Главная Путешествия Анализ конкуренции, конкурентов и движущих сил в отрасли. Является ли постулат о том, что конкуренция способствует снижению цены и улучшению качества продуктов и услуг правильным? Или это миф? Увеличение конкуренции на рынке

Анализ конкуренции, конкурентов и движущих сил в отрасли. Является ли постулат о том, что конкуренция способствует снижению цены и улучшению качества продуктов и услуг правильным? Или это миф? Увеличение конкуренции на рынке

Важнейшая составляющая плана - оценка рынков сбыта продукции (услуг) в совокупности с характеристикой состояния отрасли, на основании чего обосновываются выводы о потребностях рынка, которые удовлетворяет продукция фирмы. Целесообразно привести статистику продажи товаров на рынке, классификацию пользователей и распределителей, оценку ежегодно потребляемой продукции, во второй части этого раздела может быть рассмотрен мировой рынок, если продукция фирмы претендует на определенную нишу на нем, в этой части необходимо отразить, какой объем продаж продукции, выпускаемой фирмой, был на мировом рынке за последние пять лет, какие факторы влияют на это (законодательство, политика, демографическая ситуация), какие мероприятия необходимо провести для поднятия конкурентоспособности товаров организации на мировом рынке. Анализ внешних влияющих факторов необходим также и для анализа внутреннего рынка.

Многие российские предприниматели недооценивают опасности конкуренции, поэтому в бизнес-плане целесообразно провести анализ по этой проблеме, так как даже если фирма - единственный производитель и продавец того или иного товара в отрасли, она все равно сталкивается с конкурентными силами; ими могут быть новые (потенциальные) конкуренты, внедряющиеся в отрасль, возможна конкуренция со стороны товаров-заменителей, поставщиков (продавцов), клиентов (покупателей). Нельзя забывать, что одной из наиболее серьезных конкурентных сил в настоящее время на отечественном рынке выступают иностранные компании, которые привлекают покупателя если не качеством, то доступными ценами и более броской упаковкой и дизайном товара. Эти фирмы действуют жестко, руководствуясь собственными стратегическими целями. В конкурентной борьбе с подобными организациями руководитель фирмы дол

жен прибегать к апробированным в международной практике подходам, основа которых заключается не только в разработке стратегий, но и конкретных управленческих решений. Однако прежде, чем приступать к планированию их элементов, необходимо задуматься, как лучше реализовать эту стратегию, нужна ли реорганизация организационной структуры предприятия (реструктуризация бизнеса, производства, привлечение новых специалистов и т.п.), какой должна быть финансовая структура, необходимая для осуществления стратегии, следует ли уходить с традиционного рынка; если же он дополняется новым, то на каком из них целесообразно сфокусироваться; реально ли увеличение прибыли без изменения текущей конкурентной позиции фирмы. При этом нельзя не оценить возможных ответных действий конкурентов, а также их вероятности.

На основании сказанного в данный раздел включены три параграфа: в первом рассмотрены направления проведения анализа рынка и конкуренции, источники получения необходимой информации, второй, третий и четвертый содержат описание практических приемов, которые целесообразно использовать при проведении анализа.

Исследование рынка

Результаты рыночного исследования представляют собой ответы на ряд вопросов:

Насколько велик размер рынка продукции или услуг предприятия;

Является ли этот рынок растущим, статичным или сокращающимся;

Какова доля рынка компании;

Какой потенциальной доли рынка можно достичь;

Что необходимо сделать для увеличения доли рынка;

Существуют ли какие-либо препятствия для выхода на рынок или для расширения деятельности в его рамках;

Какие ресурсы и в какое время требуются для реализации планов по расширению;

Какие проблемы могут при этом возникнуть и как их можно предупредить;

Какие альтернативные варианты действий могут привести к достижению желаемого результата;

Кто является основными конкурентами фирмы на рынке и что предлагают они;

Каково конкурентное положение фирмы на рынке;

Какие основные потребности клиентов удовлетворяет продукция фирмы;

Какие цены предлагаются основными конкурентами и как они влияют на ценовую политику фирмы?

Неудивительно, что, столкнувшись с таким обилием задач, многие директора и владельцы компаний приходят к самому простому решению - реагировать на спрос, а не строить прогнозов и планов на будущее, чтобы потом им следовать, и в ряде случаев отмечается снижение интереса к внутрифирменному планированию в целом и, в частности, к бизнес-планированию.

Тем не менее здравый смысл подсказывает, что чем больше фирме известно о потребителях и рынках, тем больше у нее шансов максимизировать возможности и минимизировать риски, что в свою очередь позволяет повысить шансы выживания и роста любого бизнеса.

Обобщая основные аспекты, охватываемые перечисленными выше вопросами, необходимо выделить четыре основные области: размер и природу самого рынка, долю, которую компания может приобрести на нем, конкурентов и их предложения, перспективу собственных товаров или услуг фирмы на данном рынке. Эти области нуждаются в более подробном исследовании, и в первую очередь необходимо рассмотреть основные источники информации, на основании которой фирма может получить ответы на интересующие ее вопросы.

Как правило, имеется множество данных и результатов исследований об определенных рынках как на международном, так и на национальном уровне, предоставляемых отраслевыми журналами и ассоциациями производителей и дилеров, экономическими отчетами и анализами, национальной и региональной статистикой и т.п. По этим данным обычно можно определить не только общие размеры и темп роста потенциального рынка, но реально оценить также относительную долю его основных участников.

Для анализа целесообразно использовать только достоверную и надежную информацию из официально опубликованных источников. Однако на местном уровне гораздо труднее получить необходимые конкретные данные, и даже на региональном уровне информация может быть объединена с данными по другим рынкам, публикуемыми в отчетах по экономическому развитию и представленными в слишком обобщенном виде, чтобы их могли использовать новые малые компании. Следовательно, если публикуемые источники не отвечают требованиям и не относятся к делу, это нужно отметить в бизнес-плане и подробно указать используемые альтернативные источники и причины, по которым их можно считать приемлемыми для целевого рынка.

В рамках проведения исследования рынка очень важно определить долю целевого рынка, занимаемую фирмой. Если уровень предложения на определенном рынке не достигает своего полного насыщения, то доля целевого рынка может быть довольно точно определена объемом производства и предложением продукции на рынке. Но если на нем уже существует сильная конкуренция, то доля целевого сегмента рынка может быть значительно меньше, и при этом могут существовать высокие барьеры для вхождения на рынок, что потребует привлечения значительных инвестиций, а также больших затрат на последующее поддержание и расширение рыночной доли.

Несомненно, конкуренты займут определенную позицию по отношению к новому участнику рынка и могут вступить с ним в жесткую конкуренцию, чтобы не впустить его на рынок. Фактически определение доли целевого рынка обычно требует специальных знаний рыночного сектора, чтобы гарантировать, что выбор той или иной рыночной ниши обоснован и реалистичен. Для проникновения на рынок и получения требуемой доли требуются также определенные знания модели продаж и каналов распространения товаров.

На характер конкуренции влияет уровень целевого рынка. Так, на международном и национальном уровнях все основные участники рынка в промышленном секторе или секторе обслуживания, как правило, хорошо известны друг другу и зачастую взаимодействуют друг с другом по общим интересующим их вопросам (например, контроль за предоставлением кредитов, лоббирование по новым законопроектам и т.п.). В тех же случаях, когда между соперничающими организациями формальной связи на уровне компаний нет, почти всегда остается неформальная связь на межличностном уровне. Это могут быть взаимоотношения между бывшими коллегами, сменившими место работы, теми, кто в прошлом вместе учился, между теми, кто познакомился на выставках-продажах или конференциях. Действительно, трудно переоценить значение для бизнеса неформального общения и тех знаний о рынке, которые по крупицам можно собирать и накапливать, используя современные каналы организации деловых взаимодействий.

Когда дело касается товаров и услуг на местном рынке, то тот, кто на нем же совсем новичок, обычно уже имеет представление о конкурентах и предлагаемых ими продукции или услугах.

Более подробную техническую информацию или прайс-лист можно получить с помощью телефонных запросов или представив себя в качестве потенциального потребителя, что не следует рассматривать как неэтичный поступок: эта ситуация повторяется все время, и рано или поздно кто-либо обратится за подобной информацией и к вам. Другой источник информации - местные справочники о фирмах, в частности «Желтые страницы», информационно-поисковые системы «ДубльГИС» и т.п. Не следует пренебрегать и той информацией, которую можно получить в органах местной власти, например в комитете по поддержке малого предпринимательства. Однако необходимо отметить, что, хотя вопрос об определении конкурентов актуален, не менее важно выяснить, какой товар они предлагают, по какой цене и каковы его характерные или уникальные особенности.

