Разработка управленческих решений в туристических организациях. Пример разработки и реализации управленческого решения на примере ООО «Обувь Фома Практика принятия управленческих решений пример

* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.

1. Сущность управленческих решений и их место в информационной системе организации.

1.1. Сущность и содержание управленческого решения.

1.2. Методы и подходы к принятию управленческого решения.

1.3. Классификация управленческих решений.

2. Практическая реализация управленческих решений на примере

ООО «Фабрика Симбирских Окон».

2.1. Характеристика деятельности ООО «Фабрика Симбирских Окон».26

2.2. Принятие управленческого решения.

3. Разработка управленческих решений.

3.1.Практическое использование технологии разработки управленческого решения.

Заключение.

Список используемой литературы.

Введение

Управление - это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное решение для данной организации в данное время и в данном месте. Актуальность данной работы заключается в том, что для успешного функционирования предприятия необходимо принятие серии грамотно обоснованных управленческих решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, представленного в данной работе, который позволяет раскрыть и упорядочить решения в соответствии с определенной системой.

Целями данной работы являются:

выявление сущности управленческих решений

классификация управленческих решений на основе различных критериев

рассмотрение информационного обеспечения управленческих решений на основе CVP анализа

Для того чтобы изложение материала работы было наиболее связанным и последовательным движение в ней осуществляется непосредственно от определения общей сущности управленческих решений и оканчивается рассмотрением информационного обеспечения управленческих решений, а также анализом одной из моделей принятия управленческих решений.

1. Сущность управленческих решений и их место в информационной системе организации

1.1. Сущность и содержание управленческого решения

Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется как:

Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

Процесс взаимодействия членов организации;

Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

Часть общего процесса управления;

Неизбежная часть ежедневной работы менеджера.

Существуют две категории проблем возникающих в процессе осуществления управленческой деятельности. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем от наиболее важных, до наименее важных.

Следует отметить, что не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, управленческое. Так, решения связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими. Приведем более точное определение термина «управленческое решение».

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять - это значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческого решения - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы.

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения. Многие авторы публикаций об управленческих решениях называют их организационными решениями.

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность управленческого решения проявляется, прежде всего, в цели управленческого решения. Цели управленческого решения должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке управленческого решения может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов управленческого решения. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Поэтому во многих компаниях управленческого решения проходит правовую и экологическую экспертизу.

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения. Иногда разработчики управленческого решения не очень представляют себе объект, на который направлено управленческое решение, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка управленческого решения приостанавливается из-за отсутствия необходимых финансовых или материальных ресурсов, и при этом управленческое решение может потерять свою актуальность.

1.2. Методы и подходы к принятию управленческого решения

Под способом или методом принятия решений понимается специфический технологический процесс - процесс формирования в сознании менеджера измененного по сравнению с моментом принятия решения и реально достижимого через конкретные действия состояния возглавляемой менеджером организации и те средства, которые были использованы при формировании в сознании менеджера такого измененного состояния.

Можно выделить следующие методы принятия управленческих решений:

− спонтанный метод;

− интуитивный метод;

− метод суждений;

− бинарный метод;

− метод многовариантности;

− поисковый метод.

Спонтанный метод базируется на эмоциях самого менеджера. Эмоции, как известно, плохой помощник. Особенно этот тезис касается делового человека. Находясь под сильным воздействием эмоций, невозможно принять эффективное решение, поскольку перевес всегда будет на стороне действительно эмоций, а не разума. Эмоциональные решения - не самые продуманные, их следует избегать. Как правило, это решения поспешные, непродуманные, о которых впоследствии можно сожалеть. В этой связи необходимо обратить внимание на абсолютно полярное значение таких категорий, как эмоциональное состояние, эмоции.

Интуитивный метод принятия управленческих решений базируется на ощущениях и относится к весьма специфическим методам принятия решений. Ощущения являются весьма личностными, субъективными, малопонятными и малоприемлемыми для сторонних наблюдателей. Эффективными такие решения могут быть у людей с врожденной интуицией. Психологи трактуют интуицию как вполне конкретное понятие, вкладывая определенное содержание в этот феномен. Интуиция - утверждают они - есть знание плюс опыт, возбуждающиеся в сознании человека в нужный момент. Также под интуицией понимают субъективную способность выходить за пределы опыта путем мысленного схватывания или обобщения в образной форме непознанных связей, закономерностей. Менеджер обращается к интуитивному методу в тех ситуациях, когда отсутствует необходимая информация и когда нет надежды на ее получение или на своевременное получение, т.е. когда менеджер не в состоянии «включить» процесс рационального (логического) мышления. К принятию решений с помощью интуиции могут обратиться те менеджеры, которым свойственна интуиция. Следовательно, менеджер должен убедиться в том, что обладает интуицией. Поверить это можно только экспериментальным путем. Интуитивный метод принятия управленческих решений носит рисковый характер. Но менеджеры продолжают к нему обращаться, поскольку понимают, что лучше принять решение в условиях отсутствия нужной информации сегодня, т.е. своевременно, чем сидеть и ждать поступления такой информации в течение определенного времени и принять решение с явным запозданием, когда необходимость в таком решении отпала. Таким образом, можно сделать вывод, что использовать данный метод следует осторожно. Даже после принятия решения таким способом нужно скрупулезно отслеживать результаты реализации решения, чтобы можно было в нужный момент приостановить или скорректировать сам процесс реализации решения.

В управленческой практике менеджер сталкивается с ситуациями, применительно к которым невозможно использовать рациональный метод, т.е. метод основанный на использовании жесткой логики, - такие ситуации этого и не требуют. Бессмысленной и бесполезной применительно к таким ситуациям относится и возможность использования спонтанного и интуитивного методов принятия решений. Эти ситуации требуют от менеджера простых рассуждений, простого анализа, базирующегося на учете факторов, лежащих в основе и конструирующих такую ситуацию. При этом рассуждения базируются не на выявлении логических взаимосвязей и осуществлении логических умозаключений, а на учете собственных знаний или индивидуально накопленного опыта. Так, принимая решение о приеме на работу человека на должность заведующего отделом, менеджер исходит из сложившегося в его сознании представления о том, что это должен быть человек с высшим финансовым (в крайнем случае экономическим) образованием и опытом практической работы не менее трех лет. Такое представление на уровне его сознания сложилось под воздействием прошлого опыта (например, был в его практике случай, когда на подобную должность приняли выпускника вуза, а он не справился с работой, поскольку не обладал никаким опытом). Или другой пример: менеджер знает, что для обеспечения уровня безубыточности функционирования возглавляемой им организации по существующей сегодня цене на поставляемый на рынок товар необходимо реализовать как минимум 500 товарных единиц. В этих обоих случаях он принимает решение, основанное на собственных суждениях, которые в свою очередь базируются на его индивидуальных знаниях или его индивидуальном опыте. Следовательно, метод принятия решений на основе суждения представляет собой выбор, базирующийся или на накопленных менеджером знаниях, или на имеющемся личном опыте. На этой основе у менеджера зарождается стереотип действий по принятию решения в отношении разных блоков схожих ситуаций. Если, например, вы уже обладаете каким-то опытом управленческой деятельности, то вы знаете, какое решение следует принять, если получаете сообщение о незапланированном, т.е. неожиданном, прибытии в ваш адрес железнодорожного вагона с сырьем (если это случается уже не первый раз), равно как вы знаете и о том, какое решение следует вам принять, если выявляется случай неплатежа со стороны потребителя вашей продукции (это уже было в вашей практике). Способ принятия решения на основе суждений - это результат вашей мыслительной деятельности, а раз так, то со временем вы уже перестаете воспринимать его как особый метод, поскольку он уже начинает использоваться вами на автоматическом уровне - как инерционное от однажды заданного вами движения. «Мы всегда делаем так», - ответите вы, если кто-то спросит вас с том, на каком основании вы приняли такое решение. Однако в такой позиции менеджера может крыться и некоторая опасность автоматизм действий, выработанный им, может помешать ему обратиться к необходимости рассмотрения альтернативных вариантов решения при изменившихся обстоятельствах, хотя ситуация сама по себе остается той же.

