Фейсбук. ВКонтакте. Путешествия. Подготовка. Интернет-профессии. Саморазвитие
Поиск по сайту

Планирование маркетинга. Планирование маркетинга: цели, задачи, принципы Правильная последовательность планирования маркетинга

Планирование маркетинга (marketing planning ) - постановка целей маркетинга, выбор стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период, другими словами, это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга.

При планировании маркетинга , могут быть использованы три подхода:

  • планирование «сверху вниз» (top-down planning);
  • планирование «снизу вверх» (bottom-up planning);
  • планирование «цели вниз - план вверх» (goals down-plans up planning).

В первом случае руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы маркетинга для всех подразделений.

Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются руководству для утверждения.

В третьем случае руководство организации, исходя из возможностей организации, разрабатывает цели ее деятельности, на основе которых в подразделениях организации разрабатываются мероприятия, направленные на достижение этих целей. Эти планы утверждаются руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход.

В разных организациях планирование маркетинга осуществляется по-разному с точки зрения содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки плана, степени формализации и организации планирования. В любом случае разработка плана маркетинга предшествует разработке плана деятельности организации в целом.

Степень формализации планирования маркетинга (обязательные для подразделений организации формы плановых документов, процедуры планирования, периодичность и сроки разработки плановых документов, наличие единого методического обеспечения и т. п.) в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения организации и особенностей ее деятельности на рынке. В организациях, действующих на рынках с установившимся кругом потребителей, структурой спроса и конкуренции, т. е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, планирование достигает достаточно высокой степени формализации с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана. Организации, действующие на нескольких рынках с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными растущими конкурентами, чаще ориентируются на менее формализованное планирование, основанное на использовании ситуационных планов, разрабатываемых для определенных рыночных ситуаций и реализуемых при возникновении этих ситуаций (как благоприятных, так и представляющих угрозу для организации). Однако также существуют организации, которые не разрабатывают планов маркетинга вообще.

Оценка стратегий маркетингового планирования

Структура плана маркетинга и последовательность его разработки

Планирование маркетинга - это непрерывный циклический процесс, в ходе которого фирма стремится привести в соответ­ствие свои возможности с возможностями рынка и с теми факто­рами рынка, которые не поддаются контролю со стороны фирмы.

Планы маркетинга могут подразделяться по характеру поставлен­ных целей, но чаще всего разрабатываются оперативные (ежегод­ные) планы маркетинга и планы маркетинга по новому продукту.

Основная задача плана маркетинга по новому продукту - полу­чить соответствующие инвестиции для разработки и выведения его на рынок. Оперативный (ежегодный) план маркетинга разрабаты­вается для тех продуктов, которые уже присутствуют на рынке.

План маркетинга может быть следующим.

I. Введение. С него начинается разработка плана. Во введении из­лагаются все необходимые предпосылки, послужившие исходным пунктом для проведения маркетинга. Но обычно окончательный текст введения пишется в самом конце вместе с резюме.

П. Ситуационный анализ. Он содержит значительный объем ин­формации по окружающей среде, в которой функционирует фир­ма. Всю эту среду можно представить в виде четырех типов сред: ситуационной среды, нейтрального окружения, конкурентной среды и среды самой фирмы. Ситуационный анализ представляет по сути дела «внутреннюю ревизию» деятельности фирмы в ее взаимодействии с окружающей средой и проводится периодически (обычно 1-2 раза в год). Основ­ная задача его - оценивать состояние, в котором находится фирма, составлять прогноз того, что может ожидать фирму при существую­щем положении дел, и выявлять влияние различных факторов окру­жающей среды. Для этого необходимо ответить на множество воп­росов, число которых может превышать несколько сотен.

III. Целевой рынок. В нем дается описание клиентов (социальное положение, мотивации, которыми руководствуются при соверше­нии покупок, частота и объемы покупок), объясняются причины выбора целевого рынка, а также рассматривается порядок опреде­ления этого рынка, который обычно осуществляется в следующей последовательности:

анализ демографических факторов (возраст, доход, образование);

анализ географических факторов (местоположение, климати­ческие особенности);

анализ психографических факторов (процесс принятия реше­ния о покупке);

анализ стиля жизни (род деятельности клиентов, их интересы и мнения).