Анализ продукции и услуг конкурентов предполагает ответы на ряд вопросов:

Какие организации являются прямыми конкурентами на целевом сегменте рынка, т.е. кто предлагает те же или очень похожие товары или услуги;

Какие фирмы предлагают товары-заменители, т.е. кто предлагает иные товары или услуги, которые, не составляя прямой конкуренции, могут тем не менее переманить потребителей;

Какой уровень цен устанавливают конкуренты; в чем причина выявленных ценовых различий;

Какого качества товары и услуги предлагают конкуренты и как это отражается на их ценах;

Какие географические области охватывает обслуживание конкурентов;

Ориентированы ли конкуренты на тот же сектор рынка, что и рассматриваемое предприятие, и какую долю рынка они занимают; есть ли ниша для нового бизнеса на этом рыночном секторе?

Получение информации - часть процесса исследования рынка, и для создания обоснованного и реалистичного бизнес-плана нужно найти ответы на все поставленные вопросы.

Анализируя конкурентов и предлагаемую ими продукцию, необходимо обратиться и к своим собственным товарам и услугам, чтобы определить, на сколько они соответствуют конкурентным продуктам и характеру спроса на рынке в целом, т.е. важен вопрос об оценке конкурентоспособности как продукции, так и предприятия. Правильно ли фирмой установлена цена, не слишком ли она высока или занижена? Если компания устанавливает более низкие цены, чем конкуренты, достигает ли она более высокого объема продаж? Приемлемы ли стандарты качества? Нужно ли позиционировать товар по критерию качества, а не по цене? Что более приемлемо для данного рынка: простой, но дешевый и надежный продукт или же более изысканные и дорогие продукты, представленные в продаже в широком ассортименте? Возможно, что для некоторых потребителей приемлемы оба варианта.

Процесс определения сегментов рынка позволяет отобрать те из них, которые в большей степени заслуживают вложения трудовых и материальных ресурсов на основании потенциальной прибыльности этих секторов. Факторы, на которых может зиждиться сегментирование рынка, различны. Это потребности потребителей, географическое положение, уровень доходов, возраст, пол или социальный статус клиента, покупательские привычки, приверженность определенной торговой марке или просто общность интересов, причем приоритеты могут определяться по-разному, например в зависимости от количества потребителей в каждом сегменте, его относительной прибыльности, географического расположения или доступности сегмента или же от объема времени и инвестиций, требуемых для создания деятельности. Когда все факторы проранжированы в соответствии с приоритетами, можно приступать к разработке маркетинга-микс для каждого целевого сегмента с учетом этих приоритетов.

Внешние влияющие факторы

Факторы, влияющие на организацию, могут иметь различное происхождение. Относительно просто определить те, которые способны оказать влияние на жизнестойкость предприятия в рамках самого бизнеса (персонал, управленческие навыки, имеющиеся в распоряжении финансы и т.п.) и со стороны рыночного окружения (размер рынка, спрос на товары и услуги, конкуренция и т.п.). Однако большинство руководителей бизнеса, особенно если они незнакомы с экономической наукой или не слишком интересуются политикой либо текущими делами и проблемами, считают, что намного сложнее сконцентрироваться на более широких факторах влияния.

Один из наиболее широко используемых методов анализа этих факторов - так называемый PESTLE analysis, в процессе которого псе факторы влияния разбиваются на шесть основных категорий: политические (polical), экономические (economic), социальные (social), технологические (technology), правовые (law) и экологические (ecology). Конкретная значимость их, конечно, для каждой организации своя? в зависимости, в частности, от ее особого географического положения и от сегмента рынка, на котором она работает. Проиллюстрируем это несколькими примерами.

К политическим факторам внешней среды относятся такие аспекты, как государственная политика по вопросам транспорта, безработицы, регионального развития, образования и подготовки и т.п. Так, могут существовать финансовые стимулы для расположения бизнеса в сельских развивающихся областях или, возможно, в малонаселенном месте, где должна быть построена новая автострада. Предсказуемые изменения в политике могут также выявить угрозу: например, высокое обложение налогом бензина и дизельного топлива вынудит людей использовать общественный транспорт, что, очевидно, приведет к постоянно возрастающим накладным расходам в любом бизнесе, связанном с производством или перевозкой громоздких товаров на большие расстояния. Важно также обозначить государственную политику, которая может повлиять на деятельность вашего бизнеса в ближайшем будущем.

Экономические факторы можно рассматривать во многих аспектах, и бывает, что их сложно предсказать в долгосрочной перспективе, так как на международную экономическую ситуацию влияет большое количество национальных политик, изменение в спросе, рецессия, инфляция и т.п. Например, следствием высокой ставки ссудного процента и относительно низкого уровня инфляции может быть стабильность национальной валюты, что делает импорт дешевым, а экспортируемые товары - дорогими и стимулирует компании, работающие на экспорт, снижать объемы сбыта.

Ставка ссудного процента часто используется как механизм контроля за инфляцией, но неизменно влияет также на курс обмена валюты, так что комбинация выплат более высоких процентов за полученные ссуды вместе с падающими экспортными продажами может серьезно повредить движению денежных средств малой фирмы. Более высокие ставки ссудного процента могут также снизить количество чистого дохода у покупателей, которые тогда будут направлять свои расходы скорее на повседневные нужды, чем на предметы роскоши, что довольно неблагоприятно для фирмы, собирающейся производить или импортировать их. Вопрос заключается в том, какие из этих экономических влияний могут быть существенными для конкретных планов предприятия, если не прямо сейчас, то в течение ближайших нескольких лет.

Социальные факторы и тенденции проявляются более медленно, а следовательно, их несколько легче предсказать, нежели экономические изменения. С конца 1970-х гг. в обществе растет понимание важности проблем, связанных с защитой окружающей среды, возникают движения за снижение выбросов и переработку отходов и т.п. Продукция, которая не считается экологически чистой, встречает активный протест, поэтому производители и поставщики должны реагировать на это и вносить изменения в свою продукцию или услуги.

Подобная тенденция проявляется и в изменении отношения к здоровому образу жизни: количество курящих уменьшилось, все большее число людей регулярно занимаются спортом, предпочтение отдается органической пище, полезным для здоровья продуктам. Все это сопровождается изменением в ожиданиях, связанных с товарами и услугами, причем потребители обращают внимание на репутацию торговой марки и качество.

Вот почему важно определить, какое влияние оказывают последние тенденции на товары или услуги фирмы, можно ли выделить другие изменения, которые сейчас или, возможно, в будущем станут для предприятия значимыми.

Анализируя технологическую составляющую важно определить, какое влияние на сферу деятельности организации оказывает государственная технологическая политика, с какой скоростью происходит появление новых технологий и продуктов. Для этого полезно анализировать публикуемые в специализированных журналах сведения о новых патентах и разработках, использовать другие источники информации.

Большое значение для предприятия имеет анализ правовых факторов, которые выражаются в наличии законодательной базы, регламентирующей условия функционирования организации.

Некоторые из экологических вопросов уже упоминались при описании социальных тенденций, часто формирующихся в результате повышения уровня образованности людей и общественной осведомленности, но существуют и другие, не менее актуальные примеры. Так, важно учитывать то влияние, которое оказывают на деятельность фирмы законы о контроле над загрязнением воздуха и окружающей среды.

Оценка конкурентоспособности фирмы

Оценка конкурентоспособности товаров и услуг, а также самой фирмы - важный элемент анализа конкуренции на конкретном рынке вследствие того, что позволяет реально подойти к оценке как сильных, так и слабых сторон организации и определить направления повышения конкурентоспособности предприятия и его продукции. Особенно актуален такой анализ, когда бизнес-план разрабатывается для «внутреннего использования», т.е. представляет собой программу развития фирмы в целом. В научной литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:

1) балльная оценка;

2) оценка с позиции сравнительных преимуществ;

3) оценка, базирующаяся на теории эффективной конкуренции;

4) оценка на основе теории качества;

5) матричные методы;

6) методика Американской ассоциации управления;

7) индикаторный метод;

8) методика оценки конкурентоспособности, используемая при маркетинговых исследованиях.

При балльной оценке конкурентоспособности предприятий численно сравниваются показатели деятельности предприятий-конкурентов. Затем находится средний балл этих показателей. По его уровню можно судить о положении предприятия. Балльная оценка единичных показателей представлена в табл.

Балльная оценка единичных показателей

Как видно из табл., наиболее высокий уровень конкурентоспособности - у предприятия А, наименьший - у предприятия В.

Однако для более точного объективного анализа конкурентоспособности предприятий необходимо учесть разное влияние на нее (различную значимость) каждого из рассматриваемых свойств. При этом максимальная оценка каждого показателя конкурентоспособности принимается равной 5 баллам, а сумма весовых коэффициентов показателей конкурентоспособности - равной 1 баллу. Второе условие выполняется достаточно просто применением соответствующей методики экспертного ранжирования. Полученные результаты приведены в табл.

