Главная Удаленная работа и фриланс Что такое качество в системе менеджмента качества. Что входит в понятие система менеджмента качества? Необходимо управлять информацией, которая содержит требования к продукции и к процессам и данные о состоянии производства

Что такое качество в системе менеджмента качества. Что входит в понятие система менеджмента качества? Необходимо управлять информацией, которая содержит требования к продукции и к процессам и данные о состоянии производства

Михаил Юрьевич Рыбаков Бизнес-консультант, бизнес-тренер, старший партнер компании Just Consulting , сертифицированный специалист по управлению проектами (IPMA)
Александр Леонидович Шмайлов Ведущий тренер-консультант по менеджменту качества, руководитель направления "Управление качеством" компании Just Consulting
Журнал «Новости менеджмента », №1 за 2008 год

«Вызов времени для предприятий можно сформулировать как «более быстрое и экономически более рентабельное овладевание все возрастающим многообразием быстро изменяющихся задач».

Александр Леонидович Шмайлов

Аннотация

Данная статья посвящена вопросам создания и внедрения системы менеджмента качества (СМК) в российской компании. Прочитав ее, Вы:

Узнаете, какие выгоды получит Ваш бизнес от внедрения СМК
Изучите современные виды СМК и сможете выбрать наиболее подходящую для Вас
Сможете понять, как создать СМК в Вашей компании и подготовить ее к международной сертификации

Статья носит практический характер и основана на мировой практике и многолетнем опыте работы авторов в области качества в таких компаниях как:

Западные: BEKO (завод в России), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Russia, Kuhne+Nagel LLC Russia, и др.
Российские: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, ЮКОС НК, и др.

Вся статья будет строиться на едином сквозном примере. В качестве нашего героя мы взяли условную компанию «Эталон». Это мультибрендовый автомобильный дилер-центр по продаже, ремонту и обслуживанию автомобилей европейских марок. Этот пример хорош тем, что:

во-первых, многие из нас регулярно пользуются услугами станций технического обслуживания автомобилей (СТОА)
во-вторых, на этом примере можно проиллюстрировать внедрение СМК в компаниях, занимающихся продажами, производством и оказанием услуг.

История компании. Проблемы

Компания «Эталон» была создана в 2001 году. На тот момент она занималась обслуживанием автомобилей марки Фольксваген. Со временем начали продавать и обслуживать также ряд японских и корейских брендов. На сегодняшний день «Эталон» один из лидеров регионального рынка. Однако в последнее время конкуренция становится все более жесткой и поэтому компания начала обращать более серьезное внимание на те моменты, до которых ранее не доходили руки:

Персонал СТОА не соблюдает нормативы времени и стандарты предприятия
Директорат считает, что производительность прямой рабочей силы (механиков, электриков, диагностов) могла бы быть гораздо выше
Клиенты не совсем довольны качеством и скоростью обслуживания
Редкие клиенты обращаются повторно за услугами: уходят к конкурентам

А, следовательно:

Компания теряет позиции на рынке
Собственников и инвесторов не устраивают доходы на вложенный капитал.

Конечно же, эти проблемы были не новостью для руководства. И, конечно же, их пытались решать:

Устанавливали видеонаблюдение за выполнением работ механиков, слесарей и электриков
Повышали или понижали уровень премии, увязывая его с производительностью
Обучали приемщиков работе с клиентами
И многое другое

Однако все это давало лишь временное улучшение. И вот однажды владелец компании услышал, что есть такая наука — менеджмент качества , и решил внедрить ее у себя на фирме.

Что такое менеджмент качества и что он дает

В чем выгоды для бизнеса?

Преимущества , которые Вы можете получить, очень разнообразны:

Снижение себестоимости продукции и рост прибыли
Повышение капитализации и инвестиционной привлекательности компании
Повышение управляемости и прозрачности компании для менеджмента
Рост мотивации и лояльности сотрудников, улучшение обстановки в коллективе
Повышение удовлетворенности клиентов
Развитие имиджа и повышение конкурентоспособности компании
Возможность выхода на зарубежные рынки и сотрудничества с крупнейшими российскими фирмами
Непрерывное улучшение деятельности компании

За счет чего это достигается?

Если говорить по-простому, то качество — это о том, как строить свой бизнес «по уму» . Различают:

Менеджмент качества — такая же область управления, как производство, финансы, персонал и другие. Но в то же время — более комплексная, влияющая на все аспекты работы компании, а потому находящаяся в ведении ее высшего руководства.

И все успешные компании в мире (от таких гигантов как Daimler-Benz до мелких компаний) в самых разных сферах бизнеса занимаются этими вопросами.

Какие есть системы менеджмента качества?

Было время, когда каждая передовая компания создавала СМК самостоятельно. Однако, чтобы «не изобретать велосипед» на основе практики наиболее успешных мировых компаний (best practices) были созданы различные стандарты по качеству , например:

ISO 9001:2000
Говорит о том, как построить эффективную, долгосрочно успешную компанию, независимо от сферы ее бизнеса. Так же применяется для оценки партнеров: насколько нерискованно с ними работать.
Данный стандарт является базовым для всех СМК, создаваемых в мире, поэтому и мы возьмем его за основу при дальнейшем изложении. Другие стандарты уточняют и детализируют требования ИСО 9001:2000 под конкретные страны и отрасли.

ISO QS 9000
Стандарт оценки поставщиков и подрядчиков в автомобильной промышленности. Принят «большой тройкой» американских автомобильных компаний: Ford, General Motors, Chrysler.
VDA 6.1/6.2
Европейский стандарт, аналогичный ISO QS 9000. Принят немецким компаниями, такими как BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
ISO TS 16949

Международный стандарт, выросший из вышеописанных.

Но и это не все. Если Вы внедрили у себя СМК, то Вы достигли некоего базового для отрасли уровня. Но конкуренция растет, и если Вы хотите развиваться дальше, Вашим ориентиром могут быть программы дальнейшего совершенствования , например:

Статистическое управление процессами (SPC)
Набор методик для контроля качества продукции на всех этапах жизненного цикла.
Управление затратами на качество
Снижение затрат от низкого качества (брака) за счет его предупреждения.
Toyota production system — TPS и бережливое производство (Lean Production)
Система производства компании Toyota. Является одной из самых успешных систем менеджмента качества в мире.
Современные методы планово-предупредительного ремонта (TPM)
Система японских методов для оценки и повышения общей эффективности производственного оборудования.
Шесть Сигм
Система, разработанная изначально в компании Motorola. Основывается на проектном подходе при внедрении улучшений и четкой организационной структуре.

Основные принципы менеджмента качества

В работе над качеством можно выделить 3 уровня :

1. Идеология

2. Психология

3. Инструменты

«Что это означает? - спросите Вы. - Причем тут идеология? В нашей стране этого было более чем достаточно! Посмотрите на результаты!»

Так-то так, но все дело в том, что сотруднику компании можно дать самые лучшие инструменты, станки и оборудование, но если он не захочет работать качественно, все Ваши усилия будут пустой тратой денег и времени.

Идеология нужна для формирования общественного мнения. Например, в Японии пропагандируется принцип «Хорошему человеку стыдно плохо работать». В США Качество часто сравнивают с религией. Человека нельзя заставить поверить в Бога. Также и с качеством. Заставить нельзя - но можно убедить, создать соответствующий настрой в рамках отдельного проекта, компании или всего общества.

Понимание психологии работника нужно для того, чтобы суметь донести основные принципы качества до сотрудников.

А инструменты помогают на практике воплотить принципы качества.

Качество как дисциплина во многом создавалась усилиями отдельных людей. Часто их называют «Гуру качества». Именно они заложили идеологический фундамент качества как дисциплины управления, разработали инструменты, которыми активно пользуются во всем мире.