В управленческой практике встречаются ситуации, когда менеджеру необходимо принять решение исходя только из двух возможных и диаметрально противоположных альтернатив: по принципу «да/нет», «или/или». Например, принимая решение о приеме на работу, менеджер стоит перед дилеммой (двумя возможными альтернативами): принимать этого человека на работу или нет принцип («да/нет»). Менеджер может столкнуться и с иной дилеммой: переходом на производство новой модификации товара или нет (снова принцип «да/нет»). Бинарный метод принятия решений - это действие, основанное на анализе двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой степенью неопределенности и риска и вынужденностью выбора в пользу одной из имеющихся альтернатив. Метод принятия бинарного решения чаще всего отражает неестественное представление (отражение) в сознании менеджера возникшей ситуации. Ситуация на основе сознательного или бессознательного стремления имеет искусственный характер. Такая неестественность или искусственность ситуации определяется ограничениями, в рамках которых возможен выбор: или только это, или только вот это. Профессионально ориентированный менеджер должен уходить от такого представления ситуации и обращения к такому методу принятия решений. Практика же обращения к такому методу принятия решений и такой форме представления ситуации вызывается определенными причинами, которые можно при желании устранить. К таким причинам относятся: переадресовка права на принятие решения вышестоящему руководству, представление ситуации, в отношении которой необходимо принять решение в бинарной форме. В этом случае подчиненные стремятся повлиять на характер принимаемого решения в выгодном для себя направлении. Эта попытка может иметь намеренный или ненамеренный характер. Такую же форму поведения в сфере деловой активности может избирать партнер, заявляющий, например: «Или я вам поставляю сырье на таких-то условиях, или же отказываюсь от поставок». А может возникнуть и иная ситуация «Или я покупаю у вас товар на таких-то условиях, или отказываюсь от приобретения». Нехватка времени для более глубокого осмысления проблемы и выработки многоальтернативных вариантов разрешения возникшей проблемы тоже может выступать причиной. Ошибочная профессиональная позиция менеджера, ориентирующая подчиненных на представление бинарного проекта решения, и ложное понимание такого управленческого качества, как решительность, когда ценится или даже поощряется так называемое мужество решительно и внятно произнести «да» или «нет», подменяет собой саму процедуру принятии эффективных управленческих решений, характеризующуюся как перестраховка, медлительность, неповоротливость. С этой точки зрения бинарные решения представляют собой принцип «кавалеристских наскоков», «кавалеристских атак». Обращение к этому методу принятия решения случается намного чаще, чем это представляют сами практикующие менеджеры, обращающиеся с этому методу. Например, если пытаться принять решение по возникшей проблеме, которую можно сформулировать так: открывать филиал организации в соседнем городе или нет, то стоит прибегнуть к использованию метода бинарного решения. В таком случае существуют только две альтернативы, и выбор можно осуществить в пользу только одной из них, а точнее необходимо сделать выбор между «да» и «нет». При возникновении подобной ситуации обращение к бинарному решению не только оправданно, но и объективно естественно. При этом сама процедура принятия решения строится по схеме принятия рационального решения: необходимо осуществить анализ каждой из возможных альтернатив (открывать не открывать) точно так же, как в случае с рациональным решением фиксировать при этом действия, которые необходимо совершить, чтобы открыть филиал, осуществить стоимостную оценку таких действий, выявить возможный доход, а также прибыль и срок окупаемости (выявить временную точку извлечения «чистой прибыли», т.е. превышения отдачи над производимыми инвестициями). Только после осмысления всех этапов можно принять эффективное решение. К проблеме бинарных решений следует относиться весьма осторожно. Бинарное решение оправданно в случае его объективного характера и неоправданно, если оно представляет собой стремление (осознанное или неосознанное) сузить возможную базу выбора при принятии решения. Хотя и редко (по сравнению с другими), но в управленческой практике вполне может возникнуть потребность в обращении к многовариантному (многоальтернативному) решению. Например, собираясь объявить об образовавшейся вакансии, выявлено, что свои услуги могут предложить 50 человек. Как из них выбрать наиболее подходящего кандидата? В таком случае принятие эффективного решения вводит определенные критерии (например, образовательный уровень, внешний вид, манера обращения с клиентами и т.д.). При этом по каждой кандидатуре применительно к каждому зафиксированному критерию можно выставлять баллы (например, 5 баллов как максимально высокая оценка соответствия претендента конкретному критерию). На работу примут того человека, который наберет высшее суммарное количество баллов. Кстати, именно такой метод лежит в основе решения о приеме студентов в вуз на конкурсной основе.

Многовариантное решение, таким образом, представляет собой выбор в пользу какой-то одной из множества альтернатив через фиксацию определенных и конкретных критериев и оценку таких критериев применительно к каждой из рассматриваемых альтернатив.

Обращение к поисковому методу принятия решений (инновационному решению) означает для менеджера переключение с рационального на творческое мышление, поскольку инновационное peшение предполагает отсутствие готовых альтернатив, служащих основой выбора при рациональных методах принятия решений. Инновационное решение означает «озарение» менеджера, осуществление им открытия, поскольку такие менеджеры оказываются в ситуации, когда они вынуждены выработать новые, более эффективные пути разрешения возникшей проблемы или достижения результата. Чаще всего процедура принятия инновационного решения базируется на использовании метода оптимизации критериев

(МОК). Основообразующей идеей МОК выступает предположение, что комбинирование лучших характеристик, черт известных менеджеру альтернатив может привести к более эффективному решению (инновационному решению). Содержание метода оптимизации критериев сводится к тому, что вначале моделируется искомый, т.е. желательный результат, который раскладывается на отдельные составляющие, называемые критериями. Эти составляющие именуются критериями для конструирования, поскольку дальнейшие управленческие действия состоят как раз в конструировании или моделировании процессов и процедур (т.е. конкретных действий или блоков действий), применение которых привело бы к достижению каждой из выделенных составляющих искомого результата и результата в целом. Если то же самое попытаться выразить по-иному, то управленческие действия в таком случае сводятся к тому, что вниманию менеджера представляется каждая составляющая результата, т.е. каждый критерий, и менеджер разрабатывает и принимает отдельное решение применительно к способу обеспечения достижения в практической деятельности каждого зафиксированного критерия.

Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

− платежная матрица;

− дерево решений;

− методы прогнозирования.

Платежная матрица - один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая из стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.

В целом платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место. Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

Дерево решений - метод науки управления - схематичное представление проблемы принятия решений - используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения, т.е. дерево решений - удобный метод для принятия последовательных решений.

Методы прогнозирования. Прогнозирование - метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования.

Прогнозирование - одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.

Прогнозирование как наука стало формироваться к середине XX в.

Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:

− неформальные методы;

− количественные методы;

− качественные методы.

Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:

Вербальная информация - это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.

Письменная информация - это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.

Промышленный шпионаж.

Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций.

К количественным методам относятся:

− Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.

− Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование - прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики.

Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует четыре наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:

1.Мнение жюри - соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода - «мозговой штурм».

2.Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.

3.Модель ожидания потребителя - прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.

4.Метод экспертных оценок. Представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное.

Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как

и анонимны сами эксперты, т.е. эксперты не знают, кто еще входит в группу.

Рассмотрим следующие виды прогнозирования. Технологическое прогнозирование подразделяется на изыскательное (поисковое) и нормативное. В основе изыскательного прогнозирования лежит ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуации на основании имеющейся при разработке прогноза информации.

Изыскательному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от низкого уровня к более высокому, т.е. от средств и возможностей к потребностям и целям (например, прогнозирование в электронике, т.е. последовательное перемещение технологий из локальной сети во всемирную сеть).

В нормативном прогнозировании характерным является подход к разработке прогноза, исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемый период.

1.3. Классификация управленческих решений

На первый взгляд может показаться, что классификация — чисто формальный и необязательный момент в процессе принятия решения, но на самом деле это не так. Необходимо помнить, что надо принять не просто решение, а эффективное решение, т.е. дающее наибольший результат, который во многом будет зависеть от того, насколько соблюдены правила принятия решения. Каждый вид решения имеет собственные правила.

Только правильно классифицированное решение позволит лицу, его принимающему, ответить на вопросы:

Как срочно нужно принять решение?

Кто полномочен, принять решение?

С кем следует проконсультироваться?

Кто будет утверждать решение?

Кого необходимо проинформировать относительно данного решения?

В зависимости от ответов на эти вопросы будут определяться информация, необходимая для принятия решения; возможные ограничения при его принятии; способ фиксации и оформления; направление использования коммуникаций.

В современной литературе, посвященной управленческим решениям существует большое количество самых разнообразных критериев, которые могут быть положены в основу классификации решений.

По источнику появления решения делятся на две группы: инициативные и по предписанию.

Инициативные решения принимаются, как правило, отдельным лицом или группой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. Это не значит, что с инициативными решениями не могут выступать руководители среднего и низшего звена, но принимаемые ими решения чаще являются конкретизацией решений, принятых на высшем уровне.

Решения по предписанию (во исполнение) принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетом тех целей и задач, которые стоят перед данным подразделением.

По степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения, рассмотрим их сравнительную характеристику (Приложение 1.).

В зависимости от порядка принятия решения могут быть ин-дивидуальными, коллективными или коллегиальными.

Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и экспертами.