Оценка показателей конкурентоспособности с учетом весовых коэффициентов


Финансовое состояние
Использование ресурсов
Работа с персоналом
Долгосрочные капвложения
Способность к инновациям
Ответственность перед обществом

Условные обозначения:

К в - весовые коэффициенты показателей конкурентоспособности, характеризующие их значимость в общей оценке конкурентоспособности данных товаропроизводителей;

Р а - оценки показателей конкурентоспособности предприятия А;

Р б - оценки показателей конкурентоспособности предприятия Б;

Р в - оценки показателей конкурентоспособности предприятия В.

Конкурентоспособность предприятий определяют по формуле

K = ∑ К в Р i

Таким образом, конкурентоспособность предприятия А:

К а = 0,68 + 0,45 + 0,56 + 0,16 + 0,3 + 0,14 + 0,68 + 0,12 = 3,09 балла.

Для предприятия Б:

К б = 0,51 + 0,6 + 0,28 + 0,32 + 0,3 + 0,07 + 0,51 + 0,48 = 3,07 балла.

Для предприятия В:

К в = 0,34 + 0,45 + 0,42 + 0,32 + 0,2 + 0,35 + 0,17 + 0,6 = 2,85 балла.

Преимущества предприятия А: качество управления, устойчивое финансовое состояние, способность к инновациям.

Преимущество предприятия Б: качество товаров.

Преимущества предприятия В: долгосрочные капвложения, повышенная ответственность перед обществом.

Таким образом, предприятия А и Б имеют более предпочтительные шансы на рынке. В то же время относительное равенство конкурентоспособности предвещает обострение конкурентной борьбы между ними.

Выявление сравнительных преимуществ предприятия основано на предположении, что фирмы специализируются на производстве и экспорте тех товаров, которые им обходятся относительно дешево. Для определения степени конкурентоспособности производителя сравнивают показатели предприятий-конкурентов по принятому критерию, например по объему прибыли, уровню продаж, доли на рынке и т.п. Однако надо иметь в виду, что в комплексе множества показателей измерить сравнительные преимущества предприятия невозможно. Так, если ориентироваться только на издержки производства, то не будут учтены качество продукции и множество других факторов, определяющих уровень конкурентоспособности и потенциал организации.

В теории эффективной конкуренции методы определения конкурентоспособности основаны на предположении, что отрасль считается более конкурентоспособной в том случае, если входящие в нее фирмы занимают прочные рыночные позиции. Основной метод анализа конкурентоспособности отрасли - сопоставление показателей входящих в нее компаний с показателями конкурирующих фирм.

Для разработки критерия уровня конкурентоспособности используют два основных подхода: структурный и функциональный.

Оценка конкурентоспособности на основе структурного подхода осуществляется, исходя из анализа уровня монополизации отрасли на рынке (концентрации производства и капитала, барьеров вхождения на рынок новых компаний).

При функциональном подходе сопоставляют, как правило, следующие основные группы факторов деятельности компаний:

1) показатели, отражающие эффективность производственно-сбытовой деятельности (отношение чистой прибыли к чистой стоимости материальных активов, отношение чистой прибыли к чистому оборотному капиталу);

2) показатели, отражающие производственную сферу деятельности (отношения чистых продаж соответственно к чистой стоимости материальных активов, к чистому оборотному капиталу, к стоимости материально-производственных запасов, к стоимости материальных активов, к чистому оборотному капиталу);

3) показатели, характеризующие финансовую деятельность предприятий: период оплаты текущих счетов, отношение текущего долга в течение года к стоимости материальных активов и т.п.

Сопоставляются также показатели производительности труда, рентабельности инвестиций, нормы прибыли. Методы определения конкурентоспособности, основанные на теории эффективной конкуренции, широко применяются в странах Западной Европы и США.

На базе теории качества товара разработаны методы оценки конкурентоспособности производителя на основе сравнения показателей качества. При субъективной оценке параметры качества продукции сравниваются исходя из собственных требований, предъявляемых к товару, или требований, предъявляемых отдельным потребителем; при объективной оценке - с аналогичным товаром фирмы-конкурента. Если предприятие выпускает разнородную продукцию, то судить о его конкурентоспособности в обобщенном виде только на основе качественных характеристик товара не возможно и требуется сопоставление системы показателей, характеризующих экономический потенциал предприятия.

Матричные методы основаны на идее рассмотрения процессов конкуренции в динамике. Теоретическая база этих методов - концепция жизненного цикла товара и технологии, которая выделяет следующие стадии этого цикла с момента появления товара и до его исчезновения на рынке: внедрение, рост, насыщение и спад. Матричные методы - удобный практический инструмент и широко применяются американскими фирмами.

Разработанная в середине 70-х гг. XX в. маркетинговой фирмой «Бостонская консультативная группа» матричная методика оценки конкурентоспособности различных товаров применяется как для анализа характеристик товаров, так и для изучения конкурентоспособности «стратегических единиц бизнеса»: товаров, отдельных компаний, сбытовой деятельности отраслей. Матрица строится на основе двух показателей. По вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, по горизонтали - относительная доля предпринимателя или компании на рынке. Все стратегические единицы бизнеса располагаются на этой матрице в зависимости от своих параметров и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными считаются те, которые занимают на нем значительную долю. Для разработки стратегии поведения на рынке с помощью матричного метода оценивают уровень конкурентоспособности потенциала как своего предприятия, так и предприятий-конкурентов.

Конкурентоспособность предприятия можно определять также по методике Американской ассоциации управления (табл.).

Контрольный лист для анализа сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе

Каждой графе в таблице присваивается значение:

1 - лучше, чем кто-либо. Явный лидер;

2 - выше среднего. Показатели хозяйственной деятельности достаточно хорошие и стабильные;

3 - средний уровень. Устойчивая позиция на рынке;

4 - следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке;

5 - положение, действительно, тревожное. Предприятие попало в кризисную ситуацию.

В данной методике предлагается широкий спектр групп показателей, которые позволяют с помощью балльной системы определить слабое место предприятия в сравнении с предприятиями-конкурентами.

Определить уровень конкурентоспособности экономического потенциала предприятия можно с помощью индикаторного метода, позволяющего выявить пути повышения конкурентоспособности, выработать новую стратегию и тактику управления. В основу этого метода заложена система индикаторов, с помощью которых определяется количественная оценка конкурентоспособности потенциала предприятия, компании, корпорации. Каждый индикатор - совокупность характеристик, в формализованном виде описывающих состояние параметров исследуемого объекта, - включает в себя ряд показателей, отражающих состояние отдельных элементов этого объекта.

Отобранные показатели сопоставляются с аналогичными нормативными или фактическими показателями у конкурентов. Каждому уровню конкурентоспособности предприятия соответствует определенный набор индикаторов в виде конкретных показателей. Они образуют матрицу конкурентоспособности потенциала предприятия, в которой отражаются относительные величины выбранных показателей и их процентно-балльное выражение.

Для заполнения матрицы на предприятии требуются создание банка данных и умение получать и обрабатывать внешнюю информацию. Без знания, изучения и сопоставления информации о работе аналогичных предприятий ни одна из престижных фирм не может рассчитывать на длительный успех в бизнесе.

В матрице конкурентоспособности высший на сегодня уровень индикатора принимается за 100% и соответственно за 100 баллов. Балльный расчет уровня конкурентоспособности определяется как по отдельным индикаторам, так и в целом по всему комплексу.

Методика оценки конкурентоспособности, используемая при маркетинговых исследованиях, предназначена:

Для оценки конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции при маркетинговых исследованиях;

Для оценки и выбора оптимальных вариантов планов производства продукции (текущих и перспективных), вытекающих из маркетинговых программ;

Для оценки и выбора оптимальных программ реконструкции производства и предприятия, разработанных на базе маркетинговых исследований;

Для оценки результатов деятельности структурных подразделений предприятия, а также оценки результатов труда работников для обеспечения конкурентоспособности предприятия;

Для оценки технико-экономического уровня и выбора оптимальных технологических процессов, оборудования и конструкционных материалов, применяемых для изготовления продукции, в целях обеспечения того же - конкурентоспособности предприятия.

Методика может использоваться в качестве самостоятельной, когда невозможна экономическая оценка сравниваемых вариантов решений по совокупности затрат и результатов или иным стоимостным показателям, а также в качестве дополняющей, когда сравниваемые варианты экономически примерно равноценны, но важное значение имеют те или иные неэкономические характеристики (социальные, хозяйственные, технические), по совокупности которых осуществляется оценка и выбор оптимальных решений.