Эдвард Деминг по праву считается одним из основателей мировой науки о качестве. В 1940-х гг. XX века он работал профессором статистики в Нью-Йорском Университете. В то время у него впервые зародились мысли о том, что методы статистики можно применять для управления качеством. Он предлагал свои наработки во многие американские компании, однако в то время его идеи не были восприняты в деловых кругах США. Он пытался найти понимание в ряде стран мира, в том числе и в Советском Союзе. Он уже почти остался в нашей стране, однако руководство страны потребовало от него публично заявить, что советская промышленность — самая качественная в мире. На такой шаг он, ознакомившись с положением дел на нескольких заводах, пойти не смог, а значит, был вынужден продолжить свои поиски той страны, где его идеи были бы восприняты. Такой страной оказалась Япония.

После второй мировой войны Япония находилась в очень тяжелом экономическом положении, а товары, которые производила ее промышленность, были совершенно неконкурентоспособны из-за очень низкого качества. В течение шести лет доктор Деминг читал лекции и консультировал руководителей японских предприятий и представителей правительства. В итоге японцы смогли применить на практике новые принципы управления, и стать мировыми лидерами по качеству производимой продукции.

Значительно позже, в начале 80-х, спустя уже много лет после начала «японской промышленной революции», в книге «Выход из кризиса» Деминг сформулировал свои знаменитые «14 принципов качества» , которые отражают его многолетний успешный опыт работы над качеством в крупнейших компаниях по всему миру.

Суть подхода Деминга заключается в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках . Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:

необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов
уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании
за счет поиска, анализа и устранения причин отклонений .

Итак, рассмотрим «14 принципов Эдварда Деминга» , которые и по сей день являются основой для управления качеством во всем мире.

1. Стремление к совершенствованию

«Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным; ваша конечная цель — стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места».

Рис. Рост качества в Японии и США

Японцы очень любят рассказывать, как они обогнали Америку по качеству. И знаете, как они объясняют свой успех?

В США качество улучшают от случая к случаю, когда происходит какой-нибудь технологический или управленческий прорыв. В Японии же одной из составляющих любой работы является ее непрерывное усовершенствование (Kaizen ). Как это происходит, мы рассмотрим чуть ниже (цикл PDCA). А пока я предлагаю Вам задуматься над вопросом: как качество изменяется во времени в России? Вспомните динамику изменения качества многих торговых марок, появившихся на потребительском рынке за последние годы…

Повторяющееся усовершенствование (цикл PDCA)

Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA (от английских слов: plan — планировать, do — делать, check — проверять, act — действовать), разработанного Эдвардом Демингом.

Данный принцип символизирует бесконечность процесса усовершенствования. Представьте, что Вы плывете на лодке к определенной цели. Лодку будет периодически сносить течением, разворачивать ветром. Чтобы приплыть к намеченной цели Вам придется регулярно корректировать свой курс, используя принцип обратной связи. Заметим, что и цели могут меняться… Однако в бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно.

Рис. Цикл PDCA

Часто цикл PDCA изображают в виде человека, который толкает колесо непрерывного развития вверх по наклонной поверхности. Круг символизирует непрерывную природу усовершенствования. Этот символ очень популярен в Японии, как и сама методика. Например, цикл PDCA часто является тематикой обсуждения на Кружках Качества.

2. Новая философия

«Мы живем в новую экономическую эпоху. Руководители должны ответить на вызов этой эпохи, должны осознать свою ответственность и стать лидерами, чтобы добиться перемен».

Если Вы хотите руководить своей компанией, используя старый принцип «Я — начальник, ты — дурак!», лучше сразу оставить все разговоры о качестве. Опыт большинства компаний, успешно внедривших у себя систему управления качеством, говорит о том, что все начинается с веры в качество высшего руководства компании. Причем зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех», только если высшие руководители принимают его в качестве одного из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.

3. Прекращение массовых проверок

«Преодолейте зависимость от контроля качества. Качество не может быть обеспечено за счет массовых проверок, оно должно быть результатом устойчивого процесса изготовления товара».

Изначально качество как дисциплина управления возникло с началом применения конвейерного производства в начале XX века. До этого ремесленник, выпускающий свою продукцию мелкими партиями, мог сам контролировать процесс производства от начала до конца. А рабочий, стоящий на конвейере, стал отделен от результатов своего труда, то есть те «10 гаек», которые он завинчивал каждый день с утра до вечера, были весьма далеки от блестящих красивых автомобилей, которые сходили с конвейера по окончании сборки и отделки.

Тогда впервые возникла идея создания ОТК (отделов технического контроля), то есть возникли специальные подразделения, чьей главной задачей стал контроль качества выпускаемых изделий. Основная проблема выходного контроля состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся, только когда изделие попадет к конечному пользователю.

Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров. Кому приятно работать, когда за тобой постоянно наблюдает зоркий глаз надсмотрщика?

Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов . Например, один автомобиль можно произвести и в гараже, а вот для того, чтобы сделать тысячу одинаковых, да еще и с рабочими разного уровня квалификации, как раз и нужен менеджмент качества.

4. Осторожность при дешевых закупках

«Прекратите практику закупок на основании поиска минимальной цены, вместо этого сводите к минимуму совокупные затраты. Старайтесь иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работайте с ним на основе долгосрочных доверительных отношений».

Любая компания зависит от тех ресурсов, которые она приобретает на внешнем рынке. Зачастую руководство вынуждает менеджеров по закупкам ориентироваться на минимальные цены. Однако при выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую простой экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию. Можете рассчитать, что выгоднее: пригласить на строительство своего коттеджа команду профессионалов или бригаду гастарбайтеров, которые бывают трезвы только в момент заключения договора, а мастерок впервые взяли в руки месяц назад. Как говорится, «я не настолько богат, чтобы покупать дешевые вещи»…

5. Постоянное совершенствование систем

«Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с предприятием».

Этот принцип говорит нам о том, насколько важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. «Не бывает поражений - бывает только обратная связь», - говорят мудрые. Наши ошибки и просчеты - это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Только детальное рассмотрение причин, которые привели к той или иной проблеме, позволяет устранить ее в будущем. Крайне важно с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.

Существует ряд инструментов, позволяющих анализировать причины возникших или потенциальных проблем.

6. Система подготовки кадров

«Создайте систему обучения на рабочих местах».

Вы замечали, что нередко молодой специалист, приходящий на работу после учебы в ВУЗе понятия не имеет о том, что необходимо делать, даже если работает по специальности (что в наши дни — редкость)? Как же вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем?

Мировой опыт показывает, что помочь в решении этой проблемы может система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых вновь пришедших. Такой подход дает «тройной эффект»: Вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладываете основы уважительных взаимоотношений между коллегами.

7. Эффективное руководство

«Необходимо применять современные методы руководства, направленные на то, чтобы помочь работникам лучше выполнять их работу».

Известный принцип гласит: чтобы получить другой результат, необходимо произвести какие-либо перемены в системе. То есть если ничего не менять, то и результат будет «как всегда». Вы довольны работой своих сотрудников? Нет? Тогда кто отвечает за то, чтобы в вашей компании произошли перемены?

В новых условиях, когда от сотрудника ждут все больших результатов, а также ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, в котором руководителю отводится роль наставника, «старшего товарища», который может указать работнику путь к его профессиональному росту.

8. Устранение атмосферы страха

«Необходимо содействовать взаимному общению и использовать другие средства для устранения страха среди работников. Тогда люди смогут эффективно работать в интересах компании».

Чего боятся работники? Разговор об этом стоит начать с того, что в любой компании, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. А значит и все действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи.

К чему это приводит? Люди начинают бояться. Бояться рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию: «А как на меня посмотрят? А не накажут ли? А не сделают ли ответственным за реализацию моего предложения? А вдруг я не справлюсь?» В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей. А каком творческом подходе к работе можно говорить при такой обстановке в коллективе?

Еще одно негативное следствие страха наказания на производстве, разделения компании на «начальство» и «простых работников» - возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников. Негативных последствий - множество. Это и воровство, и взаимное укрывание бездействия, ошибок.

