деловое совещание, в зависимости от решаемых вопросов и величины компании, обычно укладывается в рамки нормативной продолжительности - от тридцати минут до двух часов. Планерка должна закончиться через пять-десять минут, а оперативка - в течение сорока минут - часа.

Подготовка плана совещания. До начала открытия делового совещания каждый участник получает подробный план повестки дня, отчетные материалы, согласно которым может подготовить свои вопросы и/или отчеты.

Примерная структура повестки дня. Этот документ может включать в себя основные пункты, связанные с оперативным, тактическим и/или стратегическим управлением в компании. В структуру повестки дня обычно включают конкретный перечень задач, продиктованных планами предприятия, и способы их решения. Кроме этого, на повестке дня могут стоять дополнительные задания, которые желательно выполнить в ближайшее время.

Проведение совещания. Чтобы деловое совещание было проведено максимально эффективно и не превратилось в затянувшийся беспредел, начинать его нужно точно вовремя, переходить от вопроса к вопросу быстро, без раскачки. Необходимо подводить промежуточный итог после каждого обсужденного вопроса, обозначив точное время и дату, ответственных сотрудников за исполнение. При этом нужно сократить дискуссии до минимума, допустив только уточнения при разработке решений.

Замеры эффективности. Каждое проведенное совещание должно быть проанализировано на соответствие поставленным целям и задачам. Эффективность совещания измеряется соразмерностью желаемого результата по отношению к затратам, необходимым для его выполнения.

Контроль и анализ. После того, как достигнута эффективность проведения делового совещания, необходимо проконтролировать результат и провести тщательный анализ. Умение все данные замерять, анализировать и контролировать - качество мудрого руководителя, способное вывести компанию в лидеры рынка.

На заметку умному руководителю

Деловое совещание лучше всего проводить в начале дня, когда сотрудники способны генерировать грамотные варианты решений.

В кодексе корпоративной этики должен быть прописан алгоритм, график проведения совещаний и его частота, регламент, цели и задачи. Лучше всего такое совещание проводить по понедельникам, когда нужно поставить мини-задачи на неделю и подвести итоги прошедшего отчетного периода.

Каждый сотрудник должен знать время, место и дату проведения регулярных деловых совещаний и быть к ним готовым. Этот пункт лучше всего отразить в должностных обязанностях каждого сотрудника, указав степень его ответственности и участия. Такова этика служебных отношений, нарушение которой влечет за собой серьезные болезни коллектива.

В рамках проведения совещаний довольно часто наступает сопротивление со стороны сотрудников, которое необходимо вовремя диагностировать и умело снять, не доводя до саботажа и внутреннего конфликта интересов. Если в компаниях с авторитарным стилем управления подобного сопротивления на совещаниях не встречается из-за боязни или неуверенности, его нужно искусственно спровоцировать. Иначе в процессе выполнения и решения поставленных задач могут возникнуть серьезные неполадки, вызванные нелояльностью сотрудников к компании.

Чтобы предотвратить подобную практику, необходимо минимизировать проблемы на этапе выбора цели и постановки задачи подчиненным. Для этого необходимо раздать «всем сестрам по серьгам», то есть занять персонал важными делами: кому-то поручить трудные этапы разработки и внедрения проекта, другим - делегировать контроль за исполнением, третьих мотивировать на «подвиги» путем повышения авторитета в коллективе, назначив временно исполняющими обязанности линейного руководителя или демотивировать особо рьяных сотрудников.

Ответственность сотрудников за выполнение поставленных задач необходимо распределять так, чтобы их можно было комфортно контролировать. На каждом совещании необходимо подводить итоги и отмечать особо отличившихся сотрудников и наказывать провинившихся и саботирующих работу при всем коллективе. За спиной работников никаких обсуждений и решений нельзя допускать, поскольку мгновенно появляется опасность вспышки внутрифирменных конфликтов.

Каждому руководителю полезно знать отличия служебных совещаний, планерок и оперативок от мозгового штурма, обмена мнениями, дискуссий. И тот, и другой формат управления предполагает получение обратной связи, однако разными путями. Деловые совещания - это технология управления людьми и постановка тактических и стратегических задач, а формат дискуссии - неформальное общение, маркер того, что руководитель неопытен и не умеет управлять ходом совещания, направлять его в нужное русло.

Кроме этого, деловое совещание делится на:

Инструктивное, когда руководитель раздает точные инструкции и получает обратную связь от подчиненных;

Оперативное, в рамках которого решаются текущие задачи;

Проблемное, когда разбирается какая-то проблема коллектива и разрабатывается поэтапный план выхода из сложившейся кризисной ситуации.

