Главная Саморазвитие Современная мотивации и стимулировании персонала. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента. Методы мотивации и стимулирования

Современная мотивации и стимулировании персонала. Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента. Методы мотивации и стимулирования

Представление о мотивации

Мотивация представляет собой различные вариации стимулирования сотрудников на осуществление эффективного и качественного труда, выполняемого в полном объеме. Для достижения поставленных целей и задач необходим хороший стимул. Рассмотрим практический пример.

Пример 1

Руководитель стимулирует персонал выплатой премий. Многие работники начинаю работать более эффективно, чем в предыдущий период. Но, на некоторых коллег такая мера не действует. В этом случае можно применить стимулирующее наказание. Качество работы повышается как в первом, так и во втором случае.

Мотивация – эффективный метод работы с персоналом. Некоторые сотрудники нуждаются в поощрении. Если их не похвалили или не поругали, то есть возможность, что качество работы существенно снизится. Эффективный руководитель использует различные приемы для стимулирования сотрудников. Наиболее предпочтительный из них – это корпоративные мероприятия. Такие мероприятия помогает руководителю рассмотреть потенциал сотрудника в неформальной атмосфере. Рассмотрим практический пример.

Пример 2

Менеджер организует корпоративное мероприятие для персонала. Для того, чтобы увидеть атмосферу и взаимоотношения в коллективе, необходимо собрать всех сотрудников без исключения. Но некоторые работники не желают посещать его. Менеджер принуждает их к посещению. В том случае, если сотрудник не придет на мероприятие, ему грозит наказание от менеджера. Все сотрудники собрались, но атмосфера достаточно напряженная. Поэтому, план менеджера не осуществился в полном объеме, и потенциал сотрудников остался не раскрытым.

Виды мотивации

Материальная мотивация
Нематериальная мотивация

Рассмотрим более подробно каждый вид мотивации .

Мотивация на материальной основе

Замечание 1

Мотивация на материальной основе связана с финансовыми поощрениями и наказаниями. Система финансовых наказаний стимулирует сотрудника на эффективный труд. В российской экономической практике это довольно распространенный метод. Часть финансов сотрудника изымается в пользу предприятия в том случае, если его работа не достаточно эффективна по отношению к другим сотрудникам. Чаще всего, это помогает лучше работать и сотрудник исправляется.

Система финансовых поощрений работает противоположным образом. Если сотрудник показывает хорошие результаты, то руководитель поощряет его финансово. Любой сотрудник знает, что если будет эффективно работать и достигать поставленных целей, то сможет рассчитывать на финансовое поощрение.

Нематериальная мотивация персонала

Устное поощрение руководителя – публичная или личная похвала руководителя очень эффективно мотивирует работника. На основании генетической памяти, сотрудники склонны к публичному поощрению. Поэтому на крупных предприятиях все еще применяют награждение лучшего сотрудника месяца и года.
Возможности карьерного роста – каждый сотрудник стремится стать частью молодого и перспективного коллектива. Перспектива заключается в том, чтобы со временем занять достойное положение среди других, утвердить свой авторитет
Обучение и профессиональная подготовка за счет предприятия
Наличие дружелюбной атмосферы на предприятии
Формирование

Задачей современной мотивации труда является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наиболее эффективно.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение поведения человека в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но далее они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Из всей гаммы разработанных учеными-управленцами мотивационных моделей можно выделить, с нашей точки зрения, наиболее жизненные и оправдавшие себя на практике. Эволюция их зарождения и функционирования весьма и весьма многообразна.

Ниже приводится классификация, широко используемая фирмами ряда стран. Это такие модели, как:

Кнута и пряника;

Первичной и вторичной потребности;

Внутреннего и внешнего вознаграждения;

Факторная модель стимулирования;

Справедливости;

Ожидания;

Социальной справедливости и др.

Традиционный метод «кнута и пряника» в развитых цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому менеджеры процветающих корпораций (независимо от того, в какой части света они находятся) подхода, по которому главной обязанностью эффективного управляющего является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы.

Дуглас Мак Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниями, а японец Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой подход в управлении персоналом (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Сравнение концепций мотивации трудовой деятельности

Традиционный подход	Современный подход

Метод «кнута и пряника»	Теория Макгрегора	Теория Оучи
Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать.	Работа является желанной для большинства сотрудников.	Необходима забота о каждом сотруднике в целом (забота о качестве жизни)
Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.	Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.	Привлечение сотрудник к групповому процессу принятия управленческих решений.
Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.	Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.	Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.
Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.	Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.
Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.	Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

Гарантия занятости для работников, принимающих участие в реализации конкретных схем повышения производительности труда.

Создание соответствующих условий охраны здоровья, безопасности труда и благополучия всех работников.

Обеспечение возможностей для роста профессиональных навыков, реализации способностей работников, предусмотрение программ обучения, повышения квалификации и переквалификации.

Поддержание в коллективе атмосферы доверия, заинтересованности в реализации общей цели, возможности двусторонней коммуникации между руководителями и работниками.