IV.Проблемы и возможности. В этом разделе на основе информа­ции, полученной в предыдущих разделах, приводится более под­робный перечень проблем и возможностей, присущих данной си­туации. При составлении этого раздела плана важно предвидеть потенциальные проблемы, которые реально могут возникнуть, и предусмотреть меры, которые следует предпринять для их реше­ния. Потенциальные проблемы могут возникнуть при формулиро­вании стратегии и тактики маркетинга, например, когда речь пойдет о противодействии со стороны конкурентов.


V. Цели и задачи маркетинга. Цели устанавливаются на чисто качественном уровне, например выведение продукта на рынок или установление лидерства на данном рынке. Задачи формулируются обычно на количественном уровне, например достижение объема продаж 10000 единиц продукта в течение года или обеспечение определенного дохода от инвестиций.

VI. Стратегия маркетинга. В этом разделе плана следует дать опи­сание того, что необходимо сделать для достижения поставленных целей, причем стратегия маркетинга может заключаться, напри­мер, в создании продукта, отличающегося от продуктов конку­рентов, либо в позиционировании продукта по отношению к дру­гим продуктам на рынке, либо в занятии определенной ниши рынка. Кроме того, в этом разделе должна предусматриваться реакция конкурентов, когда будет реализовываться выбранная фирмой стра­тегия маркетинга.

VII. Тактические действия маркетинга. В этом разделе плана не­обходимо представить каждое конкретное тактическое действие, необходимое для реализации стратегии маркетинга. Эти действия связаны со стратегическими переменными маркетинга - самим товаром, его ценой, распределением и продвижением на рынке.

VIII. Реализация и контроль. Здесь разделе плана приводится рас­чет безубыточности для оценки соотношений между доходами от про­даж товара, постоянными и переменными издержками. Здесь же следу­ет показывать ежемесячное движение наличных средств и рассчи­тывать начальные цены в месячном бюджете. В этом случае в про­цессе реализации плана будет легче контролировать расходование средств и знать, где необходимо их урезать или перераспределять.

IX. Резюме. Оно содержит сжатое изложение основных положе­ний плана и акцентирует внимание на тех достоинствах и преиму­ществах, которые может обеспечить фирме предлагаемый план для достижения поставленных ею целей.

В последний раздел плана можно включить дополнительные информационные материалы, представляющие определенный ин­терес при более детальном рассмотрении существа изложенных в плане проблем.

VI. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ

7. Стратегическое и оперативное планирование в маркетинге. Последовательность разработки планов маркетинга. Бюджет маркетинга

Планирование в маркетинге – это непрерывный циклический процесс, имеющий своей целью приведение потенциальных возможностей предприятия в соответствие с требованиями рынка.

Планирование маркетинговой деятельности на разных предприятиях осуществляется по-разному, в зависимости от поставленных целей и задач, от длительности планируемого периода, организации системы планирования и т.п. Диапазон содержания планов маркетинга достаточно широк: иногда они практически представляют собой решения отделов сбыта, а иногда включают определяющие стратегии бизнеса и разнообразные маркетинговые аспекты в деятельности предприятия.

Малые предприятия могут не иметь плана маркетинга как отдельного документа. Единственным плановым документом для них может быть бизнес-план, составленный для предприятия в целом или для отдельных направлений его развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах, формулируются стратегии маркетинга, даются прогнозные оценки объемов сбыта. Средние и крупные фирмы детально планируют свою маркетинговую деятельность, разрабатывают стратегические (долгосрочные) и тактические (оперативные) планы.

Стратегический план маркетинга , разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга (рис. 7.1).

Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение (рис. 7.2.).

Рис. 7.2. Процесс планирования в маркетинге

Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий планируемые величины доходов, затрат и прибыли (рис. 7.3). Величина дохода обосновывается прогнозируемым объемом продаж в стоимостном выражении. Затраты определяются как сумма всех видов издержек. Утвержденный бюджет является основой для обеспечения производства товаров и маркетинговой деятельности.