Многие современные компании грешат путаницей деловых форматов, затягивая коллектив в пучину неразберихи, конфликтов и обсуждений совсем нерабочих вопросов. Структуризация формата - часть культуры, которая подчиняется строгим корпоративным стандартам.

Оценка эффективности деловых совещаний

Как понять, что деловое совещание проведено грамотно и предельно эффективно? Необходимо ответить на следующие вопросы:

Достигнуты ли цели, поставленные перед проведением мероприятия?

Вся ли повестка дня рассмотрена? Все ли вопросы обсуждены?

Уложились ли в отведенный регламент?

Все ли решения доведены до исполнителей?

Правильно ли исполнители поняли свои задачи и сроки их выполнения?

При ответах на эти вопросы возникнет количественная составляющая - сколько человек задействовано в решении вопроса, сколько рабочих часов им необходимо для выполнения заданий, сколько необходимо денег для этого и так далее. Количественный маркер - хороший инструмент для анализа эффективности в динамике и сравнения с прошлыми периодами.

Как правило, эффективно проведенные совещания, когда все цели достигнуты в нужное время, приносят ощутимые результаты.

Провести высокоэффективное совещание - настоящее искусство, где руководитель вступает дирижером, секретарь - первой скрипкой, а весь коллектив - целым оркестром. От тщательной подготовки и грамотного проведения делового совещания зависит какую партитуру будет исполнять этот живой организм - классическую музыку, способную вызвать восторженные эмоции и вдохновить на будущие победы, либо какофонию звуков, убивающую все вокруг.

Умных вам управленческих ходов, господа!

Жанна Пятирикова специально для бизнес-портала BZZN.ru

Управление предполагает умелое использование существующих закономерностей, создание хорошо продуманной системы взаимосвязей.

Управление дошкольной организацией (далее - ДО) - это целенаправленное воздействование на педагогический коллектив, а через него на воспитательно-образовательный процесс для достижения максимальных результатов качественного воспитания детей дошкольного возраста.

В соответствии с п. 26 раздела 2 Типовых правил деятельности дошкольных организаций (утверждены постановлением Правительства РК от 17.05.2013 г. № 499) управление дошкольными организациями строится на принципах единоначалия и коллегиального управления .

Коллегиальность - принцип управления, при котором руководство осуществляется группой лиц, обладающих равными обязанностями и правами в решении вопросов, отнесенных к компетенции этого органа.

При совещательной форме коллегиальность предполагает коллективное обсуждение вопросов и выработку рекомендаций по тому или иному вопросу. Решения, принимаемые этим органом, в основном более правильные, точные и объективные.

Коллегиальный орган управления не приказывает, а решает , и способствуют стабильности организации.

Согласно Уставу ДО (далее - Устав) управление деятельностью ДО осуществляется в соответствии с действующим законодательством РК, а руководство - директором, который назначается и освобождается от должности учредителем.

Управление воспитательно-образовательным процессом ДО в связи с повышением требований к организации педагогического процесса значительно усложнилось. Успех в этой работе во многом зависит от уровня руководства со стороны директора, умения правильно реализовать функции.

Формами коллегиального управления в соответствии с Уставом являются

совет ДО;
педагогический совет;
попечительский совет.

Данные формы управления обеспечивают единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития ДО, всех его подразделений.

В ДО создана модель структуры управления, где каждый субъект имеет свое предназначение, конкретные цели, обязанности.

Рациональное распределение функциональных обязанностей в управлении позволит

Максимально использовать сильные стороны педагогов, сформировать внутри коллектива ядро, которое состоит из компетентных, авторитетных, уважающих друг друга сотрудников;

Руководителю делегировать часть своих полномочий и функций членам коллектива.

Совет ДО (далее - Совет) - форма государственно-общественного управления образованием , является представительным органом, работающим по принципу демократического парламента, в нем представлены все группы участников образовательного процесса.

Модель управления ДО, где от государственного монопольного принципа переходят к принципу соуправления государством и обществом, на практике работает таким образом, что именно управляющие организации образования определяют цели и стратегии развития, разрабатывают программы деятельности, согласовывают их со всеми участниками образовательного процесса и принимают решения по их реализации. Можно заключить, что Совет в такой модели - орган стратегического управления, а директор - менеджер по реализации стратегии.

Совет должен одновременно заниматься разными проблемами, касающимися вопросов организации жизнедеятельности детей в ДО, участвовать в стратегическом планировании и содействовать решению повседневных проблем. В результате чего для оптимизации работы Совета могут создаваться комиссии или рабочие группы, которым поручается подготовка решений по отдельным вопросам или предоставляются полномочия по планированию и реализации уже принятых решений.

Комиссии и рабочие группы - это формы структуризации деятельности совета ДО.