Кроме общепринятой классификации методов мотивации их можно разделить на индивидуальные и групповые, а также на внешние -вознаграждения, поступающие извне, и внутренние - вознаграждения, дающиеся самим трудом (ощущения значимости труда, самоуважения и т.п.). Заработная плата не может быть единственной целью труда. Само по себе денежное (финансовое) поощрение делает мотивацию на предприятии результативной при функционировании последней как системы, которая базируется на таких основных принципах:

Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы.

Обоснованная система оценки работ и определение объёма последних.

Хорошо обдуманные и обоснованные критерии измерения и оценки; взвешенные нормативы, контроль за ними, периодический пересмотр; четкое согласование поощрения с результативностью деятельности; вознаграждение, особенно дополнительное, не за принятый уровень результативности, а за тот, который стимулируется и в первую очередь связан с качеством.

Эти же принципы кладутся в основу организации оплаты труда на предприятии.

Рассмотрим такую систему поощрения работника, как участие в прибылях. Сущность этой системы заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке «участия в прибылях» не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях «участие в прибылях» предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.

В системе «участия в прибылях» премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Как правило, рассмотренная система применяется на крупных фирмах, экономико-финансовое положение которых устойчиво.

Вся совокупность условий и факторов мотивации труда состоит из трех подсистем:

Технологические - условия и факторы, определяющие характер и

уровень технологии производства, условия труда, а также степень участия

работников в управлении всем этим;

Экономические - связанные с материальной заинтересованностью и

ответственностью в росте производства и реализации продукции, снижением

затрат и сохранением экологии;

Социальные - характеризующие степень удовлетворения социальных

потребностей, престижности и значимости труда, моральное удовлетворение,

самостоятельность, возможность творчества и т.д.

В качестве субъектов управления мотивацией в организациях выступают отдельные руководители, органы управления, воздействующие на поведение персонала, используя нормы и регламенты в различных организационно-производственных ситуациях, возникающих под воздействием различного рода факторов внешней и внутренней среды. Все они, образуя своеобразные причинно-следственные цепочки, оказывают положительное или, напротив, отрицательное воздействие на поведение персонала.

Управлять человеком - это значит управлять мотивами его поведения. Этот вид воздействия, т.е. воздействие на мотивы, признается наиболее результативным в сравнении с прямым воздействием. Но одновременно это и более сложный путь воздействия, поскольку требует выбора стимулов, не только точно соответствующих тем целям, которые ставит перед собой управляющая система, но и мотивам поведения работников.

Если субъект управления не будет иметь необходимых стимулирующих средств, то тогда объект управления, т.е. персонал и его мотивы, окажется неспособным воспринять управляющее воздействие. В этом случае положение нередко осложняется тем, что начинает активно действовать контрмотивация, выступающая в качестве отрицательной реакции на стимулирующее воздействие.

Достаточное разнообразие стимулов - это важнейший принцип эффективного управления мотивацией. Это особенно важно учитывать на различных уровнях мотивационных изменений: мотивация на уровне личности; мотивация на уровне определенной группы (профессиональной, возрастной, социальной); мотивация на уровне персонала организации. Даже сильные и значимые стимулы при их однообразии не способны действительно сформировать мотивационное ядро, соответствующее эффективному организационному поведению. Кроме того, при использовании стимулов необходимо выбрать место и время его применения, что в данном случае вызовет наибольший мотивационный эффект при тех же самых количественных и качественных характеристиках управляющего воздействия.

В связи с этим рассмотрим следующие структуры мотивации.

Структура мотивации связана с классификацией потребностей и соответствующих им мотивов поведения. Согласно этому представлению структура мотивации может быть построена на основе классификации потребностей по их жизнеобеспечивающей значимости. В качестве примера можно сослаться на классификацию потребностей А. Маслоу. Однако такой подход предполагает последовательную актуализацию потребностей: по мере удовлетворения материальных потребностей включаются потребности более высокого порядка, что ограничивает сферу его применения экстремальными условиями развития организации.

Второй вид структуры мотивации связан с построением моно центристской структуры мотивации, в которой в качестве центральной избирается какая-либо универсальная потребность, удовлетворение которой может быть осуществлено различными видами деятельности или предметами, относящимися к различным сферам жизнедеятельности, от материальной до духовной. Моно центристская структура мотивации позволяет осуществить следующее:

- изменять центральную потребность в зависимости от субъектных и ситуативных особенностей, сложившихся в организации;
- выстраивать мотивацию по отношению к одной и той же цели;
- выстраивать мотивацию, рассчитанную на перспективу (мотивация посредством будущего);
- дифференцированно подходить к мотивации персонала в связи с его квалификационными и другими профессиональными качествами;
- развивать мотивацию посредством включения новых направлений удовлетворения центральной потребности.

