Структура корпоративного управления. Корпоративные структуры Конституционные основания особенностей налогообложения корпоративных объединений со сложной структурой

Корпоративная культура - это набор поддерживаемых предприятием основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность действий управленческого звена, структурных единиц и отдельных сотрудников.

К структуре корпоративной культуры относятся: философия предприятия, ключевая цель или миссия компании, превалирующие ценности компании, стиль руководства, система мотивации сотрудников, а также система поощрения и штрафных санкций для коллектива. Часто бывает, что изменения, планируемые вышестоящим руководством компании, крайне сложно приживаются в коллективе. Это происходит из-за того, что новые принципы трудно вписать в уже существующую систему ценностей данного коллектива.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

Представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

Ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

Модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

Стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

Действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения «начальник-подчиненный» и «подчиненный-начальник»);

Нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т.д.);

Пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

Принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т.д.);

Символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.) .

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Корпоративная культура включает в себя следующую структуру:

1. Интеллектуальная концепция предприятия, включая ее миссию, ценности, цели существования.

2. Организационная структура и система субординации.

3. Система управления предприятием.

4. Механизмы контроля.

5. Символы предприятия, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).

6. Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

7. Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач предприятия и ее отдельных сотрудников.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

1. Культура власти.

Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации. Культура власти характерна для авторитарных организаций.

2. Культура ролей.

Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.

3. Культура задач.

Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

4. Культура индивидуальностей.

Данный тип формируется на предприятиях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга .

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:

1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность .

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие предприятию символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр.

Но имеется и внутренний уровень - неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов предприятия, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководство предприятия прямо к необходимости заниматься вопросами культуры .

Итак, корпоративная культура - сложный организационный феномен, определяющий существование предприятия и показатели эффективности ее функционирования. Корпоративная культура предприятия может быть описана рядом количественных и качественных характеристик.

Более того, корпоративная культура предприятия является сложной системой, включающей в себя ряд разнородных элементов, среди которых можно выделить:

Объекты материального мира;

Объекты социального мира;

Социальные взаимоотношения;

Характеристики объектов материального мира;

Характеристики объектов социального мира;

Характеристики социальных взаимоотношений.

Помимо сложной структуры, при описании корпоративной культуры, нельзя не упомянуть о неоднородности ее как системы. Корпоративная культура несет в себе три связанные между собой подсистемы:

Идеологическая основа организации (идеология);

Управленческая культура организации (управление);

Социальная культура организации (социум).

Эти системы соотносятся друг с другом как равнозначные и взаимовлияющие друг на друга (рисунок 1).

Рисунок 1. Подсистемы корпоративной культуры предприятия

Три указанные подсистемы по существу представляют собой звенья единого управленческого процесса, где система управления - это субъект управления (включая его характеристики), социум - это объект управления, а идеология - фундаментальные основы взаимоотношений и взаимодействий субъекта и объекта управления. Таким образом, исключение любого звена цепи ведет к распаду процесса. Соответственно подсистемы являются равными по своей важности.

Взаимовлияние подсистем управленческой культуры можно проследить, используя термины социобиогенетической концепции предприятия. Предположим, что подсистема управленческой культуры заражена «вирусом» (эффективность ее функционирования снижается). В первую очередь, это проявляется в изменениях идеологии предприятия, что незамедлительно влияет на социум (на социальную культуру предприятия). При этом нельзя сказать, что характер влияния на социум будет опосредованным. Влияние от «зараженной» управленческой культуры происходит непосредственно, но влияние через идеологической сектор будут гораздо глубиннее и обширнее, так влекут за собой не только внешние, но и структурные перестройки социальной культуры предприятия. «Зараженная идеология» будет абсолютно непосредственно изменять и влиять на управленческую и социальную культуру. Более того, изначально неэффектная идеология окажет определяющее влияние на становление и формирование управленческой и социальной культуры.

Субъективная корпоративная культура отличается ведущей ролью управленческого сектора, основанного на характеристиках субъекта управления (рисунок 2).

Рисунок 2. Субъективная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны такого распределения сил в корпоративной культуре:

1. Определен центральный элемент системы, который является ее ядром;

2. Для изменения системы корпоративной культуры необходимо изменить только один ее элемент, все остальное может избежать даже коррекции.

Отрицательные стороны:

1. Субъективность построения системы корпоративной культуры;

2. Большое количество случайных факторов, влияющих на ядро системы;

3. Зависимость системы от одного элемента.

Демократическая корпоративная культура отличается ведущей ролью социального сектора, основанного на характеристиках объекта управления (рисунок 3).

Рисунок 3. Демократическая корпоративная культура предприятия

Положительные стороны данной корпоративной культуры:

1. Корпоративная культура может сочетать в себе различные субъективные направления;

2. Коллективное начало в корпоративной культуре, дающий синергетический эффект приращения энергии для организации в целом.

Отрицательные стороны:

1. Разнонаправленность идеологической основы корпоративной культуры;

2. Трудность изменения;

3. Трудности управления системой.

Фундаментальная корпоративная культура отличается ведущей ролью идеологического сектора, формирование которого осуществляется целенаправленно, независимо от существования организации, с ориентацией на объективные требования и субъективные запросы к ее функционированию (рисунок 4).

Рисунок 4. Фундаментальная корпоративная культура предприятия

Положительные стороны:

1. Лежащая в основе объективная идеология делает существование организации, все ее макро и микро процессы прогнозируемыми и управляемыми;

2. Объективный набор элементов идеологической подсистемы представляет возможным выдвигать объективные требования к управленческому и социальному секторам;

3. Единство критериев оценки существования организации и эффективности ее функционирования;

4. Устойчивость организационной культуры к воздействию внешних факторов.

Отрицательные стороны:

1. Сложность при проведении процессов изменения корпоративной культуры;

2. Снижение гибкости по отношению к внешней среде.

Таким образом, очевидно, что организация с целенаправленными разработками идеологического сектора, образует более устойчивую корпоративную культуру, чем субъективная и демократическая управленческая культура.

Корпоративная культура имеет значение для коллектива по следующим причинам:

1. Особенностью корпоративной культуры является закрепленное в сознании сотрудников чувство безопасности от принадлежности к компании или ее системе ценностей. Она представляет собой свод правил и норм поведения, характерных для данного предприятия.