Для сопоставления и оценки различных вариантов решений и выбора из них оптимального составляется таблица, где каждая строка соответствует определенному варианту решения, а каждый столбец - оценочному показателю, по совокупности которых производится сравнение и определяется оптимальный вариант. Количество сопоставляемых вариантов, а также количество оценочных показателей в каждом из них может быть любым.

Если оценочные показатели имеют одинаковые единицы измерения и являются величинами одного порядка, то оценить и выбрать по их совокупности оптимальный вариант решения можно простым суммированием показателей и сравнением полученных результатов. В этом случае для каждого варианта (т.е. по каждой строке) вычисляется сумма оценочных показателей, взятых со своими знаками («+» или «-»). Строка с максимальным (минимальным) значением суммы будет соответствовать оптимальному варианту решения; остальные значения сумм будут соответствовать менее эффективным вариантам.

Поскольку оценочные показатели имеют, как правило, неодинаковые единицы измерения и являются величинами разного порядка (отличаются друг от друга в 10- 100 раз, в связи с чем суммирование будет некорректным), то оценить и выбрать по их совокупности оптимальный вариант без дополнительного преобразования невозможно или затруднительно. В качестве такого преобразования целесообразно осуществить приведение разнородных показателей к безразмерному (относительному) виду следующим образом.

1. В каждом столбце таблицы отыскивается лучший из сравниваемых оценочный показатель (максимальное значение выбирается для показателей, рост которых повышает эффективность решений; минимальное - для показателей, снижение которых повышает эффективность решений); лучшие значения подчеркиваются, а показатели, требующие минимизации, обозначаются звездочкой.

2. Найденные в каждом из столбцов лучшие оценочные показатели приравниваются к единице, а все остальные значения показателей выражаются в долях единицы по отношению к лучшему показателю соответствующего столбца: если в качестве лучшего выбрано максимальное значение какого-либо показателя, то все остальные значения показателей данного столбца делят на него, а если в качестве лучшего выбрано минимальное значение какого-либо показателя, то его делят на все остальные показатели данного столбца.

3. Составляется новая таблица из полученных безразмерных (относительных) величин оценочных показателей с дополнительным, пока еще не заполненным столбцом С.

4. Для каждой из строк таблицы, состоящей из безразмерных (относительных) величин, т.е. для каждого сопоставляемого варианта решения, определяется сумма показателей, которая затем делится на их число, чтобы полученный результат (среднеарифметическое значение) также был выражен в долях единицы и показывал бы отличие реального оптимального варианта решения от некоего идеального (вобравшего в себя все лучшие оценочные показатели), которому должна соответствовать единица. Полученные результаты заносятся в дополнительный столбец (С) таблицы.

5. Строка с максимальным значением вычисленного среднеарифметического безразмерного (относительного) показателя будет соответствовать оптимальному варианту решения; остальные среднеарифметические значения будут соответствовать менее эффективным вариантам.

В описанном методе оценки конкурентоспособности исходят из предположения об одинаковой важности, равнозначности всех оценочных показателей, на основе которых сопоставляются варианты решений. Он может применяться в тех случаях, когда все оценочные показатели или действительно одинаково важны (равнозначны), или когда невозможно по каким-либо причинам их ранжирование по значимости.

Для учета неодинаковой важности, неравнозначности оценочных показателей, обусловленной различными факторами социального, экономического, научно-технического характера, эти показатели могут быть проранжированы и каждому из них может быть задана числовая характеристика или коэффициент, выраженный в долях единицы и показывающий во сколько раз (или на сколько процентов) одни показатели важнее (приоритетнее) других. При этом необходимо соблюдать условие: сумма заданных коэффициентов значимости (важности) по всем оценочным показателям должна быть равна единице.

Ранжирование оценочных показателей и присвоение им коэффициентов значимости должно осуществляться экспертом или группой экспертов, которыми могут выступать экономисты, менеджеры, научно-технические специалисты. Для повышения достоверности их оценок следует воспользоваться известными методами обработки результатов с применением математической статистики или теории вероятностей.

После ранжирования и присвоения коэффициентов значимости безразмерные (относительные) величины оценочных показателей каждого столбца умножаются на соответствующие им коэффициенты значимости и записываются в новую таблицу. Оптимальному варианту решения будет соответствовать строка с максимальной суммой безразмерных величин оценочных показателей, умноженных на соответствующие им коэффициенты значимости; остальные значения сумм будут соответствовать менее эффективным вариантам.

Имеют значение только эти три вида конкурентов. Эта модель конкуренции применима ко всем отраслям и для всех хозяйствующих субъектов

Три вида конкуренции

Прямые конкуренты

Этот тип конкуренции наблюдается всегда, когда есть другие предприятия в рамках одного сектора рынка, и которые предлагают те же товары и услуги, что и ваша компания. Вы напрямую конкурируют друг с другом по месторасположению, охвату целевой аудитории и на ваши продукты. В случае прямой конкуренции, ваше управление взаимоотношениями с клиентами играет важную роль, что позволяет забрать долю рынка. Если клиент получает в компании превосходное обслуживание, вряд ли он перейдет к конкуренту.

Косвенные конкуренты

Этот тип конкуренции присутствует тогда, когда кто-либо из другой компании забирает клиента от вас, предлагая товары или услуги, которых нет в вашем ассортименте. Например – для кинотеатров интернет и кабельное телевидение становится косвенным конкурентом. Определенной части целевой аудитории предоставляется возможность смотреть кино в хорошем качестве исключительно в домашних условиях. Тем самым такой вид конкуренции вынуждает выстраивать барьеры для переманивания клиентов.

В случае косвенной конкуренции, ваша маркетинговая стратегия должна предусмотреть более расширенное коммерческое предложения, и вам надо проводить активные рекламные акции, так чтобы клиент не смог игнорировать вас.

Конкуренты – фантомы

Это явление наблюдается тогда, когда вместо того, чтобы покупать вашу услугу или ваш продукт, клиент собирается купить что – то совсем другое. Этот тип конкуренции включает в себя предложения компаний, которые не существуют в типичных умонастроениях клиентов. Например, в приведенном выше примере вместо похода в кинотеатр, клиент, приходя в торговый центр, может легко поменять свои планы. Он может увлечься походом по магазинам или, встретив друзей, провести с ними время в кафе за дружеской беседой. В этот момент клиент изменил свои планы и не потратил свои деньги в вашей компании.

Отбор таких конкурентов очень сложно провести, потому что это полностью в сознании клиентов. Маркетологи знают о прямых и косвенных конкурентов, но если продукт имеет слишком много фантомные конкурентов, и в конечном итоге ваше предложение будет проигнорировано потенциальным клиентом, то товар или услуга будут иметь очень короткий жизненный цикл. Против фантомных конкурентов, нужны более вовлекающие рекламные мероприятия.

Характер конкуренции в бизнесе

В стране с рыночной экономикой существует целый ряд различных рыночных систем, которые зависят от отрасли и компании в рамках этой отрасли. Это также важно для предпринимателей и владельцев малого бизнеса, чтобы при принятии решений о цене и производстве продуктов понимать, в каком тип рыночной системы они работают. Поведение вашей компании на рынке предопределяется 5 типами конкуренции и соответствующих им рыночным отношениям.

Совершенная конкуренция

Это система, для которой характерно наличие большого количества различных продавцов и покупателей. С таким большим количеством участников на локальном рынке практически невозможно резко изменить сложившуюся на рынке цену и получить стратегическую победу. Если кто-то пытается назначить демпинговую цену, то у продавцов найдется бесконечное число альтернативных вариантов, чтобы отбить атаку и подвести инициатора к отрицательным экономическим результатам.

Монополия

Прямая противоположность совершенной конкуренции. В чистой монополии есть только один производитель определенного товара или услуги, и вообще не существует никакой разумной замены. В такой системе рыночных отношений монополист способен зарядить любую цену. Такую, какую он хочет из-за отсутствия конкуренции. Но его общий доход будет ограничен способностью или готовностью потребителей платить цену монополиста.

Олигополия

Во многих отношениях подобна монополии. Основное отличие заключается в том, что вместо одного производителя товара или услуги есть несколько компаний, которые составляют доминирующее большинство производства на рынке. В то время как олигополии не имеют такую высокую ценовую власть, как монополия, скорее всего без государственного регулирования олигополисты будут сговариваются друг с другом, чтобы устанавливать цены таким же образом, как монополист.

Монополистическая (несовершенная) конкуренция

Ппредставляет собой такой тип рыночных отношений, который сочетает элементы монополии и совершенной конкуренции. Разница заключается в том, что каждый участник достаточно дифференцирован от других. Поэтому некоторые из них могут назначать более высокие цены, чем при совершенной конкуренции. Соответственно, такой вид отношений позволяет извлекать дополнительную прибыль за счет видимых отличий.