Следующий вид структуры мотивации предусматривает построение поли центристской структуры мотивации. Именно этот подход наиболее удовлетворяет современному управлению, поскольку организованные структуры являются многоцелевыми .

Основу поли центристского построения структуры мотивации составляют потребности, ориентированные на корпоративное поведение или корпоративные принципы деятельности организации.

Поли центристский принцип построения структуры мотивации базируется на соответствии персонала определенным целям, вытекающим из миссии организации в определенные периоды ее развития. В связи с этим на первое место выдвигается задача подбора персонала с некоторыми заданными комплексами потребностей, которые могут составить необходимую структуру мотивации. Другими словами, поли центристская модель мотивационной структуры позволяет дифференцированно подходить к управлению посредством мотивации в связи с определенными задачами, решаемыми группами персонала.

Процесс мотивации очень сложен и зависит от конкретного работника и той ситуации, в которой он находится. Понимание этого поможет разобраться, как можно стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности. Можно выделить следующие составляющие мотивации (Таблица 2).

Таблица 2 - Составляющие мотивации

Составляющая мотивации	Метод мотивации	Цель мотивации
Культура предприятия Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм	Устав предприятия, основные принципы руководства и стиль руководства предприятия	Понимание и признание целей предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов
Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в собственности предприятия и развитие сотрудничества	Формы и методы распределения результата, участие в собственности, развитие отношений партнерства	Установка на кооперативностъ в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для предприятия
Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления	Основные принципы управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг	Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей
Забота о персонале. Все формы социальных льгот, услуг, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы	Обеспечение безопасности труда, охраны здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная защищенность и интеграция с предприятием. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
Привлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или не производственном участке	Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения	Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников	Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, эстетике и т.д.)	Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей Удовольствие от работы и более квалифицированное выполнение задания
Кадровая политика Планирование мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желании и профессиональных способностей работников	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинги и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формировав структуры кадров	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия	Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени
Информация для работника Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия	Газеты предприятия, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллективе, отчеты о работе	Информированостъ о делах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места.
Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным ранее установленным критериям	Методы оценки результатов труда потенциальных возможностей работника, оценка поведения	Удовлетворенность работника отношением к нему руководства и оценкой результатов его труда
Примечание - Источник

Реализации целей, поставленных в таблице, способствуют следующие группы стимулов:

В процессе трудовой деятельности человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия работников, реализующие планы организации. В действие вступают организационные механизмы, побуждающие работников (отдельного человека, группу людей или коллектив) к деятельности для достижения конкретных целей организации и заданных результатов труда.

Эти действия (стимулирование) осуществляет субъект управления (государство, органы управления предприятием, непосредственный руководитель и т.д.), приводя в действие процесс формирования мотивов труда - мотивацию трудовой деятельности.

Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул) .

Самое важное в управленческой деятельности в области стимулирования - поставить каждому подчиненному такие цели, достижение которых становится гарантированным условием получения обещанных благ и возможно только при определенном количестве и качестве его труда. Важно понимать, что стимулирование - это воздействие не только на личность работника, но и на внешние обстоятельства его трудовой деятельности с помощью установления условий и механизма распределения благ (стимулов), так как работника побуждает к активности именно заинтересованность в получении тех или иных благ.

Таким образом, цель стимулирования - не только побудить человека работать, а побудить его делать лучше и больше того, что обусловлено трудовыми отношениями. В этом случае система стимулирования выступает как совокупность требований, поощрений и наказаний, направленных на установление причинно-следственных связей между совершенным работником действием, оценкой его результата и вознаграждением. Формирование системы стимулирования тесно связано с учетом отношения работников к различным благам, предлагаемым организацией, с их личными особенностями, ценностными ориентациями, уровнем образования, ситуацией в личной жизни, конкретными социальными условиями, в которых находится человек, с социально-психологическим климатом и стилем руководства в трудовом коллективе.

Основные направления стимулирования - материальное (организация оплаты труда, разработка социального пакета, система участия в прибыли и капитале и т.п.) и нематериальное (моральное, стимулирование свободным временем и т.п.). И в этом смысле стимулы труда являются элементами системы конкретных мер в распределительном механизме, действующем в организации.

В соответствии с рисунком 3 изучение современной управленческой теории и практики позволяет выделить различные направления материального стимулирования.

Представленная на рисунке 3 схема не только раскрывает (сверху вниз) структуру материального стимулирования, но и показывает (слева направо) порядок (очередность) формирования элементов этой структуры.

Выделенные в составе прямого материального стимулирования постоянная и переменная части ориентированы на выполнение различных функций: постоянная часть нацелена на удовлетворение базовых потребностей работника и членов его семьи, обеспечивает формирование чувства стабильности, уверенности в завтрашнем дне, защищенности работника и т.д.; переменная - ориентирует на достижение заранее заданных организационных целей, отражает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения, предприятия в целом.

Рисунок 3. - Виды и структура материального стимулирования

Основным элементом постоянной части прямого материального стимулирования является должностной оклад, который должен определяться в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт работы по должности.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности). Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторые обязанности. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.