2. Когда сотрудник разделяет общую культуру компании, ее приоритеты и ценности, у него возрастает личная ответственность за результат. Если каждый член рабочего коллектива работает с таким настроем, следовательно, улучшается общая картина производительности предприятия. Новички быстрее вникают в рабочий процесс и адекватнее воспринимают мероприятия, происходящие в коллективе.

3. Наличие общих целей и ценностей в команде помогает психологически настроиться на достижение результата сообща.

4. Корпоративная культура стимулирует развитие имиджа предприятия в целом.

5. Сотрудник идентифицирует себя с компанией, гордится тем, что является ее частью.

7. Корпоративная культура существует в компании постоянно - от ее основания до закрытия. Даже если на предприятии не предусмотрен отдел, регулирующий ее деятельность. Однако грамотное управление корпоративной культурой способно значительно улучшить все показатели успешности предприятия.

Нужно учитывать, что на предприятии помимо доминирующей корпоративной культуры, ценности и нормы которой принимаются и разделяются большинством сотрудников, могут существовать и субкультуры (культуры различных структурных подразделений, неформальных группировок).

К слову, наличие на предприятии субкультур - хороший знак: это свидетельствует о том, что сотрудников удерживают вместе не только служебные задания, но и личная заинтересованность. Главное, чтобы существующие субкультуры не конфликтовали друг с другом и не вступали в диссонанс с общей корпоративной культурой предприятия.

Таким образом, на современном предприятии огромную роль играет корпоративная культура. Корпоративная культура определяет представление сотрудников о предприятии, является важным источником стабильности и преемственности. Корпоративная культура - это совокупность ценностей, норм, мнений, которые отражаются в поступках сотрудников на всех уровнях предприятия и образуют неписаный кодекс поведения. Корпоративная культура дает людям возможность отождествлять себя с предприятием, воспитывает чувство приверженности, ответственности за все происходящее, осознание важности коммуникаций, создает основу для стабильности, экономит средства предприятия и увеличивает капитализацию.

Среди множества сложных экономических систем наибольшее распространение в России получили интегрированные корпорации, ориентированные на финансово-промышленную деятельность. Они обусловлены спецификой инфраструктуры бизнеса базовых отраслей, характерными чертами которых является ресурсоем-кость и энергоемкость производства, и значительной потребностью в финансовых ресурсах. В базовых отраслях экономики им принадлежит решающая роль в формировании основных макроэкономических показателей.

Как правило, в литературе различают три группы бизнес-объединений подобного рода.

К первой группе относятся финансовые холдинги . В данном случае в состав холдинга входят предприятия (субхолдинги) из различных отраслей; в некоторых из них могут существовать отдельные, вертикально интегрированные «цепочки», которые, в свою очередь, представляют собой последовательность производства и реализации готового продукта.

Вторая группа - отраслевые холдинги . Холдинг состоит из предприятий одной отрасли и/или в него входят компании, образующие вертикально интегрированную систему.

К третьей группе относятся смешанные холдинги . В них входят предприятия (субхолдинги) из разных отраслей, не образующие единой вертикально интегрированной «цепочки».

Точно так же принципиальные различия есть и в способах оценки эффективности деятельности холдинга. Финансово приоритетным (наряду с себестоимостью инфраструктуры) показателем является капитализация предприятий (или субхолдингов), для отраслевого уровня - производственные и финансовые показатели предприятий. Наконец, основу управленческих ресурсов финансового холдинга составляют специалисты в области венчурных инвестиций, отраслевого холдинга - топ-менеджеры соответствующей отрасли.

Рассмотрим базовые процессы при интеграции.

Слияние и поглощение. Изменение капитализации, достигнутое в результате сделок по слиянию/поглощению, зависит от качества проработки сделок. В то же время количество сделок для каждого отраслевого холдинга в отдельности обычно невелико. Кроме того, сделки для отраслевых холдингов проводятся нерегулярно. Следовательно, специалисты по проведению сделок по слиянию требуются для каждого отраслевого холдинга от случая к случаю. В то же время они являются достаточно дорогим ресурсом. Поэтому наиболее эффективным способом оптимизации этого вида деятельности в рамках смешанного холдинга служит выделение специалистов по слиянию и поглощению в отдельную сервисную компанию, которая предоставляет свои услуги в организации подобных сделок отраслевым холдингам.

Разработка стратегии. Общепринято, что капитализация отраслевого холдинга зависит от качества стратегии. Разработка стратегии (так же, как слияния и поглощения) отраслевых холдингов проводится нерегулярно, а специалисты по разработкам стратегии также являются дорогим ресурсом. Таким образом, специалисты по разработке стратегии должны быть выделены в отдельную сервисную компанию точно так же, как специалисты по слиянию и поглощению.

Привлечение внешних финансовых ресурсов. Потенциал каждого из отраслевых холдингов по привлечению внешних финансовых ресурсов в отдельности меньше потенциала всех отраслевых холдингов. Поэтому создание функции привлечения финансовых ресурсов для каждого отраслевого холдинга в отдельности, как правило, экономически нецелесообразно. Кроме того, потенциальные инвесторы требуют от холдинга создания структуры управления, которая обеспечивала бы достаточную прозрачность и качество принимаемых решений. Следовательно, наиболее эффективным путем оптимизации данного направления является делегирование полномочий по привлечению внешних ресурсов на уровень финансового холдинга, который выступает по отношению к отраслевым холдингам в виде венчурного фонда.

В качестве типичного примера такой структуры рассмотрим корпорацию в виде смешанного холдинга, которая имеет структуру, представленную на рис. 2.21.

Рис. 2.21. Потенциальная структура смешанного холдинга

Причем каждая из структурных единиц имеет свои, четко определенные функции и играет свою роль в процессе управления смешанным холдингом.

Верхний уровень схемы представляют акционеры холдинга. В зависимости от практики, сложившейся в компании, акционеры могут непосредственно участвовать в управлении, устраниться от управления, по мере диверсификации бизнеса делегируя полномочия по управлению менеджерам.

Оптимальной формой участия акционеров в рамках управленческого контура является определение стратегических целей.