Монопсония

Рыночные системы могут дифференцироваться не только в зависимости от числа поставщиков на рынке. Они также могут быть дифференцированы в зависимости от числа покупателей. В то время как в условиях совершенной конкуренции на рынке теоретически имеет бесконечное число покупателей и продавцов, в монопсонии имеется только один покупатель для конкретного товара или услуги. Это дает значительную власть покупателю при снижении цены на товары и услуги производителей. Примером подобных отношений может выступать современная форма госзакупок, при которой государственное предприятие, формируя уникальные требования к госконтракту, становится монопсонией на очень узком локальном рынке.

Краткая структура рыночных отношений в экономике

Принципиальные и структурные отличия по характеру конкурентов

Разнообразие товаров и услуг

Рыночные барьеры

Мобильность бизнеса

При чистой конкуренции существует совершенная мобильность производства. Это помогает компаниям в регулировании собственных поставок в соответствии со спросом. Это также означает, что ресурсы могут свободно перемещаться из одной отрасли в другую.
Для монополий мобильность отсутствует как таковая. Такие структуры обладают исключительным правом на определенные ресурсы, которые по своей природе имеют ограничения. Это могут быть сырьевые ресурсы, или монополии могут возникнуть из-за специфических знаний о технике производства (патентное право).
Для олигополий мобильность ограниченна или она отсутствует. В монополии и совершенной конкуренции, предприятия не принимают во внимание решения и реакцию других компаний. Олигополии находятся под влиянием решений друг друга. Эти решения включают вопросы ценообразования и решения по объему и выпуску собственной продукции с учетом ситуации на рынке.
Монопсонии не подразумевает мобильности в силу собственных особенностей. Важными факторами в этой ситуации является технологический прогресс и экономия за счет внедрения новшеств.

Эффективность и размер бизнеса

Заключение

Описанные выше в некоторой степени абстрактные проблемы, как правило, определяют главные, но не все, детали конкретной рыночной среды, где покупатели и продавцы на самом деле встречаются и совершают сделки. Конкуренция полезна, поскольку она показывает реальный спрос покупателей, и побуждает продавцов обеспечить достаточный уровень качества обслуживания и уровень конкурентных цен. Другими словами, конкуренция может совместить интересы продавца с интересами покупателя. В отсутствие совершенной конкуренции, три основных подхода могут быть приняты для решения проблем, связанных с контролем рыночной власти.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

УДК 330 5 О.А. Бочкарева

ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНКУРЕНЦИИ И ПОЗИЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В статье рассматриваются элементы и уровень активности конкурентной среды предприятия, являющиеся определяющим моментом как в выборе средств и методов ведения конкурентной борьбы, так и в интенсивности регулирования производственной программы предприятия.

Ключевые слова: уровень конкуренции, элементы конкурентной среды, производственной программы предприятия.

O.A. Botchkareva

COMPETITION LEVEL ASSESSMENT AND ENTERPRISE MARKET POSITION

The article describes elements and activity level of enterprise competitive environment which determine the choice of methods and tools of competition and intensity of production program regulation.

The key words: level of the competition, competitive environment, production program of enterprise.

Конкурентная среда, в которой функционирует предприятие, формируется в результате влияния на товарный рынок множества разнородных факторов. Если сгруппировать их в рамках субъектов рынка, деятельность которых нарушает рыночный баланс и создает условия для конкуренции, можно выделить основные элементы конкурентной среды, влияющие на формирование производственной программы предприятия:

Государство и его политика в отрасли развития кон -куренции и стимулирования внутреннего производства;

Предприятия, которые вступают в отрасль и обостряют конкурентную борьбу;

Потребители продукции, что делают ставку на предприятия отрасли;

Поставщики сырья, материалов, которые обеспечивают основу изделий предприятия;

Производители товаров-заменителей, которые занимают часть отраслевого рынка.

При оценке государственной политики, которая регулирует конкуренцию в отрасли (на конкретном товарном рынке), необходимо исходить из взаимосвязи влияния государства как непосредственно на субъектов предпринимательской деятельности исследуемого товарного сегмента, так и их влияния на стимулирование выпуска новых товаров. Характер государственного ре-

гулирования конкуренции и стимулирование производственной деятельности определяют ряд самых важных элементов, а именно: антимонопольную, финансовую, таможенную и патентно-лицензионную политику, стандартизацию продукции, технологий и условий безопасности, законодательное регулирование экспорта и импорта продукции и социальную защиту потребителей. Все эти элементы существенно влияют на масштабы спроса и предложения товаров на рынке и должны учитываться предприятием во время анализа и оценки своей рыночной позиции.

Появление новых производств на рынке приводит к перераспределению (уменьшению) частей рынка, которые принадлежат действующим предприятиям, что работают в отрасли (в анализируемом товарном сегменте), и требует существенных изменений в их производственной программе. Появление новых производственных мощностей ведет за собой обострение конкуренции и, как следствие, уменьшение цен и рентабельности. Реальность такой угрозы зависит от уровня «входного барьера» в отрасль и реакции действующих предприятий на появление новых конкурентов. Уровень «входного барьера», т.е. совокупность экономических, технических, организационных условий для создания нового производства определяется в первую очередь

уровнем себестоимости продукции, степенью ее дифференциации, величиной капиталовложений и доступностью каналов сбыта продукции.

Поставщики влияют на конкурентную борьбу в отрасли, главным образом, с помощью двух средств -цены и качества сырья и материалов, которые поставляются, и услуг, которые предоставляются при этом. Аналогично действуют и потребители: так, с целью снижения цен на товары сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специального контроля качества продукции и широкой общественной информативности о его последствиях.

Изделия, способные в той или другой мере заменить реализованные товары, являют собой важный фактор, влияющий на интенсивность конкуренции. В отношении подобных товаров-заменителей на рынке действует правило ценовой привлекательности: если цена на один из товаров вырастет, увеличивается спрос на другой - его заменитель. В результате происходит переориентирование покупателей на производителей, предлагающих решение потребительских проблем более дешевым средством. Угроза товаров-заменителей тем реальнее, чем больше:

1) количество эффективных заменителей производимого товара;

2) объем производства товаров-заменителей;

3) разница в ценах между изделием-оригиналом и товарами-заменителями в интересах последних.

Необходимо также отметить, что кроме легального производства товаров-заменителей практика бизнеса насыщена примерами противозаконной имитации и дублирования известных товаров, марок, марочных названий, товарных знаков. Подобные заменители также обостряют конкуренцию, потому что отвлекают основного производителя на создание ненужных потребителю атрибутов товара, которые повышают цену изделия, но не дают возможности нелегальному производителю качественно копировать (имитировать) характеристики товара-оригинала.

Перечисленные элементы конкурентной среды не являются изолированными один от другого. Их совокупное действие, которое осуществляется в конкретных рыночных ситуациях, трудно расчленить на отдельные составляющие, что вызывает определенные сложности при оценке взаимодействия данных элементов. В то же время именно уровень активности конкурентной среды является определяющим моментом как при выборе средств и методов ведения конкурентной борьбы, так и интенсивности регулирования производственной программы предприятия.

Одной из важнейших характеристик активности конкурентной среды предприятия является степень противодействия конкурентам в борьбе за потребителей и новые рыночные ниши, т.е. интенсивность конкуренции. Трудно дать непосредственную оценку взаимоотношений элементов конкурентной среды (поставщиков, потребителей, предприятий, которые начинают бизнес на анализируемом рынке; производителей товаров-заменителей, непосредственных конкурентов), потому возможно непрямое измерение интенсивности конкуренции. Оно базируется на оценке реально контролируемых последствий этих отношений. Результаты анализа

позволили выделить три агрегированных фактора, которые определяют интенсивность конкуренции предприятия на рынке. К таким факторам необходимо отнести: характер распределения рыночных частей между конкурентами, темпы роста рынка и его рентабельность.

Для оценки характера распределения рыночных частей между конкурентами можно использовать индекс (/Л):

Н. = О / 0РЙ. 1

I рI для всех I=1,..., п,

где Н - доля 1-го предприятия в общем объеме реализации продукции заданного ассортимента; О - объем реализации продукции 1-го предприятия, руб.; ОР - общий объем реализации продукции заданного ассортимента, руб.; п - общее количество предприятий, которые реализуют данную продукцию.

Индекс определяет степень монополизации рынка и, следовательно, обратно пропорционален интенсивности конкуренции. Значения показателя /ь очень полезны при отнесении конкурентной среды предприятия к одной из четырех известных классических моделей на рынке конкуренции, он не может быть использован для принятия решения о необходимости регулирования производственной программы предприятия в зависимости от состояния маркетинговой среды в конкретный момент времени.