Единоличное принятие решения значительно повышает ответственность руководителя за результаты, процесс принятия решения, как правило, ускоряется, и определение источника успеха или неудачи в данном случае упрощается.

Коллективная форма принятия решения означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. Для принятия решения может потребоваться простое или квалифицированное большинство голосов в зависимости от регламента, установленного для данной процедуры.

Коллективный порядок позволяет в окончательном решении учесть мнения многих членов группы, и в этом смысле групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное.

Коллегиальная форма принятия решения состоит в том, что решения принимаются группой специалистов, уполномоченных для этого коллективом. Так, в современных акционерных обществах наиболее принципиальные вопросы — распределение доходов, размеры выплат дивидендов, реорганизация, избрание руководящих органов общества — являются коллективными и принимаются общим собранием. Решения, свя-занные с текущей хозяйственной деятельностью общества, принимаемые правлением или советом директоров, т.е. группой менеджеров, осуществляющих управление компанией, относятся к коллегиальным.

Коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и практически исключают возможность выявления виновных за некачественное и малоэффективное принятое решение.

По способу фиксации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкций и т.д. Приказ — это наиболее императивная форма решения, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи. Разновидность приказа — распоряжение — регламен-тирует более частные вопросы и может существовать в некоторых случаях в устной форме.

Устная форма решения используется также в чрезвычайных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что участники реализации решения могут исказить содержание и трактовать решение иным образом. Причем этот процесс не всегда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации.

Методом фиксации решения в автоматизированных системах является кодирование (дискеты, табуляграммы и т.п.).

По степени повторяемости (новизны) решения делятся на две группы: традиционные (запрограммированные), оригинальные (незапрограммированные).

Запрограммированные решения составляют около 90% основной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е. принимаются по трафарету. Как правило, запрограммированные решения составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления.

К незапрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа информации и проявления таланта руководителя.

Рутинные решения принимаются по определенной программе, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Они могут быть поручены работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим определенным уровнем конкретных знаний в той области, в которой необходимо принять решение.

Селективные решения предполагают большую свободу выбора, однако, в ограниченных пределах. Они могут быть поручены людям, обладающим необходимым уровнем квалификации с точки зрения, как теоретической подготовки, так и практического опыта. Обычно это менеджеры среднего звена.

Адаптационные решения требуют соединения большого багажа отработанных ранее методов решения проблем с умением оценить особенности сложившейся ситуации и осуществить сочетание оригинальных идей с уже накопленным опытом. Этот вид решений требует как высокой квалификации, так и наличия отличных управленческих способностей в сочетании с достаточно широкими должностными полномочиями.

Инновационные решения в основе своей предполагают управленческие способности, определенные черты характера и высокое должностное положение, т.е., как правило, это решения, принимаемые на самом верхнем уровне управления.

Решения, имеющие количественные характеристики (достижение определенного объема производства, уровень рентабельности, вложение определенных средств в маркетинговые исследования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов. Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можно сопоставить достигнутый уровень с тем, который был запланирован.

Решения, которые не имеют количественных характеристик (например, формирование психологического климата в коллективе, многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения.

Классификация решений в зависимости от поля их принятия (функции управления) определяет решения как экономические, организационные, социальные и технические или как относящиеся к функциям стратегического планирования, делегирования, мотивации и контроля.

По продолжительности периода действия выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.

Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего исходя из потребностей и условий настоящего. Эти решения могут остаться нереализованными, если будущая ситуация изменится, либо же иными станут потребности.

Среднесрочные решения находят отражение в обязательных для исполнения планах и программах в соответствии, с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.

Краткосрочные решения принимаются без предварительной подготовки.

По степени регламентации решения делятся на директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.

Директивные (нормативные) решения разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу текущих и перспективных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения на его низших уровнях.

Ориентирующие решения предназначены для низших уровней управления действующих в условиях значительной свободы.

Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим.

По способу принятия различают выборочные и систематические решения.

Выборочное решение касается одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы.

Систематические решения охватывают проблему в целом во всем многообразии и во взаимосвязи.

По широте охвата выделяют общие и специальные решения.

Общие решения касаются одинаковых проблем относящихся к различным подразделениям организации.

Специальные решения относятся к проблемам присущим только одному подразделению.

В зависимости от системы оценки эффективности различают однокритериальные и многокритериальные решения.

Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «главного» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.).

Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. Как правило, к многокритериальным решениям относятся стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимума реализации по критериям цены и объема и т.п.).

2. Практическая реализация управленческих решений на примере ООО «Фабрика Симбирских Окон».

2.1. Характеристика деятельности ООО «Фабрика Симбирских Окон».

Общество с ограниченной ответственностью «Фабрика Симбирских Окон» - коммерческая организация, которая занимается изготовлением и монтажом пластиковых окон. Организация создана в 2008 году, располагается в г. Ульяновск и в дополнение к центральному офису имеет точки продаж по всей Ульяновской области.

ООО «Фабрика Симбирских Окон» в настоящее время занимается в г. Ульяновске и области изготовлением и монтажом пластиковых окон. Общее число штатных сотрудников составляет 18 человек,

Линейная организационная структура организации позволяет руководителю находиться в непосредственной близости ко всем сферам управления организации. Данная схема идеально подходит для организации в виду небольшого штата персонала.

Клиентами организации и потребителями услуг выступает население и организации города Ульяновска и Ульяновской области желающие установить пластиковые окна. Для выполнения работ по изготовлению и монтажу организация имеет собственную производственную линию. Основным поставщиком профилей для изготовления окон выступает крупная московская фирма ООО «Каскад Виа» Поставкой фурнитуры для окон занимается ООО «Зигениа-Ауби КГ»

Основными конкурентами на рынке оказания услуг по установке пластиковых окон является ООО «Элит Мастер», ООО «Окна СОК», ООО «Риом». Это наиболее крупные организации по изготовлению и установке пластиковых окон имеющие собственную производственную линию.

ООО «Фабрика Симбирских Окон» имеет собственный корпоративный сайт http://fabrikaokon73.ru/. На сайте размещается информация для клиентов, а также для организаций желающих стать партнерами или поставщиками.

2.2. Принятие управленческого решения в реальной жизни.

До сих пор разработка и принятие управленческого решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.

В этом разделе я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

3. Разработка управленческих решений.

3.1. Практическое использование технологии разработки управленческого решения.

Как правило, довольно часто управленческие решения принимаются руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь - контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.

Практическое использование технологии разработки управленческого решения я хотела бы рассмотреть на примере ООО «Фабрика Симбирских Окон».

ООО «Фабрика Симбирских Окон» занимается несколькими видами деятельности, как-то: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание пластиковых окон и конструкций. На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.

Налицо - проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии разработки управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.

Заключение

Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

Список использованной литературы

1. Аврова И. А. Управленческий учет / И. А. Аврова. - М.: Бератор-Пресс, 2003. - 175 с.

2. Бирман Л. А. Управленческие решения: учебное пособие для вузов / Л. А. Бирман. - М.: Дело, 2004. - 206 с.

3. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов / М. А. Вахрушина. - Изд. 4-е, стер. - М.: Омега-Л, 2005. - 571 с.

4. Воронова Е. Ю. Управленческий учет на предприятии: учебное пособие / Е. Ю. Воронова; Г. В. Улина. - М.: Проспект, 2006. - 244 с.

5. Друри К. Управленческий учет для бизнес - решений: учебник для вузов: пер. с англ. / К. Друри. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 645 с.

6. Каверина О. Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры / О. Д. Каверина. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 351 с.

7. Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов / Т. П. Карпова. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 350 с.

8. Кукукина И. Г. Управленческий учет: учебное пособие / И. Г. Кукукина. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 398 с.

9. Литвак Б. Г. Управленческие решения: учебник / Б. Г. Литвак. - М.: ЭКМОС, 1998. - 247 с.

10. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений: Учебник. - М.,2002

11. Рыбакова О. В. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование / О. В. Рыбакова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 463 с.

12. Смирнов Э. А. Управленческие решения: учебное пособие / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 264 с.

13. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. - М.,2001

14. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 313 с.

Шеремет А. Д. Управленческий учет: учебник для вузов / ред. А. Д. Шеремет. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2005. - 342 с.

1. Классификация управленческих решений

Дать характеристику представленным классификациям управленческих решений:

По основанию принятия: интуитивные, на основе суждения, рациональные;

По степени воздействия на объект: оперативные, тактические и стратегические;

По порядку принятия: индивидуальные, коллективные и коллегиальные;

По критерию новизны: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные;

По степени регламентации: директивные, ориентирующие и рекомендующие;

По стилю принятия решения - по соотношения усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные.

Представить и дать характеристику еще трем подходам к классификации управленческих решений (всего 10 классификаций).