На совете директоров решаются уже более конкретные стратегические задачи: вхождение в новый бизнес, диверсификация бизнеса, сделки по слиянию и поглощению, контроль достижения стратегических целей, поставленных акционерами. Последнее время распространенной практикой стало привлечение внешних, так называемых независимых, членов совета директоров, что дает возможность получить объективную оценку, а следовательно, более эффективное развитие.

Исполнительную власть в смешанном холдинге осуществляет президент. Он организует всю работу, в том числе финансовые и контролирующие процессы.

Правление финансового холдинга осуществляет разработку стратегии финансового холдинга и контроль выполнения стратегических планов, разрабатывает предложения по финансированию инвестиционных предложений отраслевых холдингов и выполняет контроль над их реализацией.

Правление отраслевого холдинга. Здесь осуществляется разработка стратегии холдинга, инвестиционных предложений и контролируется их выполнение. Организуется оперативное взаимодействие предприятий холдинга.

Подразделения по управлению активами и контролю над бизнесом. Их роль в системе корпоративного управления состоит в оказании услуг по разработке стратегии и принятию инвестиционных решений, повышающих эффективность деятельности, помощи в вопросах слияний и поглощений, оказании услуг акционерам по финансовому контролю и аудиту деятельности отдельных элементов структуры.

Основным инструментом управления в корпорации является контроль над финансовыми потоками. Именно он является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективности производственной деятельности в различных отраслях и в конечном итоге способствовать росту капитализации.

Создание работоспособной корпоративной структуры представляет собой сложный процесс, состоящий из последовательности действий, таких как:

Тщательный анализ сильных и слабых сторон предприятий потенциальных участников объединения;

Разработка стратегии развития объединения;

Выбор наиболее приемлемой модели интеграции, соответствующей стратегии объединения;

Определение справедливого долевого участия сторон;

Формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;

Разработка принципов и механизмов управления объединением.

Сохранение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия даже в условиях объединения должно быть главной целью. Задача руководства - активно и профессионально содействовать процессу создания интегрированной структуры и в полной мере реализовать новые возможности, обезопасить предприятие от вероятных угроз, возникающих вследствие объединения предприятий. Эффективное создание структуры возможно лишь при четком позиционировании стратегии развития, ориентированной на ключевые факторы процесса управления такой интегрированной структурой, как корпорация. Среди множества стратегий может быть использована следующая.

Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях. Многочисленные исследования последних лет в области стратегического управления показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп ключевых факторов (рис. 2.22):

Внутренние компетенции;

Внешние компетенции;

Динамические способности.

Рис. 2.22. Взаимосвязь факторов конкуренции

Слабая динамика процессов развития стратегических направлений (например, низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) является одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий.

Под внутренними и внешними компетенциями понимают факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это факторы, создание которых требует значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести:

НИОКР (ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

Наличие эффективно работающих бизнес-процессов по управлению проектами, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала;

Наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам;

Наличие квалифицированного персонала, который отсутствует на рынке и на подготовку которго требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления - особенно важны для корпораций);

Способности обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Ключевыми факторами успеха, т. е. факторами, которые безусловно отражаются на конкурентной позиции предприятия и его благополучии в будущем, являются:

Наличие собственной или стратегически связанной, лидирующей на рынке научной школы;

Наличие специальных производственных активов (специальных технологий), требуемых для производства спецпродукции;

Глубокое знание рынка, понимание меняющихся потребностей конечных потребителей продукции;

Способность быстро и гибко реагировать на масштабные изменения спроса, сохраняя устойчивость;

Способность финансировать предприятие, проводить поиск и привлечение капитала различных форм собственности;

Обеспечение режима сохранения корпоративной и государственной тайны.

Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой механизм, ориентированный на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

Создание корпоративных структур несет в себе достаточно серьезные угрозы. Как известно, за последнее десятилетие наиболее успешные международные корпорации перестроили свой бизнес в соответствии с принципами высокоэффективных организаций (High Performed Organization - в США и Европе, кей цу - в Японии), которые на практике доказали свои преимущества перед традиционными структурами.

Главными принципами таких систем являются:

Ориентация производственных подразделений на потребителей;

Оптимальное делегирование полномочий и ответственности по уровням управления;

Модернизация управленческих структур путем сокращения центральных офисов;

Реинжениринг бизнес-процессов на основе широкого применения информационных технологий;

Наличие совершенно определенных критериев оценки эффективности.

Опыт показывает, что корпоративные структуры, жестко управляемые из центра, как правило, значительно проигрывают распределенным системам в динамических способностях . Создание именно таких структур может привести к утрате конкурентоспособности вследствие неверной постановки целей, нерационального распределения функций и полномочий, ресурсов управления информации и др.

Практика показывает, что достаточно часто полномочия сосредоточены в центре, а ответственность за результаты деятельности не несет никто, в редких случаях - работники среднего звена, которые в действительности не имели возможности принимать ответственные решения. Распределенные структуры, в которых полномочия и ответственность делегируются на уровень исполнителей, непо-средственно осуществляющих операции, а бизнес-процессы оптимизированы, позволяют создать гибкие и динамичные бизнес-системы, способные обеспечить лидерство в условиях крайней неопределенности и жесткой конкуренции.

Обязательным условием эффективного управления является формирование определенных, измеримых и достижимых задач. Показатели цели должны быть сбалансированы с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Именно конфликт целей является одной из основных причин низкой эффективности управления в структурах с государственной собственностью.

Полноценная корпорация должна иметь четкие и измеримые стратегические, финансовые и операционные цели, которые могут быть использованы в процессе управления как критерии оценки эффективности управления.

В современных условиях можно выделить три области деятельности, без сильных позиций в которых предприятие не имеет шансов на успех в конкурентной борьбе, а следовательно, на выживание в долгосрочной перспективе:

Лидерство в маркетинге;

Лидерство в инновациях;

Эффективное производство (низкие издержки и высокое качество).

Анализ корпоративных структур крупнейших диверсифицированных компаний, приведенный в работе, дает возможность исследовать функциональные аспекты структуры и выделить принципы основных элементов структуры в жизни корпорации. К этим функциям корпоративного центра и механизму его функционирования принято относить следующие комплексы:

Формирование корпоративного бизнес-портфеля;

Повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;

Управление стоимостью и источниками финансирования;

Формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т. д.).