Если индекс /)1 < 04, то это свидетельствует, что на рынке очень шаткое равновесие, потому следует провести маркетинговое исследование и на его базе оперативно откорректировать производственную программу предприятия с целью получения конкретных преимуществ на рынке. И, напротив, когда индекс /)1 > 0,7, рынок стабилен, и вносить какие-то изменения в производственную программу не следует. На промежутке от 0,4 до 0,7 регулирование производственной программы будет определяться другим фактором маркетинговой среды.

При всей важности показателя /ь он является необходимым, но не достаточным измерителем интенсивности конкуренции, потому что не учитывает характер развития рынка как целостного образования. Речь идет о динамических характеристиках спроса и предложения, которые выражаются в темпах роста объема продаж. Дело в том, что ускоренный рост рынка даже при ровной мощности конкурентов может устранять много противоречий между предприятиями за счет их удовлетворенности темпами своего развития. Происходит это, главным образом, из-за того, что увеличение масштабов производства на предприятии осуществляется не за счет конкурентов, а в результате увеличения количества потребителей или объемов покупок уже существующими потребителями. В этой ситуации интенсивность конкуренции предприятия падает.

Практика бизнеса свидетельствует, что большинство ситуаций, которые описывают динамику рынков конкретных товаров, можно ограничить двумя предельными значениями годовых темпов роста объемов продаж, которые влияют на уровень конкуренции и определяют характер развития товарного рынка: его свертывание - 0,70

и интенсивное развитие - 1,40. В этом диапазоне рыночные ситуации могут быть разделены значениями показателя динамической интенсивности конкуренции, который учитывает темпы роста объемов продаж на анализируемом рынке (/):,

I _ 1 <Р - 0,70 _ 1,40 - tp _ 2-_ф_ дк 1,40 - 0,70 0,70 0,70 ,

где tp - годовой темп роста объема продажи продукции на анализируемом товарном рынке без учета инфляционной составляющей.

Другим важным экономическим фактором, определяющим интенсивность конкуренции, является уровень рентабельность анализируемого рынка (Ор), который обусловлен отношением совокупной прибыли, полученной предприятиями на данном рынке (пр) к общему объему продажи на нем (ОП), т.е.:

Рынок с высокой рентабельностью характеризуется превышением спроса над предложением. Это обстоятельство позволяет реализовать цели, которые стоят перед предприятиями, относительно бесконфликтными приемами и методами, которые не очень влияют на интересы конкурентов. С уменьшением прибыльности бизнеса ситуация изменяется на противоположную.

Таким образом, уровень рентабельности рынка (Ор) может использоваться не только как индикатор прибыльности рынка, но и для оценки уровня активности конкурентной среды предприятия. Чем Юр выше, тем меньшее давление конкурентной среды, следовательно, ниже интенсивность конкуренции, и наоборот. Поэтому показатель интенсивности конкурентной среды предприятия следует рассчитывать по схеме:

1 Ора/ х Н/

ции, уменьшаясь с ростом объемов производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий.

Для управления деятельностью предприятия недостаточно установить уровень конкуренции на рынках, в пределах которых оно работает. Нужно также определить, какое место оно занимает на этих рынках. От этого зависит выбор стратегий развития предприятия в течение планового периода и на отдаленную перспективу.

Анализ рыночных возможностей предприятия начинают с оценки конкурентоспособности предприятия. Для этого используют такую систему показателей:

Объемные показатели, которые характеризуют место предприятия на рынке - объем продажи и ее динамика, удельный вес предприятия в обороте данного рынка и ее динамика, структура продажи по ви -дам продукции и ее динамика, что в обобщенном виде определяет степень удовлетворения потребителей продукцией предприятия;

Стоимостные показатели, которые характеризуют возможности предприятия относительно диверсификации производства и обновления своей продукции -объем прибыли и уровень рентабельности производства, уровень эффективности использования ресурсов, уровень затрат на производство и динамика этих показателей, которые в обобщенном виде отражают уровень эффективности производства и потенциальные возможности данного предприятия.

Обобщающая оценка рыночных возможностей предприятия и уровня его конкурентоспособности по отношению к другим предприятиям, которые работают на этом рынке, дается на основе комплексного показателя его рыночной позиции, который рассчитывают за следующей формулой:

где /кр - показатель интенсивности конкуренции, кото -рая учитывает уровень рентабельности рынка.

Обобщение отдельных показателей (/й, /дк, /) в единственный индикатор уровня конкуренции на товарном рынке с учетом их мультипликативного характера следует сделать с помощью следующей модели:

/к _ 3/ь X /дк X /р,

где /к - обобщенный показатель интенсивности конкуренции, который изменяется 0 < /к < 1.

Уровень конкуренции среди производителей данного вида продукции незначителен, если /к < 0,4, и предприятие может улучшать свои позиции на рынке, не меняя уже сформированную производственную программу, используя стратегию снижения себестоимости своей продукции. Уровень активности конкурентной среды предприятия относительно невысокий, если 0,4 < /к > > 0,7, что не нуждается во внесении существенных изменений в основные параметры его производственной программы, однако для существенного улучшения своих позиций на рынке оно может использовать стратегию дифференциации продукции и сегментации рынка. В этом случае экономия переменных расходов достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же расходы в расчете на единицу продук-

где РП - показатель рыночной позиции предприятия; х! - значение /-го показателя, который характеризует уровень конкурентоспособности предприятия; хэ - эталонное значение /-го показателя конкурентоспособности на данном рынке; К. - значения взвешенного коэффициента /-го показателя конкурентоспособности в системе оценки рыночной позиции предприятия; п - число показателей, которые используются в конкретной системе оценки места предприятия на рынке.

За эталон конкретного значения показателя конкурентоспособности предприятия (хэ) могут выбираться максимальные, минимальные, средние или нормативные значения этого показателя, которые наблюдались на всех предприятиях, работающих на данном рынке.

Значения взвешенных коэффициентов (К.) определяются, как правило, экспертами, их строят так, чтобы сумма по всем показателям, которые включены в систему оценки рыночной позиции предприятия, была равна 1. При таком подходе к показателю рыночной позиции предприятия (РП) он будет изменяться в пределах от 0 до 1, причем чем ближе он к 0, тем лучше позиция предприятия на рынке.

Рыночная позиция в условиях конкуренции постоянно изменяется. Поэтому для управления конкурентоспособностью предприятия нужно отслеживать, как рыночная позиция изменяется во времени. Проще все-

го это оценивать на основе динамики показателей доли предприятия в удовлетворении потребностей рынка и уровня рентабельности производства. Обобщающую оценку изменения рыночных позиций предприятия можно охарактеризовать формулой:

ИРП = 2 х РПирп/

ИРП =у /РП? + РП^ + ДЭ2 ,

где ИРП - показатель изменения рыночной позиции предприятия за отчетный период; конец отчетного периода; t - 1 - начало отчетного периода; t - конец отчетного периода; РП1 - 1 - показатель рыночной позиции предприятия на начало отчетного периода; РП1 - показатель рыночной позиции предприятия на конец отчетного периода; ДЭ - расчетный показатель динамики эталона за отчетный период.

В связи с тем, что этот показатель учитывает одновременно три основных момента, его динамика будет означать следующее: если ИПР > 1, то за отчетный период предприятие улучшило свою позицию на рынке; если ИРП < 1 - ухудшило ее. Если ИРП = 1, то позиция предприятия на рынке не изменилась.

Таким образом, представленный алгоритм определения интенсивности конкуренции и рыночной позиции предприятия позволяет дать агрегированную объективную общую оценку активности конкурентной среды предприятия и может использоваться для обоснования управленческих решений относительно вы-бора стратегий конкурентной борьбы и в ее рамках целесообразности регулирования производственной программы в зависимости от изменений в маркетинговой среде.

УДК 330.142 В.Г. Горбунов

ИНВЕСТИЦИИ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ С УЧЕТОМ ЕГО ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

Рассмотрены особенности инвестиций в человеческий капитал на различных этапах его жизненного цикла. Предложен методический подход к формированию и развитию человеческого капитала сотрудника предприятия с учетом его возрастных характеристик, что позволяет значительно повысить уровень нематериальной мотивации и придать инвестициям в человеческий капитал предприятия планомерный характер.

Ключевые слова: человеческий капитал, инвестиции, инвестиционный процесс, мотивация.

INVESTMENTS IN HUMAN CAPITAL WITH REGARD TO LIFECYCLE

The article focuses on investments in human capital at various stages of life cycle. The author suggests a new methodological approach to human capital formation and development with regard to age group. The approach helps to create nonmaterial incentives and ensures systematic character of investments in human capital.

The key words: the human capital, investments, investment process, motivation.