Рис. 7.3. Алгоритм составления маркетинговой программы

Проводить успешную стратегическую политику, обеспечивающую стабильное развитие предприятия и сведение к минимуму рисков возникновения кризисных ситуаций, позволяют специальные программы маркетинговой деятельности. Маркетинговая программа представляет собой разработанный на основе комплексных исследований рынка и собственных ресурсных возможностей план научно-технической и производственно-сбытовой деятельности предприятия на планируемый период времени, определяющий оптимальный вариант его развития. Процесс разработки маркетинговой программы не является тривиальной задачей, поэтому при его реализации необходимо применять методы системного анализа и, в частности метод структуризации (декомпозиции). На рис. 7.4. изображен укрупненный алгоритм работ по составлению маркетинговой программы.

Рис. 7.4. Разработка бюджета маркетинга

На первом этапе должен производиться полномасштабный анализ состояния (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) маркетинговой деятельности предприятия. Это так называемый ситуационный анализ, хотя здесь более уместен термин мониторинг маркетинга, поскольку подобный анализ, завершающийся выводами и принятием управленческих решений, должен выполняться систематически. Данный этап включает изучение положения предприятия на конкретных сегментах рынка в сравнении с основными конкурентами. Здесь устанавливается миссия предприятия, а затем последовательно производится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка (размер сегмента, объём продаж, динамика потребности, покупательная способность и др.), производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный анализ текущего состояния предприятия, оцениваются все виды издержек, включая издержки маркетинга, рассчитываются критерии доходности и прибыльности каждого сегмента.

Второй этап разработки плана маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также ресурсных возможностей предприятия.

На третьем этапе формулируются основные цели предпринимательской деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель.

Для реализации поставленных целей на четвёртом этапе выбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, представляющие собой магистральные направления действий руководства предприятия в конкретных условиях развивающегося рынка. С точки зрения дальнейшего существования предприятия следует выбрать одну из эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста или стратегию сокращения деятельности. Далее для детализации глобальных направлений маркетинговой стратегии целесообразно воспользоваться маркетинговыми моделями, в частности матрицей БКГ и моделью Портера.

Пятый этап конкретизирует стратегические направления действий предприятия путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя.

На шестом этапе производится проверка достаточности ресурсов для выполнения программы. Если ресурсов недостаточно, то пересматриваются цели и задачи, корректируются стратегии и планируемые мероприятия.

На седьмом этапе осуществляется оформление маркетинговой программы (плана маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и утверждение документа.

Выполнение маркетинговой программы включает организацию и руководство ходом работ, контроль, учёт и анализ их выполнения, а также корректировку запланированных целей, стратегий и мероприятий программы. Фаза реализации продолжается до начала действия новой маркетинговой программы. Таким образом, соблюдаются основные принципы планирования: целевая направленность, непрерывность и перманентность плана, скользящий метод его составления, наличие оптимистического, пессимистического и усреднённого вариантов.

Структурно содержание плана маркетинга состоит из следующих разделов:
а) основные итоги деятельности за предыдущий период;
б) анализ и прогноз развития экономики и целевого рынка;
в) выдвигаемые цели преимущественно в количественном выражении с выделением главной цели;
г) стратегии поведения предприятия на рыночных сегментах;
д) мероприятия товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения.

Кроме того, в план должны быть включены планы маркетинговых исследований и совершенствования информационного обеспечения маркетинга, потребности в необходимых ресурсах (денежных, людских и материальных), оценка ожидаемой эффективности предпринимаемых маркетинговых усилий. План маркетинга может быть дифференцирован по уровням управления, по периодам планирования, по рынкам, по продуктам, по производственным подразделениям.

Маркетинговый план является основой деятельности компании в области обеспечения прибыльности ее работы. Поэтому невозможно планировать маркетинговую деятельность компании изолированно от планирования других функций деловой активности. Следователь но, процесс планирования маркетинга должен быть частью плановой системы компании в целом.