Некоторые функции выполняются одинаково для различных видов корпоративных структур (такие как финансирование и управление отношениями с внешней средой). Однако деятельность по формированию бизнес-портфеля и повышению его отдачи может принимать произвольные формы в рамках различных моделей организации корпоративного центра (табл. 2.5, 2.6).

Таблица 2.5 Функции корпоративной структуры по формированию бизнес-портфеля

Таблица 2.6 Модели корпоративного центра

Так, например, корпоративный центр, работающий по моделе стратегического архитектора, выполняет две основные функции: формирует общую концепцию развития бизнес-единиц; осуществляет мониторинг бизнеса. Головной центр, играющий роль стратегического контролера, сосредоточивает усилия на функциональном анализе стратегий бизнес-единиц и интегрирует общие для всех подразделений услуги. Модель стратегического контролера направляет усилия на обоснование функциональных задач, лежащих в основе стратегии бизнес-единиц.

В качестве определяющего критерия при выявлении эффективной структуры корпоративного центра выступает потенциал получения дополнительной стоимости, который обеспечивается либо через формирование эффективного портфеля активов компании, либо путем использования повышенных факторов его эффективности (табл. 2.7).

Таблица 2.7 Методы увеличения дополнительной стоимости компании

(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)

Современный бизнес стремится к корпоративным объединениям. Для этого имеются, как показано выше, серьезные экономические основания.

Корпоративные структуры – это объединения либо договорная взаимосвязь нескольких самостоятельных организаций.

Корпоративные структуры преследуют не только экономические, но и социальные цели. Хотя следует отметить, что социальные цели, в конечном итоге также приводят к положительным экономическим результатам. По мнению ряда исследователей международного бизнеса и менеджмента корпоративные структуры изменили лицо современного общества.

Так, Питер Кестенбаум в книге «Душа бизнеса» пишет: «Сегодня корпорации имеют для общества столь же большое значение, какое некогда имела церковь. В связи с этим на компанию ложится основная тяжесть моральной ответственности».

Экономические цели корпораций рассмотрены выше. Сейчас же исследуем социальную роль корпоративных структур, и прежде всего их миссию и задачи.

Миссия корпораций:

1. Связь человека с обществом. Через корпорацию реализуется причастность личности к социуму. Раньше это делали семья, община, церковь.

2. Реализация идеи общественного консенсуса. Согласование интересов групп и отдельных личностей осуществляется под влиянием корпораций.

3. Психологическое восприятие перемен. Высокая динамика современного мира угнетающе действует на человека. Корпорации же помогают ему адаптироваться к постоянным изменениям. С одной стороны, сама корпорация производит впечатление относительной стабильности. С другой стороны, изменения внутри корпорации воспринимаются как норма, и способствуют привыканию к постоянным новациям.

Социальные задачи корпораций:

1. Связь личных и коллективных интересов. Через профессиональную деятельность в корпорации человек приобщается к ценностям группы и общества. Ряд своих личных проблем он также решает через производственный коллектив.

2. Создание возможностей самореализации личности. Сотрудник может постоянно расти в профессиональном и служебном плане. Тем самым он развивается, изменяет свой социальный статус, добивается общественного признания.

3. Реализация культурной политики. Корпорации заинтересованы в общем культурном росте региона. Они занимаются проблемами свободного времени своих сотрудников и их семей. Корпорации создают и реализуют программы организации досуга, проведение выходных и отпусков, оздоровительного отдыха.

4. Реализация ответственности за локальную среду. Корпорации в большей мере, чем отдельные организации, связаны с социумом. Они заботятся о морально-психологической обстановке в зоне своей деятельности и интересов. Корпорации тратят значительные усилия и ресурсы на сохранение природной среды обитания человека.

На основании рассмотрения экономических целей и социальных задач корпораций можно сравнить их с организациями. Сопоставление организаций и корпораций по ряду показателей представлено в табл. 1.

Таблица 1.

Сопоставление организаций корпораций

Таким образом, персонал связан с корпорацией многочисленными узами, как экономическими, так и социально-психологическими.

Так, Эдгар Морине сформулировал мысль, ставшую афоризмом: «Корпорация делает людей, а люди делаю корпорацию».

Со второй половины XX века корпорации стали главным местом самореализации людей.

Корпоративные структуры нередко объединяют достаточно большие человеческие сообщества. Вспомним немецкого ученого Фрица Шумахера, который в 1973 году издал книгу «Красота малого». В ней автор доказывает преимущества малых организаций перед большими. Так прав ли был Шумахер?

Современная интеграция бизнеса в корпоративные структуры не противоречит теории Шумахера. Корпорации создаются из относительно небольших фирм, которые сохраняют свою самостоятельность. Более того, в корпорациях не происходит обезличивание сотрудников. Наоборот, корпорации ставят личность во главу угла своей деятельности.

Иными словами, группа (команда), личность и отдельная относительно самостоятельная фирма составляют основу современных корпоративных бизнес-структур.

Возникнув в середине и получив бурное развитие во второй половине прошлого века, международные корпорации в начале нынешнего столетия сформировали свою особую специфику. Можно выделить три основных особенности современных корпораций:

1. Неэкономические ценности;

2. Децентрализация власти;

3. Творчество как норма в работе.

Современные международные корпорации внесли в бизнес ряд инноваций . Основные из них три.

1. Современная организация труда. Отличительными чертами такой организации трудовой деятельности стали:

– новейшие технологии;

– передовой опыт бизнеса и управления;

– инновационная деятельность;

– командная организация труда.

2. Современные методы работы с персоналом. В их число входят:

– поддержка самостоятельности и творчества;

– поощрение профессионального роста, в том числе заочного обучения и различных курсов;

– использование современных приемов стимулирования-мотивации;

– заботы о сочетании корпоративных и личных интересов.