Привести примеры каждой перечисленной классификации управленческих решений.

Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1 - Классификация управленческих решений по основанию принятия

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Пример :

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.

Пример :

Решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Решение руководителя о том, где построить склад готовой продукции.

Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависит от предшествующего опыта.

Этапы принятия рационального решения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательный выбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.

Пример :

Выбор (покупка) автомобиля. Выбор рынка сбыта товара на основе проведенного маркетингового исследования.

Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2 - Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект

Стратегические управленческие решения - это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Стратегические - это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя:

разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации;

разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития.

Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.

Пример :

Завод по производству машин решает, производить ли какие-либо запасные части для автомобилей самостоятельно или найти поставщика, у которого их можно приобрести.

Оперативные управленческие решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства.

Оперативные управленческие решения, принимаются ежедневно исходя из условий производственной деятельности, ресурсной обеспеченности, рыночного спроса, цен, социальных запросов, событий политической, экономической, социальной, экологической среды. Особенность: оперативные решения чутко реагируют на возникающую непредвиденную ситуацию, в связи с этим их называют ситуационными.

Предмет оперативных решений: организационные меры, срочные поручения, восполнение возникающих потерь, убытков, пополнение недостающих материальных, трудовых, финансовых ресурсов, корректировка плановых, программных мероприятий, получение текущих выгод.

Наибольший вес в совокупности оперативных управленческих решений имеют запрограммированные решения, так как оперативные решения носят скоротечный, безотлагательный характер, требуют максимально быстрого исполнения и немедленного реагирования на ситуацию.

Пример :

Починка сломанного станка в цехе. Починка компьютера в офисе. Установка программного обеспечения.

Тактические управленческие решения , как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.

Тактические управленческие решения связаны со среднесрочными проблемами, выработкой линии действий на относительно непродолжительный период времени в соответствии со складывающейся ситуацией в производстве, на рынках. Тактические решения являются способом конкретизации стратегии, воплощения ее в конкретные меры, подлежащие осуществлению в течение определенного планового, программного периода.

Ориентация тактических управленческих решений: как правило, такие решения направлены на достижение промежуточных целей, решение задач, способствующих продвижению и генеральным целям.

Пример :

Решения компании (руководителя) о том, на каких условиях предприятие договорится о поставках необходимого оборудования (программного обеспечения).

Оперативные и тактические решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Классификация управленческих решений по порядку принятия представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3 - Классификация управленческих решений по порядку принятия

Коллегиальное решение - это решение, принятое группой руководителей и специалистов.

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение.

Пример :

Руководитель привлек внешнюю юридическую компанию для консультации по каким-либо юридическим вопросам.

Коллективные (демократические) решения - это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы.

Пример :

Выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.

Индивидуальные управленческие решения - это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

Пример :

Руководитель решил подготовить презентационный материал для совещания самостоятельно, не прибегая к помощи или сотрудничеству работников (сотрудников).

Классификация управленческих решений по критерию новизны представлена на рис. 1.4.

Рис. 1.4 - Классификация управленческих решений по критерию новизны

Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Пример :

На какое место поставить компьютер на рабочем столе.

При селективных решениях требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Селективные решения предполагают, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.

Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.

Пример :

Выбор (а не разработка новой) системы мотивации и стимулирования персонала.

Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Пример :

Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.

Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.

Разработка нового (инновационного) подхода к организации и проведению селекторских совещаний, например, через IP-телефонию или скайп (Skype).

Классификация управленческих решений по содержанию на рис. 1.5.

Рис. 1.5 - Классификация управленческих решений по содержанию

Решения, имеющие количественные характеристики , принимаются на основе математических и статистических методов. Оценка качества и эффективности в данном случае упрощается, поскольку достигнутый уровень сопоставляется с запланированным.

Пример :

Уменьшение брака готовой продукции на 5%.

Решения, которые не имеют количественных характеристик , носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего. Оценка их качества сложна и достаточно противоречива, поскольку она также носит субъективный характер.

Пример :

Проведение процедуры ротации (перестановки) кадров предприятия

Классификация управленческих решений по степени регламентации представлена на рис. 1.6.

Рис. 1.6 - Классификация управленческих решений по степени регламентации

Директивные решения обязательно должны быть выполнены и не предполагают никакой инициативы. Они устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами и конкретными вариантами решения.

Пример :

Принятие решения о внедрении информационно-коммуникационных технологий в сферу муниципального управления будет директивным для лиц, ответственных за его реализацию.

Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников при наступлении определенных условий.

Пример :

Решение будет ориентирующим для работников архивов, поскольку сообщает им, что скоро труд многих из них не будет востребован. Одновременно оно предусматривает подготовку специалистов для работы с муниципальной информационной системой.

Пример :

Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим.

Классификация управленческих решений по стилю принятия решения представлена на рис. 1.7.

Рис. 1.7 - Классификация управленческих решений по стилю принятия решения

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Пример :

Несмотря на жалобы некоторых членов коллектива на своего непосредственного руководителя, директор не применяет к нему санкций, поскольку жалобы оказались слухами, распространенными специально.

Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Пример :

Увольнение руководителя, на которого имеются непроверенные жалобы его подчиненных.

Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.

Пример :

Проведение внутреннего аудита

Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.

Пример :

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие управленческие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Пример :

Решение об увеличении расходов на командировки юриста предприятия после проведения всевозможного комплексного анализа присутствия и отсутствия его на предварительных слушаниях по различным судебным искам и последствия этих поездок.

Классификация управленческих решений по содержанию управленческого процесса представлена на рис. 1.8.

Рис. 1.8 - Классификация управленческих решений по содержанию управленческого процесса

Экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, - эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.

Экономические управленческие решения проявляются в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость.

Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.

Пример :

Если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Социальные решения - это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии.

Пример :

Повышение заработной платы, внедрение экологически безопасного оборудования, улучшение санитарных условий, усиление требований техники безопасности, разрешение конфликтов.

Организационные решения - это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Такие решения - неотъемлемая часть процесса управления.

Сущность состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу.

Пример :

Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание.

Технические решения - это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией.

Пример :

Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок.

Классификация управленческих решений по способу фиксации управленческого процесса представлена на рис. 1.9.

Рис. 1.9 - Классификация управленческих решений по способу фиксации управленческого процесса

Управленческие решения могут быть выражены в письменном виде как распорядительные документы в форме приказов и распоряжений. Письменные решения руководители предоставляют для правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения.

Пример :

Приказ о приеме на работу нового сотрудника

В чрезвычайных обстоятельствах используется устная форма. Недостатком этого способа является то, что исполнители иногда искажают содержание, причем не всегда осознанно, и трактуют решение по-своему.

Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, и их можно обжаловать в суде, если имеются хотя бы два человека, слышавших эти решения.

Устные управленческие решения происходят в процессе собраний, совещаний и деловых бесед. Собрания и совещания представляют собой коллективные мероприятия (публичные или с привлечением широкого круга участников); беседы проводятся большей частью индивидуально или при незначительном числе собравшихся.

Пример :

Устное распоряжение на установление режима работы в выходной день

Электронные решения подразумевает фиксацию решений на электронных носителях информации. Данный способ позволяет использовать все возможности информационно-коммуникационных технологий. После принятия Федерального закона №149-ФЗ от 27 июля 2006 года «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» широко распространился электронный способ фиксации решений.

Пример :

Предоставление руководителем подчиненному посредством электронной почты документации на проведение переговоров

В практике работы предприятий с позиции юридического оформления управленческих решений наиболее распространенными являются письменные управленческие решения.

Классификация управленческих решений по методу обработки информации представлена на рис. 1.10.

Рис. 1.9 - Классификация управленческих решений по методу обработки информации

Алгоритмические решения предполагают строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных.

Пример :

Расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам.

Но в управлении не все можно измерить количественно. Что-то оценивается качественно. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задавания наводящих вопросов можно получить новую информацию от клиента, партнера. Такие решения называются эвристическими.

Пример :

Получение от партнера информации о получаемых скидках на офисную бумагу от одного и того же поставщика канцелярских товаров.

2. Целевые и процессорные технологии

управленческий бизнес процессорный

Целевые технологии

Представить примеры применения каждой из целевых технологий как в сфере бизнеса, так и в сфере учебной и внеучебной деятельности в университете. Представить не менее двух примеров для каждой из сфер.

Процессорные технологии

Представить не менее двух примеров применения каждой из процессорных технологий.

Целевые технологии

Целевые технологии - это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями. Целевые технологии ориентируют решения на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

Классификация целевых технологий представлена на рис. 2.1.

Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания.

Регламентная технология может привести к двум основным результатам:

достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;

отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте).

Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.

время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);

возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);

инновационный и длительный характер разработок;

ориентировочное время достижения цели - свыше 1 года.

Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей. Авторство на программу и полученные результаты принадлежит руководителю и исполнителю.

Пример :

Написание книги. Подготовка и написание студенческой работы (дипломный проект, курсовая работа и др.).

Составление бизнес-плана.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя.

Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или отдела, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам, может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, может быть достигнута за пределами установленного срока.

Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.

Основные условия использования данной технологии:

штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;

время выполнения задания не должно превышать одного месяца со для его выдачи;

высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;

производство новых товаров, услуг, информации или знаний;

наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.

Пример :

В процессе выполнения задания, возложенного руководителем на сотрудника, уволился специалист, следствием чего стало существенное уменьшение необходимых ресурсов.

Для уменьшения профессиональных заболеваний руководство компании решило закупить технологию, в которой не используется асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса решили «заморозить».

Программно-целевая технология применяется в организациях наиболее часто. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение цели.

Применение программно-целевой технологии может привести к трем основным результатам:

достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;

достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;

устойчивому недостижению цели в заданный срок.

Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.

Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях.

Основные условия применения данной технологии:

определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

явно выраженное разделение управленческого и производственного;

большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.

Пример :

При разработке политической платформы какой-либо политической организации в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса мероприятий. В данном случае квалификация исполнителя играет вторичную роль, а профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя выдавшего задание.

Разработка и внедрение, например, Федеральной целевой программы «Государственная граница Российской Федерации»

Процессорные технологии

Для успешного выполнения каждая целевая технология разработки управленческих решений имеет свой набор процессорных технологий, представляющих механизм реализации целевых технологий.

В состав процессорных входят шесть технологий управления (см. рис. 2.2).

Рис. 2.1 - Классификация целевых технологий

Технология управления по результатам основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий и решений в зависимости от полученного результата.

Данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделении, в которых:

время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);

отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов или возврате невостребованных;

профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;

характер производства преимущественно механизированный.

Основу данной технологии составляют бизнес-план и разработки по принятию управленческих решений в условиях возможных неопределенностей. Известно, что наиболее необходимые факторы для разработки эффективного управленческого решения либо неизвестны, либо точно неопределимы.

Данная технология самая дешевая среди остальных технологий, так как не требует затрат на разработку детальных планов и расчета средств на реализацию решений.

Пример:

1. решение и написание самостоятельной работы на экзамене.

Планирование отчета годового объема реализации продукции (услуг).

Технология управления на базе потребностей и интересов основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели.

Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что воздействие затрагивает потребности и интересы, как самого руководителя, так и подчиненного. Все остальные варианты воздействий приводят к противодействию подчиненного.

Данная технология эффективно реализуется в крупных и средних организациях в небольших регионах (городах, поселках и т.д.), где деятельность организации существенно влияет на муниципальную инфраструктуру.

Численность персонала, задействованного в данной технологии, не ограничивается. Основной функцией, реализуемой руководителями, являются планирование и организация взаимодействия между участниками трудового процесса, положительный результат гарантируется.

Пример :

Создание предприятия в городах и поселках с развитой текстильной промышленностью, где одна большая организация дает жизнь ряду более мелких обслуживающих предприятий.

Открытие новой городской библиотеки в том месте, где не проходит общественный транспорт

Технология управления путем постоянных проверок и указаний основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Контроль и жесткое управление обоснованы тем, что при этом человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, в которых авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений, в особенности в новых наукоемких организациях, учебных заведениях или на предприятиях, где на договорной основе работают консультанты-менеджеры.

Пример:

1. Проведение тестирования, аттестации, экзамена, проверки знаний преподавателем у студентов.

Постановка хореографии в спектакле. В данном случае руководитель группы (хореограф) является авторитетом, который регулирует и контролирует каждое движение танцовщика (актера).

Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.

Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, работающих либо по жестко регламентированной технологии, либо в организациях с доверительной (функциональной) структурой управления.

В данной структуре руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участках производственного процесса по административным функциям, а по экономическим, технологическим и другим функциям оказывает подчиненным и коллегам требуемое содействие. Руководитель находится в ситуации: равный среди равных. Исполнитель может также часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель и как советник.

Пример:

1. Выполнение бухгалтером поручения главного бухгалтера по составлению и предоставлению отчетности директору предприятия.

Поручение преподавателя студенту провести открытый урок.

Технология управления на базе «искусственного интеллекта» основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных с применением современных информационных компьютерных технологий.

Данная технология особо эффективна для любых организаций с большим объемом типовых сложных процедур.

Пример :

Фильтрация электронной почты при помощи компьютера. В данном случае наиболее важные письма в первую очередь предоставляются на рассмотрение руководителю предприятия.

Ведение журналов успеваемости студентов в вузах.

Технология управление на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличия системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива.

Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников не прямо от руководителя, как в технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения самого работника. Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом.

Пример :

Стимулирование сотрудника путем выдачи ему ответственного задания или выплаты вознаграждения в денежной и (или) товарной формах.

Написание рефератов, самостоятельное изучение учебной литературы как мотивация студента для получения автоматических итоговых оценок за семестр (год).

Список использованной литературы

1.Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2010. - 256 с.

2.Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - М.: Дашков и К, 2007. - 496 с.

.Батрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений: Учебник. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 416 с.

.Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2009. - 352 с.

.Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2010. - 422 с.

.Гаркуша Н.М. Модели и методы принятия решений в анализе и аудите: Учебное пособие / Под ред. Н.М. Гаркуши, О.В. Цукановой, О.О. Горошанской. - 2-е изд. - К.: Знание, 2012. - 591 с.

.Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: Учебник. - М.: Дело, 2010. - 544 с.

.Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - Тамбов: ТГТУ, 2007. - 80 с.

.Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятия решения. - М.: Лесная промышленность, 2009. - 290 с.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 3-е изд. - М.: Дело, 2011. - 288 с.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - 4-е изд., испр. - М.: Дело, 2012. - 392 с.

.Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление: Учебное пособие. - М.: Сирин, 2013. - 251 с.

.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.

.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. - 2-е изд., доп. - М.: 2012. - 271 с.

.Сморчков А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - Ч. 2. - Брянск: БГТУ, 2011. - 44 с.

.Травин В. Подготовка и реализация управленческих решений: Учебник. - М.: Дело, 2008. - 80 с.

.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - 5-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 314 с.

.Шеметов П.В., Радионов В.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - 2-е изд., доп. и дораб. - М.: Омега-Л, 2012. - 400 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Введение 2

1.1.Характеристика и анализ объекта исследования. 4

1.1.1.Характеристика объекта исследования 4

1.2.Выявление и оценка проблемной ситуации 10

1.2.1.Выявление, формулировка проблем и формирование каталога проблем. 10

1.2.2. Анализ проблемной ситуации. 15

1.2.3.Установление причин возникновения проблемной ситуации. 17

1.3.Формирование целей, критериев и ограничений. 17

1.3.1. Формирование целей. 17

1.3.2.Формирование критериев. 17

1.3.3.Формирование ограничений. 18

1.4. Построение дерева решений. 19

2.Теоретическая часть. 20

2.1.Применение метода многомерного шкалирования в разработке управленческого решения. 20

2.2.Факторный анализ в принятии управленческих решений. 22

2.3. Метод «Эффективность –затраты» 24

3.Проектно-расчетная часть. 26

3.1.Описание вариантов решения. 26

3.1.2.Анализ «эффективность – затраты» 28

3.2.2. Факторный анализ. 29

3.2.Организационное и информационное обеспечение УР 31

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 34

Введение

Основой эффективности работы любой организации является обоснованное, качественное управленческое решение. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Разработка управленческих решений дает инструментарий, с помощью которого можно выявить проблемы организации, оптимизировать множество процессов, уменьшить риск появления неблагоприятных событий, уменьшить их негативные последствия.

В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:

использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;

учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;

структурирование проблемы и построение дерева целей;

обеспечение многовариантности решений;

обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;

правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;

создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;

наличие или создание механизма реализации управленческого решения.

1.1.Характеристика и анализ объекта исследования.

1.1.1.Характеристика объекта исследования

1.Наименование проектируемого предприятия:

ООО «Торжество»

2. Миссия предприятия: предоставление качественных, доступных парикмахерских услуг населению

3.Основными целями являются:

максимизация прибыли

снижение риска для предприятия

добиться конкурентных преимуществ

создание сети парикмахерских «Торжество»

7. стартовый капитал: собственные средства в размере 5 млн руб.

8. сумма затрат: 4874258,9р.

9.удельный вес прибыли в выручке предприятия;

10. цена предложения: 3486 р.

11. объем предложения: 1980 р.

Таблица 1

Показатели, характеризующие финансовое состояние (за отчетный-1 год и плановый период – следующий год).