Можно выделить три главные задачи плана компании в целом:

  • 1. Анализ состояния, в котором находится компания в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций).
  • 2. Определение главных целей и задач развития компании сточки зрения используемого капитала, окупаемости капитальных вложений и т. п.
  • 3. Определение стратегии мобилизации ресурсов компании для достижения главных целей и задач развития.

Маркетинговое планирование - это сложный процесс, который включает следующие этапы:

1. Постановка корпоративных целей и задач. Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности. Цели деятельности компании устанавливается ее руководством, и поэтому обычно находятся вне компетенции маркетолога. Но он должен четко осознавать, в чем состоят задачи фирмы, а конечный план маркетинга должен им соответствовать. Цели выражаются обычно в связи с условиями финансирования и определяют будущий облик компании. Как правило, они сопряжены с такими показателями, как объем продаж, прибыль до налогообложения, доход на собственный капитал и т.д.

Обобщенные цели развития компании обычно формулируются в финансовых терминах (объем товарооборота, прибыль, окупаемость капитальных вложений) и говорят о том, что из себя должна представлять компания, например, через пять лет. Однако далеко не вес цели удается сформулировать количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать высокий престиж фирмы и т.п.

При выработке исходных целей необходимо учесть интересы заинтересованных лиц и организаций. Имеются в виду акционеры (рост прибылей и дивидендов), сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворенность работой), правительственные учреждения (политика цен, защита окружающей среды), местные органы управления (интересы жителей данного региона), организации, защищающие интересы потребителей.

Исходные цели пропускаются через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда (по рынкам) и внутренние возможности компании (проведение внутренней ревизии). При проведении внутренней ревизии осуществляется анализ всех сторон деятельности компании за предшествующий период времени. Собрав и проанализировав информацию, выявляют ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынках сбыта продукции (услуг). Желательным является проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон деятельности данной компании и важнейших ее конкурентов.

Далее анализируются и выбираются стратегии достижение целей, которые в подразделениях компании переводятся в планы отдельных видов деятельности, среди которых находится и маркетинг. Эти планы согласовываются друг с другом, и на их основе может разрабатываться единый стратегический план компании. Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально.

2. Исходя из целей и стратегий развития компании, осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга.

Проведение внешнего маркетингового исследования необходимо, поскольку компания существует в маркетинговой внешней среде, первым этапом плана должно быть изучение этих условий (информация о конкурентах, отрасли, странах/областях сбыта товаров, а также потребителях). Исследование выполняется собственно на рынках, а затем собранная информация анализируется в контексте маркетинга товаров. Кроме информации о маркетинговой среде необходимо получить данные о внешних деловых и экономических условиях, которые оказывают значительное воздействие и деятельность фирмы (темпы инфляции, валютные курсы и т.д.). Также необходимо учитывать политические, экологические, социальные и культурны факторы, которые могут повлиять на деятельность фирмы.

Более детально этот анализ внешней среды маркетинга можно охарактеризовать следующим образом:

  • · Деловая и экономическая внешняя среда: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
  • · Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, физическое распределение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связь с общественностью); состояние отрасли.
  • · Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

Выполнение внутреннего исследования маркетинга . Важной является информация о деятельности фирмы в прошлом периоде (данные о продажах, заказах, прибыли). В ходе внутреннего маркетингового исследования подробно изучается маркетинг компании - ее товары/услуги, цены, продвижение (включая рекламу, связи с общественностью и стимулирование сбыта) и распределение, а также организацию маркетинга компании, пред- и послепродажный сервис, системы маркетинговых исследований, текущие стратегии и задачи маркетинга, системы планирования и контроля. Кроме этого, детальный анализ маркетинговой деятельности предполагает изучение: объема продаж; рыночной доли; прибыли; маркетинговых процедур; организации маркетинга; контроля маркетинговой деятельности; анализа всех элементов комплекса маркетинга.