Классификация методов стимулирования может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические и является одной из наиболее широко распространенных. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления стимулированием необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Необходимо отметить, что акцентирование внимания на экономические методы стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Основными формами материального стимулирования труда персонала предприятия являются:

Материальное вознаграждение: заработная плата, бонусы, участие в прибылях, участие в акционерном капитале, дополнительные выплаты, отсроченные платежи. А так же дополнительные стимулы такие как: оплата транспортных услуг, медицинское обслуживание, помощь в обучении, пенсии и сбережения, отпуск и выходные дни.

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Рассмотрение форм и систем заработной платы с точки зрения стимулирования труда говорит о том, что эффективное управление материальным стимулированием должно включать исследование его мотивационных аспектов и в практике управления организацией труда, и в частности нормированием труда, и с точки зрения соответствия форм заработной платы производственным условиям, и самого уровня заработной платы. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение .

В экономической литературе существуют разные подходы к определению экономической сущности заработной платы. С точки зрения заработной платы как основной формы распределения по труду она предстает как личный трудовой доход работника, определяемый по количеству и качеству труда. Существует точка зрения на заработную плату как денежное выражение стоимости или цены рабочей силы.

Такой подход к заработной плате применительно к нашей экономике возник давно, но не утвердился. И только в условиях перехода к рыночным отношениям, когда рабочая сила выступает как товар, вновь вернулись к данному определению. Стоимость рабочей силы по существу есть стоимость средств существования, необходимых для воспроизводства рабочей силы. Она включает в себя, во-первых, стоимость средств, удовлетворяющих потребности самого работника; во-вторых, стоимость средств, необходимых для содержания семьи работника; в-третьих, стоимость средств обучения. На стоимость рабочей силы оказывают влияние исторические и национальные особенности той или иной страны, а также климатические условия.

В условиях рыночной экономики заработная плата выполняет стимулирующую, воспроизводственную и регулирующую функции.

Стимулирующее назначение заработной платы состоит в том, чтобы создать материальную заинтересованность в индивидуальных и коллективных результатах труда, повышении эффективности производства товаров и услуг, улучшении качественных показателей работы.

Воспроизводственная функция определяет абсолютный уровень оплаты труда, необходимый для обеспечения жизненных потребностей работника и его семьи. Регулирующее назначение заработной платы заключается в ее воздействии на соотношение между спросом и предложением рабочей силы, на формирование персонала, численности работников и уровень их занятости.

Возможность достижения высокого уровня стимулирующей роли заработной платы обосновывается, в первую очередь, тем, что в структуре доходов трудящихся и их семей она составляет преобладающую часть доходов по сравнению с другими источниками. Поскольку, именно заработная плата связана с непосредственно затраченным трудом, ее стимулирующее воздействие на развитие общественного производства является определяющим. Умелое использование этой функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов повышения результативности производства и экономического роста .

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

1) выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
2) лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
3) выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
4) постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества.

В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты .

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в Республике Беларусь - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного. Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные; моральные; социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности. Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным .

Эффективность деятельности сотрудников предприятия зависит от нескольких ключевых переменных – способности работников, их мотивации, а также определённой совокупности объективных возможностей. Неадекватная система мотивации работников продолжает оставаться ключевой проблемой управления персоналом большого числа российских компаний. В настоящее время наряду с экономическим ростом и относительной стабилизацией экономики России начинают проявляться изменения в сфере мотивации персонала. Руководители как государственных, так и частных предприятий постепенно осознают, что успешное развитие организаций невозможно без поиска и использования новых современных технологий мотивации труда. Разработанные рекомендации по совершенствованию систем мотивации персонала деловых организаций могут быть внедрены в системах стратегического и оперативного управления, а также использоваться в корпоративном обучении сотрудников и стать, таким образом, основой конкретных проектов организационных изменений.

Овладение современными методами управления – задача для российских предприятий не только важная и актуальная, но и сложная. Такие классические первичные показатели успеха фирмы как счёт в банке, средства производства и складские запасы готовой продукции теряют прежнее значение. В XXI веке конкретные преимущества и возможности развития корпораций оцениваются их интеллектуальным потенциалом.

Конкурентоспособность российских компаний (всех без исключения размеров и отраслей) относительно предприятий и фирм высокоразвитых стран (судя по качеству товаров и услуг в сочетании с производительностью, эффективностью их производства) крайне низка. И это притом, что в части российских компаний внедряются современные технологии производства, высокопроизводительные станки и оборудование. Но, несмотря на это, разрыв в уровнях качества и производительности нарастает.

Без радикального пересмотра систем управления самое современное оборудование обеспечить надлежащий экономический результат не может. а современные технологии управления в отечественных компаниях находятся сегодня не на должном уровне. Это касается и управления кадровыми ресурсами, и оценки их качества и эффективности использования, особенно в области мотивации персонала. Отсутствие современных систем и методов, ориентация на подходы, которые были эффективными в эру индустриальной экономики, являются ключевыми организационными проблемами, т. к. связаны непосредственно с главной ценностью любой организации – её интеллектуальным капиталом.

