52. СОСТАВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА И ОРГАНИЗАЦИЯ ИХ РАЗРАБОТКИ На основе сформированной стратегии руководство предприятия определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в подробную декларацию направления деятельности. Конечная стратегия

Прежде чем начать что-то реализовывать, необходимо составить план. Он позволяет оценить силы, рассчитать, что и где нужно и в каком количестве. При этом выделяют стратегическое и оперативное планирование. Мы рассмотрим задачи и цели для второго из них.

Что собой представляет оперативное планирование и чем оно отличается от стратегического?

Изучая что-то, следует начинать с терминологии. Оперативное планирование - это деятельность, которая заключается в расчете ситуации и составления моделей развития не небольшие промежутки времени. Она представляет намеченные работы в наиболее детализированном виде. Планирование оперативной деятельности является завершающим этапом общего процесса расчета ситуаций и составления моделей развития. Ключевая цель, которая преследуется при этом, - организовать равномерное производство продукции в заданных объемах, соответствующее критериям качества. Чем отличаются стратегическое и оперативное планирование? Говоря о них, следует выделить ряд различий:

1. Оперативным планированием занимаются менеджеры среднего и низшего уровня, тогда как стратегическое является прерогативой руководителей высшего звена.
2. Оперативные решения являются рутиной и принимаются ежедневно. Стратегические требуют более значительного времени на подготовку.
3. Оперативное планирование не предусматривает разработку альтернативного варианта, тогда как для стратегических решений их наличие обязательно.
4. Оперативное рассматривает только внутренние информационные источники, тогда как стратегическое интересуют еще и внешние.

Вот таково различие между ними, если говорить обобщенно. Можно, конечно, вникнуть в подробности и рассмотреть все это более внимательно, но это уже будет отклонение от темы. А потому давайте перейдем к следующему моменту.

Методы и задачи оперативного планирования

Базовая цель, которая должна решаться, - это организация работы сотрудников предприятия таким образом, чтобы производство было эффективным. Кроме этого, есть еще такие задачи:

1. Выполнение поставленных требований к количественному и качественному показателю производства.
2. Эффективное использование рабочего времени.
3. Создание непрерывного производства.

Для достижения и выполнения этих задач используется ряд методов. Всего их четыре:

1. Объемный метод оперативного планирования. Используется для «разбивания» годового временного отрезка на менее долгосрочные составляющие. Как результат - выделяются планы на месяц, неделю, день и даже час. Его преимуществом является то, что чем более детализирован плановый объем производства, тем легче осуществлять функцию контроля за эффективностью работы. В данном случае кроме расчетов "что и когда" проводится также и оптимизация процессов на предприятии.
2. Календарный метод оперативного планирования. Заключается в определении конкретных сроков запуска в производство определенного продукта, а также конец его изготовления. Хотя он может и корректироваться, если выход на рынок будет успешным. Календарный метод используют для расчета продолжительности производственного цикла. Он, в свою очередь, лежит в основе месячной программы цеха.
3. Смешанный метод оперативного планирования. Предполагает объединение. В данном случае планируются одновременно длительность производственного цикла и объем, выполненных за определенный период времени, работ. Используется для комбинированной деятельности.
4. Динамический метод оперативного планирования. Он построен на рассмотрении ряда показателей, таких как объемы, сроки, динамика производства. Считается, что именно он позволяет максимально полно и достоверно учитывать реальные возможности предприятия. Этот метод имеет один полезный специальный инструмент - план-график выполнения потребительских заказов.

Классификация

Оперативное планирование работы делится на два основных вида:

1. По срокам и содержанию. В этом случае выделяют текущее и оперативно-календарное планирование.
2. По сфере применения. В этом случае выделяют меж- и внутрицеховое планирование.

Классификация отличается от методов, имейте в виду, дабы не быть сбитыми с толку. Так, в данном случае календарное планирование - это распределение годовых планов между подразделениями. Кроме этого, сюда относят еще и доведение требуемых цифр до исполнителей работ. В качестве основы используются такие данные, как срок поставки продукции и трудоемкость работ. Текущее планирование подразумевает наличие и регулирование расходования материалов на выпуск товара. Теперь к другому виду. Межцеховое планирование предусматривает наличие регулирования работ всеми цехами. То есть, если № 1 не сделал из материалов заготовку, то № 2 не сможет произвести продукцию. Дополнительно здесь присутствует координация деятельности вспомогательных служб. То есть, если склад забит, то нет смысла изготавливать что-то на продажу.