В чем причина такой ситуации? Главной причиной противостояния сотрудников и руководства обычно является страх. Ведь нередко бывает так, что при обнаружении проблем (например, возникновении брака) руководство занимается «поиском крайнего», «чтоб неповадно было». А проблема зачастую кроется в проблемах организации труда, недостатках системы.

В ряде успешных компаний введен следующий принцип: если сотрудник сам признал свою вину в допущении ошибки, его не только не наказывают, но еще и премируют, если он придумал реальный способ предотвращения этой ошибки в будущем. Ведь теперь этот сотрудник получил ценный опыт! Конечно, это не относится к тем, кто ошибается изо дня в день. Однако, как показывает практика, большинство работников действительно стремятся выполнять свою работу как можно лучше. Не мешайте им в этом!

9. Устранение барьеров

«Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами деятельности компании, подразделениями».

Вы замечали, что порой в компаниях можно услышать такие разговоры.

Бухгалтерия: «Эти продавцы — бездельники! Мало того, что в офис приходят только под вечер, так еще и документы постоянно задерживают!»

Продавцы: «Эта бухгалтерия — сплошное болото! Мало того, что весь день сидят, штаны протирают, так еще и в расчетах постоянно ошибаются, и документов от них не дождешься!»

Если у себя в проекте Вы слышите подобные разговоры, это означает, что у Вас сложилось противостояние подразделений . Почему оно возникает?

Дело в том, что большинство сотрудников компании занимается своим узким делом, не замечает важности того, что делают другие подразделения, проблем, которые есть в их работе. А значит то, что делают другие отделы, начинает казаться неважным. Как следствие возникают конфликты, взаимные обвинения.

Что в такой ситуации делать? Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на разрешения конфликтов, налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут «своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.

10. Отказ от лозунгов

«Необходимо устранить лозунги, призывы и предупреждения. Они только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество вызвано системой, а не поведением конкретного работника».

«Вы должны работать качественно!», «Пятилетку — за три года!», - мы все это где-то уже слышали, не так ли? Когда Вы слышите такой пламенный призыв, какое желание возникает внутри? Качественно работать, или сделать что-то другое в отношении того, кто этот лозунг изо дня в день повторяет?

Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как быть? Как донести до сотрудников необходимые идеи? Тем более что выше автор говорил об «идеологии качества». Нет ли здесь противоречия?

Оно, конечно же, есть, но есть и методы его разрешения. Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во‑вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа Кружков Качества, которые по нашему опыту прекрасно работают и в России (конечно, если их правильно организовать).

11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Изменение руководства

а) «Откажитесь от количественных квот для рабочих»;

б) «Откажитесь от количественных целей работы администрации».

Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: работать качественно или работать хорошо. Вообще, вся наша жизнь соткана из противоречий. Например:

Автомобиль: престижный или дешевый?

Доехать поездом или долететь самолетом?

Сотрудник: умный или покладистый?

Одна из задач руководителя проекта — разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Причем ситуация зачастую осложняется еще и тем, что приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки , которые задаются для работников. Они бы и рады работать хорошо, но при определенном уровне загрузки это становится физически невозможно.

Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.

12. Возможность гордиться своей работой

«Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рядового работника и каждого менеджера гордиться своей работой».

Вы замечали, насколько по-разному относятся в своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег» и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? И, тем не менее, сколько препятствий создают порой менеджеры на пути работников к чувству гордости за родную компанию! Вплоть до того, что сотрудникам недавно выделенных дочерних фирм одной очень крупной российской компании, которые работают с ней бок о бок каждый день, запрещают носить на себе ее символику! Тяжело видеть горечь в глазах людей, когда они об этом рассказывают! У людей просто руки опускаются от такого к себе отношения…

А ведь порой надо предпринять очень простые действия для поддержания в сотруднике самоуважения, гордости за свою профессию. Такие методы как доски почета и наградные грамоты актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!

13. Поощрять обучение

«Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и условия, в которых самосовершенствование становится потребностью каждого работника».

Ваши сотрудники часто проходят обучение? Нет? И вы хотите, чтобы они успевали за теми переменами, которые происходят в нашей жизни?

Про японские компании говорят, что там каждый обучает каждого, и это одна из причин быстрого роста японской экономики. В нашей стране сегодня сложилась такая ситуация, что до 70% населения работают не по своей базовой профессии. Руководят инженеры, лечат экстрасенсы, а в продавцы идут все, кто не смог найти себе места в других сферах. И что Вы ждете от таких работников? Бывает удивительно наблюдать, какие надежды возлагает руководитель такого новоиспеченного отдела продаж на своих «орлов», из которых один хотел стать врачем, да бросил, другая — после кулинарного техникума работу ищет, а третий вообще только из армии пришел. Конечно, это могут быть вполне достойные люди, однако, никому же не приходит в голову сажать крестьянина в кресло пилота и отправлять его через Атлантику!

Создайте такие условия, в которых для сотрудников Вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов, или получением «второго высшего».

14. Преобразования — дело каждого

«Сделайте так, чтобы каждый работник участвовал в программе преобразований».

В народе говорят: «Один в поле не воин». Ну чего Вы добьетесь в области качества, если Ваши же сотрудники в курилке будут над Вами подхихикивать, обсуждая «очередную блажь начальника»?

Одна из первейших задач руководителя проекта — вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.

Здесь следует заметить, что хотя принципы Деминга и доказали свою эффективность в Японии и других странах мира, разрабатывались они давно, а японский менталитет значительно отличается от российского.

То есть при заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности. Какие принципы выработаете Вы для своей компании, основываясь на лучшем мировом опыте?

Создание СМК

Итак, как же создается СМК? Как и во всем, есть как минимум два пути :

сделать самим;
заказать на стороне.

Американцы называют это «make or buy». Преимущества есть у обоих: в первом случае Вы многому научитесь, набьете свои шишки, и получите максимально адаптированную систему, однако это займет у Вас много времени. Во втором — затратите больше денег, однако сэкономите время и получите быстрый результат профессионального уровня.

Большинство выбираю второй вариант. Его мы и рассмотрим на примере компании «Эталон».

Есть несколько основных этапов :

Подготовка

Анализ состояния «как есть»
Обучение руководителей и персонала менеджменту качества

Разработка документации

Формирование документации СМК

Внедрение
Внутренний аудит

Обучение внутренних аудиторов
Проведение внутренних аудитов

Отчет по менеджменту качеству высшему руководству
Сертификация СМК
Повторные аудиты, постоянные улучшения, ресертификации.

Подготовка

Анализ состояния «как есть»

Для начала компания-консультант проводит предварительную грубую оценку клиента для того, чтобы определить контуры будущего проекта. Оцениваются:

Отрасль компании и направления ее бизнеса
Организационная структура, структура руководства, количество персонала
Нужна ли клиенту сертификация, если нужна, то какая, зачем и в какие сроки
И другие параметры.

Рис. Организационная структура СТОА

Здесь стоит оговориться о том, что сертификация бывает разная . Классифицировать предложения компаний можно по-разному. Например:

«Продажа сертификата» + СМК как бонус. Выдача желаемого за действительное.
Помощь в создании организационной зрелости компании (скорость, точность, качество выполнения заказов клиентов) + сертификат как ее подтверждение.

Первый вариант распространен на рынке шире, а второй, увы, часто по ходу внедрения сводится к первому. По-настоящему профессиональный консультант может сделать оба варианта, однако изначально ориентируется на второй. Его преимущества были описаны выше в разделе «В чем выгоды для бизнеса?». Именно о нем мы и будем говорить дальше.

Сертификация бывает также:

Западная (TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS и др.)
Российская (ГОСТ-Р, ВНИИНМАШ, Русский регистр и др.)

Западные сертификационные органы хороши тем, что имеют многолетний опыт и репутацию, переносят успешный опыт из других компаний, однако их услуги весьма дороги.

В то же время российские дешевы, но упор при внедрении делается больше на административный ресурс, принуждение.