В современных условиях хозяйствования значительно возрастает роль человеческого капитала как важнейшей составляющей стратегического конкурентного потенциала предприятия. Однако эффективность реализации указанной составляющей в значительной степени определяется эффективностью инвестиционных процессов, связанных с ее развитием и адаптацией к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды .

Следует отметить, что инвестиции в формирование и развитие человеческого капитала, с одной стороны, призваны обеспечить долговременное использование данного ресурса и постоянное возрастание его ценности и, с другой стороны, значительно повысить эффективность использования других ресурсов промышленного предприятия. Известно, что инвестиции в развитие человеческого капитала могут быть представлены не только в явно денежной или материальной форме, но и в виде обеспечения возможностей карьерного роста, поддержки сотрудников в их усилиях достичь поставленных целей, а также различных нематериаль-

ных стимулов, к числу которых относятся благодарности, признания достижений, уважение и др. .

В настоящее время многие руководители промышленных предприятий стремятся направить основные инвестиционные потоки в основном на привлечение и развитие молодых сотрудников, при этом к ним обычно предъявляется ряд жестких требований, среди которых необходимым является опыт работы в определенной сфере бизнеса, наличие специализированных знаний, компетенций, соответствующих стилю и культуре компании, и т.д. Сказанное подтверждает характер инвестиционных процессов, наблюдаемых в последние годы на большинстве отечественных предприятий и показывающих, что, согласно устоявшемуся мнению, инвестиции в развитие человеческого капитала отдельных сотрудников целесообразны лишь в период до достижения ими среднего возраста. Неравномерное распределение инвестиционных ресурсов, направляемых на формирование и использование человеческого капитала в течение всей трудовой деятельности работни-

Конкуренция может как помочь компании в ее росте и развитии, так и стать причиной потери прибыли и реальной угрозы. Бытует мнение, что для начинающих предприятий лучше всего выбрать низкоконкурентную нишу. На самом деле это палка о двух концах. Там, где нет конкуренции, скорее всего, нет и большого спроса. А вырастить его с нуля дело, требующее значительных усилий и времени. Бывают, конечно, исключения, которые только подтверждают правило.

Типы конкуренции

Немного разберемся в теории. Конкуренция – это процесс, связанный с соперничеством между группами товаров, услугами или организациями, которые соревнуются между собой за внимание потребителя. Конкуренция двигатель прогресса и основа для появления новых технологий, услуг и товаров.

Помимо известной всем со студенческой скамьи классификации конкурентных структур, в которую входят: монополия, олигополия, монополистическая конкуренция и чистая конкуренция, существует еще деление конкуренции по типам на:

видовую;
функциональную;
межфирменную.

Конкурировать организации, занимающие аналогичные ниши на рынке товаров или услуг, то есть те, кто борется за удовлетворение однотипных потребностей.

Чтобы успешно конкурировать необходимо выделяться по следующим основным параметрам:

Соотношение цена-качество. То есть выбрав сегмент рынка, устанавливать ценовую политику адекватно ожиданиям потенциальных клиентов, а также в зависимости от реального качества товара или услуги.
Уникальный сервис. Будьте внимательны к клиентам и непросто торгуйте, а решайте их реальные проблемы.
Лучшие предложения. Даже самые обычные услуги и товары можно продавать с «изюминкой». Придумайте, чем вы можете привлечь дополнительный поток клиентов в свой бизнес. Примером может послужить Автомат мороженого на входе первого супермаркета от легендарного Сэма Уолтона.

Важно! В прямых продажах найти реальную проблему клиента можно при помощи техники работы с возражениями, а в розничной торговле и при оказании услуг установить истину можно используя следующие средства сбора информации: анкеты, краткого опроса, проведения акций и т.д.

«Жизненный цикл» конкуренции

Выбор стратегии по взаимодействию с конкурентной рыночной средой также тесно коррелирует с этапами, которые проходит конкуренция. В классической теории выделяют следующие этапы:

Внедрение. Этап, сопряженный с высоким уровнем затрат, началом продвижения на рынок и завоеванием внимания клиентов.
Рост. Себестоимость по-прежнему на высоком уровне. Маржинальный доход на минимальном уровне. Идет стремительное наращивание спроса и выход на уровень «точки безубыточности».
Зрелость. Спрос насыщается. Максимальный уровень дохода. Степень наращивания производства и уровня продаж замедляется.
Старение. Спрос перенасыщен. Чистая прибыль начинает сокращаться. Уровень конкуренции начинает снижаться. Требуется выпуск нового продукта или услуги.

Преимущества рыночной конкуренции

Помимо напряженной борьбы и регулирования уровня цен, конкуренция дает компании много недооцененных плюсов.

К недостаткам высококонкурентной рыночной среды можно отнести:

Возможный демпинг цен конкурентами. Здесь преимущества за «старожилами» бизнеса, так как они уже накопили опыт и средства для того, чтобы получать выгоду от эффекта масштаба, а не от огромной наценки
Вероятность недобросовестной конкуренции.
Перенасыщение региона однотипными товарами и/или услугами.

Как извлечь максимальную выгоду и снизить негативное влияние?

Чтобы воспользоваться всеми преимуществами от наличия большого числа конкурентов стоит внимательно подойти к стратегии. Именно от нее будет зависеть смогут ли конкуренты сломить «боевой дух», новичка рынка.

Обдумывайте каждое решение и пользуйтесь оригинальными технологиями в обслуживании, производстве или продажах. Такое положение дел не останется незамеченным .

Если приходится снижать цену, поддержите свой бизнес новыми идеями по оптимизации расходов. Конечно, не стоит сразу резать зарплаты подчиненных, так как это вызовет чреду увольнений и обид в компании.

Важно! Относитесь к любому ходу соперников, как к перестановке фигур на шахматной доске. Всегда, есть возможность в один ход как выиграть, так и проиграть партию, поэтому будьте начеку.

В современном мире потребления количество аналогичных товаров и товаров-заменителей, призванных по-новому удовлетворять одни и те же потребности, привело к тому, что без уникального сервиса, трудно добиться значительного роста или прироста прибыльности. Огромное число предложений делает спрос избирательным.

Как видите, конкуренция может выступать не только в роли врага, но активно помогать вам на пути становления и роста.

Будьте смелее. Начните действовать уже сегодня!

В ходе анализа конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли для инвестирования фондов компании. Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов:

Каковы главные экономические особенности анализируемой отрасли производства?
Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем?
Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли?
Какие компании имеют наибольшую (наименьшую) конкурентоспособность?
Кто вероятнее всего и какие конкурентные шаги предпримет?
Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы?
Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?

Анализ конкуренции начинается с выявления основных экономических особенностей отрасли. Отрасль производства — это группа фирм, продукты которых во многом обладают одинаковыми свойствами и конкурируют между собой из-за одних и тех же покупателей. Для этого используется стандартный набор факторов:

размер рынка;
размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или глобальный);
темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится отрасль;
число конкурентов и их относительный размер;
число покупателей и их относительный размер, распространенность интеграции вперед и назад;
легкость входа на рынок и выхода с рынка (входной и выходной барьеры);
темп технологических изменений;
являются ли продукты (услуги) конкурирующих фирм высоко/слабодифференцированными или в основном идентичными;
степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или массовом сбыте;
является ли показатель использования мощности решающим для достижения низких затрат производства;
можно ли построить для отрасли кривую опыта;
потребности капитала;
рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.

Выделенные экономические особенности дают представление о характере макросреды отрасли, но при этом оставляют в стороне природу происходящих в отрасли изменений. Ведь любая отрасль может быть описана при помощи тенденций и закономерностей, которые спустя некоторое время или почти мгновенно могут вызвать столь значительные изменения макросреды, что потребуется внесение соответствующих корректив в стратегию фирмы.

Экономические условия отрасли меняются под действием особого рода сил, которые вызывают или сдерживают развитие того или иного изменения. Наиболее влиятельные из этих сил носят название движущих, потому что они определяют природу происходящих изменений макросреды отрасли.

Анализ движущих сил состоит из двух этапов:

Определение типа движущих сил.
Оценка их воздействия на отрасль.

К числу наиболее распространенных движущих сил относятся следующие.

Изменения многолетнего темпа развития отрасли. Резкое увеличение долговременного спроса, как правило, притягивает новые фирмы на определенный рынок товаров и услуг, и наоборот. Таким образом, изменения спроса в сторону роста или падения являются причиной для отраслевых изменений, потому что они воздействуют на следующие факторы:

баланс между отраслевым предложением и покупательским спросом;
структура рынка;
интенсивность конкуренции.

Изменения состава покупателей и способов употребления изучаемого продукта. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создания других или модификации прежних каналов сбыта, расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик

Внедрение новых товаров. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового или улучшенного товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой.

Изменения технологий. Частые и важные технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производств, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара.