В качестве основы используются такие данные, как сводный план реализации и портфель заказов. Внутрицеховое планирование строится на составлении графиков работы производственных участков и поточных линий. Это позволяет конкретизировать и детализировать производственную программу. Преследуемые при этом цели оперативного планирования - это обеспечение равномерного и бесперебойного производства продукции в определенных количествах и за установленный временной промежуток при соблюдении стандартов качества и оптимальном использовании доступных мощностей. Кроме этого, выполняется координирующая функция, благодаря которой и обеспечивается слаженная работа подразделений компании.

О функциях

Давайте пройдемся по тому, что оперативное планирование на предприятии позволяет делать нам:

1. Разрабатывать календарно-плановые нормативы производства. К ним относится величина заделов, размер партий, длительность производственного цикла и тому подобное.
2. Расчеты объемов загрузки площадей и оборудования.
3. Составление оперативных программ для основных заготовительных и производственных цехов.
4. Осуществление управленческого учета и контроля за выполнением планов.
5. Оперативное регулирование производственных процессов, своевременное выявление существующих отклонений от намеченных показателей, разработка и внедрение мер, которые позволят их устранить.

Давайте рассмотрим небольшой пример. Оперативный план составляется на день. Постоянно. Тогда как бухгалтерский учет опаздывает на неделю. Руководителю необходимо знать, можно ли заключать договор на срочное производство изделия, есть ли для этого мощности. Он использует возможности управленческого учета, обращаясь к начальнику цеха, и после этого принимает решение о том, что срочный заказ можно взять (или же нет). Существуют большие возможности. Главное - воспользоваться ими. Грамотная организация оперативного планирования позволяет создать чрезвычайно полезную и гибкую систему, которая обладает огромнейшим потенциалом.

О сроке и содержании

О, как много точек зрения и подходов к решению определенных задач существует. Если играет роль содержание и сроки работы, то в этом случае выделяют два вида оперативного планирования, работа с которыми возложена на управленцев и специалистов:

1. Календарное. В данном случае подразумевается распределение месячных плановых заданий производственным подразделениям, когда особенное внимание уделяется срокам выполнения. Установленные показатели доводятся до ведома конкретных исполнителей работ. С его использованием разрабатываются сменно-суточные задания, а также согласуется последовательность проведения работ отдельными сотрудниками. В качестве исходных данных при этом выступают годовые объемы производства, трудоемкость осуществляемых работ, сроки поставок на рынки и иные показатели социально-экономических планов предприятия.
2. Межцеховое. Используется для обеспечения разработки, регулирования и контроля за выполнением поставленных планов относительно производства и последующей продажи продукции. Также важное место здесь занимает координация работы основных и вспомогательных подразделений, проектно-технологических, планово-экономических и иных служб.

Вот в целом нами и рассмотрено, что собой представляет оперативное управление планированием. Рассмотрение велось по отдельным моментам. Но ведь они действуют в составе определенной системы, верно? И какой эффект можно наблюдать в этом случае? Ответ на этот вопрос мы сейчас и будем искать.

О системах в общих чертах

Различные элементы формируются в одну общность. Если все построено адекватно, качественно и эффективно, то такие системы оперативного планирования показывают себя очень результативно, позволяя успешно осуществлять деятельность. В современном мире на них влияют как внутренние факторы предприятия, так и внешние рыночные условия. Но давайте сформулируем само понятие системы для данного случая. Так называют определенную совокупность различных технологий и методик плановой работы, которая может быть охарактеризована определенной степенью централизации, порядком движения и учета продукции (материалов, сырья, заготовок), объектом регулирования, оформлением документации, составом календарно-плановых показателей. Все это используется для влияния на ход процесса создания и потребления товаров и услуг. Преследуемая цель системы - достичь запланированных рыночных результатов, потратив на это минимально возможное количество экономических ресурсов и рабочего времени. Как ее можно охарактеризовать? Для этого можно выделить основные показатели системы:

1. Порядок согласования, взаимодействия и увязки работы участков и цехов.
2. Используемая планово-учетная единица.
3. Приемы и способы расчета показателей.
4. Продолжительность планового периода.
5. Состав сопроводительной документации.
6. Методы формирования календарных заданий для подразделений предприятия.