На основании предварительной оценки консультант делает клиенту предложение , где расписывает цели проекта, его этапы, стоимость. Как правило, клиент устраивает конкурс (явно или нет) среди консультантов. С победителем заключается контракт, в котором техническое задание (ТЗ) и план проекта включаются в приложения. Это очень важно, т.к. позволяет «на берегу» договориться о взаимных ожиданиях и требованиях, объеме работ. Иначе проект имеет свойство «разрастаться», что ведет к неудовлетворению обеих сторон.

Стоит упомянуть еще о том, что успех или провал проекта во многом зависят от клиента . Так, часто он стремится выполнить самые дорогостоящие этапы самостоятельно, и не выполняет, или делает это некачественно. А порой проект сильно затягивается из-за отсутствия ключевых лиц клиента (командировки и т.п.), затягивания с предоставлением информации.

Так же на предварительных этапах происходит «притирка» консультанта и клиента . Ведь для успеха важно взаимное доверие: консультант часто узнает много конфиденциальной информации о компании. Не зря сохранение коммерческой тайны — важный пункт любого контракта на консалтинг.

Для успеха создания и работы СМК критически важна поддержка ключевых лиц компании, в т.ч. ее высшего руководства. Поэтому полезно провести так называемое стартовое («kick-off») обучение , где рассказываются ключевые выгоды от создания системы, механизмы ее работы и этапы ее создания.

определить слабые места и риски в бизнесе клиента (несоответствия стандарту)
выявить потенциалы улучшений, которые можно внедрить, желательно с минимальными затратами. Иногда их еще называют «низковисящие плоды».

Проводится поэтапный опрос персонала компании, начиная от высшего руководства до исполнителей.

От грамотности проведения этого этапа во многом зависит дальнейшее внедрение. Если консультант грамотный, то уже на этой стадии формируется вИдение «как должно быть» , причем не только у него, но и у клиента.

Завершается этот этап формированием проекта внедрения СМК в компании.

Пример приведен в начале этого раздела. Можно дополнить его сетевым графиком, диаграммой Гантта и матрицей ответственности.

Разработка документации

Выявление основных процессов Компании

На следующем этапе надо реализовать ту концепция, которая сложилась после анализа текущего состояния компании. И, прежде всего, надо разработать «принципиальную схему компании», причем не столько «как есть», сколько «как должно быть», с учетом требований стандарта ISO 9001:2000. В менеджменте качества эту схему принято называть «ландшафт процессов» : он содержит названия процессов, протекающих в компании и, возможно, связи между ними.

Процессы принято делить на три группы :

Процессы руководства компанией
Основные процессы (которые добавляют ценность для клиента и приносят компании прибыль)
Поддерживающие (вспомогательные) процессы.

Однако мы придерживаемся подхода, предложенного австрийским консультантом Карлом Вагнером (компания ProCon), который выделяет также:

Процессы измерения, анализа и улучшения.

Это позволяет добиться того, что создаваемая СМК будет реально выполнять свои функции: способствовать процветанию бизнеса. Если же этих процессов нет, СМК — просто декларация.

Рис. Взаимосвязь процессов в компании.

Сначала отображаются основные процессы , как наиболее важные для компании. Мы прослеживаем весь путь от получения заказа клиента до выдачи ему готового продукта или услуги. Например:

Поиск и привлечение клиентов
Заключение контрактов
Выполнение заказов
Разработка новой продукции (НИОКР).

Заметим, что разделение процессов на группы очень условно и спорно, и в первую очередь зависит от сферы бизнеса и целей компании. Например, для банка управление финансами — основной процесс.

Выбор и оценка поставщиков
Работа с персоналом
Жизнеобеспечение офиса, техпроцессов
Безопасность.

Чтобы основные и поддерживающие процессы успешно функционировали, ими необходимо управлять. Для этого существуют процессы руководства . Например:

Стратегическое управление
Тактическое управление
Оперативное управление.

Управлять можно по-разному. Можно, основываясь на интуиции руководителей, а можно — на фактах, желательно выраженных в цифровой форме. Для этого необходимо производить измерения , затем анализировать полученную информацию. А уже на основании анализа — улучшать работу всей компании или отдельных процессов. Допустим, в нашем примере руководитель СТОА установил цену часа работы окрасочного цеха 40 евро. На основании чего: анализа конкурентов, опросов клиентов? Такой руководитель очень сильно рискует, если, к примеру, себестоимость часа составляет 37 евро: довольно скоро его бизнес ждет крах, причем он об этом может и не подозревать, т.к. у него нет системы сбора и анализа фактических данных.

Детальное описание и развитие процессов

Название
Владелец (ответственный)
Границы процесса (начало и конец)
Входы и выходы (начинаем с выходов)
Логику исполнения процесса

Существует множество способов описания процессов: от простейших до самых сложных, таких как IDEF0 и ARIS. Однако мы рекомендуем применять простейшие блок-схемы: в них меньше наукообразия, и каждый их легко понимает.

Рис. Описание процесса обработки заказа в СТОА «Эталон»

В ходе описания процессы многократно корректируются, совершенствуются. Может изменяться и их ландшафт. Удобно выделить 4 рабочие группы из числа сотрудников компании, каждая из которых описывает процессы одной из групп, указанных выше.

Определение процедур управления СМК

Для того чтобы процессы могли эффективно исполняться с учетом требования ISO 9001:2000, необходимо разработать шесть обязательных процедур управления СМК :

Чтобы документацией СМК было удобно пользоваться, необходимо сформировать некоторую ее структуру и шаблоны документов.

Записи необходимы для того, чтобы зафиксировать то, как была выполнена та или иная работа. Вспомните лист, на котором уборщица отмечает время уборки в туалете ресторана — это и есть пример записей.

Рис. Пример записей. «Бланк приемки автомобиля в ремонт»

Управление несоответствиями — это работа с претензиями клиентов: как внешних, так и внутренних.

Внутренние аудиты необходимы для того, чтобы оценить то, что не поддается нормальной системе измерения. Например, качество ведения документации. В первую очередь опрашивают исполнителей, на предмет исполнения заданных регламентов.

Если в ходе аудита были выявлены несоответствия требованиям стандарта, необходимо провести корректирующие мероприятия, которые их исправляют.

А чтобы в будущем несоответствия не возникали в принципе, выполняются предупреждающие (профилактические) мероприятия.

Формирование документации СМК

Конечно, СМК должна быть задокументирована. Документация выстраивается в виде пирамиды:

	Область применения
Задает ориентиры в области качества	Все предприятие	Всем сотрудникам
Описывает систему качества в соответствии с установленной политикой в области качества и целями, а также применяемым стандартом	Все предприятие	Внутри: на уровне отделов Вне: участникам проекта
Описывает деятельность отдельных функциональных подразделений, необходимую для внедрения элементов системы качества	Один или несколько отделов предприятия	Только внутри одному или нескольким отделам
Состоит из подробных рабочих документов	Отдел, отдельные рабочие места	Только внутри одного отдела

На верхнем уровне — политика и цели компании по качеству, которые развернуты в Руководстве по менеджменту качеству. Эта документация представлена в самом общем виде и носит «рекламный» характер. Он предоставляется клиетам, поставщикам, партнерам. Однако в нем есть ссылки на следующий уровень, который содержит ноу-хау компании, а значит, доступ к нему должен быть ограничен.

Политика по качеству
Ориентация на клиента
Мы ориентируемся на потребности наших клиентов и работаем с ними дружелюбно и предупредительно для того, чтобы надежно и долгосрочно достигать постоянных партнерских отношений.

Экономичность
Мы обязуемся действовать с экономической точки зрения. Мы выясняем процессы нашей компании с точки зрения их экономичесого смысла и эффективности. Для наших клиентов мы поддерживаем актуальные технологии и фундаментальные знания и гарантируем это. Стремимся к последующему покрытию издержек и конкурентоспособной себестоимости нашей продукции.