В рамках внутреннего исследования маркетинга необходимо про вести анализ системы маркетинга : цели маркетинга; стратегии маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию "стоимость - эффективность".

3. Анализ SWOT означает рассмотрение соотношения "сильных и слабых сторон" и "возможностей и угроз", предоставляемых рынком.

Слабые и сильные стороны связаны с компанией и ее продукцией, возможности и угрозы - с внешними факторами, которые находятся вне сферы влияния фирмы. Этот анализ поможет использовать свои сильные стороны, преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.

Сильными сторонами фирмы могут быть:

  • · для крупной компании -- широкая известность на рынке; доступность качественных ресурсов;
  • · для небольшой фирмы - повышенная гибкость;
  • · хорошая внутренняя организация службы сбыта;
  • · хорошая внешняя организация сбыта;
  • · хорошая распределительная сеть;
  • · хорошая, охватывающая весь внутренний рынок, сбытовая сеть;
  • · репутация поставщика высококачественной продукции.

Слабые стороны :

  • · для небольшой фирмы - наличие крупных, хорошо известных на рынке конкурентов;
  • · недостаточно высокий уровень внутренней организации продаж товаров;
  • · недостаточная или не отвечающая требованиям организации внешнего сбыта;
  • · необходимость замены менеджера, но продажам;
  • · невозможность набора квалифицированных сотрудников;
  • · репутация поставщика низкокачественной продукции;
  • · распределительная сеть компании отсутствует или неудовлетворительна;
  • · отсутствие или низкий уровень развития сервисной сети;
  • · единственный производственный центр, который размещен в регионе с дорогостоящей рабочей силой;
  • · поставки занимают слитком много времени или их cpoки срываются;
  • · компании - соперницы имеют более развитые дистрибыоторские сети;
  • · защищенная сбытовая сеть конкурентов распространяется и на заграничные филиалы;
  • · продукция конкурирующей фирмы, в отличие от товаров компании, соответствует отраслевым стандартам.

Возможности:

  • · *фирма перешла под контроль компании, которая является крупным потенциальным покупателем ее продукции;
  • · слияние компаний позволяет воспользоваться экономией, обусловленной ростом масштабов производства;
  • · текущие инвестиции помогают компании получить конкурентные преимущества;
  • · курс национальной валюты снизился, что привело к повышению ценовой привлекательности продукции компании на внутреннем (в сравнении с продукцией иностранных конкурентов и внешних рынках).

Угрозы:

  • · ситуация, когда основной покупатель продукции компании взял под контроль одну из конкурирующих фирм - поставщиков;
  • · иностранные конкуренты приняли решение об организации производства в вашей стране;
  • · высокие процентные ставки по кредитам в банке.
  • 4. Предположения. План сам по себе должен основываться на ясном и понятном ряде предположений относительно внешних экономических, технологических, конкурентных факторов. Поэтому следующим шагом в разработке плана маркетинга является формулирование предположений относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на деятельность компании, являясь в то же время неподконтрольными ей. Предположения (прогнозы) выдвигаются относительно темпов инфляции, валютных курсов или темпов роста рынков, а также влияния ценовой конкуренции на уровень цен в отрасли. Если план может быть осуществлен вне зависимости от сделанного предположения, то, следовательно, в нем нет необходимости и его лучше из плана исключить. Примерами предположений могут служить: перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей; конкуренция в области ценообразования и т.д.
  • 5. Постановка маркетинговых задач и оценка ожидаемых результатов . Этот этап - фундаментальная цель плана, определение того, что вы стремитесь достигнуть.

Маркетинговые цели, по сути дела касаются только двух аспектов - продуктов и рынков: какие продукты и на каких рынках вы хотите продать?

Отсюда вытекает четыре варианта постановки маркетинговых целей:

  • · существующие продукты для существующих рынков;
  • · новые продукты для существующих рынков;
  • · существующие продукты для новых рынков;
  • · новые продукты для новых рынков.

Для того чтобы можно было определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Задачи могут быть выражены в терминах поступления заказов, объема продаж, прибыли и т.д.