Выбор определенной системы зависит от спроса на услуги и товары, трат и результатов планирования, масштаба и типа производства, организационной структуры компании и некоторых иных моментов. Простое описание без рассмотрения наиболее популярных вариантов мало чего стоит.

Поэтому будут рассмотрены самые известные системы оперативного планирования. Таковыми на данный момент являются подетальная, покомлектная и позаказная. Они применяются как в малом, так и среднем предпринимательстве, а также в крупных компаниях.

Система подетальная

Оперативное планирование производства такого типа подойдет для стабильной и высокоорганизованной коммерческой структуры. Эта система занимается планированием и регулированием хода выполнения работ, процессов и технологических операций по каждой детали на определенный период, который может длиться час, смену, целые сутки, неделю или даже больше. В ее основе лежит точный расчет ритма и такта функционирования производственных участков и поточных линий. Также для этой системы свойственно адекватное определение технологических, страховых, межоперационных, транспортных и цикловых заделов. Их необходимо постоянно поддерживать в процессе производства на рассчитанном уровне. Применение подетальной системы требует, чтобы были разработаны качественные календарно-оперативные планы, где будут показатели объема выпуска, а также маршрут движения детали каждого наименования. Причем необходимо указать все производственные стадии и технологические процессы. Такое оперативное планирование производства целесообразно применять только при наличии устойчивой и ограниченной номенклатуры создаваемой продукции, то есть при массовом и крупносерийном производстве.

Позаказная и покомплектная система

Где и в каких случаях может быть применены они? Позаказная система используется тогда, когда осуществляется единичное или мелкосерийное производство, там, где присутствует разнообразная номенклатура и небольшой объем создаваемой продукции или оказываемых услуг. В таком случае в качестве основной планово-учетной единицы выступает отдельный заказ, в который включено несколько однотипных работ для определенного потребителя. Эта система базируется на расчетах нормативов опережения и длительности производственных циклов. Благодаря этому и оцениваются сроки выполнения для требований заказчика или рынка.

Покомплектная система используется, как правило, в серийном машиностроительном производстве. Базовые основные планово-учетные единицы используют разные детали, что входят в общий комплект товаров или сборочный узел. При этом они группируются по определенным критериям. Календарные задания для производственных подразделений создаются не для отдельных наименований деталей, а по комплектам или группам. Причем так, чтобы их хватало на узел, целую машину, весь заказ или оговоренный объем услуг и работ. Такая система позволяет сократить трудоемкость планово-расчетных работ и организационно-управленческой деятельности сотрудников функциональных и линейных служб предприятия.

Архитектура данной системы позволяет увеличить гибкость оперативного планирования, регуляционных механизмов и текущего контроля. А это, следует отметить, в условиях рыночной неопределенности является важным инструментом для предприятий, который позволяет стабилизировать производство.

Краткое описание подсистем

Оперативно-производственное планирование является весьма объемным предметом изучения. Поэтому, увы, детально рассмотреть все моменты не выйдет. Ведь для этого понадобится книга. Но вот упомянуть вкратце - это дело вполне возможное. Нами уже были рассмотрены три самых популярных варианта систем оперативного планирования. Но ведь они формируются из определенных подсистем, верно? Значит и им следует уделить хотя бы несколько слов.

Оперативно-производственное планирование предусматривает наличие подсистем такта выпуска, складских, по опережениям и ряду иных процессов и рабочих моментов. Все их мы рассматривать не будем, ибо это великое множество материала. Но вот одну в качестве примера изучить можно.

Поговорим о складской подсистеме. Итак, у нас есть производство, где изготавливают товар. Для него необходимо иметь достаточное количество дерева. В плановом режиме работают поставщики, поставляют новые доски, бревна, опилки - все, что надо. Определенное количество запаса формируется на складе. Рассчитывается, сколько кубических метров досок, бревен и опилок уходит на изготовление продукции, и, если возникнут проблемы с поставщиками, то и время, на которое хватит накопленных запасов. Одновременно в оперативном плане необходимо предусмотреть поставщиков для восполнения склада. Причем желательно прописать контакты уже в самом документе, или просто иметь договоренности. Оперативно-производственное планирование в рассмотренном примере позволит не допустить остановки процессов, идущих на предприятии, и избежать убытков.