Показатели	Расчет значений показателей		Величина		Характеристика показателей отчетного периода
			Отчетный показатель	Плановый показатель
Выработка на одного рабочего	Выучка / кол-во чел.				Характеризует величину выручки, привносимая одним работником. В данном случае показатель говорит о положительном результате работы предприятия, так как большее число работников увеличивает фонд заработной платы.
Фондоотдача	Выручка / основ. Фонды				Характеризует во сколько раз покрываются выручкой затраты на основные фонды. Показатель высокий в данном случае.
Рентабельность основных фондов	Прибыль/стоим ОФ 1622417,17/121341				Показатель характеризует во сколько раз покрываются затраты на основные фонды прибылью. Показатель высокий
Объем производства
Себестоимость услуги
Постоянные издержки
Переменные издержки
Рентабельность производства	Прибыль/затраты 1622417,17/4874258,9				Показывает эффективность деятельности предприятия и степень покрытия затрат и уровнем прибыльности. Высокий показатель

Из финансового плана видно, что предприятие остается в целом в прибыли и неубыточное, что говорит об экономической целесообразности ведения нового бизнеса. Но планируется снижение спроса на услуги.

Оценка конкурентоспособности методом многомерного шкалирования.

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок(шкалу) следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик - оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый стресс, который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только свойство А важнее свойства Б, то на основании построенных шкал можно говорить о том, что свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Бальная оценка формируется на основе анкетирования потребителей. Целесообразно проанализировать конкурентоспособность предприятия и услуги отдельно.

Оценка значимостей показателей конкурентоспособности предприятия.

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Рис1. Значимость показателей; предпочтения потребителей.

Таким образом, для потребителей наиболее важными характеристиками предприятия выступают чистота и удобство расположения, что корректирует бальную шкалу конкурентоспособности предприятия с учетом значимости показателей.

Таблица 2

Оценка конкурентоспособности предприятия «Торжество»

	Значимость показателя	«Торжество»	Предприятия конкуренты
			«Волшебница»
Чистота и уют в парикмахерской
Удобство расположения парикмахерской
Участие и призовые места на конкурсах парикмахерского искусства
Экономичность использования материалов
Результаты (сумма балов)

Итак, по результатам анализа конкурентоспособности предприятия выявлено,что среди конкурентов предприятие занимает второе место.

Оценка значимостей показателей конкурентоспособности услуги.

Рис2. Значимость показателей; предпочтения потребителей.

Таким образом, предпочтительными показателями конкурентоспособности услуги являются аккуратность работы и безопасность материалов.

Таблица 3

Конкурентоспособность услуги

Наименование показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия	Значимость показателей	«Торжество»	Предприятия конкуренты
			«Волшебница»
Ассортимент услуг
Быстрота выполнения услуги
Аккуратность работы
Максимальная приближенность к желанию клиента
Безопасность материалов
Результаты (сумма балов)

Итак, по результатам анализа конкурентоспособности услуги выявлено,что среди конкурентов предприятие занимает 1 место. Лидирующими позициями конкурентоспособности услуги выступают показатели аккуратности и безопасности. Лидирующие показатели конкурентоспособности предприятия выступают удобство расположения, чистота и уют.

Оценка конкурентоспособности позволяет проанализировать возможности предприятия: спрогнозировать потенциальный уровень объема производства и рентабельность производства.

1.2.Выявление и оценка проблемной ситуации

1.2.1.Выявление, формулировка проблем и формирование каталога проблем.

Таблица 4

Анализ внешней среды предприятия

	Варианты ответа
1.1 Хорошо ли организация знает свой рынок?			Имеет общее представление
1.2 Каковы перспективы развития вашей отрасли?			Без изменений
1.3 Как изменилась доля организации на рынке?			Не изменилась
2.Конкуренты
2.1.Сколько у вас конкурентов?
			Умеренные
3.Потребители
3.1. Когда вы в последний раз выясняли отношение покупателей к вашему товару?				В этом году
3.2. Следите ли вы за социальными изменениями в обществе?					Внимательно следим
4.1.Какова возможность организации определять вероятный объем продаж?
4.2.Каковы сезонные колебания в отрасли?		Значительные
4.3. Каковы долгосрочные колебания спроса?		Значительные
4.4.Знает ли предприятие, как большинство покупателей получает информацию о товаре?					Очень хорошо знает
5.Общие тенденции
5.1.Каковы политические изменения в обществе?			Умеренные
5.2.Каковы экономические изменения в обществе?			Умеренные
5.3.Каковы законодательные изменения?			Умеренные

Анализ маркетинговых, финансовых и производственных проблем предприятия.

Таблица 5

Анализ организации маркетинга на предприятии

	Варианты ответа
1. Знает ли предприятие свои сегменты рынка к товарам		Имеет некоторое представление
2. Знает ли фирма пожелания потребителей относительно ее товаров?
3. Хорошо ли предприятие представляет, какова структура затрат и прибыльность каждого товара?					Очень хорошо знает
4. Качество вашего товара в сравнении с товарами конкурентов, которые продаются по такой же цене
8.Как давно используется торговая марка?			Недавно зарегистрирована
10.Влияли ли изменения цен на объем продаж?		Существенно
11.Затраты на товародвижение				Небольшие
13. Какую долю в продажах занимают 8 наиболее важных потребителей? (%)
14. Когда в последний раз предприятие сообщало о своей деятельности в местной газете, журналах?

Таблица 6

Финансовый анализ

Возможные вопросы	Варианты ответа
1. Каким образом на вашем предприятии осуществляется управление себестоимостью продукции?			Осуществляется планирование
2.Известна ли структура себестоимости вашей продукции?			Каждой операции
6.Какова величина просроченной кредиторской и дебиторской задолженности?
7. Есть ли у вашего предприятия безнадежные долги?
8. Сколько показателей вы используете для финансового анализа?

Таблица 7

Анализ производственных проблем

Возможные вопросы	Варианты ответа
1.Когда в последний раз анализировали затраты сырья и материалов на производство товаров?					Постоянно анализирует
2.Какова доля оборудования, подлежащего замене на более эффективное? (%)
3.Какая система контроля качества товаров (услуг)используется на предприятии?		Неформальная
4. Когда в последний раз приглашали специалистов со стороны для улучшения производственного процесса?	Не приглашает

Проведя анализ внешней и внутренней среды организации можно отметить, что предприятие «Торжество» занимает одно из лидирующих предприятий на рынке. Предприятие постоянно следит за рынком услуг, хорошо знает структуру себестоимости затрат и ведет постоянный учет затрат. Из слабых сторон можно выделить возможные изменения спроса на услугу. Здесь слабым звеном выступает высокая цена на товар, что обусловлено низким ассортиментом услуг и нереализованной прибылью предприятия.

Исходя из этого можно сформировать каталог проблем.

Таблица 8

Каталог проблем

1.2.2. Анализ проблемной ситуации.

Проверка существования проблемы.

Рис 3.Динамика рентабельности производства

Наблюдается отрицательная тенденция – высокая вероятность того, что рентабельность производства упадет. Падение будет вызвано неотъемлемыми ее компонентами:

Рис 4.Динамика объема спроса

Итак, основная проблема, требующая решения, в вероятном снижении объема спроса, а также нереализованные возможности использования прибыли. Снижение объема спроса вызовет снижение жизненноважных показателей предприятия: прибыли, рентабельности производства.

Решить проблему необходимо в ближайшем будущем: до снижения показателей эффективной работы предприятия.

Решение проблемы вполне реально – есть инструментарий влияния на спрос.

1.2.3.Установление причин возникновения проблемной ситуации.

Итак, результативный показатель, характеризующий эффективность принятого решения – рентабельность и сумма доходов.

сумма доходов.

Рис 5.Диаграмма Ишикавы

Анализируя проблемную ситуацию, можно сформулировать ее причины: колебания объема спроса на рынке парикмахерских услуг, бедный ассортимент услуг, низкая эффективность маркетинговой политики, нереализованные возможности фирмы.

1.3.Формирование целей, критериев и ограничений.

1.3.1. Формирование целей.

Увеличение дохода предприятия в 2 раза в течении 3 лет при сохранении уровня рентабельности.

1.3.2.Формирование критериев.

Увеличение дохода предприятия в 2 раза в течении 3 лет при условии сохранения уровня рентабельности

Финансово-экономические

Маркетинговые

Рентабельность 0,33

Доля рынка

Объем продаж 3169

Изменение приоритетов на рынке

Прибыль 3244834,4

Рис 6.Цели и критерии управления предприятием

Итак, для осуществления цели необходимо достичь следующих показателей:

Прибыль 3244834,4 руб в год

Объем продаж 3169 в год

Выручка 11047134 р. В год

Рентабельность 0,33

1.3.3.Формирование ограничений.