  • 6. Разработка стратегий маркетинга и планов действий. Страте гии маркетинга - это методы, которые планируется использовать для достижения поставленных целей. Они соотносятся с элементами маркетинга (товар, цена, продвижение). Достижение каждой цели предполагает разработку стратегий для каждого из этих элементов. После того как стратегия маркетинга разработана, необходимо подготовить план действий.
  • 7. Определение программ. Определить программу - значит установить кто, что, когда, где и как делает. Разрабатываются программы для персонала, рекламы и стимулирования сбыта. Кроме того, возможно создание программ ценообразования, распределения, развития товаров и услуг.
  • 8. Составление бюджета. Установление цели, стратегии и разработанные планы действий должны оправдывать затраты на них. Если расходы на осуществление стратегий и выполнение планов превышают прогнозируемую прибыль компании от увеличения объема продаж, то они лишены всякого смысла. Необходимо оценить затраты на осуществление стратегий и планов действий и составить финансовую смету. Бюджетом определяются средства, необходимые для воплощения плана в жизнь, затраты и финансовый риск.
  • 9. Письменное изложение плана. Пройдя все предыдущие этапы, можно приступить к составлению письменного плана. В нем должна содержаться только основная информация, которую необходимо до нести до адресатов (сотрудники и руководство). План должен быть четким и кратким, все лишние или несущественные детали исключаются.
  • 10. Коммуникации относительно плана. Если должным образом не донести содержание плана до тех, кто должен его выполнять, план обречен на неудачу. Убедитесь, что план всем понятен. Ситуация, когда план понят неправильно, гораздо хуже, чем полное отсутствие плана, поскольку он либо потерпит фиаско, либо будет осуществлен не так, как надо.
  • 11. Система контр оля. Необходимо постоянно отслеживать выполнение плана и контролировать степень его эффективности, а в случае отклонений - предпринимать корректирующие воздействия. Осуществление системы регулирования должно быть простым; поправка на возможные отклонения от нормы должна быть сделана до того, как они начнут происходить.
  • 12. Пересмотр плана и внесение корректив. Внешние условия и рыночные ситуации постоянно изменяются, поэтому план необходимо регулярно пересматривать. При значительном отклонении, возможно, придется внести изменения в цели, изменить стратегии или пересмотреть программы и бюджет. Все планы маркетинга должны обязательно пересматриваться, по крайней мере, раз в год.

Маркетинговые планы иногда представляются руководству в два этапа: в начале - как стратегический план и позже - как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы).

Завершая рассмотрение процедур разработки маркетингового плана, отметим, что в разных компаниях конкретный набор этих процедур является различным. Общей является системная логика принятия плановых решении.

Процесс планирования призван:

  • · улучшить использование ресурсов компании для установления маркетинговых возможностей;
  • · укрепить командный дух и единство компании;
  • · оказать помощь в достижении корпоративных задач.

Рисунок 1- Алгоритм маркетингового планирования

рынок стратегический планирование маркетинг

При планировании маркетинга, как и при планировании в целом. могут быть использованы три подхода: планирование "сверху вниз", планирование "снизу вверх" и планирование по принципу "цели вниз- план вверх".

В первом случае высшее руководство организации устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство, исходя из возможностей организации, определяет цели ее деятельности, планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации. В большинстве случаев используется третий подход, когда разработке плана маркетинга предшествует разработка плана деятельности организации в целом.

Маркетинговый план является основой деятельности компании в области обеспечения прибыльности ее работы. Поэтому планировать маркетинговую деятельность компании следует изолированно от планирования других функций деловой активности. При этом акцент делается на том, что план маркетинга является только одним из разделов плана компании. Можно выделить три основные задачи плана компании в целом:

  • 1. Анализ состояния, в котором находится компания в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития компании).
  • 2. Определение основных целей и задач развития компании с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т.п.
  • 3. Определение стратегии мобилизации ресурсов компании для достижения основных целей и задач развития.