Разбираемся с финансами

Отдельное внимание должно получить планирование в сфере денежных средств. Почему? Да потому, что без денег длительная деятельность не представляется возможной. Если их нет, то платить поставщикам за ресурсы и материалы, а работникам за труд не получится. И если в первое время еще можно договориться о небольшой задержке, то потом… В общем, предприятие не будет продолжать свою деятельность. Поэтому оперативное является важным, ведь с его помощью можно избегать более серьезных и неприятных ситуаций. Например, если за декаду до выплаты заработной платы ясно, что денег на оплату труда не хватит, то это значит, что нужно не ждать десять дней, а что-то делать. Конкретика зависит от ситуации. Если стратегия предусматривала создание резервного фонда для этой цели, то оперативное финансовое планирование может предусмотреть, что из него следует взять определенную сумму. Не озаботилось руководство подобным? Что ж, тогда необходимо срочно искать, кому можно реализовать товар/услуги, причем таким образом, чтобы уложиться в имеющиеся десять дней. Ведь если будет длительная задержка, то к делу может подключиться трудовая инспекция, а там еще и прокуратура. А их внимания лучше не удосуживаться. Вариантов разобраться с финансами - довольно много. Если не удается реализовать продукцию и нет резервного фонда, то всегда можно обратиться к специализирующимся организациям. Например, в банковское учреждение. Но в этом случае лучше иметь идущие переговоры или иной источник, который позволит покрыть выплаты. В противном случае проблемы могут только усугубиться.

Заключение

Вот и было рассмотрено, что собой представляет оперативное планирование. Давайте еще раз пройдемся по основным моментам. Главная задача, которая должна быть решена, - организовать работу сотрудников компании так, чтобы производство было эффективным. Для ее достижения можно использовать ряд методов и систем. Идеально, если получится снизить производственный брак, экономично расходовать ресурсы, оптимально загружать производственные мощности, технологическое оборудование и рабочих. Следует отметить, что планирование как функция управления тесно связано с организацией, мотивацией, координацией и контролем. Поэтому ее лучше рассматривать на практике не отдельно, а как составляющую целого комплекса. Такая точка зрения позволит избежать различных непредвиденных и неприятных моментов. Ведь если рассчитано, сколько нужно ресурсов, но не обрисована ситуация по координации работников, то может оказаться, что план не такой уж и хороший, как думалось первоначально.

Текущее планирование

Текущее планирование -- разрабатывается, как правило, на один год и является детализаций среднесрочного планирования и уточняет его показатели. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы -- инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополнительных ресурсов. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев.

Оперативное планирование

Оперативное планирование - текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени - до года и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в намеченные ранее планы и графики работ.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии продолжением и конкретизацией заданий. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Особенностью оперативного планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Задачей оперативного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для достижения наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование - разработка краткосрочных планов: квартальных, годовых, по достижению показателей, установленных для долгосрочного периода и отраженных в долгосрочном бюджете. При этом между стратегическим и оперативным бюджетом возникают тесные взаимодействия, то есть с одной стороны, оперативный бюджет строится на основании стратегического, как ступень его реализации, а с другой стороны, в результате исполнения оперативного бюджета происходит корректировка стратегии и связанных с ней долгосрочных бюджетов.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования, то есть оперативного регулирования.

В объем работ по оперативному планированию входит:

• - разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;
• - составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;
• - оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

Оперативное планирование работы предприятия и последующий контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.

Термин «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

Для современного предприятия бюджетирование - это система согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия.

Соответствие финансовому учету, предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволит не только значительно облегчить процесс оставления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.

Взаимосвязь различных технико-экономических показателей, присутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных параметров развития предприятия, обеспечивающих принятие действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия осуществления последних.

Таким образом, можно сделать вывод, что современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные на конечные цели его существования. При этом необходимо обеспечить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.

По нашей статистике, из-за низкого качества оперативно-производственного планирования (ОП) не выполняются в срок до 50% заказов, которые приносят коммерческие отделы предприятий. То есть для покупателей продукции российских заводов размещение заказов на них превращается в рулетку: с высокой степенью вероятности придется на длительный срок выводить из оборота средства на предоплату и долго ждать поставки. При этом средняя загрузка оборудования предприятий не дотягивает до 60%.