Ресурсы имеющиеся: прибыль, оставшееся в распоряжении предприятия в размере 1622417,2 руб в год

Ресурсы внешней среды: депозит

Оптимальный вариант 11% годовых (Банк Москвы)

1622417,2 прибыли– 35000(на собственные нужды)*12мес =1202417,2

Таблица 9

Ресурсы предприятия (счет банка)

Таблица 10

Распределение ресурсов

Кредит банка –т кредит (20% в год Ренессанс кредит)

Численность населения 1003844 чел

Численность потенциальных покупателей 10000 чел

Численность населения данного района 74106 чел

1.4. Построение дерева решений.

Рис 7.Дерево решений

2.Теоретическая часть.

2.1.Применение метода многомерного шкалирования в разработке управленческого решения.

Основная задача метода многомерного шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений.

Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности.

Не менее важной задачей, решаемой методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности является также содержательная интерпретация получаемого набора факторов.

Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Различные оценки близости и различия определяются различными значениями показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходным

является также предварительный набор частных критериев, хотя число их, как правило, превышает число действительно важных критериев.

На основании математической обработки исходной информации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации. Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал. Каждый таким образом выделенный фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию. Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации. Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механизмов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факторов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т. д.

Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов. Первым примером моделирования ситуации является получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.

Так, например, если одним из основных показателей, характеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются: конкурентоспособность выпускаемой продукции (К), объем производства (О), себестоимость выпускаемой продукции (С), текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (Сп) и установлен вид зависимости

П = К1 * К + К2 * О + К3 *С + К4 * Сп

где К1, К2, К3, К4 - коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов, то мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении факторов, от которых она зависит.

Временные ограничения периода прогнозирования во многом зависят от характера деятельности организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный прогноз на 5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моделей, могут включаться основные финансовые и оперативные показатели. Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуации и принимать решения, ведущие к цели. Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с помощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования. В организациях, сумевших создать адекватные и надежные модели для анализа ситуаций, их использование позволяет руководству действительно управлять развитием ситуаций, осознанно выбирать то или иное направление развития.

2.2.Факторный анализ в принятии управленческих решений.

В основе факторного анализа - предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения: факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации; коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих

влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

По результатам обработки статистических данных может устанавливаться необходимость и производиться детализация факторов либо, наоборот, может устанавливаться необходимость и производиться укрупнение факторов.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой - получить формулу для расчета ожидаемых

значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Полученные при использовании факторного анализа результаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

Выделяют следующие основные этапы факторного анализа:

1. Постановка цели анализа.

2. Отбор факторов, определяющих исследуемые результативные показатели.

3. Классификация и систематизация факторов с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности.

4. Определение формы зависимости между факторами и результативным показателем.

5. Моделирование взаимосвязей между результативным и факторными показателями.

6. Расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении величины результативного показателя.

7. Работа с факторной моделью (практическое ее использование для управления экономическими процессами).

2.3. Метод «Эффективность –затраты»

Методы “стоимость – эффективность” и “затраты – прибыль”

При решении задач оценивания ЛПР приходится сталкиваться с необходимостью сравнения подчас противоположных целей. Среди наиболее распространенных методов поиска компромиссных решений можно выделить два: “стоимость-эффективность” и “затраты-прибыль”

Рассмотрим некоторые особенности практического применения метода “стоимость - эффективность”. В подавляющем большинстве случаев наиболее эффективные проекты являются самыми дорогостоящими. Очевидно, что если бы самый эффективный проект обладал бы наименьшей стоимостью, то проблема выбора ЛПР наилучшего альтернативного решения была бы очень простой. Однако поскольку такая ситуация возникает практически крайне редко, то ЛПР приходится проводить дополнительный анализ эффективности и стоимости альтернативных проектов. В методе “стоимость – эффективность” в качестве обобщенного показателя полезности V k альтернативного варианта решения принимаются отношения Не менее часто в управленческой практике используется метод “затраты – прибыль”. В этом методе рассматриваются различные виды “прибыли”. При этом под различными видами прибыли подразумеваются различные показатели, характеризующие проекты, среди которых имеются не только экономические, но и другие показатели. Одна из основных особенностей этого метода заключается в возможности сложения различных видов “прибыли” (частных показателей полезности) с фиксированными весовыми коэффициентами где V k – обобщенный показатель полезности (обобщенная “прибыль”) k-го альтернативного проекта; n – общее число частных показателей полезностей (вида прибылей); P i – весовой коэффициент i-го вида прибыли; Y ik – значение i-го вида прибыли, соответствующего k-му альтернативному проекту). Как и в случае использования метода “стоимость – эффективность”, можно рассчитать отношение величины обобщенной прибыли к величине затрат для каждого из альтернативных вариантов. И далее, осуществив ранжирование указанных отношений, можно выбрать наилучший вариант решения (проекта). Наряду с описанными выше методами оценивания широкое применение в практике управленческой деятельности нашли так называемые методы прямого эмпирического оценивания. В частности, они давно используются при исследовании потребностей населения в тех или иных видах товаров и услуг (например, метод построения карт безразличия – предпочтений), а также при изучении общественного мнения на основе различного рода опросов. Кроме того, значительную роль при оценивании альтернатив играют методы моделирования социально-экономических систем. 3.Проектно-расчетная часть. 3.1.Описание вариантов решения. 3 альтернативных варианта решения проблемной ситуации. Какие варианты приведут к достижению поставленной цели? Ресурсы имеющиеся: прибыль в размере 1202417,2 руб 1 вариант решения – кредит банка. Является эффективным вложением денег. Не требуется никаких затрат, но значительно уменьшаются возможности бизнеса. 2 вариант решения – расширение. Расширение предполагает создание сети парикмахерских «торжество». Данным метод рассчитан на долгосрочную перспективу. 3 вариант решения нацелен на второе условие – сохранение рентабельности. Требует затрат, предполагает хорошую доходность. Есть возможность снимать некоторую сумму и использовать ее. Рассмотрим другой вариант операций со счетом (с учетом необходимых ресурсов): Таблица11 Предварительный анализ решений прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия Результаты 2 2Необходимые ресурсы на расширение Результаты3 3Необходимые ресурсы на расширение ассортимента доход 1 год +11 % 2,5 млн. руб 1,5 млн руб доход 2 год +11 %+прибыль 2 года 2,5 млн руб доход 3 год +11%+прибыль 3 год Суммарные результаты Сохранение уровня рентабельности Вероятен сильный спад Вероятен сильный спад Такой же, либо увеличение Итак, 2варинт не удовлетворяет ни перовому условию – увеличению прибыли в 2 раза, ни второму – сохранение уровня рентабельности. 3 вариант не удовлетворяет условиям, но в первый год будет задолженность в виде 297583 руб, необходимы будут затраты на кредит в виде 59516 руб. Итого, 3 вариант приводит к достижению цели. 3.1.2.Анализ «эффективность – затраты» 1 вариант: доход в виде 4460644 руб за 3 года затраты=0 Итого дохода: 4460644 руб 2 вариант: доход в виде 2844834,4*3 Затраты в виде 2,7 млн руб Итого дохода: 5834503,2 руб 3 вариант: доход в виде 1622417,17 Затраты в виде 5млн руб Итого дохода: 3377582,83 Наибольший доход будет получен при варианте 2(расширение ассортимента). 3.2.2. Факторный анализ. Итак, необходимо выполнение условий: увеличение прибыли в 2 раза при сохранении уровня рентабельности. Таким образом, для выполнения двух условий необходимо достичь объема производства 3168. Вариант 1 – положить на счет банка. При получении дохода при этом варианте рациональным будет периодически снимать часть дохода для поддержания уровня рентабельности. Итак, главным условием является увеличение прибыли до 3244834,4 Необходимый Q при расширении ассортимента =3747. Оба условия удовлетворяются. 297583 – недостоющая сумма – кредит 20% 300000*1,2=360000 Итого сумма дохода 5392085-360000=5032085 Наиболее эффективным и рациональным вариантом решения проблемной ситуации является вариант 3-расширение ассортимента услуг. 3.2.Организационное и информационное обеспечение УР Таблица 12 Организационное и информационное обеспечение процесса разработки и реализации управленческого решения Последовательность мероприятий Исполнители Механизмы контроля Система мотивации Источники информации, документооборот Закупка дополнительного материала директор Кредит банка, прибыль, остающееся в распоряжении предприятия Мотивация – увеличение прибыли Изучение рынка парикмахерских услуг директор Интернет, непосредственная информация о конкурентах Выбор наиболее востребованных услуг директор Выбор поставщика Директор и бухгалтер Прайс-лист цен Состав ление сметы затрат бухгалтер Просмотр документов, перерасчет Прайс–лист, смета затрат Закупка материала Директор 1,2 млн руб. Прайс-лист Предоставление доп. ассортимента услуг парикмахеры Долгосрочные перспективы Наблюдение за объемом продаж, чтение книги отзывов и предложений Надбавки к заработной плате Смета затрат, отчет по прибыли Внедрение Директор 50 тыс.руб Обучение персонала Директор 250 тыс.руб Заключение. В курсовой работе была проанализирована деятельность предприятия «Торжество». Было выявлен,что предприятие неубыточно. Об этом говорит уровень рентабельность. Также было выявлен риск снижения жизненноважных показателей. Целью было поставлено увеличение прибыли в 2 раза в течении 3 лет при сохранении уровня рентабельности. Было построено дерево решений и диаграмма Ишикавы, которые показали зависимость показателей. Доход фирмы зависит от объема производства, имиджа фирмы,эффективности использования материалов. Предварительный анализ «затраты - эффективность» показал возможности – возможные решения проблемной ситуации: положить деньги на счет, расширить сеть салонов, расширить ассортимент. Были рассмотрены разные варианты распределения дохода от вложений на счет. Итогом предварительного анализа стал вывод об удовлетворении условий вариантом «расширение ассортимента». Далее был проведен факторный анализ для выявления зависимостей показателей, а также необходимых условий достижения поставленных целей. Итак, для удовлетворения целей достаточно повысить объем производства до 3169. Вариант «деньги на счет» не позволяет достичь этого. Вариант «расширение» тоже, так как рассчитан на долгосрочную перспективу. Вариант «расширение ассортимента» удовлетворяет, но был необходим перерасчет себестоимости услуги. Итак, в этом случае объем производства необходимо увеличить до 3747, что вполне выполнимо при данных условиях. Итак, методы разработки управленческих решений позволил определить эффективный метод выхода из проблемной ситуации, а также предвидеть негативные экономические явления,найти способ предотвратить их и более того, найти дополнительные возможности увеличения дохода. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Чуйкин Разработка управленческих решений. – учебное пособие, 2006. – 672 с. Варфоломеев В.И., Воробьев С.Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц – Образ, 2004. – 288с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2007. – 288 с. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия. Анализ, оценка и управление в рыночной экономике. – М.: Дело и сервис, 2006. – 544 с. Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: Юнити-Дана, Единство, 2003. – 416 с. Катернюк А.В. Основы современного маркетинга. – М.: Феникс, 2008. – 672с. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений; М: Логос, 2006 г. – 392 с. Литвак Б.В. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2008. – 440 с. Управление организацией: Учебник / Под ред. М.В. Петровича.–М.: Дикта, 2008. – 864 с. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 352 с. – (Серия «Высшее образование»).