Интеллектуальный капитал – это интеллектуальная материя, включающая знания, опыт, информацию, интеллектуальную собственность, – всё, что обеспечивает создание ценностей . Это сумма компетенций всех работников компании, обеспечивающая её конкурентоспособность. Это коллективная интеллектуальная энергия.

Для того чтобы эффективно управлять интеллектуальным капиталом, необходимо применять инновационные технологии мотивации персонала, которые позволят экономить все виды организационных ресурсов, товарно-материальные запасы, высвобождать финансы, повышать жизнеспособность корпораций, увеличивать их прибыльность. Инновационные процессы в системах организационного управления становятся закономерностью развития современного бизнеса. Понятие «инновация» означает положительное, прогрессивное новшество (идею, деятельность, технологию или материальный объект, ранее не применявшийся организационной системой) . Категория новизны относится к качественным чертам изменений, которые носят существенный характер и сопровождаются изменениями в образе деятельности и мышления . Исследования в области инновационных технологий мотивации персонала являются актуальными как для социологии управления, так и для практики менеджмента.

Использование инновационных технологий мотивации радикальных изменений может быть эффективным только в общей системе «нового менеджмента», соответствующего эпохе «знаниевой экономики» (М. Фуко).

В связи с этим целесообразно выделить и сравнить два подхода к мотивации персонала деловых организаций:

Традиционный подход, применявшийся в эру индустриальной экономики;
Инновационный подход, ориентированный на функционирование организаций в эпоху информационной экономики.

Рассмотрим подробнее, в чём заключается разница между традиционным и инновационным подходами к мотивации, чем отличаются друг от друга технологии, используемые при разных подходах, что необходимо делать руководителям для коррекции неэффективных мотивационных систем.

1. Мотивация персонала через применение технологии целеполагания. Традиционный подход к мотивации не предполагает прямой связи мотивации с реализацией целей организации.

Задача инновационного подхода заключается в том, чтобы выстроить мотивационную систему, максимально соответствующую реализации всего комплекса организационных целей. Одна из основных функций организационных целей – мотивационная, побуждающая. Под комплексом организационных целей понимается целевая структура компании: видение, миссия, «предметные цели», стратегии, программы.

У сотрудников организации не может быть полного совпадения собственных интересов с целями компании, но управленческая (для многих компаний инновационная) технология «Management by objectives – MBO» («Управление по целям»), в её различных формах («Управление на основе сбалансированных показателей»), позволяет максимально полно согласовать цели работников с целями организации и формировать активную систему целевой мотивации.

Основным в этом подходе к управлению результатами является вопрос о согласовании целей. Цели каждого сотрудника должны в главном и основном соответствовать целям команды, а те в свою очередь должны быть связаны с целями отдела или подразделения, которые должны поддерживать цели и общую миссию организации.

Многие исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех сотрудников, у которых в силу тех или иных причин цели остаются неартикулированными. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата.

В эпоху информационной экономики, когда необходимо постоянно оценивать практические возможности достижения организационных целей, выявлять зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий, искать более эффективные пути достижения целей, целеполагание может стать одним из ключевых инструментов мотивации сотрудников современных деловых компаний.

Другим важным элементом современной системы мотивации является инновационная система компенсаций.

2. Мотивация персонала через инновационный подход к компенсационным системам. Традиционный подход к мотивации через заработную плату основан на том, что заработная плата сама по себе является сильным мотиватором; увеличение уровня заработной платы происходит в связи с общеорганизационным развитием, а не в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник; при этом отсутствуют существенные различия в заработной плате между эффективными и неэффективными сотрудниками.

Инновационный подход к мотивации через заработную плату подразумевает, что хорошо выполненная работа достойно вознаграждается, тем самым способствуя повышению эффективности выполнения других заданий; сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижения стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения; увеличение заработной платы осуществляется не методом «уравниловки», а варьируется в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник; уровень оплаты труда является конкурентоспособным по отношению к уровню оплаты труда компании-конкурента и других организаций.

Чтобы правильно определить уровень заработной платы сотрудника, руководителю организации и менеджеру по персоналу необходимо знать, что происходит на рынке труда, сколько платят в конкурирующих фирмах.

Для ответа на эти вопросы компании могут использовать следующие источники информации:

данные Госкомстата;
исследования Института сравнительных социальных исследований (CESSI) (независимая организация, рассчитывающая индекс стоимости жизни, исходя из определённого набора потребительской корзины);
специальные исследования заработных плат и льгот (Salary Survey) (данные о том, сколько в среднем платят компании на рынке или в определённом его сегменте).