Оперативное планирование — «сердце» производственных процессов. Без «большого» плана предприятие в силах прожить какое-то время, без финансового плана — тоже. А без оперативного планирования не может обойтись ни дня: каждый рабочий, приходя утром в цех, должен иметь план на смену. Чем более качественным будет ОП, тем эффективнее заработает весь завод.

Как построить правильную систему оперативного планирования?

Восстановите значение производственного плана. В период реформы предприятий в 1990-2000-е годы многие собственники заводов привлекали менеджеров из финансовой сферы. В результате планирование стало почти исключительно финансовым.

Практически на каждом заводе мы видим, как хорошо отстроены бюджетирование и финансовый контроль, менеджеры умеют считать себестоимость, рентабельность и т.п. Финансовый план — это закон, финансовая служба — сила. Через множество управленческих процессов проходит «красная линия» годового бюджета, финансовых КПЭ. Производственный план и плановый отдел часто не имеют подобающего им статуса.

В этом кроется причина противостояния коммерческих подразделений и производства. Формально у них общий финансовый показатель эффективности - максимальная выручка, минимальная себестоимость, максимальная прибыль. Но локальные КПЭ, определяющие пути достижения этой цели - разные. Коммерческие подразделения работают с тем, покупателем, который есть на рынке. Часто это мелкосерийные заказы, небольшие партии с частой отгрузкой и разной прибыльностью. Производство старается выполнять заказы крупными сериями, чтобы не перестраивать оборудование, а мелкие серии всеми правдами и неправдами оставляют на потом. Плановики же зачастую лишь свидетели перетягивания каната.

На одном из предприятий по производству комплектующих для двигателей и сам оперативный план, и его исполнение являлись полем перетягивания одеяла между коммерческим отделом и производством. Во-первых, плановый отдел был выведен из подчинения директора по производству, в котором он находился, и подчинялся генеральному директору. Ему придали арбитражные функции: выявлять противоречия между коммерческим отделом и цехами, искать оптимальный для интересов предприятия компромисс между мелкими и крупными партиями. Кроме того, были синхронизированы КПЭ сотрудников коммерческого отдела и сменных мастеров. Понятно, что полностью идентичными они стать не в силах, но во всех них закладывался критерий выполнения оперативного плана, установленного свыше, рассчитанного на основе требований по отгрузке от «коммерсантов». Наказание рублем за невыполнение оперативного плана, быстро привело к тому, что стороны научились договариваться. С одной стороны, определили размер «безубыточности» партии по каждому артикулу, чтобы не перегружать производство мелкими сериями, от которых затраты на перестройку производства под заказ больше, чем доход от заказа. С другой стороны, - перестали оставлять на потом «неудобные» для цехов заказы и, тем самым, срывать сроки их выполнения, так как любой заказ, попавший в производственный план, является важным.

Таким образом, на предприятии восстановили центр планирования, и ни один из хвостов — ни коммерческий отдел, ни цеха — уже не вилял собакой. Что тут же положительно сказалось на финансовых показателях.

Оперативное планирование не должно быть слишком «жестким». Все ограничения, имеющие место в производственном процессе можно условно разделить на жесткие и мягкие. Жесткие ограничения - какой цех может выполнить те или иные операции, на каких производственных линиях и с какой производительностью, в какой последовательности. Мягкие ограничения - какой из нескольких взаимозаменяемых станков может использоваться, какие инструменты потребуются для работы наладчику, каков состав бригад по персоналиям на ближайшую смену. Первые должны быть зафиксированы нормативно-справочной информации и найти своё отражение в плане, вторые следует отдать на откуп мастеру участка и не усложнять процесс планирования избыточной и быстро меняющейся информацией.

На машиностроительном предприятии средней величины ввели очень подробную детализацию нормативно-справочной информации и построили на ней систему планирования. Расчет плана занимал по 3-4 часа ежедневно и на выходе формировались сменные задания на каждый инвентарный номер оборудования. Однако в исполнении этих заданий постоянно происходили срывы. Анализ показал: причина в том, что план слишком детально регламентирует работу в цеху: вплоть до выбора оснастки и назначения рабочих на задание. При этом в выборе оснастки совершались ошибки - не учитывались восстановительные ремонты, замены и порча оснастки. С назначением рабочих также происходили конфузы: система просто не знала о том, что тот или иной работник взял больничный или отпросился с работы.