Прежде, чем рассматривать примеры управленческих решений в организации, нужно рассмотреть понятие и особенности управленческого решения.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Управленческое решение является подготовкой выводов и оценкой текущего и будущего состояния объектов управления и последующее принятие постановления уполномоченными лицами.

Решение представляет собой выбор альтернативы.

Организационные решения можно представить как выбор, который должен сделать руководитель для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой им должностью. Целью организационных решений является обеспечение движения к поставленным перед организациями целям. Самым эффективным организационным решением может стать выбор, который будет реализован впоследствии и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей.

Особенности принятия управленческих решений

Рассматривая процесс принятия решения и примеры управленческих решений в организации, следует учитывать две особенности. Первая заключается в том, что принимать решения в большинстве случаев сравнительно легко. Все, что при этом делает менеджер можно свести к выбору целенаправленных действий. При этом хорошее решение принять зачастую бывает сложно.

Вторая особенность состоит в том, что принятие решений является психологическим процессом, поскольку людьми иногда движет логика, а иногда чувства. По этой причине способы, которые использует руководитель при принятии решений могут варьироваться от спонтанных до высоко логичных.

Существуют основные требования к управленческим решениям в организации, среди которых можно назвать конкретность, непротиворечивость, обоснованность, своевременность, эффективность и др.

Примеры запрограммированных управленческих решений в организации

Чаще всего в организации принимаются запрограммированные решения, которые представляют собой результат реализации определенной последовательности действий (шагов). Подобные действия предпринимают, например, при решении математических уравнений в случае, когда количество вероятных альтернатив ограничено, и выбор необходимо сделать в пределах направлений, которые заданы компанией.

Программирование считается важным вспомогательным средством в процессе принятия эффективного организационного решения. Определяя, каким должно быть решение, менеджеры могут снизить вероятность ошибки. Руководство часто программирует решения под ситуации, которые повторяются с определенной регулярностью.

Примеры управленческих решений в организации запрограммированного характера:

1. Расчет премии за выполнение плановых показателей,
2. Прогноз бюджета на определенный период,
3. Расчет понижающего или повышающего коэффициента к заработной плате и др.

Примеры незапрограммированных управленческих решений в организации

Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях, являющихся в некоторой мере новыми, внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами.

В данном случае заранее нельзя составить определенную последовательность требуемых шагов, поэтому руководство разрабатывает процедуру принятия решения. Примеры управленческих решений в организации незапрограммированного характера могут быть:

1. Определение целей организации о способах повышения качества продукции,
2. Решения о совершенствовании структуры управленческого подразделения,
3. Усиление мотивации подчиненных,
4. Решение о размере инвестиций в новый проект и др.

Интуитивные решения и решения, основанные на суждении

Интуитивное решение принимается только на основе ощущения того, что оно правильное. При этом менеджер сознательно не взвешивает все «за» и «против» и часто даже не нуждается в понимании ситуации. Примеры управленческих решений в организации, основанные на интуиции, часто принимаются руководством на этапе становления компании (например, выбор миссии и целей компании).

Решения, которые основаны на суждениях, представляют собой выбор, основанный на знаниях или накопленном опыте. В данном случае менеджер может использовать знания о том, что случилось в сходных ситуациях раньше для прогнозирования результата альтернативных вариантов выбора в соответствующей ситуации.

Примерами таких решений может быть:

1. Изменение цены или ассортимента товара,
2. Внедрение более совершенного оборудования,
3. Решение о расширении отдела и др.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Управленческие решения в организации: понятие и сущность

В ходе работы организации всегда возникает ряд проблем, которые необходимо решать. В принятие решения участвуют органы высшего управления.

Определение 1

Принять решение не просто, оно требует от руководителя организации определенных навыков, опыта и знаний. Считается, что процесс принятия решений один из самых ответственных в организации, так как от этого зависит эффективность работы данного предприятия.

Каждый человек в течение дня принимает по несколько решений, от того, где пить кофе в обед, до того, в какую страну поехать отдыхать. Но есть существенная разница между обычными решениями и управленческими.

Руководитель также как и любой другой человек принимает множество решений в день, личных и рабочих, так вот рабочие управленческие решения – это ответственность, риск и работа.

Качество принятого решения во многом определяет ход деятельности организации, правильно принятые решения – развивают предприятие, неправильно принятые решения – замедляют и ухудшают работу предприятия.

Этапы принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения включает в себя несколько этапов:

• определение цели;
• рассмотрение проблемы;
• расчет и обоснование того или иного решения и анализ возможных последствий;
• изучение нескольких вариантов решения проблемы;
• выбор подходящего решения проблемы;
• принятие управленческого решения;
• оглашение решения исполнителям;
• контроль за выполнением решения.

Примеры управленческих решений

Пример 1

У организации за последние три года наблюдается негативная тенденция снижения прибыли. Аналитики утверждают, что это связано с тем, что продажи фирмы снижаются, товар на рынке теряет конкурентоспособность, затраты растут и есть необходимость увольнения части персонала с целью сокращения затрат предприятия.

В данной ситуации:

• Цель принятия решения – повысить прибыль предприятия.
• Проблема – негативная тенденция снижения показателя прибыли в течении трех лет.

Обоснование решения аналитиков – если уволить часть персонала, то прибыль ввиду уменьшения затрат восстановиться. Руководитель компании также должен понимать, что если товар теряет конкурентоспособность на рынке, то в дальнейшем прибыль от продажи такого товара будет только падать, и придется уволить не только часть персонала, но, возможно, и большую часть персонала, а проблема не исчезнет.

Другие варианты решения проблемы – провести маркетинговые исследования на предмет того, почему товар теряет конкурентные свойства, почему падают продажи, что в товаре не так, что хочет видеть потребитель от товара. Ответы на эти вопросы позволят руководителю найти верный путь к решению корня проблемы, избежав массовых увольнений.

Принятие решения – выделить средства из прибыли предприятия на проведение маркетинговых исследований, персонал не увольнять, искать суть проблемы в другом, переориентировать производство на то, чтобы изготавливать востребованный товар на рынке, способный удовлетворить