Обзоры Salary Survey берутся на основе технологии бенчмаркинга из западной практики, поэтому основными провайдерами подобных услуг являются иностранные аудиторские и консалтинговые компании, такие как «Deloitte&Touche», «Ernst & Young», «PricewaterhouseCoopers». Из российских компаний это «Анкор», «Метеорконсалтинг», «Топ-менеджмент консалт».

Денежное вознаграждение, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, напрямую говорят о его социальном статусе. То есть деньги, получаемые работником, выступают для него также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

В эпоху информационной экономики справедливый, с точки зрения работодателя и сотрудника компании, расчёт заработной платы не теряет своей важности из-за наличия других инновационных методов мотивации персонала, т. к. денежное вознаграждение в российских компаниях было и остаётся базовым элементом мотивации труда.

3. Мотивация персонала через применение технологии командообразования. Традиционный подход к мотивации персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого из сотрудников компании. То есть если каждый из сотрудников достиг поставленных перед ним индивидуальных (как правило, количественных) целей, то автоматически будут достигнуты и цели компании.

Инновационный подход к мотивации персонала нацелен на то, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных достижений.

Руководителям компаний сегодня необходимо делать ставку на «командообразование», осуществлять программы, направленные на формирование команд, ориентированные на доверие, открытый обмен информацией внутри команды и повышение их мотивации .

Командная работа имеет явные преимущества перед индивидуальной.

Во-первых, значительно снижается необходимость тотального управленческого контроля. Большое число операций контролируется внутри самой команды, что в свою очередь означает, что возникающие проблемы решаются на месте, без прямого вмешательства высшего руководства организации.

Во-вторых, при таком виде работы легче вводить новые виды продукции и услуг, проводить организационные изменения, сократить длительность производственного цикла.

В-третьих, мотивация трудовой деятельности членов команды повышается, так как простые задачи, на которые разбита работа, объединяются в более значимые и сложные, а переход ответственности к членам команд, интеграция в них креативных и исполнительных процессов создают возможность для формирования внутри организации партисипативного стиля управления. Последний способствует улучшению морально-психологического климата в команде.

В эпоху информационной экономики особо важной и значимой технологией мотивации персонала становиться делегирование полномочий.

4. Мотивация персонала через делегирование полномочий. Традиционный подход к мотивации персонала предполагает частичный или полный

Инновационные технологии управления мотивацией персонала как проблема современного менеджмента 95 отказ от такой технологии, как делегирование полномочий.

Инновационный подход к мотивации персонала через применение технологии делегирования полномочий позволяет: освободить руководителя от оперативного управления процессом; повысить мотивированность персонала; повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы; меньше ограничивать персонал компании и предоставлять сотрудникам больше свободы в достижении целей организации.

В результате работник получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу, необходимую для получения удовлетворения от работы. Существенным элементом в новых системах мотивации является карьерный рост или продвижение по службе.

5. Мотивация персонала через применение инновационных технологий управления карьерой. Традиционный подход к мотивации через управление карьерой предполагает продвижение сотрудника вверх по служебной лестнице организации в рамках того рода деятельности, который был им избран в начале трудовой жизни («вертикальная карьера»).

Инновационный подход к мотивации через управление карьерой предусматривает продвижение сотрудника в рамках организации не только вверх по служебной лестнице, но и из одного подразделения предприятия в другое («горизонтальная», или «матричная», карьера).

Эти перемены связаны в первую очередь с изменениями условий для управления карьерой . Произошедшие перемены коренным образом изменили традиционный взгляд на карьеру как на последовательное продвижение сотрудника на более высокие посты в организации. Вместо предсказуемого изменения должностной позиций современные работники вынуждены сталкиваться с непредсказуемостью своего служебного положения. У сотрудников уже нет уверенности в том, что они будут работать в рамках той же специальности и профессиональной деятельности, к которой были подготовлены; они не могут быть уверены в сохранении своего рабочего места в организации, не говоря уже о выдвижении на новые должностные позиции. Работникам предлагаются разнообразные альтернативные договоры о трудоустройстве, и ни один из них не предполагает полной и постоянной занятости. Только по мере совершенствования своих профессиональных навыков на внутреннем и внешнем рынке труда сотрудники могут увеличивать свои карьерные возможности.

Таким образом, карьерный рост теперь может осуществляться только путём обновления сотрудником необходимой для компании компетенции, которая позволила бы ему занять новые, более высокие посты в организации и выйти на принципиально новый уровень ответственности.

Инновационный подход к мотивации персонала через управление карьерой сотрудников компании в условиях «знаниевой экономики» помогает работникам самим управлять своей карьерой.

Только в случае учёта факторов, влияющих на удовлетворение потребностей работников, и применения рекомендаций по управлению карьерой сотрудников может произойти повышение уровня мотивации персонала деловых организаций к эффективному осуществлению трудовой деятельности.