Посредством этих структур совет ДО осуществляет горизонтальное распределение своей деятельности по направлениям, определенным Уставом. При этом он также осуществляет вертикальное разделение своей деятельности, закрепляя за комиссиями и рабочими группами рекомендательные полномочия.

Для решения оперативных или проектных задач, которые не входят в компетенцию созданных комиссий, организовываются временные рабочие группы . Например, рабочая группа может быть организована для создания программы развития ДО, подготовки открытого мероприятия («Дней открытых дверей», благотворительной ярмарки и пр.), проекта для участия в конкурсах и т. д.

Могут быть созданы постоянно действующие комиссии : финансовая, учебная, организационно-правовая, по работе с родителями и местным сообществом.

Комиссии или рабочие группы действуют самостоятельно согласно своему графику работы, но итоги своей работы регулярно представляют на заседаниях совета. После обсуждения вопросов, подготовленных комиссией или группой, совет принимает необходимые решения.

Чтобы избежать принятия некомпетентных и неправомерных решений, совет может привлекать помощников, которыми могут быть работники ДО, родители, юристы, финансисты и иные специалисты, готовые консультировать, оказывать практическую помощь.

Педагогический совет - консилиум педагогов-профессионалов по вопросам учебно-воспитательного процесса, принимающий совместное решение, связанное с координацией специфических вопросов и педагогических задач. Является основным органом управления образовательным процессом.

Цель : объединить усилия коллектива ДО с целью повышения уровня воспитательно-образовательного процесса.

Задачи :

реализация государственной политики по вопросам образования;
повышение уровня образовательной работы в ДО;
внедрение в практику достижений педагогической науки и передового опыта;
обсуждение и выбор форм, методов образовательного процесса;
организация опытно-экспериментальной работы в ДО;
определение направлений взаимодействия с микросредой.

Обязательным условием правильной организации всей работы в ДО является сочетание коллективного руководства и персональной ответственности за свое дело каждого работника. На заседаниях педагоги приходят к единому решению по совершенствованию воспитательно-образовательного процесса, аттестации педагогов, организации опытно-экспериментальной и исследовательской работы. На педагогическом совете определяются перспективы развития ДО. Принятые решения обязательно исполняются всеми членами коллектива. Исполнение контролируется, фиксируется в протоколах, к оформлению которых предъявляются определенные требования.

Количество принимаемых решений не ограничивается, всё зависит от повестки дня, следовательно, если она состоит из 5 пунктов, то решений должно быть столько же. По одному из вопросов можно принять несколько решений или сгруппировать их в одно.

Заключительное слово - важнейший этап работы. Оно должно быть кратким, конкретным, содержать конструктивные предложения. Не всегда оправдано включение в него второстепенных вопросов бытового, хозяйственного и организационного характера. Такие проблемы нужно обсуждать на планерках. Темы, выносимые на педагогический совет, характер их рассмотрения отражают уровень руководства ДО.

Педагогический совет помогает в формировании коллектива единомышленников, создает условия для анализа и оценки существующих установок и принципов в соответствии с требованиями современной науки и передовой практики.

Чтобы педагогический совет стал органом управления, а его решения действенными и способствующими улучшению работы с детьми, каждому заседанию должна предшествовать детальная подготовка всех его участников. Организационному совету или всему педагогическому коллективу необходимо проанализировать свою деятельность, чтобы прийти на заседание с соответствующими выводами.

Решение, принятое в пределах компетенции педагогического совета и не противоречащее законодательству, является обязательным.

Попечительский совет - общественная форма управления, объединяющая на добровольной основе всех тех, кто заинтересован в развитии ДО. Способствует формированию устойчивого финансового внебюджетного фонда развития, содействует организации и совершенствованию образовательного процесса, осуществляет контроль за целевым использованием пожертвований, обеспечивает общественный контроль за соблюдением действующего законодательства, прав воспитанников, родителей и педагогов. Это не просто поддержка и финансирование, а диалог с властью от имени ДО и диалог с ДО от имени гражданского общества .

В состав могут входить родители (законные представители) воспитанников, педагогические работники ДО, представители различных форм собственности. Деятельность членов осуществляется на добровольных началах.

Попечительский совет принимает участие

Кроме того, принимает решение о поощрении, награждении благодарственными письмами наиболее активных родителей и оказывает содействие ДО в привлечении дополнительных ресурсов из внебюджетных источников, в основном за счет добровольных благотворительных пожертвований в имущественной или денежной форме юридических и физических лиц, вносит предложения по совершенствованию образовательного процесса.

Таким образом, организация деятельности форм коллегиального управления обеспечит развитие государственно-общественных принципов управления образованием на новом уровне.