3. Работа с общественностью. Среди форм такой работы можно выделить:

– проявление заботы о потребителях в постоянном улучшении своей продукции и снижении ее стоимости;

– PR-технологии, направленные на повышение репутации корпорации, формирование положительного имиджа ее топ-менеджеров, создание бренда компании;

Фирмы, объединившись в корпоративные структуры, существенно повышают свои экономические возможности. Потенциал корпораций заключается в следующем:

1. Возможность мобилизации ресурсов всех фирм корпорации на главных направлениях с целью достижения значительного успеха;

2. Раскрытие творчества и самостоятельности сотрудников через экономические и психологические методы мотивации персонала.

С потенциалом тесно связаны преимущества корпораций. Основные из них можно свести к следующему:

1. Согласование стратегий развития. Это позволяет активно использовать сильные стороны друг друга, маневрировать ресурсами, уменьшать риски;

2. Взаимозаказы. Они дают возможность иметь постоянных заказчиков, устойчивое производство, надежный сбыт;

3. Корпоративный дух персонала. Он заключается в гордости за свою компанию, патриотизме к ней, единстве профессиональных интересов сотрудников.

Формы корпораций в современном международном бизнесе весьма разнообразны. Рассмотрим основные из них.

Многонациональная компания (МНК) – это объединение фирм, расположенных в разных странах, но имеющее общих руководителей и собственников.

Международный стратегический альянс (МСА ) – долговременное соглашение между фирмами разных стран о сотрудничестве при сохранении их полной самостоятельности.

Совместное предприятие (СП) – фирма, созданная путем объединения капиталов из двух и более стран.

Холдинг (холдинговая компания – ХК) – это сообщество нескольких фирм, в том числе разнородных, но имеющих общих собственников (хозяев).

Финансово-промышленная группа (ФПГ) – это объединение нескольких фирм, включая производственные и финансовые, имеющих общих руководителей и собственников.

Кроме корпоративных объединений имеются иные формы интеграции в международном бизнесе.

Сопроизводство – изготовление частей изделия различными фирмами.

Контракт – деловое соглашение между фирмами.

Лицензионный договор – передача использования авторского права, патента, товарного знака от одной фирмы к другой.

Франчайзинг – передача лицензии на определенную деятельность от одной фирмы к другой с предоставлением дополнительной поддержки – технологической, маркетинговой, менеджерской или иной.

Наиболее распространенными формами современных корпоративных объединений являются МНК, ФПГ, Холдинги и МСА.

Важным современным макроэкономическим явлением, происходящим под влиянием глобализации различных сфер жизни и деятельности человечества, стало формирование и развитие интегрированных корпоративных структур (ИКС). Целью создания ИКС является:

• повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности, минимизация производственных и трансакционных издержек;
• рост капитализации общества за счет объединения активов нескольких организаций;
• создание оптимальных технологических и кооперационных связей, свобода маневра ресурсами;
• повышение экспортного потенциала и возможностей проникновения на международный рынок и закрепления на нем;
• ускорение научно-технических разработок и их внедрения в производство (инновации);
• повышение инвестиционной привлекательности в связи с ростом финансовой устойчивости, привлечение инвестиций.

Таким образом, экономической предпосылкой ИКС является стремление повысить конкурентоспособность участников (вошедших в ИКС единиц) путем объединения их активов (материальных, нематериальных и финансовых). Преимущества и недостатки ИКС представлены в табл. 7.14.

Преимущества создания ИКС способствуют повышению ее экономической стабильности, что, в свою очередь, является основой развития национальной экономики, а следовательно, обеспечивает рост благосостояния всех граждан.

Таблица 7.14

Преимущества и недостатки ИКС

Преимущества	Недостатки
Усиление позиций отечественных производителей на мировом рынке	Возможность злоупотребления и бюрократизации контрольно-управленческими функциями
Повышение инновационной активности компаний	Снижение гибкости управления и реакции на изменения внешней среды
Концентрация капитала, которая повышает предсказуемость экономических процессов	Возможны конфликты при распределении ресурсов между подразделениями ИКС
Сокращение числа объектов управления, что упрощает бюджетное и финансовое регулирование рыночной экономики	Возможность поддержания нерентабельных хозяйствующих единиц ИКС за счет рентабельных
Экономическое укрепление корпораций снижает нагрузку на государство в плане поддержки социально ориентированных производств
Возможность привлечения крупных кредитов в связи с повышением инвестиционной привлекательности ИКС
Снижение суммарной потребности в оборотных средствах и трансакционных издержек
Большие возможности в диверсификации деятельности и, как следствие, снижение финансовых рисков

Интегрированные корпоративные структуры формируются, как правило, на трех уровнях корпоративной иерархии (рис. 7.7).

• 1. Корпоративный центр сосредотачивает функции управления корпоративным капиталом, распределения ресурсов, формирования рыночного портфеля, формирования корпоративной стратегии, кадровой и технической политики.
• 2. Управляющие компании функционируют в отдельных сегментах рынка, управляют бизнес-процессами, производством и распределением ресурсов внутри управляющей компании.
• 3. Производственные и сервисные компании осуществляют деятельность по производству товаров и услуг.

Возможное распределение функций между головной компанией и дочерними предприятиями ИКС представлено в табл. 7.15.

Распределение функций между головной компанией и дочерними предприятиями ИКС

Таблица 7.15

Общие функции	Головная компания	Дочернее предприятие
Производство	Разработка стратегических планов производства. Формирование планов материально-технического снабжения (МТС). Контроль выполнения планов производства и МТС	Оперативное планирование и управление производством. Выполнение планов производства по количеству и качеству
Реализация продукции (услуг)	Стратегический маркетинг. Ведение договоров с заказчиками. Обеспечение поставок продукции заказчикам. Разработка ценовой политики. Выработка и реализация конкурентной стратегии	Маркетинг по отдельным товарным позициям. Заключение локальных договоров. Реализация мелких партий продукции и услуг
Управление персоналом	Разработка и осуществление принципов корпоративной культуры. Создание системы мотивации и стимулирования труда. Подбор и назначение руководителей высшего звена	Обеспечение принципов корпоративной культуры на своем уровне. Реализация механизма мотивации и стимулирования труда. Назначение руководителей среднего и низшего звена
Управление финансами	Формирование и контроль бюджета ИКС. Разработка и контроль реализации финансовых планов. Разработка и контроль реализации инвестиционных программ. Операции на фондовом рынке. Кредиты и займы	Формирование и контроль бюджета предприятия. Разработка и контроль финансового плана предприятия

Различают вертикально и горизонтально интегрированные корпоративные структуры.