Внедрение новых методов торговли (маркетинга). Если фирмы внедряют новые эффективные методы торговли, то их усилия вознаграждаются взрывом покупательского интереса, увеличением спроса на продукцию отрасли и т.д., что может существенным образом повлиять на условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

Приход или уход крупных фирм. Приход крупного новичка может вылиться не только в игру с новыми ключевыми игроками, но и в игру по новым правилам. Уход крупной фирмы из данной отрасли также приводит к изменению отраслевой структуры за счет уменьшения ведущих компаний и раздела потребителей.

Распространение технологических ноу-хау. Если не существует сильной патентной защиты новых технологий, возможная быстрая диффузия собственных достижений фирм в области технологий становится важной движущей силой и конкуренции.

Растущая глобализация отрасли. Глобализация является одной из основных движущих сил в отраслях:

базирующихся на природном сырье;
для которых низкий уровень издержек производства — решающий момент конкурентной борьбы;
в которых одна или несколько растущих, ведущих агрессивную политику компаний стремятся завоевать надежные конкурентные позиции на рынках максимально возможного числа привлекательных стран.

Изменения затрат и эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства и эффектов жизненного цикла, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы получают преимущества и могут принудить другие фирмы к стратегиям «формирования роста». Аналогично резко возрастающие издержки на ключевые ресурсы могут вызвать смену поставщиков в поисках более подходящих цен или поиск более дешевых продуктов, заменяющих составляющие затрат.

Возникновение потребительского спроса на дифференцированный продукт (или наоборот — на более стандартизированный продукт). Двигателем изменений в этом случае является борьба между фирмами, кто кого «передифференцирует». Конкурентные силы развиваются (проявляются) по-разному в зависимости от того, в каком направлении действуют рыночные силы: в сторону усиления или уменьшения дифференциации продукта.

Влияние регулирующих положений и изменений государственной политики. Любые действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики вообще, могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.

Изменение общественных взглядов и образа жизни. Появление волнующих общество проблем, изменение общественных взглядов и образа жизни могут привести к большим переменам в отрасли.

Снижение степени неопределенности и предпринимательского риска. Новые отрасли характеризуются высокой степенью неопределенности и риска, но с течением времени ситуация проясняется и риск снижается, что приводит к притоку новых фирм. Фирмы, которые выросли вместе с отраслью, должны быть готовы защитить себя от потенциальных новых крупных конкурентов и модифицировать конкурентные стратегии.

Анализ движущих сил имеет практическое значение для разработки стратегии компании.

Во-первых, движущие силы показывают руководителю, какие внешние факторы будут оказывать самое сильное влияние на деятельность компании в течение нескольких последующих лет.
Во-вторых, руководитель должен оценить характер и последствия действия каждой движущей силы на деятельность компании — другими словами, он обязан предугадать направление и меру воздействия движущих сил на данную отрасль.
В-третьих, разрабатывающий стратегию руководитель должен выбрать стратегию, которая будет учитывать характер воздействия движущих сил на данную отрасль.

Ключевым этапом анализа является исследование процесса отраслевой конкуренции, основного источника оказываемого давления со стороны конкурентов на позицию фирмы. Без анализа процесса отраслевой конкуренции — особенностей конкурентной борьбы и «правил ведения игры» — руководство фирмы не в состоянии разработать успешную с точки зрения ведения конкуренции стратегию.

Несмотря на существующие отраслевые различия, собственно процесс конкуренции мало чем отличается от одной отрасли к другой. Конкуренция в отрасли может быть представлена в виде равнодействующей пяти сил конкуренции по Портеру:

соперничество среди конкурирующих продавцов товаров отрасли;
потенциальное вхождение новых конкурентов;
попытки компаний других отраслей расширить круг потребителей своих товаров-заменителей;
торговая мощь и «рычаг» поставщиков факторов производства;
торговая мощь и «рычаг» покупателей продуктов отрасли.

Модель пяти сил конкуренции, представленная ниже, крайне полезна при проведении систематических оценок давления конкуренции на рынке не только потому, что является широко распространенным методом анализа, но и из-за относительной простоты.

Таблица 1. Модель пяти сил конкуренции (основное средство анализа). 1 — силы конкуренции, вызванные угрозой прихода на рынок новых конкурентов, 2 — силы конкуренции, вызванные влиянием покупателей, 3 — силы конкуренции, вызванные попытками компании других отраслей расширить круг потребителей своих продуктов-заменителей, 4 — силы конкуренции, вызванные влиянием поставщиков

Соперничество среди конкурирующих продавцов. Самой мощной среди пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди соперничающих фирм.

Стратегия конкуренции компании является частью стратегии бизнеса и состоит:

из подходов руководства к ведению конкурентной борьбы с целью достижения успеха на рынке;
наступательных шагов по завоеванию конкурентного преимущества над фирмами-соперниками;
оборонительных шагов по защите своих конкурентных позиций.

Основной вопрос: каким образом компания может добиться преимущества над соперниками? Успех стратегии одной фирмы зависит от конкурентной мощи и стратегии конкуренции фирм-соперников. Как только фирма предпринимает какой-то стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными или наступательными контршагами. Таким образом, конкуренция представляет собой игру стратегий, шагов и контршагов, которая разворачивается в условиях, приближенных к боевым.

Конкурентные войны между продавцами могут принимать различные формы и оттенки. На вооружении конкурентов состоят цена, качество, особенности предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и дилерская розничная сеть, восприимчивость к достижениям научно-технического прогресса и т.п.

Исключительное значение имеют два основных принципа ведения конкурентной борьбы:

использование мощной стратегии конкуренции одной компанией усиливает давление конкуренции на другие компании;
способы использования конкурентами оружия в ходе ответных маневров определяют «правила конкуренции» и требования успеха в отрасли.

После изучения специфических правил конкуренции в отрасли руководство может определить мощь своей собственной конкурентной силы. Существует целый ряд факторов, которые оказывают влияние на конкурентную мощь соперничающих продавцов.

Сила конкуренции потенциальных новичков. Новички, входящие в отрасль, несут новую угрозу, которая зависит от двух групп факторов:

входных барьеров;
ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новичков. Существует несколько основных входных барьеров:
экономия масштаба;
невозможность получения доступа к технологическим и специальным ноу-хау;
наличие эффекта кривой опыта;
преданность покупателя торговой марке;
потребности капитала;
невыгодное положение по уровню затрат, которое не зависит от объема производства;
доступ к распределительным каналам;
регулирующие положения;
тарифы и международные торговые ограничения.

Сила конкуренции продуктов-заменителей. Сила конкуренции товаров-заменителей проявляется в нескольких направлениях:

Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.
Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.
В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.

Сила поставщиков. Сила давления поставщиков зависит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками. Сила конкуренции со стороны поставщиков ослабевает, если:

поставляемые ими товары стандартные и есть в наличии на свободном рынке;
если существуют хорошие товары-заменители и переключение на них незатруднительно;
благополучие поставщика зависит от благополучия потребителя.

Давление поставщиков на потребителей возрастает, если:

последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг;
предлагаемая ими продукция: составляет значительную часть отраслевых издержек производства, имеет решающее значение для отраслевого производственного процесса, существенно влияет на качество конечной продукции;
потребителям их продукции тяжело или дорого переключиться на другого поставщика;
поставляемая ими продукция обходится потребителям дешевле, чем налаживание собственного производства;
по какой-то причине поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества.

Сила покупателей. Сила покупателей также может ранжироваться от сильной до слабой и зависит:

от величины покупателя и размеров покупки. Чем крупнее покупатели и чем больше размер их покупки, тем более несговорчивы они с продавцами;
затрат на переключение на товары-заменители. Если эти затраты невелики, то покупатели обладают большей гибкостью и удовлетворяют свои потребности, как правило обращаясь сразу к нескольким продавцам, что придает им дополнительную силу на переговорах с продавцами;
величины дифференциации продукции. Если производимый продукт стандартен, то покупателю гораздо легче не только найти продавцов товаров-заменителей, но и переключиться от одного продавца к другому без особых затрат.

Огромная аналитическая ценность модели пяти сил конкуренции состоит в систематизации действующих сил конкуренции. Анализ конкуренции подразумевает оценку величины каждой из пяти сил. Равнодействующая определяет уровень конкуренции на данном рынке товаров и услуг.

Чтобы справиться с силами конкуренции, стратеги-руководители разрабатывают подходы, которые позволяют:

изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции;
изменить правила конкуренции в пользу своей компании;
занять сильную позицию, с которой можно будет «управлять» ходом конкуренции.

Руководители-стратеги не могут справиться с этой задачей без предварительного глубокого анализа общей картины конкуренции в отрасли сквозь призму пяти сил конкуренции.