6. Мотивация персонала через применение инновационных технологий подготовки и развития сотрудников компании. Инновационный подход к мотивации персонала через подготовку и развитие сотрудников предполагает систематический, непрерывный процесс обучения, используемый организациями для получения знаний работников, развития их навыков, изменения поведения или установок, чтобы увеличить вклад в достижение организационных целей. Обучение используется для того, чтобы улучшить выполнение работы сотрудниками на тех позициях, которые они занимают в настоящий момент, а также подготовить работников к тем постам, на которые они, вероятно, будут выдвинуты в будущем.

Чтобы обучение способствовало достижению целей организации и одновременно мотивировало работников, целесообразно, чтобы этот процесс был построен на основе следующего алгоритма:

Определение потребностей организации в обучении;
Постановка целей обучения персонала;
Выбор целевой группы для обучения;
Выбор методов обучения и обучающих программ;
Составление бюджета программы;
Подготовка сотрудников компании к обучению.

Инновационный подход к мотивации персонала через обучение предполагает использование различных методов подготовки и развития сотрудников: «обогащение труда» (Job enrichment); «ротация труда» (Job rotation); бизнес-курсы, семинары, тренинги; компьютерное обучение, основанное на Internet- технологиях; моделирование рабочих ситуаций, деловые игры, кейс-стади.

Для того чтобы обучение сотрудников достигало своих целей (в т. ч. повышение мотивации), требуется системный подход к определению потребностей в обучении, развитию обучающих программ, способствующих удовлетворению этих потребностей, и к оценке эффективности обучения.

7. Мотивация персонала через применение инновационных технологий оценки персонала. Традиционный подход к мотивации через оценку персонала предполагает, что: объектом оценки является индивидуальный сотрудник; оценку осуществляет аттестационная комиссия; оценка в конечном счёте является юридическим обоснованием для увольнения или символического изменения оплаты труда; методами оценки являются преимущественно субъективная оценка или психологическое тестирование.

Инновационный подход к мотивации персонала через оценку персонала предполагает, что: объектом оценки является индивидуальный сотрудник; оценку осуществляет непосредственный руководитель, внешние и внутренние клиенты, поставщики и т. д.; целями оценки являются развитие организации и сотрудников, решение проблем, принятие решений о продвижении, вознаграждении, увольнении; методами оценки являются управление по целям, сравнительные и рейтинговые методы, техники ассесмент- центр .

Главная цель системы оценки персонала в новых условиях – анализ соответствия предлагаемой работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, определение того, достигнуты ли эти цели и насколько способ их достижения соответствует этическому кодексу.

По итогам оценки персонала может определяться размер премии; приниматься решение о повышении/понижении заработной платы; составляться план развития; определяться потребность в обучении; корректироваться система мотивации сотрудников конкретного подразделения.

8. Мотивация персонала через интеграцию в корпоративную культуру. Традиционный подход к мотивации персонала через корпоративную культуру реализовывался на основе традиций, которые формировались на многих предприятиях. Этот подход не предполагал необходимости целенаправленно заниматься формированием и управлением корпоративной культурой в целом.

Инновационный подход к мотивации персонала через корпоративную культуру предполагает целенаправленное формирование идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации (shared values). Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активности и другое.

Корпоративная культура (часто называемая организационной культурой, корпоративным духом, системой корпоративных ценностей) становится одним из самых эффективных средств мотивации сотрудников. Как только работник удовлетворяет потребности первого уровня, у него появляются потребности иного плана: достойное положение в коллективе, признание, самореализация и т. д. Тогда на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов, личностного потенциала.

Развитая корпоративная культура способствует тому, что отдельные сотрудники и команды сами контролируют деятельность в рамках правил и ограничений, определяемых организационной культурой. Это не только ведёт к высокой эффективности их работы, но также повышает мотивацию трудовой деятельности, поскольку приверженность общим ценностям уменьшает число конфликтов и недоразумений.

Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять работников в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое воздействие должно осуществляться комплексно. Комбинация различных форм в каждом случае должна быть разной. Это позволяет избежать эффекта привыкания, когда сотрудники постепенно привыкают к воздействию, и оно теряет свою актуальность.

Разработка проблемы инновационных технологий управления мотивацией персонала подразумевает работу в двух направлениях.

Первое направление – это обеспечение опти- мальных условий трудовой деятельности. Сюда можно отнести такие факторы, как организационная культура, привлекательность работы, организация рабочего места, возможность профессионального и личностного развития сотрудника, социально-психологиче- ский климат в коллективе, принадлежность к какой-то профессии или конкретной фирме и т. д. Эти факторы косвенно воздействуют на мотивацию персонала и используются не только в рамках системы мотивации, но и в системе управления организации в целом.

Второе направление – это система прямого воздействия на производственное поведение работников. Сюда относятся различные виды материального и нематериального поощрения сотрудников (оклад, премии, бонусы, доплаты, страхование, личный автомобиль или кабинет, продвижение по службе, достижение результата, похвала начальства, признание коллег, возможности самостоятельного принятия решения и т. п.)