Вертикально интегрированные корпоративные структуры объединяют в себе компании, входящие в единую, последовательную технологическую цепочку. Например, добыча руды, выплавка чугуна и стали, производство проката, металлообработка, производство автомобилей, вагонов и т.п. По своему характеру это прежде всего межотраслевая интеграция по производству определенной продукции. Целью такой интеграции являются в первую очередь обеспечение бесперебойной и гарантированной поставки сырья, материалов, комплектующих изделий, энергоносителей по ценам, контролируемым корпорацией и обеспечение контроля за всеми звеньями технологической цепочки производства продукции и услуг.

Рис.

Горизонтально интегрированные корпоративные структуры объединяют однородные по виду производимой продукции (услуг) предприятия.

Целью такой интеграции является стремление участников объединения увеличить долю занимаемого ими рынка. В результате корпорация получит возможность определять:

• ценовую политику производимых товаров и услуг;
• стандарты качества выпускаемой продукции (услуг);
• условия поставок сырья, материалов, комплектующих и энергоносителей;
• требования к сбытовым и дилерским структурам.

С организационно-правовой стороны ИКС имеет определенную организационно-хозяйственную форму - промышленная группа, финансовая группа, финансово-промышленная группа и т.д.

В зависимости от способа слияния и принятой системы соглашений между объединяемыми единицами ИКС различаются организационно-правовой формой - картель, синдикат, холдинг, концерн, конгломерат, суперкорпорация, производственно-технологический комплекс, действующий в одном регионе или на всей территории страны, транснациональная или международная корпорация.

В настоящее время поиск рациональных производственных и управленческих структур корпоративного управления приводит к появлению и развитию организационных форм, основанных на комбинациях малого, среднего и крупного бизнеса. При этом следует учитывать, что организация предпринимательской деятельности должна отвечать трем основным требованиям:

• 1) эффективности сточки зрения основ политики предпринимательства;
• 2) постоянного обновления;
• 3) обеспечения достаточной чувствительности к изменению внутренних и внешних факторов.

Холдинги. Одной из наиболее распространенных организационноправовых форм ИКС является холдинг. Мировая практика показывает, что холдинговая структура жизнеспособна, эффективна, чувствительна к изменениям внешней среды.

Холдинг-компания (англ, holding - владеющий) - акционерная компания, использующая свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления контроля над ними (Русский экономический словарь).

Обычно холдинг состоит из основного общества (материнской головной компании), дочерних и внучатых фирм. Дочерним по отношению к основному обществу признается общество, в котором основное общество обладает более 50% акций. При этом дочернее общество имеет статус самостоятельного юридического лица и по организационного правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. В ряде случаев дочернее общество являются держателями акций подчиненных им - внучатых обществ.

Основными преимуществами холдингов являются:

• гибкое реагирование на колебания конъюнктуры;
• возможность создания замкнутых технологических цепочек;
• экономия затрат на маркетинговых, торговых и прочих услугах;
• использование преимуществ диверсификации производства;
• единая налоговая и финансово-кредитная политика;
• возможность маневра финансовыми и инвестиционными ресурсами;
• возможность оптимизации бизнес-процессов;
• возможность внедрения прогрессивных методов менеджмента.

Холдинговые компании могут создаваться путем:

• 1) учреждения новых акционерных обществ (АО);
• 2) преобразования крупных организаций с выделением из их состава отдельных подразделений в качестве юридически самостоятельных (дочерних) АО;
• 3) объединения пакетов акций юридически самостоятельных организаций. Создание холдинговой компании, путем передачи ей части акций объединяемых компаний в обмен на акции холдинга, означает делегирование полномочий на управление от объединяемых компаний специально выделяемым для этого организационным структурам.

В процессе деятельности холдинга можно увеличить его капитал путем слияний и поглощений.

В зависимости от структуры контрольного пакета акций различают три типа холдингов: портфельный, инвестиционный и портфельно-инвестиционный.

Портфельный холдинг не осуществляет какие-либо мероприятий по управлению портфелем ценных бумаг входящих в холдинг АО. Инвестиционный холдинг, напротив, может осуществлять инвестиционную деятельность, в том числе продавать и покупать любые ценные бумаги, в том числе акции.

По характеру деятельности холдинговые компании могут подразделяться на чистые холдинги - компании, занимающиеся исключительно контрольно-управленческой деятельностью (рис. 7.8), и смешанные холдинги, в ведении которых, помимо функций контроля и управления, находятся также вопросы ведения предпринимательской деятельности (рис. 7.9). В смешанных холдингах, как правило, участвуют банки, страховые и инвестиционные фонды.

Рис.

Рис.

Государственные и муниципальные органы привлекаться к участию в холдинге, как правило, для решения проблем отдельных регионов или отраслей в следующих целях:

• поддержки развития перспективных отраслей.
• структурной перестройки экономики региона.
• «спасения» отдельных убыточных, но социально значимых предприятий путем перераспределения прибыли внутри холдинга в пользу нерентабельных производств. Такая мера может носить временный характер. В данном случае предусматривается разработка и реализация бизнес-плана, цель которого - вывод нерентабельного предприятия из застойного состояния путем повышения его экономической эффективности.

Принципиальная схема такого холдинга представлена на рис. 7.10.

Рис. 7.10.

Реструктуризация корпораций. Во внешней среде деятельности современных корпораций постоянно происходят изменения. Факторы внешней среды компании приведены в табл. 7.16. Под воздействием внешних факторов, в целях повышения конкурентоспособности, менеджмент компаний вынужден искать эффективные экономические и организационные механизмы управления, среди которых можно выделить реорганизацию, реструктуризацию и реформирование компании.

Реорганизация - переустройство юридического лица (юридических лиц) без ликвидации дел и имущества с последующей регистрацией нового юридического лица.

Реструктуризация - комплексное изменение методов функционирования компании.

Реформирование - изменение принципов действия предприятия, направленное на его реструктуризацию.