Качество услуг
Наши виды деятельности определены в рамках процессов, которые должны обеспечивать наибольшее качество наших услуг. Ответственность и компетентция однозначно определены для того, чтобы обеспечить ясные информационные потоки, регламенты по урегулированию интерфейсов.
Предотвращение либо быстрое урегулирование несоответствий является частью нашей процессно ориентированной СМК.

На среднем — описания процессов и процедур. Это документы, регламентирующие деятельность компании: как анализировать рынок, как работать с поставщиками, создавать новую продукцию и т.п.
Выше был приведен пример описания процесса
На нижнем — рабочие инструкции, должностные инструкции, чертежи, оперативные инструкции, формы документов и т.д.

Внедрение

После того, как СМК создана, ее необходимо внедрить. Для этого необходимо:

Распределить ответственность за выполнение созданных процессов между руководителями и сотрудниками.
Провести обучение . Сначала рекомендуется обучать руководителей, которые затем обучают своих сотрудников.

Внутренний аудит

Теперь необходимо проверить, насколько то, что мы запланировали соответствует тому, что есть на самом деле. Основная цель — совершенствование созданной системы.

Обучение внутренних аудиторов

В первую очередь важно определить, кто будет внутренними аудиторами . Хорошим аудитором может стать человек, который настроен не на авторитарный контроль, а на поиск возможностей улучшения системы.

Затем проводят обучение , причем как процедурам проведения аудита, так и необходимым навыкам, например, задавать эффективные вопросы, слушать, определять причины проблем, предлагать усовершенствования, отделять проблемы от конкретных людей и т.д.

Затем проводят экзамен , на котором будущий аудитор демонстрирует свои навыки.

Проведение внутренних аудитов

Аудит проводят примерно через неделю после окончания внедрения. При его проведении возможны варианты:

Все описано и работает. Тут все хорошо.
Если описано, но не работает, то решают, нужно ли описание.
Если не описано, но работает, то оценивают, нужно ли описание для повторяемости процессов или достаточно создать «чеклист» или провести простой инструктаж под роспись.
Не описано и не работает. Если процесс нужен, то придумываем оптимальный алгоритм, а иначе процесс выбрасываем.

Реализация мероприятий по улучшению на основе аудита

По итогам внутреннего аудита пишется отчет , имеет следующую структуру:

Общая информация о состоянии дел в компании с точки зрения менеджмента качества
Критические несоответствия требованиям стандарта
Замечания
Рекомендации

На основании отчета составляется список мероприятий по совершенствованию СМК.

Рис. Схема отчета о внутреннем аудите

Рис. Бланк отчета о внутреннем аудите

Отчет по менеджменту качества высшему руководству

Когда СМК создана и проведены внутренние аудиты, Уполномоченный руководства по качеству представляет высшему руководству компании отчет, который содержит анализ:

Во время этой процедуры уполномоченный «продает» созданную систему первому лицу компании, демонстрируя ему все выгоды от использования СМК. По итогам отчета высшим руководством принимаются решения об итоговой корректировке системы, иногда весьма кардинальной.

Рис. Повестка дня «Отчета высшему руководству»

Сертификация СМК

Когда СМК полностью готова, проводят ее сертификацию, т.е. подтверждение аккредитованным органом, что созданная система соответствует стандарту. Говоря проще, некая авторитетная независимая организация дает гарантию того, что Ваша компания работает хорошо и стабильно.

Сертификация имеет ряд шагов:

Разрабатывается СМК
Выбирается сертификационный орган
Подается заявка
Документация (руководство по качеству) посылается в сертификационный орган и заочно проверяется
Назначается время сертификационного аудита
Аудиторы проверяют работающую систему. Количество аудиторов зависит от размера проверяемой компании. Аудиторы в ходе проверки определяют «критические отклонения», замечания и рекомендации. Если критических отклонений больше 3, то сертификация прерывается, оплата «сгорает», и назначается время следующего аудита. Однако это происходит крайне редко.

Стоит заметить, что стоимость сертификации зависит от размера компании и количества человеко-дней работы аудитора. Стоимость одного человеко-дня работы западного сертификационного органа равна месячной зарплате среднего российского менеджера.

Повторные аудиты, постоянные улучшения, ресертификации

Поскольку принцип непрерывного совершенствования заложен в СМК изначально, ежегодно проводятся так называемые контрольные аудиты, а каждый третий год — обязательная ресертификация системы.

Итак, СМК создана и работает. Что же это дало нашей компании «Эталон»? Очень простую и важную вещь — она стала более конкурентноспособна и успешна. И какие бы перемены не происходили на рынке — ее акционеры и руководство теперь точно уверены, что компания сможет к ним быстро адаптироваться: не только сохранить себя, но и выйти на качественно новый уровень.

С менеджментом качества ветер перемен становится попутным!

Что еще?

Конечно, есть и другие важные аспекты при внедрении менеджмента качества в компании.

Так, например, нельзя обойтись без инструментов, которых на сегодняшний день выработано более 600: от простейших до очень сложных.
Очень важно правильно работать с персоналом, чтобы Ваша СМК была не просто грудой бумаги, а реально работающим механизмом повышения конкурентоспособности компании.

1 В. Эвардс Деминг, «Выход из Кризиса». — Тверь: Изд-во «Альба», 1994

Система менеджмента качества на предприятии должна действовать по принципу постоянного повышения качества всех организационных процессов. Главное — следить не только за качеством самого продукта, но и за уровнем квалификации персонала, за тем, как реализовывается принятая стратегия развития. Качество же можно определить количественно: по финансовым показателям компании и соотношению положительных и отрицательных отзывов клиентов.

Использование системы качества ISO 9000

СМК может быть сертифицирована по стандарту ISO 9000, куда входит целая серия стандартов.

Система предполагает проведение внешнего аудита сертифицирующим органом на предприятии. Сейчас в нашей стране эта процедура не является обязательной, но наличие подобного сертификата говорит о благонадежности компании и клиентам, и партнерам, и государству. Участие в международных и национальных тендерах, к примеру, без сертификата ISO 9000 представить себе невозможно. Сертификат, который выдается в России, оформляется по стандарту ГОСТ Р ИСО 9000. Для его получения понадобится целый набор документов: ОГРН, свидетельства из налоговой о регистрации изменений в учредительных документах фирмы, ИНН, коды ОКВЭД, выписка из ЕГРЮЛ, устав организации и все изменения, которые в него вносились, учредительный договор и лицензии с разрешенными фирме видами деятельности. В документах нужно будет указать сведения об организации (адрес, банковские реквизиты), а также описать полную структурную схему компании, включая различные подразделения. Требуется также подробное описание кадрового состава организации с указанием образования и стажа работы сотрудников. Оформление сертификата займет от трех недель до двух месяцев.

Получение документа сроком действия три года обойдется в 100-500 тыс. руб. в зависимости от системы, в которой он оформляется.

Внедрение системы менеджмента качества на предприятии поможет не только улучшению репутации компании. СМК помогает избежать ошибок при производстве, кроме того, за счет оптимизации всех процессов жизнедеятельности предприятия снижаются издержки. Если все сделано правильно, должно улучшиться финансовое состояние фирмы. Открытость для внешнего аудита заставляет руководителей считаться с мнением рядовых сотрудников, что приводит к сплочению команды и большей нацеленности на конкретный результат.

Основные принципы системы менеджмента качества предприятия

Выделяют несколько принципов, на которых должна базироваться система качества любого предприятия:

Желание клиента — главное. Основополагающей является ориентация на запросы клиента. Компания должна не просто следить за сиюминутным спросом, а предугадывать желания потребителей. Дальновидность руководства позволит вовремя изменить какие-то параметры продукта, что может вывести компанию в лидеры сегмента рынка.

Руководитель — главная движущая сила изменений. Глава компании должен мотивировать сотрудников на достижение максимально положительного результата.

Подход к менеджменту должен быть системным. Это значит, что руководитель должен оценивать как внешние, так и внутренние факторы, оказывающие влияние на функционирование компании.