Если учесть, что каждая организация имеет свои цели и находится в специфических, свойственных только для неё условиях, то можно утверждать, что система мотивации в каждой организации должна быть уникальной.

Не существует универсальных систем мотивации, в конкретном случае эффективными являются те или иные управленческие инструменты. Более того, в одной организации параллельно могут существовать несколько систем мотивации для разных подразделений и категорий персонала. Для каждой организации должна разрабатываться в определённый момент времени своя система мотивации, которая позволит решить конкретные проблемы, а в конечном итоге достичь организационных целей.

Список литературы

1. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, корпорация «Дашков и К», 2002. 380 с.
2. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами: Сб. науч. тр. Н. Новгород, 2002. 314 с.
3. КларинМ.В. Инновации в обучении: метафоры и модели: Анализ зарубежного опыта. М.: Наука, 2003. 223 с.
4. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. 1200 с.
5. Хруцкий В.Е., Толмачёв Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. М.: Финансы и статистика, 2004. 176 с.
6. Thomas A. Stewart. Intellectual capital. The new wealth of organizations. New York, 2006. 254 p.

Российский Государственный Торгово-Экономический Университет

Реферат по Общему и таможенному менеджменту

На тему: Современные методы мотивации персонала.

Выполнила: Хохлова Ксения

Факультет: МЭИТ

Специальность: «Таможенное дело»

Группа: 27

Приняла: Староверова К.О.

ВВЕДЕНИЕ 3

1.Система мотивации персонала. 6

2. Стимулирование персонала. 11

3. Модель современной системы материальной мотивации. 14

4. Порядок разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования. 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 28

ВВЕДЕНИЕ

Исследования мотивации труда последних лет показали, что она как система претерпела негативные структурные изменения. Это означает, что высшие потребности отступили далеко на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности (по иерархии Маслоу) 1 , что является как следствием, так и причиной формирования специфического менталитета современного российского работника. Кроме того, мотивация подверглась и типологическим изменениям – в целом, она свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда при достаточной его оплате.

Анализ значения внешней среды для мотивации показал полную неэффективность традиционных систем стимулирования труда. Это связано с тем, что старые системы стимулирования разрушены, а новые еще формируются. Такие выводы дают основание говорить о кризисе мотивации на современном этапе и необходимости создания нового подхода к развитию и удовлетворению у работников высших потребностей 2 .

Сложность поиска новых путей мотивирования заключается, во-первых, в растущей дифференциации общества, в резком разделении на богатых и бедных, следствием чего является большое различие в потребностях. Во-вторых, растущее обнищание низших социальных слоев ведет к снижению уровня потребностей до чисто физиологических, что зачастую приводит к бездуховности и желанию жить одним днем.

Кроме этого, существующее в настоящее время многообразие форм собственности накладывает свой отпечаток на выбор инструментов и способов мотивирования в каждой отдельно взятой организации.

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В целом, рассматривая эти симптомы, можно сделать вывод, что результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией – это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно улучшались.

Создавать условия для мотивации – значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, – больше. Очевидно, что мотивация требует от руководителя честности и искренности. Очень трудно рассчитывать на эффективную мотивацию, если вы относитесь к людям безразлично.

В связи с этим руководителю следует помнить, что каждому человеку нужен свой стимул для достижения успеха. Это один из факторов, без которого мотивация становится стандартной и менее эффективной. Большинство сотрудников ищут на работе прежде всего защищенности. Это включает в себя такие аспекты, как четкая должностная инструкция и благоприятные условия работы, ясное понимание требований и критериев оценки, признание и уважение, работа с эффективным руководителем и лидером, который умеет принимать решения.

1.Система мотивации персонала.

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). На схеме 1 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи 3 .

Мотивообразование

Напомним основные движущие мотивы работников:

Мотив вознаграждения – сотрудник работает ради денег и других благ.

Социальный мотив – работнику важно одобрение руководства и коллектива.

Процессный мотив – сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.

Мотив достижения – сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации.

Идейный мотив – для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда (схема 2) 4 .

Механизм оптимального стимулирования труда

Система мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

Система мотивации поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим она должна быть направлена на: поддержание требуемой производительности; повышение производительности; поддержание норм организации; совершенствование норм организации.

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (схема 3) 5 .

Основные группы нормативных требований

Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины 6 . Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь “внешняя ширма” и при директивных “перегибах” может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов.

В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п 7 .

Некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать “пограничную” работу, например, по передачи своего продукта, на своего “соседа” и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий.

Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой “теплых” межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Итак, мы можем сделать вывод, что оптимальная система мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям:

оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию. Обеспечить достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты «по категориям» сотрудников с введением минимального размера, ниже которого оклады в данной компании не опускаются;

уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей – к продуктивной работе, достижению более высоких результатов;

оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в локальных нормативных актах компании, известны персоналу и легко измеряемы. Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он будет считать, что она занижена.

Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать свой бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.