Таблица 7.16

Факторы внешней среды компании

Факторы
Политические	Политическое устройство государства. Степень государственного влияния на хозяйственную деятельность. Политическая стабильность
Экономические	Рыночная конъюнктура. Поставщики. Потребители. Платежеспособность населения. Капитал
Правовые	Законодательство своей страны. Законодательство других стран
Социальные	Уровень жизни населения. Уровень образования. Здоровье. Традиции, культура. Демографическая ситуация
Технические	Уровень научных исследований. Состояние техники и технологии. Развитость инфраструктуры. Уровень развития и внедрения информационных технологий
Природные	Обеспеченность природными ресурсами. Климат. Экология

Реорганизация акционерного общества может быть осуществлена путем преобразования, слияния, присоединения, разделения, выделения, ликвидации.

Преобразование - акционерное общество преобразуется в общество с ограниченной ответственностью или в производственный кооператив. Все права и обязанности реорганизованного общества переходят к новому юридическому лицу. Преобразование осуществляется на основе юридических документов.

Слияние - возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или нескольких обществ, которые прекращают свою деятельность. Осуществляется по договору между обществами в соответствии с передаточным актом.

Присоединение (поглощение) - прекращение деятельности одного или нескольких обществ с передачей всех прав и обязанностей другому обществу. Присоединение осуществляется по договору о присоединении между присоединяемым обществом и обществом, к которому осуществляется присоединение, и в соответствии с передаточным актом.

Разделение - прекращение существования самостоятельного общества с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемым обществам. Разделение осуществляется в соответствии с разделительным балансом.

Выделение - создание дополнительного одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества, при этом последнее не прекращает своей деятельности. Разделение происходит в соответствии с разделительным балансом.

Ликвидация - крайняя мера, прекращение деятельности акционерного общества без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам. Ликвидация считается завершенной после внесения об этом записи в Единый государственный реестр юридических лиц.

Возможные направления реорганизации деятельности компаний представлены в табл. 7.17.

Таблица 7.17

Возможные направления реорганизации деятельности компаний

Направления реорганизации
Переориентация бизнеса	Перенос акцента в деятельности компании на сферы бизнеса, дающие наибольшую прибыль
Переориентация целей менеджмента в соответствии со стратегией компании	Изменение организационно-функциональной структуры управления компании в соответствии с целями и задачами компании
Организация совместной деятельности	Стремление добиться синергетического эффекта от совместной деятельности
Увеличение объемов производства	Цель - резкое увеличение объемов получаемой прибыли за счет роста и завоевания новых рынков и обеспечения для этого НИОКР и рекламных акций
Адаптация к требованиям рынка капиталов	Стремление повысить стоимость ценных бумаг корпорации, повышение капитализации путем поглощения другой компании

Принципиальная схема реструктуризации компаний показана на рис. 7.11.

Корпоративная собственность и ценные бумаги. Собственность корпорации - это основа ее экономической состоятельности, а эффективность управления собственностью является ключевым фактором успешной работы компании на рынке. В компетентном менеджменте собственностью корпорации заинтересованы ее акционеры, государственные и муниципальные органы управления. В состав имущества корпорации входят:

• земля с ее природными ресурсами;
• уставный капитал, состоящий из акций определенной номинальной стоимости;
• имущество (здания, сооружения, подвижной состав, машины и оборудование);
• ценные бумаги;
• финансы (включая прибыль);
• интеллектуальная собственность (новые технологии, изобретения, патенты, информацию и др.).

Рис. 7.11.

Уставный капитал образуется из средств, полученных корпорацией от ее участников, и его размер, согласно Закону об акционерных обществах, должен быть равен не менее 100 минимальным размерам оплаты труда (МРОТ) для закрытых (ЗАО) и не менее 1000 МРОТ для открытых акционерных обществ (ОАО). Уставный капитал - это максимальное количество акций (обыкновенных и привилегированных), которое может выпустить компания. Изменить количество уставных акций можно, только изменив уставный капитал.

Уставный капитал:

• 1) позволяет выделить долю каждого акционера в общей стоимости имущества корпорации. Это осуществляется посредством дробления всего капитала на части (акции), каждая из которых обладает номинальной ценой. Положение каждого акционера в корпорации определяется числом принадлежащих ему акций;
• 2) гарантирует исполнение обязательств корпорации перед кредиторами, так как уставный капитал - это тот минимум средств, который гарантируется компанией. Для обеспечения гарантированной функции уставного капитала существуют следующие правила: разграничение средств уставного капитала и текущих расходов, ограничение на покупку компанией собственных акций, ограничение на выплату дивидендов из средств уставного капитала;
• 3) обеспечивает материальную основу для производственной деятельности.

Ценной бумагой считается документ, оформляющий определенное правоотношение 1 . Ценная бумага имеет юридические, технические и экономические признаки. К последним относятся доходность, ликвидность, надежность и оборачиваемость.

Виды ценных бумаг законодательно определены ст. 143 ГК РФ. Среди них государственная облигация, облигация, вексель, чек, депозитарный и сберегательный сертификат, банковская сберегательная книжка и акция. Классификация ценных бумаг приведена в табл. 7.18.

Таблица 7.18

Классификация ценных бумаг

Классификационный признак
по субъекту права	по характеру операций	по характеру отношений
На предъявителя - гарантируют право владельца без подтверждения его имени	Фондовые - в первую очередь это акции и облигации, имеющие хождение на фондовом рынке	Долговые - имеют твердо фиксированную процентную ставку и обязательство возврата капитальной суммы долга к определенной дате (основной вид - облигации)
Именные - требуют подтверждения имени владельца и записи в книге регистрации ценных бумаг	Коммерческие - обслуживают процесс товарооборота и имущественные сделки (чеки, векселя, закладные, залоговые свидетельства и др.)	Долевые - подтверждают вложение определенной доли их владельца в капитал эмитента (основной вид - акции)

1 Получает распространение и бездокументальное, т.е. безбумажное оформление правоотношений.

Основными видами ценных бумаг российских корпораций являются акции и облигации.

Акция - ценная бумага, удостоверяющая право ее владельца на долю в собственности акционерного общества, на получение дивидендов от его деятельности и на участие в управлении этим обществом. Характеристика акций приведена в табл. 7.19.