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе, например через пять лет. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время как компании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют получение прибыли в течение нескольких месяцев. Примеры целей развития компаний: увеличение объема товарооборота, ускорение окупаемости капитальных вложений. Обычно цели стараются выразить количественно, о чем говорят формулировки вышеприведенных целей. Однако далеко не все из" них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п. Иногда в качестве главной и единственной цели деятельности компании рассматривается максимизация прибыли. Такой подход следует считать упрощенным и с теоретической, и с практической точки зрения. Компания стремится добиться скорее удовлетворительного, нежели максимального, объема прибыли. Часто это значение прибыли выступает как ограничительная цель. Однако максимизация прибыли в качестве оценочного критерия при рассмотрении альтернатив используется как первое препятствие в поиске лучших решений. На последующей стадии анализа должны учитываться и другие ограничения. При выработке исходных целей необходимо учитывать интересы заинтересованных лиц и организаций. Имеются в виду:

акционеры (рост прибылей и дивидендов)

сотрудники (гарантия занятости, оплата труда, удовлетворение работой)

правительственные учреждения (политика цен, защита окружающей среды)

местные органы управления (интересы жителей данного региона)

организации, защищающие интересы потребителей, и т.д. Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда (по рынкам), внутренние возможности компании (проведение внутренней ревизии). При анализе окружающей среды выявляются новые возможности, которые могут возникнуть в деятельности на определенном рынке. При проведении внутренней ревизии анализируются сильные и слабые стороны деятельности компании за предшествующий период. Анализ должен дать ответы на вопросы, подобные следующему: "Способна ли компания реализовать поставленные цели на основе имеющихся ресурсов в условиях конкретной окружающей среды?". Собрав и проанализировав информацию, характеризующую различные аспекты деятельности компании, выявляют ее сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынках сбыта продукции (услуг). Желательно проведение сравнительного анализа сильных и слабых сторон деятельности компании и важнейших ее конкурентов. Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей, которые в подразделениях компании переводятся в планы отдельных видов деятельности, среди которых находится и маркетинг. Эти планы согласовываются друг с другом, и на их основе может разрабатываться единый стратегический план компании. Как правило, на первый год планирования эти планы прорабатываются более детально. Рассмотрим подробнее разработку плана маркетинга. Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

Анализ внешней среды маркетинга:

Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.

  • 2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связь с общественностью); состояние отрасли.
  • 3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

Детальный анализ маркетинговой деятельности : объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

Анализ системы маркетинга : цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию "стоимость_ эффективность ".

Следующий шаг в разработке плана маркетинга - формулирование предположений относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Примеры таких предположений:

перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;

конкуренция в области ценообразования приведет к падению цеп па 10%;

главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт.

Когда па следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях.

Следующий этап в планировании маркетинга является ключевым для всего маркетингового процесса -- это постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов -- продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и па каких рынках?

Цели в области ценообразования, доведения продукта до потребителя, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня и не должны смешиваться с маркетинговыми целями. Они являются частью маркетинговой стратегии, направленной на достижение целей маркетинга.

Отсюда вытекают четыре варианта постановки маркетинговых целей:

существующие продукты для существующих рынков;

новые продукты для существующих рынков;

существующие продукты для новых рынков;

новые продукты для новых рынков.

Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такие термины, как "максимизировать", "минимизировать", "проникнуть", "увеличить", представляют ценность, если они имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом Х, на рынок У и захватить 10% его доли в течение одного года. Поскольку такая цель сформулирована количественно, легко проверить уровень ее достижения. Однако существует мнение, что маркетинг не подчиняется причинно-следственным закономерностям. Руководство одной химической компании потеряло свою былую уверенность в том, что можно количественно определенные цели достичь, используя четко определенное количество рекламы. В этой и других компаниях попытки определить диапазон и показатели маркетинговых программ, приводящих к достижению определенных целей, в настоящее время носят прагматический характер и не основаны па стремлении выразить все количественно. Часто в маркетинговом плане проводятся оценки вероятностей достижения каждой цели и обсуждаются угрозы, этому препятствующие.