Проблему хотели решить еще большим усложнением процедуры сбора данных. Но тут взбунтовались сами плановики - именно им предстояло собирать и отражать в системе все факты перемещения тысяч позиций оснастки и фиксировать местонахождения сотен сотрудников. Избежать новых расходов на автоматизацию и увеличения штата контролеров удалось благодаря тому, что мягкие ограничения отдали на усмотрение цехов. Например, подбор оснастки и инструмента делался самим рабочим. А назначение исполнителей на операцию выполнялось мастером смены после получения сменного задания со списком технологических операций на смену. За счет этого исполнение планов приблизилось к 100%. Да и время расчета плана сократилось до 1 часа.

Расширьте временные горизонты. На многих предприятиях оперативное планирование становится утрированно оперативным: сокращается до пары дней. Это ведет к невыполнению заказов и неэффективному использованию оборудования. Ведь сроки выполнения заказа, о которых договаривается коммерческий отдел, технологические циклы изготовления изделий, и более длинные циклы поставки комплектующих не могут быть синхронизированы на малом временнóм отрезке. Оперативное планирование должно учитывать перспективу и, самое главное, - не обрываться последним днем календарного месяца. Отличие планового периода от бухгалтерского в том, что, в отличии от последнего, горизонт не стремится схлопнуться в точку 31 числа. Каждый прожитый в производстве день добавляет еще один новый день - со своими заказами, сроками отгрузками, переналадками и очередями.

На одном металлургическом заводе действовал месячный цикл для приема заказов в коммерческом отделе. Заказы принимались ежедневно, и к середине месяца производственная программа была известна. Допускались отклонения, связанные с оплатой и корректировками сроков подачи транспорта заказчиками. А вот производство из всей этой картины видело только один день. Настоящий «День Сурка»... Результатом такого планирования был низкий показатель загрузки оборудования, которое часто перенастраивали для выпуска дневного ассортимента. Переход на четырехдневный горизонт оперативного планирования позволил формировать укрупненные партии запуска для минимизации переналадок и связанных с ними простоев и потерь. Удалось повысить коэффициент загрузки оборудования до 84% и добавить около 35 часов в неделю, которые раньше уходили на переналадки. Примечательно, что коммерческому отделу удалось удержать производство от соблазна «увидеть» портфель заказов на месяц вперед. В этом случае был велик риск нарушения сроков отгрузки из-за избыточного увеличения производственных партий и образования излишков готовой продукции на складах. Предприятие сумело найти «золотую середину» в горизонте оперативного планирования, установив правило длительности горизонта в 3-4 длительности технологического цикла.

«Вытяните» планирование через отгрузку. Отгрузка без сбоев, склад, работающий, как часы, позволяют «подтянуть» оперативное планирование производства.

Предприятие по производству канцтоваров, расположенное в Подмосковье, столкнулось со снижением темпов роста производства. Расширение территории невозможно, а перенос площадки невыгоден. Выяснилось, что узкое место — склад предприятия: медленно происходит отгрузка продукции. Фуры скапливаются на небольшой территории склада, либо простаивают на узких подъездах к заводу.

Была проведена автоматизация склада с помощью WMS (Warehouse Management System), системы управления складом. Внедрение ячеистого хранения и автоматизации подбора небольших партий позволило увеличить товарооборот склада в три-четыре раза.

После этого производство перестало «соответствовать»: не выпускало те виды продукции, что ждали покупатели, и выпускало те, что сами должны были ждать покупателей и занимали место на складе. Выявленные несоответствия в КПЭ склада и производства (скорость отгрузки в часах и максимизация выпуска в паллетах) были устранены, путем замены их на общий показатель - поставка на склад ассортимента, запланированного к отгрузке на ближайшие 2-3 дня. Таким образом, удалось синхронизировать сроки выпуска продукции в производстве и сроки выполнения заказов коммерческой службы.

Как в первом примере, значение и функции планового отдела трансформировали, плановики выработали алгоритмы согласования запросов коммерческого отдела и производства, и проблемы ожидания отгрузки и затаривания склада решились. Время ожидания от заказа продукции в коммерческом отделе до поступления заказчику сократилось с пяти дней до одного.