Таблица 7.19

Характеристика акций

Признаки, отличающие акции от других ценных бумаг

Виды цен акций

Самая массовая ценная бумага. Ликвидная ценная бумага. Имеет обязательные реквизиты. В наибольшей степени, по сравнению с другими ценными бумагами, способствует перетеканию капитала из отрасли в отрасль. Самая доступная ценная бумага. Неделимая ценная бумага

Номинальная цена указывается на самой бумаге. Далее в процессе деятельности компании значения не имеет, а свидетельствует только о величине долевого капитала. Эмиссионная цена - по этой цене акция продается (размещается) на первичном рынке (эмитируется); эта цена обычно отличается от номинальной и учитывает реальную конъюнктуру фондового рынка. Рыночная (курсовая) цена - по этой цене акции котируются (оцениваются) на вторичном рынке ценных бумаг. Балансовая (книжная) цена определяется на основе документов финансовой отчетности

Облигация - долговое обязательство, по которому заемщик гарантирует кредитору выплату определенной суммы по истечении определенного срока и выплату ежегодного дохода в виде фиксированного или плавающего процента. Корпоративные облигации характеризуются:

• долговыми отношениями владельца облигации и эмитента;
• определенной инвестиционной стоимостью;
• собственным курсом;
• ликвидностью, доходностью и надежностью.

Отличия и общие черты акций и облигаций приведены в табл. 7.20.

Общие и отличительные черты акций и облигаций

Общие черты

Отличия

Государственные органы регистрируют, контролируют и регулируют их обращение. Имеют курс и балансовую стоимость. Обращаются на биржевом и небиржевом рынках. Общая стоимость акций и облигаций не может превышать уставного капитала. Имеют так называемый эксдивидендный срок, в течение которого покупатель не имеет права получать по ним доход

Акции могут выпускать только акционерные общества, облигации - любые организации. Акционер может, а владелец облигации не может влиять на деятельность компании. Первыми погашаются обязательства перед владельцами облигаций. Облигация - срочная долговая, а акция - бессрочная долевая ценная бумага. Облигация более надежная ценная бумага, так как в отношении нее имеется оговоренный доход и срок ее погашения. Акции выпускаются при создании АО или при увеличении уставного капитала, облигации - при недостатке средств для расширенного воспроизводства основных средств. Колебания курсов облигаций ниже, чем у акций

Средства для создания и развития корпорации получают посредством выпуска и продажи акций, как правило, за наличные деньги. Эти акции в совокупности образуют акционерный капитал корпорации, в котором различают уставный капитал, выпущенный капитал и капитал в обращении.

Выпущенный капитал - реализованная часть уставного капитала или размещенные акции (эмиссия).

Капитал в обращении - это та часть выпущенных акций, которая остается в руках держателей акций. Если корпорация не выкупает свои акции, то число обращающихся акций равно числу выпущенных акций.

Ценные бумаги приобретаются инвесторами, среди которых можно выделить:

агрессивных, ориентирующихся на высокую доходность и рост вложений;

консервативных, предпочитающих безопасные вложения;

опытных, ожидающих доходность, рост и ликвидность своих вложений.

Инвесторами могут как физические, так и юридические лица, приобретающие ценные бумаги от своего имени и за свой счет.

Корпорации организуют эмиссию ценных бумаг для решения следующих проблем:

• 1) пополнения оборотных средств;
• 2) модернизации производства;
• 3) реформирования корпорации;
• 4) реализации социальных программ;
• 5) осуществления программ по защите окружающей среды.

Главной целью менеджмента собственности и ценных бумаг является формирование собственности корпорации, обеспечивающей увеличение ее капитализации и прибыльности.

Классическая корпоративная структура характеризуется четким разграничением собственности и управления, противопоставлением владельцев компании наемным работникам. В процессе развития совершенствовались формы ее организации. Это предприятие индустриального типа, со значительными основными фондами, большой численностью персонала, действующее в сфере производства материальной продукции (Shevron, British Petroleum).

Этатистская структура : главный собственник и организатор государство. Цель такой корпорации - не достижение максимальной эффективности производства, а реализация поставленных задач. Она существовала при тоталитарных режимах или создавалась для решения задач в масштабе национальной экономики.

Креативная структура : ее деятельность направлена на реализацию внутренних устремлений и идеалов создателей и может быть экономически нецелесообразна; создается одной или несколькими творческими личностями и действует в сфере производства интеллектуальноемкой продукции или услуг, связанных с информационными технологиями (Microsoft, Dell).

Цель корпорации

В общем виде целью создания и существования корпораций является благосостояние их владельцев. Это благосостояние можно сравнить с таким главным в экономической теории и трудно формализуемым показателем эффективности национальной экономики, как ЧЭБ (чистое экономическое благосостояние).

Стоимость корпорации (сводящаяся к рыночной стоимости акции) - одно из формализации благосостояния владельцев, но этот показатель вбирает в себя только факты предыстории компании. В современной динамичной среде эффект последействия (влияние прошлых событий на будущие) снижается, а главным становятся прогнозы и интуиция компетентных специалистов. Поэтому возрастает популярность такой концепции стратегического управления, как Balanced Scorecard - BSC (Сбалансированная система показателей - ССП), которая совмещает финансовые показатели (как отражение достигнутого) и нефинансовые, способствующие, по мнению менеджмента компании, достижению целей в будущем.

Стоимость корпорации является самым важным ее показателем по причине деперсонализации владельца и отделения собственников от управления. Как считает компания McKinsey & Company, составляющими процесса извлечения стоимости являются финансовые, стратегические и организационные аспекты.

Утверждается, что важнейшими для «стоимостного мышления» являются шесть компонентов:

1. формирование целевых установок и индикаторов,

2. управление бизнес-портфелем,

3. разработка организационной структуры,

4. определение факторов создания стоимости,

5. управление эффективностью функционирования бизнеса

6. управление работой персонала.

Добившись порядка в этих областях, компании смогут успешно организовать процесс управления, нацеленного на создание стоимости.

Рассматривая особенности организации финансов корпораций, следует иметь в виду, что это финансы:

1. хозяйственных товариществ и обществ – основной массы предприятий в РФ;

2. крупных объединений и союзов предприятий.