Стремление к постоянному улучшению. Имеено это должно стать основным мотивом деятельности фирмы, которая внедряет у себя СМК. Конечно, затраты на исследования и постоянный аудит требуют материальных затрат, но новая технология, которая в результате будет применяться в производстве, наоборот, может снизить издержки и дать компании новый толчок к развитию.

Сотрудники должны быть вовлечены в процесс управления качеством. Персонал должен быть заинтересован в работе. Мотивация сотрудников является одним из важнейших элементов системы менеджмента качества.

Отношения с партнерами и поставщиками должны быть взаимовыгодными. Вопросы, связанные с поставками сырья, или, например, логистикой (которая обеспечивает своевременную доставку товара потребителю), должны быть выделены в отдельное направление, за которое будет отвечать конкретный сотрудник.

И в конечном счете прибыли. Кроме (СМК, – ред.) на слуху модели делового совершенства (business excellence, – ред.), бережливое производство (lean-management, – ред.), парадигма , . Спасибо низкому российских материалов по теме: топ-менеджеру бывает трудно не то что понять, что выбрать для себя из перечисленного арсенала. Проблема возникает и как им пользоваться. (СМК – Quality Management Systems – QMS, – ред.) – наиболее освоенный российским рынком механизм научного и практического менеджмента. Достаточно сказать, что, по данным опроса, на который ссылается брошюра Минпромторга (Министерство промышленности и торговли, – ред.) «Бережливое производство и системы менеджмента качества», 97% отечественных промышленных предприятий, охваченных исследованием, по международному стандарту ISO 9001. Для сравнения, с lean-инструментами работали только 36% выборки. Но даже большинство менеджеров не очень разбираются в возможностях, которые им доступны в сфере СМК. Систему для них делают , а сертификаты выдают . Но персонал быстро отторгает чуждые и непонятные «западные штучки». Это говорит только об одном: даже если вы купили что-нибудь «под ключ», нужно уметь еще этим пользоваться, иначе толку от приобретения не будет никакого. Внутри СМК вас встретит такое же , как вообще в системах управления бизнесом.

Виды СМК

Кристаллизуется в национальных или международных стандартах. По ним же устоявшиеся подходы воспроизводят на новых после проведения независимых аудитов. Существуют универсальные и отраслевые СМК. Универсальные, которые претендуют на возможность внедрения в любых компаниях, независимо от размера, сферы деятельности и точки мира, где они ведут свою деятельность, представлены знаменитым стандартом ISO 9001 «Системы менеджмента качества. Требования». пользуется монопольным статусом среди универсальных стандартов. Других достаточно известных документов, чтобы они стали по-настоящему востребованы, . Универсальность имеет ряд . Из них первым по важности является то, что введение в стандарт детализированных , с методами и примерами – невозможно, если он универсальный. Дело в том, что чем больше появляется подробностей, тем большую роль играет конкретная ситуация конкретной внедряющей организации. Нельзя, например, написать, как работать в рамках системы с особенностями создания автокомпонентов, поскольку универсальность означает, что по этим же стандартам системы качества будут создавать на предприятиях, которые вообще не работают с автокомпонентами. Так и появился стандарт СМК QS 9000 «Требования к системе качества». Сейчас данный норматив уже отменен, но ранее его утвердили для себя гиганты – они приняли для себя свой автомобильный норматив по системам менеджмента качества. Сегодня таких отраслевых стандартов множество: TL 9000 – СМК для телекоммуникационной отрасли, AS/EN 9110 – аэрокосмическая отрасль, ISO/DIS 22006 и UNI 11219 – СМК для сельского хозяйства, ASQ E2014, IRAM 30100, HB 90.3 – строительство, IRAM 30000, ISO IWA 2, Guide 44, – эти стандарты для систем в образовании. Такие стандарты на сегодняшний день существуют практически в каждой отрасли. Посмотрите, какие у вас.

Поначалу между отраслевыми и универсальными стандартами существовал определенный антагонизм. Международная организация по стандартизации ( – International Organization for Standardization, – ред.) испытывала опасение, что развитие отдельных нормативов обессмыслит ISO 9001. Дело было, наверное, не столько в амбициях ISO, сколько в том, что отсутствие более или менее известных стандартов СМК делают невозможным формулирование единых требований ко всем в данном аспекте на международном рынке. В конечном счете – это удар по развитию и интеграции глобальной торговли. Отраслевые стандарты, вроде QS 9000, не могут способствовать облегчению трансграничных связей по определению – ведь как узкоспециализированные нормативные документы они могут быть интересны относительно узкому кругу компаний. Однако и проблемы отсутствия важных для отраслей деталей иначе, чем через отдельные стандарты отраслевых ассоциаций решать не удавалось. Предпринимались попытки со стороны ISO выпускать адаптации ISO 9001 для разных отраслей. Именно в русле этой тенденции Международная организация опубликовала ISO/TS 16949 – это тот же ISO 9001, только с деталями для автомобильной отрасли. Но такие попытки нельзя признать успешными. Так или иначе, в конце концов, удалось прийти к компромиссу, когда группы профессиональных ассоциаций и заинтересованные стороны на национальном уровне все-таки принимают свои стандарты СМК, но они написаны по согласованию с ISO на основе универсальных требований ISO 9001. Новые стандарты воспроизводят текст универсального документа, а затем добавляют те детали, которых в нем не хватает, но которые важны для отрасли. Впрочем, некоторое количество стандартов «бунтарей», которые посвящены проблемам СМК в той или иной отрасли, но игнорируют ISO 9001 все-таки существует.

Особняком стоят системы менеджмента качества, которые организации создают для себя сами. Дело в том, что некоторые крупные организации предпочитают не опираться на универсальные подходы, а построить что-то самостоятельно, оформив все в виде, например, стандартов предприятия. Своими собственными, выросшими на корпоративной почве системами качества эти организации очень гордятся, иногда они экспортируют свой опыт в другие компании. Например, известная организация по качеству (American Society for Quality, – ред.) способствует связям своих членов, которые только внедряют системы с другими участниками работы, которые готовы показать и рассказать о своем опыте.

Что выбрать СМК, lean-менеджмент, какую-нибудь модель делового совершенства или ERP-систему?

Для этого нужно понимать, что каждый из этих инструментов может вам дать. Модели делового совершенства – сегодня наиболее известны Модель Болдриджа и Европейская модель делового совершенства (EFQM, – ред.) – это стратегические, глобальные подходы к управлению. Если системы качества сфокусированы на достижении качества продукции и услуг, то, например, для EFQM – это только часть проблемы. Эта модель сфокусирована даже не на качестве, а на результатах работы. Качество по версии моделей делового совершенства – только часть проблемы и в стандартах, где закреплены их требования затронуто много других аспектов: , устойчивое развитие, социальная ответственность и так далее. Можно без особой натяжки сказать, что требования ISO 9001 перекрывают 20-30% требований Европейской модели делового совершенства. У каждого специалиста своя методика, но некоторые эксперты в области управленческого консалтинга полагают, что внедрение СМК – это хорошая подготовительная процедура на пути к работе с моделями делового совершенства.

Большую проблему для руководителя составляет выбор между СМК и ERP-системами или интеграция того и другого, то есть одновременное внедрение. Спору нет, и СМК и ERP посвящены работы и соответствия. Но два этих подхода отличаются в том, что находится в центре внимания. Для СМК главное: автоматизация процессов, связанных с качеством, по всей фирме, не только в отделе качества. ERP в свою очередь сориентирована на взаимодействиях по вопросам качества и на данных в цепи поставок и в производственных процессах. есть некоторые элементы, которые перекрываются и предпринимателям неизбежно придется выбирать на каких подходах сделать акцент. Речь идет о следующих структурных элементах:

Управление и документирование несоответствий.
Работа с жалобами.
Качество поставок, внутренние и внешние аудиты.
Управление изменениями.
Корректирующие и предупреждающие действия.
Обучение.
Калибровка и поддержание инструментов для предупреждающих действий.

Чтобы определиться предпочесть ли элементы СМК или ERP, нужно прежде всего хорошо изучить потребности заинтересованных сторон в организации, хорошо понимать процессы работы.