Наладьте информационную функцию ОП. Одна из главных функций планирования — обратная связь и прозрачность потоков в производстве. Информация о запланированных сроках выхода продукции из цеха важна прежде всего коммерческой службе и директору по производству.

На предприятии-производителе медицинского оборудования постоянно происходил срыв сроков выполнения заказов. Коммерческий отдел оставался недоволен тем, что «заказы мы вам обеспечиваем, оборудование есть, но почему выпускается продукции вполовину от нужного ассортимента?».

Менеджеры коммерческой службы обвиняли производственников, а те утверждали, что коммерсанты берут завышенные обязательства, которые невозможно исполнить в допустимые с технологической точки зрения сроки.

Не лучшая ситуация сложилась на самом производстве. Технологи завышали производственные нормы - это обычно делается в целях увеличения фонда оплаты труда. Чтобы рабочий заработал больше, ему на простую операцию пишут двойную норму по времени.

Кроме того, скорость изготовления, указанная технологами, и фактическая скорость изготовления могут различаться. Без независимых источников информации производственный менеджмент вынужден был полагаться только на отчеты специалистов. И бегать в цех, чтобы наблюдать за перемещением «своих» заказов.

Для решения проблемы реорганизовали процесс планирования. Вместо пяти плановиков оперативным планированием стал заниматься один человек в специализированной информационной системе. Плановый отдел реорганизовали - освободившихся четырех специалистов перевели на должности диспетчеров, работающих с цехами. Их новая задача — доведение плановых заданий, подготавливаемых в информационной системе, до цехов и контроль их выполнения. Удалось обойтись без дополнительных затрат на увеличение штата, а вложения в информационную систему окупились с лихвой. Оперативное планирование стало действительно оперативным - время подготовки плана сократилось с 3 дней до 2 часов! Обычно диспетчеры знают обо всех отклонениях в ходе производства, но докладывают об этом на рапортах и совещаниях 1 раз в сутки. Теперь они сообщают об этом специализированной системе и через неё идет информирование производственного менеджмента и коммерческого отдела. Данные об отклонениях в сроках отгрузках видны «в реальном времени» и корректируются плановиком до того, как станет слишком поздно.

Например, в дирекцию по производству информация по требуемым материалам, загрузке оборудования и выпуску стала передаваться каждый час, добавилась экстренная передача данных при ЧП. Коммерческий отдел получил возможность узнать, как проходит выполнение каждого заказа, увидел реальные сроки их выполнения. В случае форс-мажорных ситуаций, которые приводят к нарушению сроков (а они случаются на любом производстве) есть возможность вовремя оповестить заказчиков.

Автоматизируйте рутинную составляющую ОП. На многих производствах без автоматизации оперативного планирования уже трудно обойтись. Прежде всего это касается мелкосерийных производств с большой номенклатурой выпуска. Для решения задач оперативного планирования есть свои инструменты в виде специализированных систем APS (Advance Planning Scheduling). Работа с APS освобождает плановика от рутины и от ошибок, например, от пользования неудобными «экселевскими» таблицами с тысячами ячеек. В автоматизированную систему вводится список заказов и данные о технологии производства (ограничения). На основе этих данных строится план производства и формируются сменные задания.

Следует различать APS (Advance Planning Scheduling) и MES (Manufacturing Execution System). Системы планирования — APS. Они предполагают так называемое расширенное планирование с оптимизацией и составлением производственных расписаний. MES — системы, отвечающие за execution: исполнение того, что было спланировано, с готовыми значениями, сгенерированными APS. В идеале на предприятии должны быть интегрированы APS (например, ORTEMS ), MES и WMS.

Компании-производителю канцтоваров пришлось задуматься о повышении эффективности ОП, потому что одна из крупных торговых сетей выражала неудовольствие тем, как происходила поставка. Руководители торговой сети установили жесткое требование: «Полка не должна быть пустой ни минуты». И пригрозили за нарушение этого требования не просто штрафами, но и «удалением с полки». Почему происходили отклонения в сроках поставок?

Посмотрим, как функционировала система планирования до автоматизации. Дама-плановик, ветеран предприятия, единственная в своем роде на несколько производственных подразделений, обычно до 12 часов получала перечень заказов, которые пришли из коммерческого отдела. Большинство заказов с пометкой «срочно»: их нужно отгрузить уже завтра.