Однако другие компании в свои маркетинговые планы включают многочисленные цели, вытекающие из ограниченного количества жизненно необходимых целей.

Стержнем целей маркетинговой деятельности должна быть специфика продукции или потребность в ней. Ее по возможности г следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели -- категория непостоянная.

Например, одна из фирм, выпускающая приборы, реализует вышеизложенное положение при планировании своей деятельности следующим образом. Она ориентируется не па производство точных приборов, а на решение количественно оцениваемых проблем, что определяет содержание конкретных маркетинговых целей.

Другая фирма, которая выпускает насосы, продает не насосы, а конечный результат их использования.

Маркетинговые стратегии являются способами и средствами достижения маркетинговых целей и охватывают четыре главных элемента комплекса маркетинга: продукт, цену, продвижение продукта и доведение продукта до потребителя. Например, стратегии в области продукта следующие:

разработка новых продуктов, расширение номенклатуры существующих, снятие с производства устаревших продуктов.

Примеры стратегии в области ценообразования:

установление цены па продукт в соответствии с его позицией на рынке;

проведение разной цеповой политики па разных рынках;

выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта могут быть названы стратегии, характеризующие связь с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

уровень послепродажного обслуживания потребителей;

мероприятия по снижению затрат на доставку продукта;

продажа оптом или мелкими партиями.

Необходимо интегрировать стратегии, разработанные для отдельных элементов комплекса маркетинга. Например, если целью является обеспечение 10%-й доли рынка во Франции, то можно принять стратегию, включающую:

в области продукта -- переупаковку продуктов специально для рынка Франции, уделяя при этом внимание языку, весу, форме и т.п.

в области цепы -- цепа должна быть на 10% ниже цены конкурентов, и компания должна быть готова в случае возникновения войны цен (до стабилизации положения па рынке) к снижению цепы ниже уровня прибыльности;

в области продвижения продукта -- обучение торговых агентов относительно сильных сторон продукта, цеповой политики, доставки потребителям, обслуживания и т.п.;

планирование контактов торговых агентов с заранее выбранными потенциальными фирмами-потребителями;

в области доставки продукта потребителю -- установление сроков налаживания контактов с агентами во Франции, создании баз хранения продукта во Франции и его транспортировку.

После завершения этих критических этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя та кие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов. Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале -- как стратегический план и позже -- как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет первоначально сконцентрировать внимание па выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации. .

Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы:

продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

исследования и разработка новых продуктов;

план сбыта -- повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);

план цен, включая изменение цен в будущем;

план маркетинговых исследований;

план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Такой план может разрабатываться в продуктовом, региональном разрезах, может быть ориентирован на отдельные группы потребителей.

На стадии разработки детальных планов действий и программ необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждого из четырех элементов комплекса маркетинга.

Разговор фактически идет о разработке планов действий для каждого подразделения компании, направленных па достижение поставленных целей с помощью выбранных стратегий. В них должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ. Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения. Эти детальные планы и программы направлены на реализацию специфических подцелей, разработанных в рамках общих стратегий.

Например, подцель для элемента комплекса маркетинга -- доведение продукта до потребителя -- может заключаться в обеспечении поставок продукции потребителю в пределах 48 часов после получения заявки. Стратегия по достижению данной подцели будет направлена на обеспечение минимального количества продукции па каждом складе, а не в прямой поставке продукта.

Хотя детальные планы будут разработаны для каждого из четырех элементов комплекса маркетинга, акцепты в этих планах следует расставлять с учетом особенностей каждой компании. Компания, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Компания, ориентированная на отдельные рынки, спланирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, их поставки и цеповой политики на рынок Франции).

Компании, обслуживающие.только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие компании могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Финальной стадией маркетингового планирования является установление стандартов (критериев), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга (контроль результатов маркетинговой деятельности). Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей маркетинговой деятельности. Измерение прогресса может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели. На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цепу на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.

Часто необходимо вникать и в более подробные детали, особенно если обнаружены отклонения от плановых заданий. В этом случае находят причины этих отклонений и разрабатывают меры по к устранению.