Lean-менеджмент и система менеджмента качества относятся друг к другу как частное к общему. Lean – это совокупность конкретных инструментов, а ISO 9001, по которому обычно внедряют системы менеджмента качества представляет собой свод требований, причем в этом нормативном документе принципиально не прописаны методы и инструменты, при помощи которых достигается соответствие требованиям. Данный вопрос оставляется на усмотрение руководителей конкретных организаций. Другое дело, что lean-инструменты , то есть, они могут быть частью действующей СМК по международному стандарту. Можно сказать, даже для каких элементов модели СМК по ISO подойдут lean-инструменты в качестве механизма выполнения установленных требований: процессный подход, непрерывное улучшение процессов, снижение вариабельности, повышение качества.

" data-modal-addimage="" data-modal-quote="" data-modal-preview="" data-modal-sub="" data-post_id="11669" data-user_id="0" data-is_need_logged="0" data-lang="en" data-decom_comment_single_translate=" комментарий" data-decom_comment_twice_translate=" комментария" data-decom_comment_plural_translate=" комментариев" data-multiple_vote="1" data-text_lang_comment_deleted="Комментарий удален" data-text_lang_edited="Отредактировано в" data-text_lang_delete="Удалить" data-text_lang_not_zero="Поле не NULL" data-text_lang_required="Это обязательное поле." data-text_lang_checked="Отметьте один из пунктов" data-text_lang_completed="Операция завершена" data-text_lang_items_deleted="Объекты были удалены" data-text_lang_close="Закрыть" data-text_lang_loading="Загрузка...">

На современном уровне развития понятие «качество» рассматривается как комплексная составляющая, включающая в себя качество конечного продукта, качество управления, качество поставки или работ, качество жизнедеятельности людей (сотрудников) и общества в целом.

Менеджмент качества - это скоординированная и взаимосвязанная деятельность по управлению, выстроенная таким образом, чтобы обеспечить надежную и бесперебойную работу организации.

Управление организацией, применительно к качеству, означает, что вся деятельность подчиняется установленным целям по качеству, и для достижения этих целей в организации разработана система планов, есть необходимые ресурсы, выполняются действия по достижению поставленных целей.

Менеджмент качества включает в себя четыре основных составляющих:

контроль качества;
обеспечение качества;
планирование качества;
улучшение качества.

Контроль качества - это деятельность по оценке соответствия объекта контроля установленным требованиям. Деятельность по оценке может включать в себя измерения, испытания, наблюдения, мониторинг, проверку, калибровку и пр. мероприятия, результатом которых является сравнение значений наблюдаемых характеристик с заданными.

Обеспечение качества – представляет собой систематическую (регулярную) деятельность, за счет которой можно выполнить установленные требования. Она включает в себя работы по производству, управлению, материальному обеспечению, техническому обслуживанию и пр.

Планирование качества – это действия, предусматривающие определение необходимых характеристик объекта и установление их целевых значений. Менеджмент качества называет такие действия постановкой целей в области качества. Также, в планирование качества входит определение процессов и ресурсов, необходимых для достижения целей.

Улучшение качества – заключается в реализации действий, за счет которых можно повысить возможности организации выполнить требования, предъявляемые к объекту. Под понятием «объект» менеджмент качества рассматривает продукцию, процессы, систему управления и организацию в целом.

Как таковой, менеджмент качества, представляет собой достаточно большой и объемный раздел прикладной науки, который содержит и философию менеджмента качества, и теорию, и практические методы.

История развития менеджмента качества

Интерес к менеджменту качества возник со становлением массового промышленного производства. С конца 19 века и до сегодняшнего времени менеджмент качества прошел несколько этапов, которые связаны с развитием определенных технологий производства. Эти этапы не имеют четко выделенных границ. Более правильным будет говорить о перекрывающихся этапах, т.к. развитие и становление тех или иных методов управления и технологий производства не начинается и не заканчивается в один момент.

На первом этапе менеджмент качества уделял наибольшее внимание контролю параметров и характеристик изделий. Этот этап приходится на конец 19, начало 20 века. Он характеризуется пристальным вниманием к продукту и выявлению проблем в продукте. В этот период на заводах появляются развитые и большие службы контроля качества, которые занимаются проверкой каждого изделия. Контроль, как правило, осуществляется в конце производственного цикла и требует привлечения специально подготовленных инспекторов.

Второй этап относится примерно к периоду 20-х, 50-х годов 20 века. Этот этап называют «этапом контроля процессов» или «управления процессами ». Менеджмент качества переносит акцент с продукта на производственные процессы. Такой переход стал возможен за счет разработки статистических методов контроля процессов и контрольных карт. В результате удалось значительно снизить затраты на контроль и повысить качество изделий.

Третий этап своего развития менеджмент качества прошел в период с 50-х до начала 80-х годов. В значительной степени переход связан с усилиями, которые предпринимались японскими компаниями для повышения конкуренции своей продукции. Этот этап можно назвать «этапом повышения качества» или «гарантии качества». В этот период менеджмент качества основное внимание фокусирует на улучшении подсистем предприятия в комплексе – производственные процессы, процессы управления, процессы обеспечения, управления персоналом , закупок, продаж, сбыта продукции и пр.

Четвертый этап начал формироваться примерно в конце 60-х, начале 70-х годов. Он связан с акцентированием внимания на наиболее важных для потребителя характеристиках изделия. В этот период значительно возрастает конкуренция между производителями. Менеджмент качества наибольшее внимание стал уделять планированию качества, поэтому этот этап можно назвать «этапом планирования качества».

Гуру менеджмента качества

Менеджмент качества тесно связан с именами многих ученых и инженеров, которые внесли большой вклад в решение проблем качества. Работы ряда из них явились «катализаторами» перехода менеджмента качества к очередной фазе своего развития.

Прикладные направления менеджмента качества

На современном этапе развития менеджмент качества обладает большой теоретической базой, которая вбирает в себя элементы многих наук. Однако с момента появления и по сегодняшний день менеджмент качества остается прикладной наукой. Его главная задача - спланировать, создать и обеспечить качественный результат (продукцию, систему управления, процессы, инфраструктуру, среду обитания и пр.). Решение этой задачи обеспечивается за счет создания прикладных систем, которые внедряются и работают в различных компаниях.

Наиболее известными и популярными системами, которые менеджмент качества включает в себя на сегодняшний день, являются:

Это далеко не весь список методик и систем, которые разработаны и применяются в менеджменте качества. В настоящее время происходит формирование новых концепций и методов по управлению качеством. Да и само понятие «качество» становится все более и более многогранным.

Система менеджмента качества (СМК) – это часть системы управления предприятием. Ее цель – обеспечить стабильное качество услуг или продукции, которую производит компания. В статье разберемся, что такое система менеджмента качества простыми словами, дадим пошаговый алгоритм ее внедрения и рассмотрим роль финансового директора в этом процессе.

К документам, подтверждающим стабильность, надежность и перспективность компании, таким как отчетность по МСФО или , прибавился сертификат на соответствие СМК требованиям стандарта ISO 9001. Грамотное внедрение системы менеджмента качества позволит компании получить целый ряд преимуществ:

повысить управляемость, конкурентоспособность, качество продукции и услуг;
снизить издержки;
сделать компанию клиентоориентированной.

См. также эффективная система внутреннего контроля: как победить риски и ключевые вопросы постановки системы внутреннего контроля.

СМК - это...

Система менеджмента качества – это система, обеспечивающая эффективную работу компании, в том числе и в области управления качеством выпускаемой продукции. Наиболее эффективными при создании СМК считаются требования, зафиксированные в международных стандартах СМК ISO серии 9000.

Заметим, что эффективную систему можно создать и не ориентируясь на стандарты ISO серии 9000. Однако для того чтобы ее сертифицировать, то есть получить документ, свидетельствующий о том, что процессы компании эффективны и направлены на постоянное улучшение качества продукции или услуг, СМК должна соответствовать требованиям стандарта ISO 9001-2000. Поэтому ее создание мы будем рассматривать с точки зрения требований ISO 9001.