Следовательно, у плановика четыре часа на то, чтобы с помощью Excel разузловать изделие. Изделие надо разложить на составные части, учесть все его варианты. Далее рассчитать размер минимальной партии и сделать расчет загрузки оборудования и нормативов на каждого рабочего.

Все это Золушка-плановик должна успеть до 16 часов — до момента выдачи сменного задания в цех. В реальности Золушка к 16 часам успевала лишь разузловать заказы: разложить готовые изделия на составляющие их детали, посчитать их ассортимент и количество. Распределить по оборудованию у нее не получалось: не хватало времени и понимания текущей картины в цехах.

Когда плановые задания попадали в цеха, комплектовщики бегали по цехам, искали, есть ли красители нужных цветов, где установлены пресс-формы для выпуска нужных деталей, есть ли на складе то, что выпускали еще вчера и т.д. Из-за этого срывались сроки по большей части заказов.

Менеджмент поставил задачу автоматизировать планирование. Нужна была система, способная выполнить рутинную работу за плановика: быстро разузловать спецификацию, то есть, рассчитать потребность во входящих полуфабрикатах, которые входят в готовую продукцию, а затем «разложить» узлы по единицам оборудования — десяткам термопластавтоматов и сотням пресс-форм.

С помощью консультантов выбрали APS-систему ORTEMS , которая справилась со всеми этими задачами. Теперь за несколько минут система разузловывает портфель заказов на месяц вперед. Заранее формируются заказы на полуфабрикаты, связанные с готовой продукцией; размещаются согласно технологической карте по оборудованию; подбираются требующиеся пресс-формы и необходимые термопластавтоматы. Система анализирует требования к оптимальным партиям производства и формирует их с учетом того, что уже есть в наличии на складе.

APS-система также помогает оптимально использовать оборудование. Если у нас пресс-форма, выпускающая квадратные детали желтого цвета, значит, скорее всего, следом за ней надо запланировать производство квадратных деталей того же цвета. Это актуально в случае, когда продукции много и ее следует делать в течение нескольких дней (т.е. использовать ту же пресс-форму). А если таких деталей в плане нет, то запланировать выпуск деталей желтого цвета, но другой (тем самым минимизировать смену красителя на ТПА).

Благодаря системе ORTEMS плановик в течение часа получает готовую информацию, чтобы проанализировать комплектацию, обеспеченность материалами, загрузку оборудования, и вносит коррективы, связанные с мягкими ограничениями, то есть, теми, которые автоматизированная система учесть не может. Таким образом качество оперативного планирования и эффективность производства повышаются на порядок.

Цените плановиков! Даже автоматизированная система планирования - это система «человек-машина». Целиком «автоматическим» планирование быть не может. Безусловно, автоматизация ведет к сокращению численности «счетоводов» в отделе планирования. Но сокращение доли рутинного труда, должно быть компенсировано увеличением доли творческой составляющей в работе плановиков.

К тому же автоматизированные системы, сколь бы совершенны они ни были, не в состоянии учесть все ограничения, которые есть в производстве. А оптимизационные алгоритмы не могут расставить абсолютно все заказы и операции в идеальной последовательности. Поставить окончательную точку в оперативном плане, прежде чем он пойдет в цеха, должен плановик, критически осмысливший сформированное машиной расписание. Только плановик может внести последние штрихи к портрету оптимального плана. Именно синергия людей и технологий делает систему ОП совершенным инструментом поддержания эффективности предприятия.

О системе ORTEMS

APS-система ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, автоматизированная система производственного планирования) - это уникальная линейка программных решений для оперативного планирования производства и составления оптимальных производственных расписаний.

Ключевые цели проекта:

• Отгрузка партий в срок
• Снижение остатков готовой продукции
• Оптимизация производства по переналадкам
• Оптимизация загрузки оборудования

Типовые задачи проекта внедрения:

• Формирование сбалансированной производственной программы
• Оптимизация производственной программы по рабочим центрам с учётом ограничений производственного процесса
• Визуализация размещения партий в производстве
• Двусторонняя интеграция с существующими системами
• Корректировка производственного расписания по факту изготовления производственный партий