Для того чтобы построить СМК в соответствии со стандартами ISO 9001, необходимо:

разработать документ, в котором сформулированы цели и задачи СМК, а также принципы их достижения («политика в области качества»);
разработать нормативные документы, описывающие и регулирующие бизнес-процессы ();
продумать эффективный механизм реализации требований, регламентированных нормативной базой;
подготовить персонал.

При формировании всех этих элементов должны учитываться основные принципы менеджмента качества. Рассмотрим внедрение СМК поэтапно.

Принципы построения системы менеджмента качества

При построении СМК нужно руководствоваться принципами, сформулированными в стандарте СМК ISO 9000:

ориентация на потребителя,
лидерство руководителя,
вовлечение работников,
процессный подход,
постоянное улучшение,
принятие решений, основанное на фактах,
взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, выглядит так:

Этапы внедрения СМК в компании

Рассмотрим подробно все этапы внедрения СМК на предприятии.

Этап 1. Решение руководства

Руководитель должен принять решение о начале проекта, известить сотрудников компании, а также создать предпосылки для быстрого осуществления всех остальных этапов. На этом этапе следует сформулировать цели построения системы, выделить на верхнем уровне процессы, которые нужно контролировать, и критерии оценки их качества. Впоследствии цели необходимо зафиксировать в документе под названием «Политика в области качества», в котором также описываются принципы их достижения.

Этап 2. Обучение персонала

Персонал должен понимать теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, освоить теорию процессного подхода, а также основные требования к внедрению СМК. Обучение пользованию системой можно провести как с помощью консультантов, так и самостоятельно, если в компании есть сотрудник, имеющий опыт ее постановки.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК

Внедрение СМК – сложный и длительный проект сроком до полутора – двух лет. Поэтому необходимо составить программу, которая должна включать:

описание этапов внедрения;
список ответственных за каждый этап проекта. Как правило, их выбирают из числа топ-менеджеров, а также специалистов, которые лучше всех знают специфику работы своих подразделений;
бюджет внедрения. В него включаются как расходы на сертификацию, так и оплата услуг консультантов в случае их привлечения, а также стоимость дальнейшего обучения персонала и стоимость отвлечения менеджмента от основной работы для ведения проекта. При постановке можно обойтись и своими силами, однако отвлечение топ-менеджмента от основной работы, а также подготовка собственных специалистов необходимого уровня могут стоить дороже, чем услуги консалтинговой компании;
процедуру оценки внедрения СМК. Указываются критерии, по которым руководство сможет определить, удалось ли достигнуть поставленных в начале проекта целей.

После составления программы можно приступать к непосредственной постановке СМК.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

Описанные бизнес-процессы необходимо оптимизировать, то есть устранить все несоответствия требованиям стандарта и дублирующие, а также разработать новые согласно правилам стандарта. Наиболее часто в компаниях отсутствует «Оценка удовлетворенности потребителей», которая по стандарту является необходимой. Поэтому нужно разработать систему показателей, а также процедуры, необходимые для реализации и мониторинга этого процесса.

Этап 5. Разработка нормативной документации

На этом этапе формируются нормативные документы, регламенты и процедуры, обеспечивающие работу СМК. Основой для них обычно является уже существующий на предприятии набор документов, который модифицируется и дополняется в соответствии с требованиями стандарта.

Сначала на основе «Политики в области качества» готовится документ под названием «Руководство по качеству». Он содержит основные положения, регламентирующие деятельность: разграничение зон ответственности, требования к службе качества, описание процедур его обеспечения, порядок ведения документооборота СМК, описание процедуры рассмотрения жалоб и т.п.

Следующий уровень документов называется «Общесистемные документированные процедуры». В соответствии со стандартом ISO 9001 следует осуществлять шесть процедур:

управление документами,
управление данными (записями),
управление аудитом,
управление продукцией, не соответствующей стандартам (процесс выявления брака и порядок его утилизации),
управление мероприятиями, корректирующими несоответствия,
управление мероприятиями, предупреждающими появление несоответствий.

Документы следующего уровня описывают правила эффективного планирования и реализации процессов и управления ими. К таким документам относятся рабочие методики, должностные инструкции работников, технологические карты.

Основанием «пирамиды» документов являются данные, подтверждающие, что требования, предъявляемые СМК, реализуются на практике. Это отчеты о проделанной работе, записи в журналах операций и т.п., то есть документальная основа ежедневной работы сотрудников.

При подготовке нормативной документации нужно учитывать требование стандарта ISO 9001 о компетенции персонала, выполняющего работы. Это означает, что в нормативных документах должны описываться процесс доступа работников к нормативной документации, а также требования к компетенции персонала (уровень знаний, опыт работы), программа повышения уровня сотрудников в случае необходимости, система мотивации сотрудников и т.п.

Необходимо отметить, что эффективное использование большого числа нормативных элементов требует наличия в организации .

Этап 6. Тестирование и внутренний аудит системы менеджмента качества

После разработки всех нормативных документов начинается опытная эксплуатация. Запускать процессы можно постепенно, например, сначала внедрить контроль процесса закупок, затем производства и т. п. Опытная эксплуатация сопровождается проведением внутреннего аудита, специальных процедур по проверке работы. В начале эксплуатации они проводятся часто (возможно, раз в неделю), затем реже (один раз в месяц или даже в квартал).

Для целей внутреннего аудита необходимо зафиксировать количественные показатели качества, например процент брака, показатель удовлетворенности клиентов, процент возврата и т. п., к которым необходимо стремиться. Для определения значения подобных показателей обычно используют аналогичные показатели лидеров отрасли. В ходе внутреннего аудита должны выявляться несоответствия между текущей работой и требованиями стандарта. Эти отклонения необходимо фиксировать. Затем по итогам аудита скорректировать работу сотрудников, а также нормативную документацию, чтобы в дальнейшем избегать отклонений. Всю эту работу также следует документировать.

Этап 7. Сертификация

Для того чтобы сертифицировать СМК, необходимо подать заявление в сертификационный орган. Первоначально следует представить в сертификационный орган ряд документов:

заявление о сертификации,
все документы («Политику в области качества», «Руководство по качеству»; схему организационной структуры компании, документированные процедуры и другие разработанные документы),
перечень основных потребителей и поставщиков предприятия.

Специалисты сертификационного органа в течение месяца проводят экспертизу представленных документов. Экспертиза может включать визит представителей сертификационного органа на предприятие для проверки СМК в действии. По итогам проверки составляется протокол, в котором фиксируются все несоответствия между системой и требованиями стандарта ISO 9001. Обычно по результатам первого этапа проверки находят более ста несоответствий, и задача предприятия как можно быстрее устранить их и доказать это сертификационному органу. Как правило, на данные операции уходит 1–4 месяца.

После этого проводится собственно сертификация СМК. Если все значимые несоответствия устранены, предприятию выдается сертификат, он оформляется около месяца. Повторные (наблюдательные) аудиты СМК сертификационный орган проводит с определенной периодичностью. Они подтверждают, что предприятие не только внедрило систему, но и постоянно улучшает ее. Стоимость такого аудита составляет примерно треть от расходов на первичную сертификацию.

Роль финансового директора во внедрении СМК

Большинство российских предприятий существуют довольно давно и работают по исторически сложившимся правилам. Для того чтобы изменить эти правила в соответствии с СМК, необходим сильный административный ресурс: генеральный и финансовый директора должны не только проявлять интерес к таким изменениям, но и управлять ими. Очень часто финансовые директора выступают в роли координатора процесса построения системы и непосредственно участвуют в описании и систематизации процедур в рамках этой работы.

Постановка СМК иногда подталкивает финансовую службу к составлению бухгалтерской и управленческой отчетности по международным стандартам. Ведь учет по МСФО и управление финансами в соответствии с ISO очень близки по своей идее.